תפקידו של מנהל ישיר הוא לטפח צמיחה של עובדים ולאפשר את הצלחתם. כישלון בכך עלול להיות בעל השלכות שליליות מרחיקות לכת על הארגון כולו.

הנזק של מנהל שלא מאפשר לעובדיו לשגשג:

מנהל שחונק את שאיפות העובדים גורם נזק משמעותי לארגון כולו. ההשפעה המיידית ביותר היא על מורל העובדים והמעורבות שלהם במשימות.

כאשר עובדים בעלי הישגים גבוהים חשים שמאמציהם נתקלים בהתעלמות או אף נחסמים באופן פעיל, הם מאבדים מוטיבציה.

זה מוביל לירידה בפרודוקטיביות ולתחושת תסכול מוחשית שיכולה להתפשט בקרב כל הצוות.

עובדים עשויים להתחיל לעשות רק את המינימום ההכרחי, או גרוע מכך, הם עשויים לעזוב את החברה לחלוטין.

התנהגות זו מובילה לשיעורי תחלופה גבוהים של עובדים. בכך מאבד הארגון לא רק עובדים מוכשרים אלא גם ידע ארגוני יקר.

גיוס והכשרה של עובדים חדשים הם יקרים וגוזלי זמן. פרט לכך, צוות הנמצא בשינויים מתמידים לעולם לא יוכל להגיע למלוא הפוטנציאל שלו.

פעולותיו של מנהל כזה לדיכוי השגשוג של עובדיו, גם יוצרות מוניטין גרוע לחברה, מה שמקשה על משיכת כישרונות מובילים בעתיד.

עם הזמן, ניהול רעיל מסוג זה יכול לחנוק לחלוטין חדשנות וצמיחה, שכן רעיונות טובים ופרויקטים שאפתניים מצד העובדים, לא יקבלו הזדמנות לפרוח.

אם כן, איך יכולים מנהלי משאבי אנוש להתמודד עם המצב. ההתערבות של מנהל משאבי האנוש חייבת להיות תקיפה אך תומכת, כאשר המטרה העיקרית היא להגן על האינטרסים של הארגון.

להלן 5 צעדים שמנהל משאבי אנוש יכול לנקוט כדי להתמודד עם מנהל ישיר שלא מאפשר לעובדיו להצטיין ולהגיע להישגים שמעבר לציפיות:

1 איסוף נתונים ושמירה על סודיות:

הצעד הראשון הוא איסוף נתונים. זה יכול לכלול סקירת מדדי ביצועים עבור העובדים שעובדים בצוות של המנהל האמור, ניתוח משוב עובדים מסקרים, וביצוע ראיונות עזיבה. מנהלי משאבי אנוש חייבים להבטיח לעובדים שמירה על סודיות כדי לעודד משוב כנה.

2 עריכת פגישה מבוססת נתונים:

על מנהלי משאבי האנוש להיפגש עם המנהל, לא כדי להאשים, אלא כדי להציג את הנתונים.

השיחה צריכה להתמקד במדדים אובייקטיביים, לרבות ציוני מעורבות נמוכים של עובדים, שיעורי תחלופה גבוהים או חוסר השלמת פרויקטים, וההשפעה העסקית של מגמות אלו.

3 הטמעת אימון והדרכה:

לעיתים קרובות, מנהל שחוסם את צמיחת העובדים עושה זאת משום שהוא חש חוסר ביטחון או שהוא חסר כישורי ניהול מתאימים.

על מנהלי משאבי אנוש להציע הדרכה ממוקדת בנושא האצלת סמכויות, מתן משוב בונה והעצמת חברי הצוות. יש להציג זאת כהזדמנות לפיתוח מקצועי לשיפור יעילותם הניהולית.

4 יצירת תוכנית לשיפור ביצועים:

אם ההכשרה אינה מניבה תוצאות, הצעד הבא הוא תוכנית שיפור ביצועים. תוכנית זו תפרט שינויים התנהגותיים ספציפיים ומדידים הנדרשים מהמנהל וציר זמן ברור לשיפור.

יש ליצור את תוכנית שיפור הביצועים בשיתוף פעולה עם הממונה על המנהל כדי להבטיח אחריות והתאמה.

5 ניהול ההשלכות:

בסופו של דבר, אם המנהל אינו עומד בציפיות, על מנהלי משאבי האנוש להיות מוכנים לנקוט בפעולה החלטית.

זה יכול לכלול שינוי הגדרת תפקידו לתפקיד לא ניהולי, או במקרים החמורים ביותר, פיטורים.

למרות שזהו צעד קשה לביצוע, הוא חיוני כדי להמחיש שהארגון מעריך את עובדיו ולא יסבול ניהול שמעכב את ההצלחה של כל עובד ואת ההצלחה הקולקטיבית.

The post 5 צעדים להתמודדות עם מנהל שלא מאפשר לעובדיו להצטיין first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסירות של עובדים היא אמנם בעלת ערך, אבל שעות עבודה מוגזמות מובילות לעתים קרובות לשחיקה, לירידה ביצירתיות וכתוצאה מכך לירידה בחדשנות, ולירידה בביצועים.

למנהלי משאבי אנוש יש יכולת ואחריות, להעביר את הפוקוס ממספר שעות העבודה של העובדים לאפקטיביות שלהם.

קידום אסטרטגיות עבודה חכמות מאפשר למנהלי משאבי אנוש לטפח תרבות ארגונית של חדשנות ומצוינות בת קיימא בלי להאדיר עודף שעות עבודה.

אחת מאסטרטגיות המפתח שמאפשרות להשיג זאת היא יישום הסדרי עבודה גמישים.

כאשר לעובדים יש את האוטונומיה לבחור מתי ואיפה הם עובדים, סביר יותר שהם יבנו את יום העבודה שלהם סביב השעות הפרודוקטיביות שלהם.

בין אם באמצעות עבודה מהבית, שבועות עבודה מקוצרים או שעות גמישות, מתן שליטה לעובדים על זמנם מעודד מיקוד, רווחה ולקיחת אחריות. מרכיבים אלה הינם חיוניים ליצירת חדשנות ולעבודה איכותית.

