לא אחת קורה שבעקבות מינוי בן משפחה לתפקיד המנכ"ל, כאשר אותו בן משפחה נתפס על ידי העובדים כלו מספיק מוכשר, אחד הגורמים לדעיכת החברה הוא עזיבת עובדים, בעיקר עובדים ומנהלים בעלי תפקידים מרכזיים וקושי הולך וגובר למשוך אל החברה טלנטים חדשים.

לכן, בכל חברה משפחתית, בפרט כאשר מדובר בחברות גדולות שמעסיקות עובדים רבים, יש הכרח לדון בסוגייה: מה עדיף לחברה בהיבט של שימור עובדים ובפרט עובדי המפתח של החברה, ובהיבט של היכולת להמשיך למשוך אל החברה טלנטים מבוקשים.

האם עדיף להעביר את ניהול החברה לדור ההמשך של המייסדים או האם למנות מנהל שכיר.   

הבחירה בין בן משפחה למנהל שכיר צריכה להתיישר עם המטרות האסטרטגיות של החברה, הערכים שלה, והכישורים הדרושים כדי להבטיח את המשך הצלחת החברה.

יתרה מכך, הבחירה כרוכה באיזון קפדני בין שיקולים משפחתיים לבין האינטרסים הרחבים יותר של העסק ועובדיו.

אם כן, ההחלטה האם למנות בן משפחה או מנהל שכיר (בין אם על ידי קידום מנהל בכיר בחברה או על ידי גיוס מנהל חיצוני) להובלת החברה משפחתית לאחר פרישת המייסדים היא מורכבת ותלויה בגורמים שונים.

לכל אחת משתי האפשרויות יש יתרונות וחסרונות, והבחירה הטובה ביותר תהיה לרוב תלויה בנסיבות, בתרבות הארגונית ובמטרות הספציפיות של החברה.

להלן סקירה של השיקולים בעד ונגד עבור כל אחת מהאפשרויות:

אפשרות 1: בן משפחתו של המייסד יורש את ניהול החברה:

יתרונות:

1 המשכיות ומורשת:

בן משפחה היורש את הניהול יכול לספק תחושת המשכיות ולשמור על מורשת המייסד. זה יכול להיות חשוב במיוחד בעסקים משפחתיים עם דגש חזק על מסורת והיסטוריה.

2 היכרות עם התרבות הארגונית:   

יתכן שבן משפחה כבר מכיר את התרבות הארגונית ערכיה ופעולותיה, מה שעלול לצמצם את ההפרעות במהלך המעבר במקרים של גיוס מנכ"ל חיצוני.

3 מתאם גבוה בין האינטרסים של המנכ"ל לאינטרס החברה:

כאשר לבן המשפחה שממונה למנכ"ל יש נתח משמעותי במניות חברה, האינטרסים שלו מתאימים ישירות להצלחת העסק.

חסרונות:

1 סט מיומנויות וכישורים:

יתכן שלבן המשפחה אין את הכישורים או הניסיון הדרושים כדי להוביל את החברה ביעילות. זה יכול להוביל לאתגרים לא פשוטים בקבלת החלטות אסטרטגית ובניהול הכולל.

2 תחושה של נפוטיזם בקרב העובדים:

מינוי בן משפחה לתפקיד המנכ"ל ובני משפחה אחרים לתפקידי ניהול בכירים עלול להיתפס על ידי העובדים כנפוטיזם, שעלול לגרום לטינה והפחתת המוטיבציה בקרב עובדים שאינם בני משפחה.

3 סיכון לסכסוך:

דינמיקה משפחתית עלולה לפעמים להכניס קונפליקטים בין אישיים שעלולים להשפיע לרעה על העסק.

אפשרות 2: מינוי מנכ"ל שכיר:

יתרונות:

1 מומחיות מקצועית:

מנכ"ל שכיר, בפרט אם הוא מגיע מחוץ לחברה, יכול להביא לתפקיד זווית ראייה רעננה, מומחיות מקצועית, ואולי מערך מיומנויות רחב יותר. זה יכול להיות חיוני עבור תכנון אסטרטגי וניווט באתגרים בתעשייה.

2 קבלת החלטות אובייקטיבית:

מנכ"ל חיצוני עשוי לקבל החלטות בצורה אובייקטיבית יותר, ללא הטיות משפחתיות או רגשות אישיים, מה שיכול להועיל לאיתנות הכללית של החברה.

3 מורל העובדים:

עובדים עשויים לתפוס את העסקת מנכ"ל חיצוני כמחויבות לאפשרויות קידום וצמיחה מקצועית בחברה, דבר שיכול להגביר את המורל והמוטיבציה שלהם.

