לעולם העיתונות יש את תקנון האתיקה של מועצת העיתונות. לרופאים ומטפלים בספקטרום הרחב ביותר, גם ברפואה משלימה שבה השוק פרוץ, יש חוקי אתיקה רשמיים יותר או פחות. בענף משאבי האנוש המצב די דומה, כלומר כולם שוחים בשטח אפור רב ממדים שבו ככל שאתה יותר גדול, כך שווה לך לשמור יותר על המותג שבנית לעצמך, בין היתר בעזרת היצמדות לכללי אתיקה סובייקטיביים.

מה זה אומר בפועל? שאלה טובה. "אתיקה זה לעבוד על פי חוק. זה הבסיס להכל", סבורה אורנה סגל, מנכ"ל מנפאואר ישראל, "וזה צריך להיתרגם למעשים ביום-יום בתוך ארגון. משאבי אנוש צריך להוביל את האתיקה בארגון, הווה אומר שקיפות של המערכת, הוגנות, לראות את האדם ואחריות חברתית".

זה נשמע כל-כך ברור מאליו. הרי ארגון שלא יכבד את עובדיו ימצא את עצמו בפני שוקת שבורה.

"נכון זה ברור מאליו, אבל לא כולם עדיין פועלים כך, תתפלא. זה לא תמיד ברור לכולם".

את אומרת שקיפות.  איפה עובר הגבול בעניין הזה, אם בכלל? עובד צריך לדעת הכל, כולל כמה מרוויח מנכ"ל החברה למשל?

"אני לא נכנסת לצדדים העסקיים. להגיד מה המשכורת שלך זה לא להיות בשקיפות, אבל תוצאות עסקיות ולאן החברה הולכת – כן. עובד צריך לדעת שהוא מקבל את כל מה שמגיע לו, לרבות תנאים על-פי חוק. מספרים לו מה קורה בארגון, לא מה הוחלט ברמת הסמנכ"ל והיו"ר. אבל ברגע שהוחלט לעשות משהו, לבוא ולספר במקום שהם יקראו על זה בעיתון מחר בבוקר".

תני לי דוגמה לסיטואציה של עבירה אתית מצד רכזת גיוס או מנהלת כוח אדם.

"להגיד לך, כמועמד, מה התנאים שלך ובסוף זה לא מה שהובטח. לקבל אותך בתנאי עבודה מסוימים וכעבור חודשיים הם משתנים. זה לא אתי ולא הוגן. השם והמותג של הארגון באותו רגע, למול הנגישות להעברת המידע הזה לכולם מפה לאוזן או ברשת, מצביעים על כך שמחר תהיה לך בעיה לגייס אנשים. כי מישהו יגיד 'זה מה שהבטיחו לי כשקיבלו אותי ותוך חודשיים הכל התהפך'. למעשה, שיקרו למי שעמד בראיון.

"יש עוד היבטי הוגנות בכל הקשור לסיום העסקה. ארגונים היום עושים יותר פעילויות שלא עשו בעבר, לא רק כדי להיות הוגנים, אלא כדי לגייס עובדים חדשים. עובד שיגיד 'פיטרו אותי ולא התנהלו מולי נכון', רכזות הגיוס שלו לא יגייסו יותר. אלה דברים שלא חשבו עליהם בעבר".

ובכל זאת, זה עדיין נשמע לי שצריך להיות חובבן או ממש טיפש כדי לנהוג כך כלפי עובד או מועמד.

"אני מסכימה איתך, אבל הדברים האלה לא תמיד ברורים. הם לא מבינים שהיום, בזמינות המידע, אפשר לעשות עם זה מה שאי אפשר לעשות לפני שנתיים או שלוש".

קבוצת מנפאואר העולמית, המונה 82 "זרועות" בעולם ובכלל זה ישראל, דורגה השבוע זו השנה השנייה ברציפות במה שהוגדר כ"רשימת החברות האתיות ביותר בעולם" לפי מכון המחקר הבינלאומי ETHISPHERE לאתיקה עסקית ואחריות חברתית. הנציגות הישראלית היחידה בדירוג, שאינה חלק מקבוצה בינלאומית היא דווקא חברת האופנה קום איל פו שהוקמה ב-1987 על ידי סיביל גולדפיינר וקרול גודין. בין המדורגות האחרות חברות זרות, מארה"ב בעיקר, אבל גם מיפן, אוסטרליה, בריטניה, הונג קונג ואחרות.

לנוכח הנתונים האלה, סגל כבר מדברת על האתיקה אצלם כחלק מובנה מהתרבות הארגונית, למרות ובגלל שהם חברה גלובלית על כל הקשיים והמורכבות המשתמעים מכך. פעמיים בשנה הם מוציאים לאור מן אמנה סמלית לאתיקה וקורסים בסוגיות אתיות בכל הארגון. לא פשוט עבור ארגון המשלם יותר מ-50 אלף משכורות מדי שנה ומגלגל קרוב למיליארד שקל בשנה (דן אנד ברדסטריט).

"שק חבטות"

את ההנחיות הפנים ארגוניות בעניין הזה, אומרת סגל, הם מפנים גם כלפי המעסיקים והארגונים הרבים שהם עובדים מולם. "אנחנו דורשים שמה שצריך להיות משולם לעובדים באמת יתבצע", אומרת סגל ומאשרת באותה נשימה את מה שרבים כבר יודעים. "הענף שלנו לא מוביל בנושא הזה. אני לא עובדת עם כל מי שרוצה לעבוד איתי. מקומות שיש להם תחומים אפורים מדי לא יעבדו איתנו".

ואפרופו העניין הזה, כמי שעומדת בראש החברה הגדולה ביותר בתחומה בישראל המעסיקה עובדי קבלן בין היתר – את חשה שהפכתם לשק חבטות אוטומטי בשנה האחרונה?