כלי רב עוצמה נוסף הוא קידום שיטות עבודה ששמות דגש על שעות מסוימות שבהן לא ניתן להפריע לעובד, ובהן הוא מתמקד במשימות שהן תובעניות מבחינה קוגניטיבית.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לעודד זאת על ידי טיפוח תרבות ארגונית שמעריכה גבולות, לרבות צמצום פגישות מיותרות, קביעת חסימות פרקי זמן ללא הודעות דואר אלקטרוני או ווטסאפ ועוד.

עבודה ממוקדת כזאת מובילה לפרודוקטיביות איכותית יותר, פתרון בעיות טוב יותר וחשיבה יצירתית יותר.

כדי לעבור באמת למיקוד באיכות העבודה ולא במספר השעות, על מנהלי משאבי אנוש לתכנן  מחדש את אופן מדידת הביצועים.

הערכות ביצועים לתוצאות בלבד, מתמקדות בתוצאות ובהישגים, ולא במספר שעות עבודה.

כאשר עובדים מוערכים על פי ההשפעה והאפקטיביות של עבודתם ולא לפי כמות הזמן שהם יושבים ליד שולחנם, זה מניע בהירות ואחריות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לשתף פעולה עם מנהלים ישירים כדי להגדיר יעדים ברורים ומדידים הקשורים ליעדים עסקיים, תוך שהם מוודאים שהמצוינות זוכה להכרה ומתוגמלת על סמך תוצאות, ולא על בסיס מספר שעות העבודה.

יתר על כן, על מנהלי משאבי אנוש לוודא שהארגון מכשיר מנהלים לתת דוגמה אישית לעבודה חכמה.

כשמנהלים תומכים בפומבי בהצבת גבולות על זמן העבודה, לוקחים הפסקות משמעותיות ונותנים עדיפות לחשיבה אסטרטגית על פני פעילות ללא הפסקה, הם מאותתים לעובדים שהאיזון הינו מקובל ורצוי כאחד.

יצירת תרבות ארגונית של עבודה חכמה, כוללת גם שיחות קבועות של משוב הדדי, המאפשרות לעובדים להשמיע מה עוזר או מעכב את התפוקה שלהם.

זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש להתאים מדיניות, כלים או זרימות עבודה כדי לתמוך בשיפור מתמיד בלי להגביר את הלחץ על העובדים.

בשורה התחתונה, למנהל משאבי האנוש יש תפקיד מרכזי בהחלפת פרדיגמות ביצועים מיושנות בגישות חכמות ובריאות יותר.

עידוד גמישות, עבודה ממוקדת תוצאות והערכות ממוקדות תוצאות, מאפשרים לארגונים  להשיג חדשנות ומצוינות, בלי להסתמך על שעות ארוכות או על סטרס מתמשך.

על הארגונים להגיע להבנה שעליהם להפסיק להאדיר את השחיקה הנגרמת משעות עבודה רבות  ולהתחיל לעצב דרכים חכמות יותר להצטיינות.

The post איך להעביר את הפוקוס ממספר שעות העבודה לאפקטיביות וחדשנות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר הדרך לביצועים גבוהים רצופה בשחיקת העובדים והבאתם למצבי תשישות, היא הופכת לא יעילה.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד קריטי בעיצוב תרבות ארגונית של מצוינות שניתנת להשגה על פני זמן.

מצוינות שבמסגרתה העובדים יכולים לשגשג, להגיע לביצועים מצוינים ולצמוח, בלי לפגוע ברווחתם. השגת איזון זה דורשת אסטרטגיה מכוונת, ולא עבודה אינטנסיבית.

הבסיס למצוינות בת קיימא מתחיל בהנהלה מונעת ערכים. על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם המנהלים כדי להגדיר ולקדם ערכי ליבה המדגישים יושרה, איזון, אמפתיה ושיתוף פעולה. ולא להתמקד רק במהירות השגת יעדים או רווחיות.

כאשר ערכי החברה כוללים כיבוד הגבולות של זמן העובדים, צמיחה מקצועית של עובדים ורווחתם הנפשית, עקרונות אלו מנחים את קבלת ההחלטות בכל הרמות ונותנים את הטון לתרבות ארגונית בריאה יותר עם ביצועים גבוהים יותר.

אחד הכלים היעילים ביותר לתמיכה במצוינות ללא שעות עבודה מוגזמות הוא משוב מתמשך.

במקום להסתמך על סקירות שנתיות, יש לקיים שיחות קבועות בין עובדים למנהלים. שיחות אלה יוצרות הזדמנויות לטפל ביעדי ביצועים, להבהיר ציפיות ולהציע תמיכה.

משוב צריך להיות בונה וצופה פני עתיד. תפקידו הוא לעזור לעובדים להשתפר בלי להרגיש לחץ להיות מושלמים, או להלחיץ את עצמם יתר על המידה כדי להרשים.

מנוף נוסף למנהלי משאבי אנוש הוא פיתוח מקצועי, המאפשר לעובדים להגביר את כישוריהם בדרכים משמעותיות.

מתן גישה להכשרה, חונכות ופרויקטים מאתגרים, מעודד מצוינות באמצעות למידה, ולא על ידי מאמץ יתר.

חשוב לציין, כי הזדמנויות הפיתוח המקצועי צריכות להיות מותאמות אישית לכל עובד כחלק מהעבודה הרגילה. אין להוסיף על עומסי העבודה הגדולים ממילא.

על המנהלים הישירים להבין כיצד להניע את העובדים שלהם בלי להסתמך על תרבות ארגונית של תחושת דחיפות או האדרת מספר מוגזם של שעות עבודה.

יש ללמד את המנהלים הישירים איך להגדיר יעדים ברורים, לזהות הישגים מאוזנים ולנטר את רווחת העובדים.

זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לוודא שהעובדים והמנהלים יוצרים גירסה בריאה של מצוינות.

זאת ועוד, יצירת ערוצי תקשורת פתוחים מאפשרת לעובדים להביע חששות כאשר עומסי עבודה הופכים קשים מדי.