חסרונות:

1 היעדר התאמה תרבותית:

מנכ"ל שכיר חיצוני עשוי להזדקק לזמן הסתגלות לתרבות הארגונית של החברה, מה שעלול לגרום לתקופת הסתגלות זמנית ופוטנציאל להתנגדות מצד העובדים הקיימים.

2 היעדר מורשת משפחתית:

יתכן שלמנכ"ל שכיר שמגיע מחוץ לחברה אין קשר אישי להיסטוריה ולערכים של החברה, מה שעלול להשפיע על יכולתו להשתלב עם ההיבטים המשפחתיים של העסק.

3 התנגדות פוטנציאלית של בני משפחה:

בני משפחתו של המייסד עלולים להתנגד למנכ"ל שכיר, במיוחד אם הם תופסים את ההחלטה כאיום על מעורבותם בעסק.

להלן 5 שיקולים נוספים שצריכים להלקח בחשבון בעת שמקבלים החלטה האם למנות מנכ"ל חיצוני או בן משפחה של המייסדים:

1 תרבות ארגונית וערכי החברה:

יש לשקול את חשיבות התרבות הארגונית והערכים של החברה. אם שמירה על תרבות ארגונית הממוקדת במשפחה היא חיונית, בן משפחה עשוי להתאים באופן טבעי יותר.

2 מיומנויות מקצועיות נדרשות:

יש להעריך את הכישורים והמומחיות הספציפיים הנדרשים כדי להוביל את החברה בהצלחה.

אם העסק זקוק לנקודת מבט רעננה, ידע בתעשייה או כישורים ניהוליים ספציפיים, יתכן שמנהל חיצוני הוא הבחירה הטובה ביותר.

3 מבנה בעלות:

יש לשקול את מבנה הבעלות ואת רמת המעורבות של בן המשפחה בבעלות (המלאה או החלקית) על הארגון. זה יכול להשפיע על רמת המחויבות וההתאמה להצלחת החברה.

4 משוב מהעובדים:

יש לבקש משוב מעובדי מפתח וטלנטים בעלי מיומנויות ובעלי חשיבות לחברה. הבנת נקודות המבט שלהם לגבי מנכ"ל פוטנציאלי יכולה לספק תובנות חשובות לגבי הכיוון המועדף.

5 תכנון יורשים מקיפה לתפקידי מפתח:

יש לפתח תוכנית מקיפה ליורשים מיועדים לתפקידי מפתח בחברה תוכנית כזאת עשויה להיות כרוכה בתקופת מעבר שבה נשקלות שתי האפשרויות. זה מאפשר העברה חלקה יותר של התפקידים והערכה של יעילותו של מנכ"ל חדש.

The post בחברה משפחתית: האם למנות מנכ"ל ממשפחת המייסדים או מנכ"ל שכיר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בלי מנהלים טובים, לא ניתן לגייס טלנטים בעלי המיומנויות הנדרשות, לא ניתן לשמר טלנטים ולא ניתן להפיק מהטלנטים את המירב והמיטב.

לכן, בסופו של דבר, הארגון הוא מצליח ככל שמנהליו טובים. כלומר, המנהלים הישירים והעקיפים של העובדים נושאים באחריות להצלחת הארגון.

גם העובדים המוכשרים ביותר ובעלי סט מיומנויות מעולה, לא יבטאו את הכישורים הללו בפועל אם הם ירגישו שהמנהלים שלהם לא עושים עבודה טובה.  

אחת הדרכים שניתן להגביר את המוטיבציה של המנהלים היא התמקדות בשיפור הצמיחה האישית של המנהלים ובשיפור השגת היעדים שלהם.

מינוי מנהלים טובים מתחיל בדרך כלל באיתור ובגיוס עתודה ניהולית. כלומר, איתור טלנטים המתאימים לתפקידי ניהול, שיש להם פוטנציאל להיות מנהיגים מעולים. גיוסם של טלנטים אלה היא אחת המשימות היותר חשובות של מנהלי משאבי האנוש.

יש להדגיש, כי חשוב להקדיש לשם כך מאמצים נפרדים מהמאמצים לאיתור מועמדים לתפקידים מקצועיים, שכן לא כל מועמד מצויין לתפקיד מקצועי הוא גם מתאים לתפקיד ניהולי.

מועמדים לתפקידים ניהוליים חייבים להיות בעלי כישורים לנהל עובדים, בעלי יחסי אנוש מעולים, ורצוי מאוד שיהיה להם כשרון מנהיגות טבעי.

איתור מועמדים בעלי מאפיינים של מנהיגים יאפשר לארגון לבנות את העתודה הניהולית של הארגון.