"שק חבטות? למה רק בשנה האחרונה?", היא משיבה בסרקזם. "אל"ף, זה פופוליסטי לומר את מה שאומרים עלינו. בי"ת, מכים בנו בהרבה מקומות בלי לדעת ולהבין מה עושים. ועדיין בענף הזה יש אנשים שמתנהלים לא על-פי חוק, ומי שכך עושה שיסגרו אותו ויעשו לו דין פלילי. אני בעד. משייכים אותנו לדברים שלא קשורים אלינו. מעולם, למשל, לא עסקנו בתחומי שמירה וניקיון. מנפאואר הפך לשם גנרי ויש לזה את היתרון והחיסרון שלו".

The post "משאבי אנוש צריכים להוביל את האתיקה בארגון, אבל זה לא תמיד ברור לכולם" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

Experis היא אחת מארבעת מותגי מנפאואר גרופ העולמית, והיא חברה גלובלית המתמחה בקידום גופי הפיתוח של חברות באמצעות מתן פתרונות מתקדמים המבוססים על עולם מערכות המידע, ההייטק וההנדסה. MIT  משמשת כזרוע ההייטק של קבוצת "מנפאואר ישראל" ומספקת פתרונות מתקדמים לעולם ההייטק באמצעות שילוב של ידע, מומחים וטכנולוגיה. החברה פועלת בחמש חטיבות עסקיות.

MIT עברה תהליך הסמכה מטעם Experis העולמית ונקראת מעתה Experis ישראל. החברה מספקת שירותי ניהול פרויקטים, ייעוץ, הדרכה, השמה ו –Outsourcing ומתמחה באיתור ובהכשרה מקצועית של מומחים מכל תחומי הטכנולוגיה המובילים. בין לקוחותיה של Experis העולמית מצויות החברות Salesforce, Symantec, SAP, Microsoft, Cisco, Oracle, HP ועוד.

בטקס השקת המותג Experis בישראל, אמר ארז בנוביץ', מנכ"ל החברה: "מהיום אנו חלק מחברה גלובלית מובילה המספקת ללקוחותיה ולעובדיה את אותה רמת שרות ומקצועיות אליה הורגלו, עם גב של קבוצה הפרוסה ביותר מ- 50 מדינות, מעסיקה יותר מ-38 אלף עובדים ובעלת מחזור מכירות של למעלה מ- 3 מיליארד דולר בשנה".

"הצלחת החברות בנויה על הכישרונות שבהם", הוסיף בנוביץ', "אנחנו מנצחים במרוץ אחר הכישרונות: מאתרים את המועמדים הטובים ביותר, מגדלים כישרונות אצלנו ומציעים ללקוחותינו מומחיות בכל תחומי ההיי-טק, מערכות המידע וההנדסה".

ישראל היא המדינה ה- 24 המצטרפת למותג Experis. במסגרת השקת Experis בישראל מותגו מחדש משרדי החברה בתל-אביב, וכן עלה לאוויר אתר אינטרנט חדש.

מנפאואר וחבר יקדמו תעסוקת אקדמאים ערבים 

The post זרוע ה-IT של מנפאואר ישראל מותגה מחדש ונקראת מעתה Experis first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשבוע הבא ייחנך בעיר הערבית הסניף המדובר, והוא יצטרף לשניים נוספים של תגבור לבני מיעוטים, בכפר ירכא ובעיר העתיקה בבאר-שבע (עבור בדואים).

שלוחת החברה בטירה מאוכלסת בקומפלקס משרדי חדש שתכליתו הפעלת חוגי העשרה וחיפוש עבודה. הסניף סמוך למרכז ג'וינט ישראל ויעבוד עמו בשיתוף פעולה.

הצעות העבודה לתושבי טירה יגיעו מסניפי החברה באזור השרון, ובכלל זה מהערים חדרה, נתניה, הרצליה וכפר-סבא.

בטירה חיים נכון להיות מעל 22 אלף תושבים, שרובם הגדול עובד מחוץ לעיר, בעיקר במגזר היהודי. במהלך התקופה הקרובה, בכוונת הנהלת רשת כוח האדם לבצע מהלכי חדירה פרסומיים באמצעות העיתונות המקומית.

מנכ"ל "תגבור", אורית בנבנישתי-לוריא:  "שילוב המיעוט הערבי, המונה כ-20%  מכוח העבודה בישראל, הוא אתגר משמעותי לישראל ולכלכלתה. עליית אחוז שיעור ההשתתפות בכוח העבודה של בני המגזר הוא אינטרס של המדינה. אנו מרגישים היום כי  נתק בין השוק היהודי והשוק הערבי הולך ופוחת וכי שוק-העבודה האזרחי בישראל פתוח יותר לקלוט כוח-אדם ערבי. זו תופעה חיובית שחייבת להמשך ואנו מקווים כי הסניף החדש יסייע בקליטת עוד עובדים מטירה ביישובי האזור".

גם חבר ומנפאואר מחזרות

לפני כשבוע דיווחנו כאן על שיתוף פעולה עסקי חדש בין חברות ההשמה חבר ומנפאואר, לקידום התעסוקה במגזר הערבי.

מאחורי היוזמה עומדת עמותת קו משווה, המנסה להרחיב את מספר האקדמאים הערבים במגזר העסקי הישראלי.

כחלק מכך, נבנה בחודשים האחרונים מודל עבודה חדש בשיתוף עם קבוצת חבר וחברת מנפאואר (בקרוב ייחתם הסכם רשמי עם האחרונה). על-פי אותו מודל, העמותה תמשיך במלאכת איתור המועמדים ואילו את הקשר עמם והפנייתם למשרות תבצענה החברות.

בה בעת, פיתחה העמותה מתודולוגיות שיוטמעו בתהליכי העבודה של חברות כוח-האדם הללו כמו גם החברות העסקיות. קו משווה תמשיך ללוות את המועמדים בהכנה לקראת תהליך המיון אצל ה"לקוחות" (קרי החברות המעסיקות) ותלווה גם את הארגונים בקליטת המועמדים.