ניתן לעשות זאת באמצעות סקרי 'אצבע על הדופק', טפסי משוב או דיונים בצוות. כאשר מנהלי משאבי האנוש מגיבים לאותות אלו, העובדים מרגישים שרואים אותם, והארגון יכול להתאים את הציפיות לפני שהשחיקה מתחילה.

ולבסוף, תוכניות הכרה במאמצים ובהישגים צריכות להדגיש מצוינות שהיא אפקטיבית ובת השגה כאחד.

יש לחגוג שיתוף פעולה, יצירתיות ושיפור תהליכים, במקום לציין לטובה רק עבודה לתוך הלילה או הישגים של הרגע האחרון. זה עוזר לחזק את ההבנה שהאיכות חשובה יותר ממספר גדול של שעות עבודה.

בסיכומו של דבר, תפקידו של מנהל משאבי האנוש בהטמעת מצוינות בתרבות הארגונית אינו לדחוף את העובדים לעבוד יותר שעות.

מדובר ביצירת סביבת עבודה שבה העובדים רוצים לעשות את עבודתם בצורה הטובה ביותר, ומצד הארגון יש להם את התמיכה, הכלים והמרחב לעשות זאת בצורה טובה ובריאה.

The post איך לבנות תרבות ארגונית של מצוינות בלי להביא את העובדים לתשישות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שעות עבודה ארוכות, דדליינים בזה אחר זה, וציפייה לא מפורשת מהעובדים להיות תמיד זמינים ובפעילות, הובילו ארגונים רבים למסלול שבו שחיקת העובדים גובה עלות כבדה מההצלחה.

עם זאת, מנהלי משאבי אנוש יכולים לעצב מחדש את המשמעות של ביצועים גבוהים, על ידי מתן עדיפות לאפקטיביות על פני מאמץ לשם מאמץ, ותכנון מערכות שמתגמלות מצוינות.

אחד הצעדים הראשונים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט לשם כך, הוא להגדיר מחדש סטנדרטים של ביצועים.

במקום לתת עדיפות למספר שעות עבודה או לזמינות מתמדת של העובדים, על הארגונים לבצע הערכה של התוצאות, של כישורי פתרון בעיות ושל תרומות משותפות.

תפנית זו מעודדת את העובדים להתמקד בביצוע העבודה הטובה ביותר שלהם, ולאו דווקא להשקיע הכי הרבה שעות בעבודה.

כאשר עובדים מבינים שהם מוערכים על פי הערך שהם מספקים, ולאו דווקא על פי כמה זמן המנהל שלהם רואה שהם נמצאים במשרד או ליד המחשב, זה פותח את הדלת להרגלי עבודה בריאים יותר ולחדשנות רבה יותר.

הגדרת יעדים ריאליים ​​היא חלק חיוני נוסף בקידום מצוינות מאוזנת.

מדדי ביצועים לא מציאותיים ודדליינים עמוסים מדי של פרויקטים, גורמים ללחץ אצל העובדים ולפעמים כתוצאה מכך לביצועים פחות טובים.

על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם המנהלים הישירים כדי לוודא שהמטרות הן אמנם מאתגרות אבל ניתנות להשגה, עם גמישות מובנית, בהתבסס על היכולת של כל עובד ושינוי סדרי עדיפויות.

יתרה מכך, מנהלי משאבי אנוש צריכים להכיר באיכות על פני כמות ולתגמל עבור איכות.

משמעות הדבר היא לחגוג פתרונות יצירתיים, שיפורי תהליכים ושיתוף פעולה בין צוותים, במקום להאדיר עבודה עד שעות מאוחרות ולפעמים לתוך הלילה.

הכרה פומבית של עבודה שקולה, בעלת השפעה רבה על שיפור האיכות, מחזקת את התפיסה שהמצוינות מגיעה מביצוע חכם, ולא מהגעה לתשישות.

כדי להפוך את השינוי התרבותי הזה לבר קיימא, מנהלי משאבי אנוש חייבים להטמיע את נושא הרווחה הנפשית במדדי ביצועים ובנורמות במקום העבודה.

לדוגמה, שילוב של שיחות של אחד על אחד בסקירות ביצועים ומדידת שביעות רצון העובדים,  יכולים לגלות אותות מוקדמים של סיכונים הקשורים ללחץ.

יש להציע לעובדים גישה למשאבי רווחה נפשית, לקדם את השימוש בימי חופשה ולעודד הפסקות קבועות כחלק מתמיכה בביצועים איכותיים.

ולבסוף, על מנהלי משאבי אנוש להוות דוגמה אישית. כשמנהלי משאבי אנוש נותנים דוגמה אישית להרגלי עבודה מאוזנים, מכבדים גבולות ומקדמים עומסי עבודה מציאותיים, זה נותן את הטון בכל הארגון.

וכאשר גם המנהלים הבכירים מחזקים את הלך הרוח הזה, זה מאותת שאיזון לא רק מתקבל בהבנה אלא הוא אף רצוי.

הגדרה מחדש של ביצועים גבוהים אין משמעה הורדת הרף. מדובר בהעלאת הרף באופן שהופך את המצוינות לניתנת להשגה, משמעותית ומתמשכת.

קידום אפקטיביות, רווחת עובדים ועבודה חכמה, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לטפח תרבות ארגונית שבה העובדים משגשגים והשגת המצוינות היא כבר לא במחיר של שחיקה.

The post השגת מצוינות ללא שחיקה: איך להגדיר מחדש ביצועים גבוהים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל המחקר – והמציאות – מציירים תמונה שונה מאוד. התמכרות לעבודה (וורקוהוליזם) עשויה להיראות פרודוקטיבית על פני השטח, אבל לעתים קרובות היא מערערת את עצם המצוינות שהיא שואפת להשיג.

שעות נוספות אין משמען תוצאות טובות יותר:

עבודה במשך שעות ארוכות לא מתורגמת אוטומטית לתפוקה באיכות גבוהה.

למעשה, עייפות מעבודה מוגזמת מובילה לעיתים קרובות לחשיבה איטית יותר, ליותר טעויות ולקבלת החלטות לקויה.