זאת ועוד, ארגונים רבים נוטים לחפש את העתודה הניהולית בקרב עובדים צעירים, שכן הסברה הרווחת היא שעובדים מבוגרים יותר בגילאי 35 ומעלה, או שהם כבר נמצאים בתפקידי ניהול ומתאימים רק לתפקידי ניהול מתקדמים יותר, או שאם הם לא הגיעו לתפקידי ניהול עד גיל 33-35, הם כנראה לא מתאים לתפקיד.

הנחה זו עלולה לגרום לארגונים לפספס מועמדים טובים בעלי פוטנציאל ניהולי גבוה.

יתרה מכך, יש מועמדים מצויינים רבים עתירי ניסיון ניהולי, שעזבו את מקום עבודתם, בין אם בגלל פיטורי התייעלות או שהחברה נסגרה, או מכל סיבה אחרת, שאינה תלויה ביכולותיהם ובתפקודם של אותם מועמדים.

ארגונים שפוסחים עליהם רק בגלל גילם מפספסים מועמדים מצויינים ולמעשה מפחיתים את ערכה של העתודה הניהולית שלהם.

טעות מסוג אחר היא ההעדפה לקדם לתפקידי ניהול עובדים צעירים רק משום שהם מצטיינים בתפקידם בהיבט המקצועי.

ההעדפה למנות עובדים אלה לתפקידי ניהול, בלי לבדוק את כישורי הניהול שלהם וכישורי המנהיגות, ולמנות אותם רק משום שהם צעירים ומצטיינים במישור המקצועי, מתגלה לעיתים קרובות כטעות.

חשוב להבחין בין הצטיינות מקצועית לבין הצטיינות במישור הניהולי. ההתעלמות מההבדלים המהותיים בין שני סוגים אלה של כישורים גורמת לכך שלעיתים קרובות ארגון ממנה לתפקידי ניהול, עובדים מצטיינים חסרי יכולות ניהוליות.

בעקבות זאת קורה לא אחת שמתברר מאוחר מדי שמדובר במנהל גרוע, ובסופו של דבר מפטרים אותו או שהוא מתפטר ביוזמתו.

כך קורה, שהארגון קידם בטעות, לתפקיד ניהולי, עובד שכעובד מהשורה הוא הצטיין בתפקידו ותרם רבות לחברה.

לאחר שנכשל כמנהל, בדרך כל הוא כבר לא יסכים לחזור לתפקיד שאינו ניהולי, משום שיראה בכך הדחה, או הרעת תנאים מוחשית (שמאפשרת לו להתפטר בדין מפוטר גם אם לא מפטרים אותו).

לסיכום, לא כל עובד שהוא טלנט מצטיין במישור המקצועי יכול לשמש עתודה ניהולית. מינוי עובד מצטיין לתפקיד ניהולי בלי שיש לו כישורי ניהול, רק כדי לקדם אותו, עלול לגרום לכך שהארגון יאבד אותו.

שנית, יש לבחון היטב מועמדים לתפקידי ניהול, בין אם כקידום בתוך החברה או על ידי גיוס מועמדים מחוץ לחברה, ולוודא שיש להם יכולות לשמש כמנהלים.

The post איך למנות מנהלים טובים ולהימנע ממינוי שגוי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, המשבר הנוכחי מהווה הזדמנות לבדוק את יכולתם של מנהלים בכל הדרגים להתמודד עם אתגרים ומצבים חדשים.

יש הרבה מאוד מאפיינים שיכולים להעיד על מנהל כי הוא מנהל טוב ואפילו מצויין. אבל התכונה המשותפת לכל המנהלים הטובים היא היכולת לקבל החלטות בקור רוח גם תחת לחץ ובתנאים מאתגרים.

מדובר בחוסן רגשי וביכולת להסתגל במהירות למצבי לחץ או משברים. לאור העובדה שכל כך הרבה עובדים מועסקים כיום מביתם, הרי שבמקרים רבים, הגבולות בין עבודה לחיים אישיים הופכים מטושטשים יותר מאי פעם.

כתוצאה מכך, החוסן הרגשי הופך למיומנות חיים הכרחית עבור עובדים ובעיקר עבור מנהלים. אם כן, למה בעצם חוסן רגשי הוא כה חשוב בעבודה.

מחקרים שנערכו על ידי המרכז האמריקאי לבריאות הנפש במקום העבודה הוכיחו, כי חוסן רגשי תורם להצלחה הכוללת של הארגון, אבל כדי שהוא יתקיים, הוא חייב להתחיל מלמעלה. מההנהלה הבכירה ביותר.

ממחקרים אלה עולה, כי מנהלים שמקדמים חוסן בקרב החברות שהם מנהיגים, באופן שזה מחלחל מטה דרך כל הדרגים עד אחרות העובדים, יכולים על ידי כך להגדיל את התפוקה, להוריד את עלויות הבריאות, להפחית את מספר ההיעדרויות ולהפחית את שיעורי תחלופת העובדים.  