בעמותה מצביעים על היעד הסופי, ככזה שיביא לפנייה ישירה של מועמדים ערבים לחברות ההשמה "מתוך אמונה שתוענק להם הזדמנות שווה", לשון היוזמים.

The post חברת "תגבור" פותחת סניף למגזר הערבי בעיר טירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מאחורי היוזמה עומדת עמותת קו משווה, המנסה להרחיב את מספר האקדמאים הערבים במגזר העסקי הישראלי.

כחלק מכך, נבנה בחודשים האחרונים מודל עבודה חדש בשיתוף עם קבוצת חבר וחברת מנפאואר (בקרוב ייחתם הסכם רשמי עם האחרונה). על-פי אותו מודל, העמותה תמשיך במלאכת איתור המועמדים ואילו את הקשר עמם והפנייתם למשרות תבצענה החברות.

בה בעת, פיתחה העמותה מתודולוגיות שיוטמעו בתהליכי העבודה של חברות כוח-האדם הללו כמו גם החברות העסקיות. קו משווה תמשיך ללוות את המועמדים בהכנה לקראת תהליך המיון אצל ה"לקוחות" (קרי החברות המעסיקות) ותלווה גם את הארגונים בקליטת המועמדים.

בעמותה מצביעים על היעד הסופי, ככזה שיביא לפנייה ישירה של מועמדים ערבים לחברות ההשמה "מתוך אמונה שתוענק להם הזדמנות שווה", לשון היוזמים.

שינוי תפישתי

בסקר שביצע אשתקד מנהל מחקר וכלכלה במשרד התמ"ת בקרב 1,000 עסקים ערביים ו-1,000 אקדמאים ערבים, נמצא כי רק 20% מהמדענים והמהנדסים הערבים עובדים במקצועם. 72% נאלצים לעבוד במקצועות אחרים, בעיקר הוראה (44%), במסחר ואפילו כעובדים בלתי מקצועיים. פפרמן מעריך כי מרבית המהנדסים הערבים אינם מאמינים שימצאו עבודה במקצועם, ולכן נערכים כבר במהלך הלימודים שלהם להשלמות לתעודת הוראה ולמקצועות אחרים.

יעל קאהן – שרון , מנכ"ל קו משווה: "אנו חונכים את השלב השני לפעילות עמותת קו משווה בכך שאנו מצרפים לפעילות השמת אקדמאים ערבים במשרות הולמות בשוק העבודה הישראלי חברות השמה המתמחות בכך". 

רון גולדמן, מנכ"ל  "חבר" רואה בפרויקט חשיבות פוליטית וכלכלית. "אני מאמין כי שילוב האוכלוסייה הערבית בתעסוקה באופן שוויוני, ישפר את המצב הסוציו-אקונומי במגזר מחד, וישפר את תפיסתו בקרב החברה הישראלית מאידך. המשק הישראלי עדיין לא הסתגל והתאים את עצמו בצורה האופטימלית לקליטת עובדי המגזר הערבי, אך ניתן לראות היום צעדים ראשונים בכיוון זה. ענף הרפואה השכיל לשלב היטב את עובדי המגזר ואיני רואה סיבה שענפים נוספים כמו כספים, הייטק ומשאבי אנוש, לא ייהנו מעובדים מוכשרים ומתאימים מהמגזר הערבי".

לדברי גולדמן, "המעסיק אינו נדרש כאן להסתגלות מורכבת, אלא בעיקר לשינוי תפישתי. אני מלא אמונה כי שינוי זה יביא לפריחה ושגשוג של המשק, כמו גם לגיוון ויצירתיות בתוך הארגונים עצמם. אנו רואים בימים אלו את פירות ההצלחה הראשונים של המיזם, ונהנים מפידבקים חיוביים מלקוחותיה, אך הדרך עוד ארוכה לייצור פתיחות אמיתית והבנה אמיתית של אוכלוסייה זו".

קו משווה, קואליציית המעסיקים לקידום שוויון לאקדמאים ערבים, הוקמה על-ידי התעשיין דב לאוטמן ומרבית איגודי המעסיקים במשק ובראשם התאחדות התעשיינים, בשנת 2007.

The post "חבר" ו"מנפאואר" יקדמו תעסוקת אקדמאים ערבים בשוק העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הן במדינות המפותחות והן במדינות המתפתחות, קיים צורך בידע, ביכולות ובכישורים חדשים וספציפיים. מנתונים שנמסרו בכנס, לאור העובדה שחברות זקוקות להון אנושי בעל כישורים ייעודיים חדשים, הן צופות הליכי גיוס מידיים, אשר כמעט ואינם כוללים זמן קליטה והכשרה, והצפי הוא שכ-60% מהגיוסים יהיו של עובדים זמניים (פרויקטורים וקבלנים נותני שירות).

אולם המגייסים מתקשים וצפויים להמשיך להתקשות בגיוס כישרונות ספציפיים. חרף האבטלה בשוק, 34% מהחברות המגייסות מתקשות לאתר מועמדים העומדים בסף הדרישות המקצועיות, משמע השוק רווי בדורשי עבודה אבל הוא באינפלציה חמורה מבחינת עובדים בעלי כישורים קונקרטיים הנדרשים בשוק העבודה. גורם זה מקשה על ארגונים להיערך לקראת העשייה העתידית ובשורה התחתונה, מה שימנע מהמשק את המשך צמיחתו יהיה המחסור בכישרונות.

 Manpower קוראת לארגונים להגמיש את המדיניות שלהם כלפי עובדים, כדרך לשרוד את דרישות השוק המשתנות. גמישות המאפשרת קליטת עובדים חדשים אד-הוק לצורך פרויקט חדש או תחום פעילות חדש, בין אם באופן זמני מוגדר מראש או בלתי מוגדר ובין אם מדובר על הכשרת עובדים וניעודם בתוך החברה, כולל ויתור על עובדים שהפכו בלתי רלוונטיים בעקבות השינויים.