ככל שעובדים עובדים זמן רב יותר, מעבר לגבולות הקוגניטיביים שלהם, כך הם מקריבים יותר בהירות, מיקוד וחדשנות, שהינם המרכיבים החיוניים למצוינות במקום העבודה.

יצירתיות נפגעת מהתשישות:

היצירתיות משגשגת כאשר המוח נח ומתאפשר לו זמן לעבד מידע באופן לא מודע.

עבודה במספר גדול מדי של שעות משאירה מעט מקום למנוחה ומילוי מצברים, ואף להשראה.

עובדים הלכודים במעגל הוורקוהולי עשויים לספק תפוקה עקבית, אך לרוב על חשבון רעיונות טריים וחשיבה חדשנית. עם הזמן, זה מוביל לקיפאון ולא להתקדמות.

פגיעה באיכות קבלת ההחלטות:

ביצועים גבוהים דורשים שיקול דעת ואינטליגנציה רגשית. שניהם פוחתים באופן משמעותי כאשר העובדים עמוסים יתר על המידה ועייפים נפשית.

התמכרות כרונית לעבודה יכולה לגרום להחלטות תגובתיות לטווח קצר ולא לתכנון אסטרטגי ושקול.

זה פוגע במיקוד של העובדים ותורם לתוצאות גרועות – גם אם על פני השטח נראה כאילו נעשתה עבודה קשה.

הזנחה של פיתוח עובדים:

כאשר המנהלים נמצאים כל הזמן בלחץ יתר, הם מפנים זמן רק לעתים רחוקות לשיחות הדרכה או פיתוח.

מנהלים המכורים לעבודה עשויים להפוך לממוקדי משימה ולא ממוקדי אנשים, ולהשאיר את העובדים שלהם ללא תמיכה.

עובדים בסביבות עבודה כאלה חשים לעתים קרובות שמתעלמים מהם ושהם פחות מוערכים, מה שחוסם צמיחה ומחוברות.

מה כן מניע מצוינות:

מצוינות אינה נובעת מאינטנסיביות. ארגונים שיש להם ביצועים גבוהים הם ארגונים נותנים עדיפות לדברים הבאים:

1 עבודה שממוקדת בתכלית ולא בלוחות זמנים עמוסים.

2 זמן התאוששות ומילוי מצברים, וזיהוי מנוחה כאמצעי לשיפור ביצועים.

3 בטיחות פסיכולוגית המעודדת התנסות ולמידה.

4 סדרי עדיפויות ברורים כדי להבטיח שהמאמץ יהיה תואם להשפעה.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מפתח בשינוי הלך הרוח המקדם שעות עבודה רבות מדי.

הכרה ותגמול עבור תוצאות – בלי קשר למספר שעות העבודה – ועידוד גבולות בריאים בין עבודה לחיים אישיים, הם מרכיבים שעוזרים לטפח תרבות ארגונית של מצוינות בת קיימא.

בשורה התחתונה, התמכרות לעבודה היא לא קיצור דרך להצלחה. לפעמים, וורקוהוליזם אף מרחיק את ההצלחה.

שעות עבודה ארוכות עלולות להסוות חוסר יעילות, לרוקן את היצירתיות ולעכב את ההתפתחות המקצועית של העובדים.

מצוינות אמיתית במקום העבודה נובעת לא מתשישות של עובדים אלא מגישה מאוזנת, שקולה ומעצימה.

The post ההבדל בין וורקוהוליזם למצוינות: יותר שעות אין משמעו יותר הישגים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השגת מצוינות ארגונית היא הרבה מעבר להצבת יעדים עסקיים גבוהים. היא דורשת בניית תרבות ארגונית של שיפור מתמיד, אחריות ומחוברות בכל רמות הארגון.

עבור מנהלי משאבי האנוש, המשמעות היא לא רק ניהול ביצועי ופיתוח עובדים אלא גם לאפשר למנהלים להוביל ביעילות.

להלן 6 צעדים עיקריים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט כדי לטפח מצוינות בקרב עובדים ומנהלים כאחד:

1 להגדיר מה המשמעות של מצוינות עבור הארגון:

הבסיס של כל אסטרטגיית מצוינות בהובלת מנהלי משאבי אנוש הוא בהירות.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לקבל שיתוף פעולה מצד ההנהלה הבכירה כדי להגדיר איך נראית מצוינות בהתנהגויות, בביצועים, בניהול ובתרבות הארגונית.

סטנדרטים אלה צריכים להיות מתאימים ליעדי החברה, לערכים ולהקשר של הענף שבו פועלת החברה.

לאחר ההגדרה, יש לתקשר סטנדרטים אלה בבירור בכל הארגון – החל מהמנהלים ועד אחרון העובדים.

2 לבנות ולחזק תרבות ארגונית בעלת ביצועים גבוהים:

משאבי אנוש צריכים ליצור מערכות המעודדות אחריות של עובדים, חדשנות ושיתוף פעולה.

זה כולל הטמעת תהליכים שקופים של סקירת ביצועים, מדדי ביצועים ברורים ותוכניות הכרה בהישגים ובמאמצים שמתגמלות לא רק תוצאות אלא גם התנהגויות המשקפות מצוינות.

עבור העובדים, זה עוזר להבהיר ציפיות ומעודד אותם לקחת אחריות על עבודתם.

3 לפתח מנהלים טובים:

מנהלים מהווים מכפילים קריטיים של תרבות ארגונית חיובית וביצועים חזקים.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לוודא שהמנהלים מקבלים הכשרת מנהלים שהיא מעבר ליכולות טכניות.

התוכניות צריכות לכלול אינטליגנציה רגשית, מסירת משוב, מנהיגות מכילה ופתרון קונפליקטים.

מנהלים מעולים ממחישים בצורה מצוינת את שיטות הפעולה ונותנים את הטון לעובדים שלהם. לכן מנהלי משאבי אנוש חייבים לאמן, להעריך ולתמוך בהם באופן פעיל בכך.

4 לאפשר סביבות עבודה מבוססות משוב:

תרבות ארגונית של מצוינות משגשגת הודות לדיאלוג פתוח. מנהלי משאבי אנוש צריכים להקים מערכות המאפשרות לעובדים לתת ולקבל משוב באופן קבוע, בין אם זה באמצעות סקרים מובנים, ביקורות 360 מעלות או פורומים פתוחים.

יש להכשיר מנהלים לפעול לפי משוב בצורה בונה. בה בעת, העובדים צריכים להרגיש בטוחים להביע רעיונות וחששות ללא חשש מנקמה.

5 לפקח, למדוד ולהתאים:

חשוב מאוד למדוד מצוינות. מנהלי משאבי אנוש צריכים לעקוב אחר רמות המעורבות והמחוברות, שיעורי השימור, יעילות הניהול ותוצאות הפיתוח המקצועי של הטלנטים.

כלים כמו סקרי 'אצבע על הדופק', לוחות מחוונים של ביצועים וניתוח התקדמות הטלנטים, עוזרים למנהלי משאבי האנוש לזהות מגמות, לאתר בעיות מוקדם ולהתאים אסטרטגיות בהתאם.

יש לשתף את התובנות הללו בשקיפות עם ההנהלה הבכירה ולהיעזר בה בקבלת ההחלטות.

6 לקדם למידה וצמיחה מתמשכים:

כדי לשמור על מצוינות, על מנהלי משאבי האנוש להשקיע בתוכניות לשיפור המיומנות הקיימות ורכישת מיומנות חדשות בכל רמות ודרגי הארגון.

לעובדים צריכה להיות גישה למסלולי למידה המכינים אותם לתפקידים עתידיים.

בה בעת, המנהלים צריכים להמשיך ולפתח את סגנון הניהול שלהם כדי להתאים אותו לדינמיקה המשתנה של מקום העבודה.

בשורה התחתונה, ניהול מצוינות ארגונית הוא תהליך אסטרטגי מתמשך. התאמת עובדים ומנהלים כאחד לסטנדרטים גבוהים באמצעות בהירות, תמיכה ומדידה, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להניע השפעה מתמשכת על כל דרגי החברה.

The post 6 צעדים לטיפוח מצוינות בקרב עובדים ומנהלים כאחד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נקיטת צעדים יזומים לטיפול בפרפקציוניזם, ולהעדפת שאיפה להתקדמות בפרויקטים ולמצוינות על פני שלמות, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לעזור לעובדים ולמנהלים להשתחרר ממעגל הפרפקציוניזם, לטפח סביבת עבודה בריאה ופרודוקטיבית יותר, ובסופו של דבר להביא לתוצאות טובות יותר עבור הארגון.

להלן 7 צעדים שמסייעים לשבירת מעגל הפרפקציוניזם ולהתקדמות בפרויקטים ועמידה בלוחות זמנים:

1 להכיר ההשפעה של הפרפקציוניזם של עובדים או מנהלים:

יש להתחיל בהבנה והכרה של ההשפעות המזיקות של הפרפקציוניזם על כל עובד ומנהל שהינו פרפקציוניסט ועל הארגון כולו.

פרפקציוניזם יכול להוביל לדחיינות, פחד מכישלון, שחיקה וירידה בתפוקה. יש לסייע לעובדים ולמנהלים להבין ששאיפה לשלמות היא לא רק לא מציאותית אלא גם לא יעילה בטווח הארוך.

2 לקדם חשיבה לצמיחה:

יש לעודד את העובדים ומנהלים לאמץ חשיבה של צמיחה, המדגישה למידה, צמיחה ושיפור והעדפתם על פני שלמות.

יש להדגיש את החשיבות של אימוץ אתגרים, למידה ממכשולים וראיית טעויות כהזדמנויות לצמיחה והתפתחות.

יש לטפח תרבות ארגונית שבה יש הערכה לניסויים, וכישלון נתפס כחלק טבעי מתהליך הלמידה.

3 להגדיר ציפיות ריאליות:

יש לעזור לעובדים ולמנהלים להגדיר יעדים ריאליים וברי השגה שמתעדפים התקדמות בפרויקט על פני שלמות.

יש לחלק משימות או פרויקטים גדולים, לשלבים קטנים יותר הניתנים לניהול, ולחגוג התקדמות מצטברת לאורך הדרך.

יש לעודד התמקדות בשיפור מתמיד במקום חתירה לתוצאות ללא רבב מלכתחילה.

4 לעודד תקשורת פתוחה:

יש ליצור סביבה שבה עובדים ומנהלים מרגישים נוח לדון באתגרים, בחששות ובטעויות שלהם בגלוי.

יש לעודד דיאלוג פתוח ומשוב בונה, ולטפח תרבות ארגונית של בטיחות פסיכולוגית שבה אנשים מרגישים תמיכה והם מועצמים לקחת סיכונים ולעשות טעויות ללא חשש משיפוטיות או עונש.

5 לספק תמיכה ומשאבים:

יש להציע תמיכה, משאבים והדרכה כדי לעזור לעובדים ולמנהלים לפתח את הכישורים והביטחון הדרושים כדי להתגבר על פרפקציוניזם.

יש לספק חונכות והדרכה לגבי ניהול זמן, יצירת סדר עדיפויות נכון וטכניקות לניהול מתח.

יש להציע הכשרה על חוסן ומיינדפולנס כדי לעזור לאנשים להתמודד עם נטיות פרפקציוניסטיות ולטפח חשיבה בריאה יותר.

6 לתת דוגמה אישית:

מנהלים ממלאים תפקיד קריטי בעיצוב התנהגויות וגישות בריאות כלפי פרפקציוניזם.

יש להוביל על ידי דוגמה אישית על ידי הכרה של מנהלים בטעויות שלהם, הפגנת חוסן מול כשלונות, ותעדוף התקדמות ולמידה על פני שלמות.

יש לעודד תרבות ארגונית של ניסויים, חדשנות ושיפור מתמיד בצוות ובארגון.

7 לחגוג מאמצים להעדיף התקדמות וצמיחה על פני שלמות:

יש להכיר במאמצים של העובדים ובהתקדמות ובהישגים שלהם בתחום העדפת הצמיחה על פני פרפקציוניזם ולחגוג אותם, בלי קשר אם הם עומדים בסטנדרטים פרפקציוניסטיים.