הגמישות כאמצעי הישרדות וכמפתח להצלחה, מחייב את הארגון לבחון מחדש, באופן תמידי, את הצוות הקיים מבחינת הידע, הכישרון, המסוגלות והמגויסות אל מול צרכי הארגון, ביחס למגמות בשוק.

הגמישות היא המפתח להתאמה מקסימלית בין העובד לתפקיד והתפקיד היא נגזרת של היעדים החדשים בדרך להשגת מטרות חדשות. ככל שארגון יהיה פתוח לרעיון של גמישות, של ויתור על מחויבות לטווח ארוך, כך הוא יהיה פנוי יותר להתמקד בהתאמה מקסימלית תוך מחויבות לעשייה העתידית. זה ויתור על ותק והתמדה מצד העובד, לטובת ידע וכישורים שיסייעו לחברה להגיע ליעדים חדשים.

 Manpower הכריזה על 'העידן החדש' – עידן ההון האנושי, בו ההון האנושי מחליף את ההון הכלכלי כגורם החשוב ביותר להצלחת הארגון בתנאי השוק החדשים והבלתי יציבים.

The post Manpower: תנאי השוק הבלתי צפויים מחייבים גמישות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארקלס טוען כי שוק העבודה עבר לעידן ההון האנושי ובו הטאלנט (הכישרון) בארגון, הוא המשאב החיוני ביותר. לדבריו: "העולם כולו בוחן מחדש את מעמדו של הגורם האנושי, כגורם מרכזי בכל ארגון, וזה מחזיר את הדגש לגורם האנושי בארגון. ארגונים החלו לבחון את ההתנהלות מהיסודות, כלומר היכן הם עומדים לקראת פרויקט לא רק מבחינת תקציב, סחורה או מצבת כוח האדם, בהיבט של מספר עובדים, אלא הם בוחנים את הסיכוי מבחינת ההון האנושי: האם יש להם עובדים מוכשרים דיה, האם יש להם עובדים נאמנים/מגויסים דיה להרים פרויקט.

"הדגש על פיתוח כישורים ויכולות, מעורר מגמה של פתיחות לגיוס ציבורים שונים בשוק העבודה, קרי נשים, נוער, מבוגרים ועובדים עם מוגבלויות. ארגון ששואף להצליח צריך להיות ריאלי לגבי האוכלוסיה הפנויה לשוק העבודה ולהתאים את עצמו לקלוט אותה ולתת לה את הכלים להשתלב. ארגון ששואף להצליח יצטרך להתגמש ולהתאים את עצמו לכוח העבודה הזמין. יש בשוק מחסור משמעותי בכישרונות, כמעט שליש מהמשרות לא מאוישות כי הארגון לא מוצא את בעלי המקצועות הספציפיים. אלו דרישות לא ריאליות ולא ניתנות ליישום ולכן הארגון צריך לפעול להכשיר ולפתח עובדים כדי שיתאימו לתפקידים. השקעה בעובדים והתאמת הארגון לצרכים וליכולות של העובדים, תאפשר לארגונים לקלוט ולשמר עובדים כדי שאלו ימנפו אותם. ארגונים יוכלו לצמוח ולהצליח בשוק התחרותי רק אם הם יאמצו את הגישה האנושית על מנת לבסס את הקשר בין הארגון לעובד ויפעלו כדי לייצר עבורו סביבת עבודה תומכת המעודדת עשייה, חדשנות ויצירתיות."

ארקלס הוסיף וציין כי Manpower מראיינת בכל יום 12 מיליון מועמדים, מכשירה 10 מיליון ומשבצת 600,000 עובדים בשוק העבודה – ביום. זוהי תרומתה של החברה לציבור העובדים ובני משפחותיהם, לחברות ולכלכלת המדינה (בכל אחת מ-80 המדינות בהן  Manpower פועלת). לדבריו מטרת Manpower ותרומתה לכלכלה העולמית טמונה ב'תרגום' הפוטנציאל האנושי – להון אנושי המניע את שוק העבודה כמידי יום.

The post הכלכלה העולמית נשענת על ההון האנושי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

 איך היית מגדירה את ענף ה-HR  בארץ ביחס לעולם?
אורנה סגל: כמי שמגיעה מחברת Manpower הפועלת כיום ב-82 מדינות, אני יכולה לומר בוודאות כי תחום ה-HR  בארץ משיק לעולם המערבי, אנחנו פתוחים לעולם ובין הסניף הישראלי לסניפים בחו"ל, יש ערוצי תקשורת והעברת מידע דו-כיווניים. אנחנו עובדים כמעט על פי אותם כלי אבחון בהתאמה מקומית תרבותית.

כיצד באה לידי ביטוי תרומתו של הסניף הישראלי לקבוצת Manpower?
אורנה סגל: השוק הישראלי מוביל בחדשנות, באומץ וביכולת ההסתגלות. אנחנו מאוד הישרדותיים וזה בא לידי ביטוי גם בענף ה-HR  המקומי. יכולת התגובה שלנו היא מהירה, כפי שהיא צריכה להיות בהתאם לתנאי השוק הדינאמי. מנהלי משאבי אנוש נדרשים ליכולת להשתנות, לצמוח, ללמוד מהר, להתאקלם וכל זאת תוך כדי הובלת אנשים.

באיזו מידה השתנו תפקידו ומעמדו של מנהל ה-HR  במהלך השנים האחרונות?
אורנה סגל: הגדרת התפקיד של מנהלת משאבי אנוש השתנתה בצורה מדהימה. מנהל משאבי אנוש היום הוא פרטנר עסקי, שותף אסטרטגי, אחת הדמויות המובילות והסוחפות בארגון. זה תהליך שנוצר על רקע מציאות מיוחדת כשהתהליך בעצם מתרחש מבפנים. זה לא שמנכ"ל ניגש למנהלת משאבי אנוש ואומר לה: "מהיום את שותפה עסקית וממחר את נדרשת להתחיל לקחת חלק פעיל יותר בהחלטות אסטרטגיות….". השינוי המהותי בא מקרב מנהלי ה-HR  עצמם, שזיהו את השינוי בשוק והבינו את הצרכים החדשים של הארגון והיו מוכנים להסתגל, ללמוד ולדרוש מעצמם על מנת להתאים את יכולותיהם למציאות ארגונית חדשה. מנהל משאבי אנוש שצריך שיגידו לו שעליו להשתנות ובאלו מובנים – מקומו לא בתחום.