יש להכיר בערך של התמדה, חוסן ולמידה מטעויות. יש להדגיש דוגמאות של עובדים שהתגברו על פרפקציוניזם והשיגו הצלחה באמצעות התמדה, הסתגלות והלך רוח של צמיחה.

The post 7 צעדים לשבירת מעגל הפרפקציוניזם והעדפת הצמיחה ועמידה בלו"ז first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למעשה, עובדים ומנהלים שפועלים על פי אמות מידה של פרפקציוניזם, עלולים לגלות שהתוצאה היא ויתור על הישגים (אחרים) חשובים יותר מאלה שהושגו במסגרת השאיפה למושלמות.

במילים אחרות, המונח 'הפרפקציוניזם הוא אוייב המצויינות' מבטאת את הרעיון שהשאיפה לשלמות עלולה לגרום לכך שלמען המושלמות, העובד או המנהל יקריב דברים חשובים, שימנעו ממנו להשיג הישג טוב או מצויין.

מונח זה הינו רלוונטי במיוחד בהקשר של ניהול טלנטים בחברה.

אין ספק שחשוב לשאוף למצוינות ולשיפור מתמיד בניהול כישרונות, אבל לאובססיה – של טלנטים או של מנהלים בארגון כולל מנהלי משאבי אנוש – לשלמות, עלולה להיות השפעה מזיקה על קבלת החלטות, פרודוקטיביות, מורל העובדים וההצלחה הארגונית הכוללת.

אימוץ חשיבה ארגונית שמעריכה למידה מחוסר שלמות ואף מכשלונות יכולה להוביל לכוח עבודה עמיד יותר ומסתגל.

להלן 10 סיבות לכך שפרפקציוניזם עלול להכשיל את הצלחתם העובדים, המנהלים, והארגון כולו:

1 עיכוב בקבלת החלטות:

חתירה לשלמות עלולה להוביל לתהליכי קבלת החלטות ממושכים מדי.

מנהלי משאבי אנוש (או מנהלים ישירים) עלולים להשקיע זמן מופרז בניסיון למצוא את המועמד המושלם לתפקיד, ובכך לעכב גיוסים קריטיים. עיכוב זה עלול לגרום להחמצת הזדמנויות ולפערים בכוח העבודה.

2 השפעה שלילית על הפרודוקטיביות:

שאיפה לשלמות בכל היבט של ניהול כישרונות, לרבות הערכות ביצועי עובדים או מטלות הקשורות לפרויקטים, עלולה להפחית את הפרודוקטיביות.

תיקונים מתמידים והתעקשות על פרטים קטנים בעלי חשיבות נמוכה יחסית, עלולים להפריע לזרימה היעילה של העבודה ולהשפיע על ביצועי הצוות הכוללים.

3 הקצאת משאבים:

השאיפה לשלמות דורשת לעיתים קרובות משאבים משמעותיים, הן במונחים של זמן והן במונחים של כסף.

מצב זה עלול להוביל להקצאת יתר של משאבים בתוכניות רכישת כישרונות, הכשרה או פיתוח מקצועי, מה שעלול להגביל את תקציב החברה ללא תשואה מידתית.

4 ירידה במורל העובד:

הצבת סטנדרטים לא מציאותיים של מושלמות עלולה ליצור תרבות ארגונית שבה העובדים מרגישים לחץ מתמיד לעמוד ביעדים בלתי ניתנים להשגה.

זה עלול להוביל לסטרס מוגבר, לירידה במורל ולהשפעה שלילית על שביעות הרצון בעבודה ושימור העובדים.

5 חדשנות ולקיחת סיכונים:

פרפקציוניזם עלול לחנוק חדשנות ולדכא לקיחת סיכונים בארגון. עובדים עלולים להסס להציע רעיונות חדשים או לקחת על עצמם פרויקטים מאתגרים, אם הם חוששים מההשלכות של אי השגת שלמות. זה עלול להפריע ליכולת של החברה להסתגל לשינויים וייצר חדשנות.

6 יכולת הסתגלות ולמידה:

פרפקציוניזם יכול ליצור חשיבה מקובעת שבה העובדים מפחדים לעשות טעויות.

עם זאת, למידה וצמיחה מגיעות לעתים קרובות מחוויות שאינן מושלמות, כולל כישלונות.

הפחד מחוסר שלמות עלול לעכב את התפתחותה של תרבות ארגונית שמעריכה למידה מתמשכת ויכולת הסתגלות מהירה.

7 הזדמנויות שהוחמצו לפיתוח מקצועי:

התמקדות אך ורק בשלמות עלולה לגרום להתעלמות מהפוטנציאל לפיתוח מקצועי של עובדים.

מנהלי משאבי האנוש עלולים להחמיץ הזדמנויות לזהות ולטפח כישרונות שאמנם אינם מושלמים בתפקיד הנוכחי, אך יכולים להצטיין עם ההכשרה והתמיכה הנכונות.

8 שחיקת עובדים:

סביבה הדורשת שלמות יכולה לגרום לשחיקה של העובדים. לחץ מתמיד לעמוד בסטנדרטים לא מציאותיים עלול להוביל ללחץ, עייפות וירידה ברווחה הכללית. שחיקה משפיעה לרעה הן על עובדים בודדים והן על הארגון כולו.

9 אובדן זריזות:

פרפקציוניזם עלול להפוך את הארגון לפחות זריז ואג'ילי. בנוף עסקי המשתנה במהירות, היכולת להסתגל במהירות היא קריטית.

חתירה לשלמות עלולה לגרום למבנה נוקשה שמתקשה לשנות כיוון בתגובה לדינמיקה בשוק או למגמות מתפתחות.

10 סטנדרטים לא מציאותיים:

פרפקציוניזם כרוך לעתים קרובות בהצבת סטנדרטים שאינם ניתנים להשגה או בלתי ניתנים לביצוע.

זה יכול להוביל למעגל מתמיד של חוסר שביעות רצון, שכן התרחיש המושלם הוא בר השגה רק לעיתים נדירות.

קביעת יעדים ריאליים וברי השגה, מאפשרת שיפור מתמיד ללא התמקדות מיותרת בשלמות.

The post למה פרפקציוניזם מונע מצויינות וחדשנות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כמו כן חשוב לשמור על שקיפות ולערב עובדים בתהליך כדי לבנות אמון ולהבטיח שימוש אתי בבינה מלאכותית.

זאת ועוד, חשוב ביותר לבצע הערכה והתאמה של אסטרטגיות בינה מלאכותית על בסיס קבוע, כדי לעמוד בקצב הדינמיקה המשתנה של כוח העבודה.

להלן 15 נקודות שממחישות איך בינה מלאכותית יכולה לסייע בהגברת מחוברות עובדים ומצויינות עובדים:

1 ניתוח חזוי של מחוברות עובדים:

בינה מלאכותית יכולה לנתח נתונים ממקורות שונים, כגון סקרי עובדים, סקירות ביצועים ואפילו תקשורת במקום העבודה, כדי לחזות אילו עובדים עלולים להתנתק רגשית מהארגון או אילו עובדים אינם מרוצים.

זיהוי מוקדם של עובדים אלה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לנקוט באמצעים יזומים כדי לטפל בדאגותיהם ולשפר את מידת המחוברות שלהם.

2 למידה ופיתוח מותאמים אישית:

בינה מלאכותית יכולה להמליץ על הזדמנויות למידה ופיתוח מותאמות אישית לעובדים בהתבסס על הכישורים, הביצועים ומטרות הקריירה שלהם.

גישה מותאמת זו להכשרה יכולה לעזור לעובדים להצטיין בתפקידיהם, ולהגביר את מידת המחוברות שלהם.

3 ניהול ביצועים ומשוב:

כלים המבוססים על בינה מלאכותית יכולים לספק משוב בזמן אמת לעובדים ולמנהלים. הם יכולים לעקוב אחר מדדי ביצועים, להציע הצעות לשיפור, ולאפשר מפגשי משוב תכופים ובונים יותר. לולאת משוב מתמשכת זו יכולה לשפר את מחוברות העובדים ואת המוטיבציה.

4 גיוס עובדים, קליטה והשתלבות:

הבינה המלאכותית יכולה לשפר את תהליך גיוס העובדים על ידי ניתוח קורות חיים ואפליקציות הגיוס, לבצע אוטומציה של מיונים ראשוניים ולזהות את המועמדים המתאימים ביותר.

תהליכי גיוס יעילים המבוססים על בינה מלאכותית יכולים לעזור לעובדים חדשים להשתלב בארגון בצורה חלקה יותר.

5 תוכניות לרווחת עובדים:

בינה מלאכותית יכולה לזהות מגמות הקשורות לרווחת העובדים על ידי ניתוח נתוני בריאות, סקרי עובדים ומידע רלוונטי אחר.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בתובנה זו כדי לעצב וליישם תוכניות רווחה העונות על צרכים ספציפיים, ולשפר את המעורבות הכוללת.

6 צ'אטבוטים לתמיכה בעובדים:

צ'אטבוטים ועוזרים וירטואליים המופעלים על ידי הבינה המלאכותית יכולים לספק תשובות מהירות לשאלות ולחששות של העובדים.

הם יכולים לסייע במשימות משאבי אנוש שגרתיות, כגון בקשות חופשה או פניות לגבי הטבות, ולשחרר אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש להתמקד בפעילויות אסטרטגיות יותר.

7 מודלים לחיזוי ביצועים:

הבינה המלאכותית יכולה לפתח מודלים לחיזוי ביצועים כדי להעריך את הפוטנציאל העתידי של העובדים. לאחר מכן, מנהלי משאבי אנוש יכולים לספק תמיכה ומשאבים ממוקדים כדי לעזור לעובדים אלה להגיע להצטיינות.

8 תכנון כוח אדם:

ניתוח המבוסס על מערכות בינה מלאכותית יכול לעזור למנהלי משאבי אנוש לחזות את צרכי כוח העבודה העתידיים, ולהבטיח שהאנשים הנכונים נמצאים בתפקידים הנכונים.

ניתוח כזה מפחית את שחיקת העובדים על ידי מניעת עומס עבודה מוגזם או מתח עקב חוסר כוח אדם.

9 תובנות בנושאים של תרבות ארגונית:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח אינטראקציות ומשוב של עובדים כדי לספק תובנות לגבי התרבות הארגונית. מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בנתונים אלה כדי ליצור סביבת עבודה מכילה ומגוונת יותר.

10 תוכניות הכרה בהישגים ותגמולים:

הבינה המלאכותית יכולה לעקוב ולהמליץ על תגמולים והכרה בהישגי עובדים בעלי ביצועים גבוהים. על ידי הכרה במאמצים שלהם, משאבי אנוש יכולים להניע עובדים להצטיין עוד יותר.

11 יוזמות גיוון והכלה:

הבינה המלאכותית יכולה לעזור לזהות אזורים שבהם יש צורך במאמצי גיוון והכלה. זה כולל איתור שפה מוטה בפרסומי דרושים או זיהוי פערים בשיעורי הקידום. שיפור הגיוון וההכלה יכול להוביל למחוברות מוגברת.

12 תחזיות להתפטרות ואסטרטגיות שימור:

הבינה המלאכותית יכולה לזהות דפוסים בהתפטרות עובדים ולחזות מי עלול לעזוב. מנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם אסטרטגיות שימור ממוקדות כדי לשמור על מחוברות של עובדים יקרי ערך.

13 פתרון סכסוכים:

כלים מבוססי בינה מלאכותית יכולים לסייע בזיהוי קונפליקטים במקום העבודה ולהמליץ על אסטרטגיות לפתור אותם, ובכך להפחית מתח במקום העבודה.

14 בניית צוות ושיתוף פעולה וירטואלי:

כלי שיתוף פעולה מבוססי בינה מלאכותית יכולים לשפר את בניית הצוות הווירטואלי, ולהבטיח שעובדים מרוחקים מרגישים מחוברים לארגון ולעמיתיהם.

15 שיפור מתמשך:

הבינה המלאכותית מספקת את הנתונים הדרושים למנהלי משאבי אנוש כדי לנתח ולשפר באופן מתמיד את התהליכים והיוזמות שלהם, וליצור מעגל של שיפור מתמשך.