באלו אופנים באים לידי ביטוי השינויים?
אורנה סגל: הדגש המרכזי כיום הוא על הון אנושי. לארגונים יש כסף ויש טכנולוגיה, יש להם אמצעי ייצור ומשאבים חומריים אחרים, מה שנחוץ להם כמו אוויר לנשימה זה ההון האנושי – בלי זה ארגון לא ישרוד. כאן נכנס לתמונה מנהל HR, התפקיד שלו, לגייס ולשמר את ההון האנושי הדרוש לארגון – הוא קריטי.

חשוב להבין שהשוק היום הוא שוק מאוד מאוד דומיננטי, הוא בתנופה עצומה וזה אומר שמי שמוביל את ההון האנושי חייב להיות עם היד על הדופק. הגדרות הצרכים של הארגון מלפני שנתיים או אפילו מלפני חצי שנה יכולות להיות לא רלוונטיות היום. מנהל משאבי אנוש צריך לשמור על ראיה קדימה, לעתיד, הקרוב והרחוק, אבל כל הזמן קדימה. בהסתכלות קדימה, מנהל משאבי אנוש צריך להיות מחובר לארגון יותר מבעבר, להבין את ההחלטות המתקבלות ואף להיות שותף, הוא יוכל לפעול בצורה אופטימלית רק מתוך הבנת האסטרטגיה הארגונית, רק כשיבין לאן פני הארגון יוכל להבין בדיוק אלו טאלנטים דרושים לארגון כדי שיובילו אותו לשם.

אני עובד עם החברה ולא אני עובד בחברה

מהן המגמות המאפיינות את השינוי בתפיסת ההון האנושי בארגון?
אורנה סגל: בעבר עובד היה מגדיר את עצמו כעובד בחברה. היום ארגון מצליח שם לו למטרה שהעובדים שלו יגדירו את עצמם כעובדים אתו. זו תפישת העובד כשותף אך גם כמי שמחויב להוכיח, בכל יום מחדש, שהוא ראוי להיות חלק מהארגון. מקומו כבר לא מובטח לו כבעבר, מעצם היותו בעל תפקיד, מקומו יובטח לו רק אם יצליח להוכיח שהוא בגדר נכס לארגון. זה השינוי התפישתי ועובדים שלא היו מסוגלים להפנים אותו מצאו עצמם בחוץ, וארגונים שלא מסוגלים להבינו גם הם מצאו או ימצאו עצמם מחוץ לשוק. כדי שארגון יצליח הוא מחויב לבחור בפינצטה את הטובים והמתאימים ביותר אד-הוק לכל פרויקט ולכל יעד, אם הארגון לא יתעקש על בדיקת ההון האנושי בזכוכית מגדלת, אם יהיו בו אנשים שפשוט עובדים כי הם כבר במערכת, הארגון יהיה בבעיה כפולה: ראשית כל הוא ישלם משכורות לאנשים שלא יכולים להוביל אותו קדימה ושנית, הוא (הארגון) לא יוכל לפנות מקום ותקציב לעובדים חדשים שיש להם את היכולות והכישורים.

מה זה דורש מבחינת מנהלי משאבי אנוש?
אורנה סגל: מנהלי משאבי אנוש נדרשים לבחון מועמדים בצורה שונה לאור המציאות. הדגש עובר מידע וניסיון בעבר לפוטנציאל, מסוגלות, יכולת למידה ומוטיבציה. מאחר וארגון חשוף לשינויים חדשות לבקרים, מה שהעובד עשה אתמול יכול להיות לא רלוונטי היום (בעיקר בתחומים טכנולוגיים) ולכן הדגש הוא על הפוטנציאל. כאן נכנסת לתמונה הכישרון שלנו לאתר את המועמד עם 'הניצוץ בעיניים', את אלו שאולי אין להם הרבה ניסיון בקורות החיים אבל יש להם את התכונות והיכולות. כאן אנחנו נדרשים לכושר אבחון ברמה הגבוהה ביותר, על מנת לבצע ההתאמה למשרה רק מתוך חיבור לחזון החברה ול-DNA  הארגוני שלה.

איך מסתגלים למציאות חדשה ולשילובם בשוק העבודה של המגזרים השונים?
אורנה סגל: מנהלי HR אפקטיביים הם אנשים שמבינים תופעות במקרו, לא רק מה קורה אצלם בארגון. אנחנו ב-Manpower פועלים למען שילוב אוכלוסיות מודרות בשוק העבודה, קרי חרדים, ערבים ובעלי מוגבלויות ברמות שונות. זה חלק מהמציאות המקומית בה אנחנו חיים. הם ציבור אדיר שגדל והם מהווים כוח עבודה. חברות שיתעלמו מהמציאות העובדתית הזו יקלעו למצב של מחסור אדיר בכוח אדם. חברות שישכילו לקלוט מגזרים, להיטיב לזהות את הפוטנציאל ולתעל אותו נכון, הן חברות שיצליחו בטווח הארוך. חברה פרטית לא יכולה להיות מנותקת מהמציאות, להיפך, היא צריכה להבין מגמות, להעריך נכונה את ההשלכות ולהיערך נכונה בהתאם למצב. 