The post 15 נקודות שממחישות איך AI יכולה לסייע בהגברת מחוברות ומצויינות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבדל מרכזי אחד הוא הלך הרוח שהעובדים מביאים איתם לעבודתם. עובדים השואפים למצוינות ניגשים לעבודתם מתוך אופטימיות והלך חשיבה המכוון לצמיחה, מתוך אמונה שהם יכולים לשפר ולפתח ללא הרף את כישוריהם ויכולותיהם.

לעומת זאת, עובדים פרפקציוניסטים עלולים לגשת לעבודתם עם חשיבה מקובעת, מתוך אמונה שהם חייבים לבצע כל חלק מהמשימה בצורה מושלמת מהרגע הראשון ובכל טעות הם רואים כישלון.

גישה כזאת עלולה להוביל לפחד מפני נטילת סיכונים וחוסר רצון לנסות דברים חדשים, דבר שעלול לחנוק כל יוזמה לחדשנות ויצירתיות במקום העבודה.

לכן, בעת גיוס עובדים חדשים, יש חשיבות רבה לכך שמנהלי משאבי אנוש יבינו את ההבדלים בין מצוינות לבין פרפקציוניזם.

להלן 10 הבדלים בין עובדים ששואפים למצויינות לבין עובדים פרפקציוניסטים:

1 היחס לטעויות:

עובדים מצטיינים ועובדים ששואפים למצויינות, מכירים בטעויות שהם עושים כהזדמנות להפקת לקחים, למידה וכתוצאה מכך צמיחה.

עובדים פרפקציוניסטים רואים בטעויות כישלונות. מאחר שהם שואפים לשלמות, הכשלון עלול לגרום להם לירידה במורל, ירידה בפרודוקטיביות, לעיתים עד לרמה של שיתוק או איבוד עניין בתפקיד.

2 הגדרת יעדים:

עובדים מצטיינים ששואפים למצויינות הם עובדים שמציבים לעצמם יעדים ריאליים ברי השגה, גם כאשר הם שואפים לעבור את היעדים שהוצבו להם על ידי הארגון.

מנגד, עובדים פרפקציוניסטים מציבים לעצמם סטנדרטים שלעיתים קרובות הם בלתי ניתנים להשגה, או שהם ניתנים להשגה אבל לא במסגרת לוחות הזמנים שהוקצבו למשימה.

3 מיקוד:

עובדים ששואפים למצוינות יודעים להתמקד בהתקדמות הפרויקט, ובשיפור תוך כדי ריצה תוך הפקת לקחים מטעויות במהלך ההתקדמות.

עובדים פרפקציוניסטים נוטים יותר להתמקד בתוצאות ללא רבב. כתוצאה מכך הם עלולים לעכב את התקדמות הפרויקט עד למצב של אי עמידה בלוחות הזמנים שנקבעו מראש.

4 גמישות והסתגלות מהירה:

עובדים שהם מצטיינים הודות לשאיפתם למצויינות הם עובדים גמישים שיכולים שיודעים להתאים את התקדמות המשימות שהם מבצעים, לנסיבות המשתנות ולהסתגל במהירות לשינויים תוך כדי ביצוע הפרויקט. הם רואים בצורך לבצע שינויים, אתגר מעניין ולא מכשלה.

עובדים פרפקציוניסטים הם בדרך כלל נוקשים ובלתי גמישים. עובדים פרפקציוניסטים מתקשים להסתגל לשינויים שמתרחשים תוך כדי ביצוע המשימה או הפרויקט ועלולים להכשל בביצוע המשימה בגלל אותה נוקשות ובגלל חוסר היכולת להסתגל.

5 הערכה עצמית ובטחון עצמי:

לעובדים מצטיינים השואפים כל הזמן למצויינות יש רמה בריאה של הערכה עצמית ובטחון עצמי, שמאפשרים להם להגיע להצלחות.

לרוב העובדים הפרפקציוניסטים יש רמה לא בריאה של ביקורת עצמית והערכה עצמית נמוכה שבמקרים רבים מונעות מהם להגיע להצלחות.

6 מוטיבציה:

עובדים מצטיינים השואפים למצויינות הם בדרך כלל עובדים שמונעים מהרצון להצליח ולהשתפר.

עובדים פרפקציוניסטים הם עובדים שבדרך כלל מונעים מתוך פחד מכישלון וחרדה מפני אי עמידה בסטנדרטים גבוהים.

7 שביעות רצון וסיפוק בעבודה:

עובדים מצטיינים השואפים למצויינות חשים סיפוק מהשגת יעדים ובהתקדמות שלהם דבר שמגביר את המוטיבציה שלהם להמשיך והצליח.

עובדים פרפקציוניסטים חשים בדרך כלל חוסר שביעות רצון גם לאחר השגה מרשימה של יעדים, משום שהם מתמקדים בפרטים הלא מושלמים של עבודתם.

8 ניהול זמן:

עובדים ששואפים למצוייינות נותנים עדיפות לניהול זמן וליעילות.

עובדים פרפקציוניסטים עלולים להשקיע יותר מדי זמן בפרטים שוליים שיש לתת להם עדיפות נמוכה, ולגרום בכך לעיכובים בלוחות הזמנים.

9 שיתוף פעולה:

עובדים ששואפים מצויינות הם עובדים שנוטים לעבוד היט בצוות תוך שיתוף פעולה.

עובדים פרפקציוניסטים בדרך כלל אינם סומכים על עמיתיהם שיגיעו לתוצאות מושלמות ולכן עלולים להעדיף לעבוד לבד כדי להבטיח שליטה מלאה על התוצאה.

10 הנאה מהעבודה על כל שלביה:

עובדים בעלי שאיה למצויינות נהנים ממהלך המשימה, כלומר מתהליך העבודה לקראת השגת המטרה.

עובדים פרפקציוניסטים עלולים שלא ליהנות מהתהליך בגלל הפחד לטעות או לא להגיע לשלמות.

The post 10 הבדלים מהותיים בין מצויינות לבין פרפקציוניזם בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.