השוק האירופי נמצא כעת במשבר עם אחוזי אבטלה גבוהים ביותר, בעיקר בספרד, באיטליה ובצרפת, (למעלה מ-40% אבטלה). חברות אמנם צריכות עובדים אבל הן לא יכולות להעניק ביטחון, הן לא מסוגלות מבחינה כלכלית לקלוט עובדים כפי שחוקי המדינה מחייבים. יש כאן מציאות בעייתית ומסוכנת. הצעירים הללו, אם הם לא ישתלבו בשוק העבודה בשנים הקרובות, תוך עשור יהיו חסרי יכולת להשתלב במעגל העבודה. לא יהיו להם יכולות, כישורים או ידע רלוונטי לשוק. חייבת להיות הלימה בין חוקי המדינה וצרכי השוק, הן לטובת המשק והן לטובת העובדים. שוק העבודה החדש מחייב גמישות. אם המדינות לא יתאימו את חוקי העבודה לצרכי השוק, השווקים המקומיים פשוט ימצאו עצמם מחוץ למשחק. חברות בשוק הישראלי הפנימו את כללי המשחק החדשים. אנשים אכן עוברים מקומות עבודה לעתים קרובות וממש לא חולמים להישאר באותו תפקיד עד הפנסיה וזה בסדר. הן העובד והן הארגון לומדים להיפרד ולהמשיך הלאה.

 שוק העבודה שלנו הוא שוק 'לא יציב' או לפחות 'לא בטוח' מבחינת העובדים. איך מתמודדים עם זה כמנהלי HR?
אורנה סגל: נכון, שוק העבודה לא מבטיח לכל עובד מקום שמור עד הפנסיה. אבל כאן בדיוק נכנסת לתמונה ההגדרה של העובד כעובד עם החברה – העובד נדרש להוכיח את עצמו, כל יום מחדש, שהוא ראוי לתפקיד. הוא נדרש ללמוד, להתפתח, להסתגל ולצמוח עם הארגון בהתאם לצרכי הארגון, שהם במקרים רבים נגזרת של צרכי השוק. נכון שיש מקרים רבים בהם הארגון נאלץ לוותר על עובדים טובים. הם בהחלט יכולים להיות עובדים טובים ואנשים טובים שבעבר תרמו, אבל כיום הכישורים שלהם והיכולות שלהם לא עונים על צרכי הארגון. זה מקום שבו נפרדים יפה. העובד, אם הוא באמת מוכשר, ישתלב במקום עבודה שזקוק לכישורים שלו והארגון יפנה מקום לאדם העונה על דרישות הארגון החדשות.

חשוב להבין שמערכת היחסים מורכבת משני צדדים ושבמקרים רבים העובדים הם אלו שבוחרים לעזוב. גם כאן למנהל משאבי אנוש יש תפקיד קריטי לזהות את הטאלנטים שהם בגדר נכס לארגון, לפתח אותם, לקדם אותם ולדאוג לשמר אותם במערכת. בתהליך הזה של הסתכלות תמידית על מצבת כוח האדם, מתאפשרת בחינה לעומק של כל אדם ואדם. בתהליך הזה הארגון יבחר לוותר על עובדים מסוימים, אבל הוא גם יבחר לשמר ולהעצים עובדים אחרים מנגד. זה תהליך שנועד לאפשר לארגון לא רק לשרוד, אלא לצמוח. התהליך של פרידה מאנשים לא כל כך טובים או פשוט לא רלוונטיים מצד אחד וגיוס כישרונות מבטיחים ושימור כישרונות בארגון מהצד השני, הם שיבטיחו את עתידו של הארגון. 

The post מנהל HR לא צריך שיגדירו לו מחדש את התפקיד – הוא אמור לעשות זאת בעצמו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הסקר, שנערך על ידי  חברת Manpower העולמית, מתבסס על ראיונות שנערכו עם כ-65,000 מעסיקים במגזרים הפרטי והציבורי במדינות שונות, ונחשב כאינדיקטור מרכזי למדידת מגמות בשוק העבודה העולמי ובשווקים מקומיים.

מתוך 41 המדינות והמחוזות שנסקרו, ב-31 מדינות (המהוות 75.6%) צופים רמות שונות של גיוס חיובי במרוצת הרבעון הראשון של 2012, חרף אי הוודאות הקיימת במשק. עוד עולה מסקר התעסוקה העולמי, כי מגמת הגיוס ברבעון הראשון של 2012 צפויה להיות מתונה יותר מהרבעון האחרון של 2011.

בנוגע לישראל, על פי הסקר, המעסיקים בארץ צופים האטה בגיוסים ברבעון הראשון של 2012 בהשוואה לרבעון הקודם. 20% מן המעסיקים צופים עלייה במצבת כוח האדם, 7% חוזים ירידה ואילו 69% צופים שלא יהיו שינויים. לפיכך, תשקיף התעסוקה נטו (שיעור המעסיקים הצופים גידול כולל בתעסוקה, פחות אחוז המעסיקים הצופים ירידה ברבעון הבא באזורם) מצביע על ירידה של 3% בהשוואה לרבעון הרביעי של 2011.

מעסיקים בברזיל, בטייוואן, בהודו ובפנמה מדווחים על התחזקות במגמות הגיוס ואילו תשקיף התעסוקה החלש ביותר נרשם ביוון, בהונגריה ובאיטליה וזאת כתוצאה מירידה בהיקף הפעילות העסקית עקב המשבר הכלכלי הפוקד מדינות אלה.

מעסיקים באירופה מושפעים מהמשבר הכלכלי והתוצאה הישירה היא צפי לירידה בגיוס עובדים במדינות נוספות בעולם המקיימות סחר משמעותי עם מדינות היבשת. כך צפויה ירידה בגיוס עובדים גם בסין, שאירופה היא שוק הייצוא הגדול ביותר שלה. עם זאת, הירידה החדה באמון המעסיקים בסין נובעת ממאמצים מכוונים של הממשלה הסינית להרגיע את הכלכלה.

מעסיקים בארה"ב צופים יציבות בתשעה מתוך 13 ענפים, ואילו ביפן תכניות הגיוס הן אופטימיות ואף הגבוהות ביותר במדינה מאז הרבעון השלישי של 2008.
המעסיקים באזור אסיה-פסיפיק ממשיכים לדווח על תחזיות העסקה חיוביות. מחפשי העבודה בהודו הם המרוויחים הראשיים, שכן שם נרשם הביקוש הגבוה ביותר באזור, עם דגש על גיוס עובדים לענפי ההייטק.

The post סקר תעסוקה עולמי של מנפאואר: האטה בגיוס ברבעון ה-1 של 2012 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יעקב הגיעה ל-מנפאואר ב-1998 כמנהלת סניף סיטי בנקים ובהמשך מילאה תפקידים ניהוליים נוספים, כגון מנהלת תחום הבנקאות והפיננסים, מנהלת תחום אאוטסורסינג ועוד.

ליעקב (39, 2+), תואר ראשון במדעי ההתנהגות.

מנפאואר פרופשיונל עוסקת בהשמת בכירים במגוון סקטורים ותחומים.

The post חני יעקב תנהל את Manpower Professional first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה הביא להקמתה חברה?
אורית אבירם: ההבנה שקיימת אוכלוסייה גדולה המתלבטת בשאלות חשובות סביב הקריירה שלהם. אנשים המתלבטים האם לעשות שינוי, כאלה השואפים לעשות קפיצה משמעותית בקריירה ולא יודעים איך, אנשים שעברו תהליך של פיטורים ועוד. כמו כן, ראינו שאין אנשי מקצוע שיכולים לתת מענה מלא לקהל הזה. בנוסף לאנשים פרטים, אנחנו מציעים את השירות הזה גם לחברות. למשל חברה שעומדת לפני תהליך של פיטורים יכולה לקנות את השירות עבור עובדיה המפוטרים, שמגיעים אלינו ומקבלים שירות ניהול וייעוץ קריירה באופן אישי.

במה אתם שונים מיועצי או מנהלי קריירה?
אורית אבירם: הערך המוסף שלנו הוא שאנחנו, כ-מנפאואר, יודעים מה עובד על מעסיקים ומה לא. יש לנו המון ידע ומידע שקשור ישירות לשוק העבודה, זה הערך המוסף שלנו לעומת יועצי ומנהלי קריירה. מגיע אלינו למשל, אדם המתלבט האם זה הזמן לעשות את הקפיצה לתפקיד הבא. אנחנו בודקים האם יש לו את כל המיומנויות שיכול היה לצבור כדי להתמודד על המשרה הבאה, משלבים בדיקת שוק העבודה עם בדיקת מיומנויות אישיות. כחלק מהתהליך אנחנו יכולים להפנות את הלקוח גם למנטור, שהוא בעצם איש בכיר במשק בתחום או בתפקיד שהמועמד חולם להגיע אליו. המנטור נפגש אתו, מספר לו על הדרישות והתנאים בתפקיד המדובר ומסביר לו איך זה עובד באמת.

תני לי דוגמא למנטור
אורית אבירם: למשל לקוחה שבאה ואומרת: "כשאני אהיה גדולה אני רוצה להיות סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת טבע, אני רוצה להגיע לשם בעוד 10 שנים". עם זאת, מדובר במועמדת שלא באמת יודעת במה כרוך תפקיד כזה ואילו מיומנות נדרשות. אז אני שולחת אותה למנטור –שבמקרה הזה הוא אכן סמנכ"ל משאבי אנוש של טבע, והוא יסביר לה כל מה שנדרש. דרך אגב, לפעמים אנשים חוזרים מאוכזבים  מפגישה עם מנטור, כי גילו שהחלום שלהם לא ממש תואם את המציאות ולא מתאים להם – וגם זה כמובן גילוי חשוב מאוד.

למה מנטורים משתפים אתכם פעולה?
אורית אבירם: מדובר באנשים בכירים במשק שהגיעו למעמד גבוה בתחומם ולהתייעצות עמם יש ערך רב. הם עושים את זה קודם כל כי מדובר באנשים טובים שמוכנים לתת מעצמם לאחרים, והם רואים בכך הזדמנות לחנך את הדור החדש. חוץ מזה אני מניחה שזה גם מחמיא להם לאגו.

איך התהליך מתנהל בפועל?
אורית אבירם: כשמגיע לקוח הוא עובר תהליך של אבחון וייעוץ על מנת להבין את צרכיו. יש כאלה שיודעים מה הם רוצים לעשות אך לא מצליחים להגיע לשם, במקרה כזה מדובר על 4-6 פגישות. המקרה ההפוך הוא של מי שמאס מהתחום שבו הוא עוסק ומחפש כיוון חדש לחלוטין, אך אין לו מושג מה זה יכול להיות. מקרה כזה יכול להגיע ל-14 פגישות כי זה תהליך הרבה יותר ארוך ומורכב. זה תהליך רגשי ומטלטל שדורש זמן. במקרים אלה אנחנו עושים מה שאנחנו מכנים "חפירה", בודקים מוטיבציות, תשוקות, מקומות בהם הוא נהנה בהם. מגיעים לתשובות שמגיעות מהבטן.

תשוקות?
אורית אבירם: הכוונה היא להגיע למה בן אדם רוצה, יכול ואוהב לעשות, אני קוראת לזה "תשוקות". על פי תוצאות התהליך ובהתאם לאפשרויות הקיימות בשוק – בודקים מה יכול להתאים לו. למשל, יכול לבוא לקוח שנמשך לבישול ולאוכל, אבל לא אוהב עבודת כפיים. אז שולחים אותו להתנסות, שיבין במה באמת כרוך להיות שף או לשיחה עם מנטור. כאמור, לפעמים אנשים חוזרים עצובים מפגישה עם המנטור. התפקיד שלנו זה לא לתת ללקוח תשובה על מגש, אלא לחשוף בפניו את התשובה שנמצאת בו.

כמו מיכאלאנג'לו שנהג לחשוף את הפסל הקיים בתוך כל גוש סלע?
אורית אבירם: בדיוק כך.

[adrotate banner="27"] יש אוכלוסיות או תחומים מסוימים שאתם עובדים איתם?
אורית אבירם: אנחנו לא מוגבלים בתחומים, פונים אלינו מועמדים מקשת מאוד רחבה של תפקידים ואוכלוסיות. עם זאת, יש אוכלוסייה שאנחנו פונים אליה וזו אוכלוסייה של גילאי הביניים (30-50). אנשים שהקריירה שלהם היא חלק משמעותי מזהותם ומוכנים להשקיע בה. קבוצה נוספת היא בוגרי תואר ראשון שרק סיימו את לימודיהם. גם אצלם הקריירה הינה חלק משמעותי בזהותם אבל הם מבולבלים ולא בטוחים בבחירה שלהם. אולי בדקו וראו שהתחום שלהם רווי תחרות ולא מרגישים מוכנים לנסות ולחדור אליו. אולי הגיעו למסקנה שלמדו את התחום הלא נכון ועוד. אנחנו בודקים ביחד מה הם יכולים להציע לשוק ומה השוק יכול להציע להם.

לבוגרי מדעי הרוח יש אפשרות להשתלב בעולם העסקים כיום?
אורית אבירם: אנחנו מאוד מאמינים בבוגרי מדעי הרוח ומאמינים שהם בהחלט יכולים להשתלב בעולם העסקים. צריך להבין כי אנשים עם ראש על הכתפיים הם אנשים נדרשים בשוק העבודה. אחת האפשרויות עבור בעלי תארים כאלה היא לנסות להשתלב בתחום מסוים דרך תפקידי הכניסה לאותו שוק. למשל: להיכנס לבנק בתור טלר או כאיש שירות בחברה סלולארית. תוך שנה כל התפקידים בחברה נפתחים במכרזים פנימיים והם יכולים לגשת ולהתקדם לתחום שהם מעוניינים להגיע אליו. בנוסף, עצם העובדה שעבדת בארגון כזה תורמת לך בהמשך. בתחומים רבים הניסיון חשוב יותר מהשכלה ספציפית. זה כולל גם עורכי דין שלא מתחברים למקצוע ומחפשים דרך לברוח משם. להם אפשר להציע, למשל, להתחיל כיועצים משפטים בחברות ולהתקדם הלאה. זה תלוי בגיל ובניסיון, אבל הדבר המשמעותי ביותר הוא לצבור ניסיון תעסוקתי כל זמן שאתה לומד. פחות חשוב התעודה לעומת הניסון התעסוקתי שצברת.

שינוי קריירה זו תופעה של השנים האחרונות?
אורית אבירם: זה תמיד היה. משבר גיל ה-40 לא נולד אתמול, אבל בתקופה של שגשוג כלכלי אנשים מרשים לעצמם יותר. אנחנו דור שמחפש את האושר, רוצה להיות מאושר במה שהוא עושה – גם על חשבון התגמול הכספי. לא חושבת שזו תופעה ייחודית של השנים האחרונות אבל יש עניין דורי. הדור של סבתא שלי למשל, בא לארץ כדי לשרוד וחלומותיו הוגבלו לכך שהילדים ילמדו. בדור הזה מחפשים יותר את האושר, את ההגשמה עצמית. לחלק מהפונים אלינו יש כבר ביטחון כלכלי ראשוני והם עכשיו רוצים להיות שמחים במה שהם עושים, לא לעבוד רק בשביל הכסף. אחרי גיל 30 יש התבססות מסוימת, אבל בגיל 40 המשכנתא יורדת, הילדים גדולים, ואז קיים רצון להרים את הראש ולראות מה אני באמת רוצה לעשות בחיים שלי. אולי אני זקוק לשינוי.

אתם בעצם עושים Talent Management אישי?
אורית אבירם: כן, כי זה משקף שוק, מיומנויות אישיות וניסיון אישי. אנחנו רוצים להפוך אותך למותג, מחפשים את הערך הייחודי, הערך המוסף שאתה מביא אתך ומנסים למצוא חברות או תפקידים בשוק, בהם יהיה ערך למה שאתה מביא עמך. ברגע שאנחנו יודעים את הערכים הנוספים האלה, אנחנו יועדים גם איך לכתוב זאת בקורות החיים. חלק מהתהליך זה ללמד את המועמד להציג את עצמו נכון בהתאם לממצאי התהליך שעבר, איך למכור את עצמו נכון בראיון. אז בהחלט מסכימה למונח שציינת.

אתם מנצלים את יכולות ההשמה של מנפאואר?
אורית אבירם: בהתאם לממצאי התהליך שעבר, הלקוח יכול לעבור לטיפול של יועצי ההשמה של אחת החברות שלנו – אם זה לטיפולה של מנפאואר פרופשיונל או חברה האחרת, תלוי בכישוריו ושאיפותיו. אבל אנחנו לא מאמינים שרק בצורה זו ימצא את המשרה שהוא מחפש. המטרה שלנו היא ללמד אותו את כל השיטות בשוק למצוא עבודה ולא רק דרך מנפאואר. אנחנו מלמדים אותו לעשות נטוורקינג שזו השיטה האפקטיבית ביותר, לעבוד דרך רשתות חברתיות ועוד. אנחנו מעניקים לו את כל  הכלים המתקדמים הקיימים כיום בשוק לחיפוש עבודה, זאת בנוסף להיותו מועמד במסגרת אחת מחברות ההשמה שלנו. אך אנחנו לא מבטיחים שימצא עבודה דווקא דרך מנפאואר.

איך את מגדירה הצלחה?
אורית אבירם: מי שמגדיר הצלחה זה הלקוח ביום הראשון שהוא מגיע אלינו. חלק באים להכוונה, חלק באים לחפש עבודה, אנחנו שואלים בתחילת התהליך מה תיחשב להצלחה מבחינתו. יש לנו הצלחה של 80% בקרב הפונים אלינו בנושא של מציאת משרה- כאלה שיודעים מה שהם רוצים אך לא הצליחו להגיע לשם לבד.

The post אנשים עם ראש על הכתפיים הם אנשים נדרשים בשוק העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.