החדשות הרעות הן שרק מעטים נולדים עם חוסן רגשי ויודעים לפתח אותו למיומנות ברמה גבוהה.

החדשות הטובות הן שחוסן נפשי הוא מיומנות נרכשת שניתן לפתח אותה. כל מה שצריך זה מעט נחישות והרבה תרגול.

בארגון שבו ננקטת גישה של ניהול גמיש ניתן לעודד ואף לחנך את העובדים לבנות חוסן משלהם במקום העבודה.

להלן 3 מאפיינים של מנהלים שמאמצים גישה של חוסן נפשי:

1 ניהול יעיל של שינויים.

2 הקדשת זמן לבחינה מעמיקה של העמדות והתנהגויות.

3 מציאת איזון בריא בין אינטואיציה לחשיבה רציונאלית.

חשוב לזכור שכדי להיות מסוגלים להפגין חוסן נפשי כלפי אחרים, המנהלים צריכים קודם כל להיות מודעים לנקודות התורפה של עצמם ולטפל בהן.

מנהל שבעצמו נמצא במצב רוח של השרדות אינו יכול לבצע את העבודה בצורה טובה ביותר.

לכן חשוב שכל מנהל יכיר בכך שמדובר בתקופה קשה שעוברת על כולם ולא רק על החברה שלו, וינסה להשתמש בתנאים הקיימים כדי להפיק את המיטב ממה שיש.

יש 3 שיטות שמאפשרות למנהל להפוך למנהל גמיש וחסין:

1 לתרגל הכרה בהישגים של העובדים והמנהלים הזוטרים יותר: הרעיון הוא שמנהלים יגרמו לעצמם להתמקד בדברים החיוביים על בסיס קבוע.

2 להגדיר מחדש מטרות ויעדים באופן שניתן לעמוד בהם: יש להגדיר מחדש את המטרות והיעדים המותאמים לתקופה הנוכחית ולאפשר לעובדים ולמנהלים הזוטרים יותר להתחבר למשימות החדשות.

3 הכרה פומבית בערכם של העובדים ובתרומתם: כדי להעלות את רמת המוטיבציה יש להזכיר לעובדים שהם בעלי ערך בכך שהם עוזרים להניע את המשימות קדימה ולהשיג את היעדים.

The post 3 שיטות לניהול גמיש והפגנת חוסן נפשי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במהלך המבחנים והראיונות חשוב לאתר מועמדים בעלי מאפיינים של מנהיגים בעלי כשרון מנהיגותי טבעי כדי שניתן יהיה לשלב אותם בעתודה הניהולית של הארגון.

רוב הארגונים מחפשים את העתודה הניהולית בקרב עובדים צעירים, בני דורות ה-Y וה-Z. היתרון שבחיפוש מנהלי העתיד בקרב בני דורות אלה טמון בכך שהם מביעים שוב ושוב את רצונם להיות מאוד מעורבים בכיוונים שאליו הולך הארגון כבר מרגע קליטתם בארגון.

החיסרון טמון בכך שרבים מהם לא נשארים בארגון יותר משנתיים עד ארבע שנים. חסרון נוסף טמון בעובדה שרבים מהם מעדיפים לעבוד מרחוק, או מהבית, או להיות פרילנסרים ולמכור שירותים לכמה ארגונים במקביל.

כך או כך, בעת הרכבת העתודה הניהולית, חשוב להבחין בין אנשי מקצוע מצטיינים שאינם בעלי כישורי ניהול, לבין אלה שיש להם כשרון להנהיג ולנהל עובדים.

מועמדים לעתודה ניהולית צריכים להיות כאלה שיש להם יכולת לחשוב כמה צעדים קדימה: מנהיגים הם אנשים שיוזמים ומובילים. הם לא פועלים רק בתגובה לפעולות שאחרים עושים.

לכן, מנהל טוב צריך להיות אדם שמסוגל לתכנן קדימה, ושיבער בו הלהט להכין את התוכניות קדימה אף עוד לפני שמונה לתפקיד ניהולי.

יתרה מכך, מועמד טוב לעתודה ניהולית צריך להיות אדם שמסוגל לחשוב מעבר לפרויקט ספציפי ומעבר לנקודת הזמן הנוכחית.

עליו להיות מסוגל לצפות מראש מה הלקוחות שלו יצטרכו בעתיד, עליו להגדיר כל הזמן מטרות חדשות, ולהעלות באופן תדיר רעיונות מתקדמים וחדשניים.

מאפיין נוסף שחייב להיות למועמד לעתודה ניהולית הוא היכולת לקחת יוזמה, לקחת סיכונים מחושבים, ולהיות מסוגל לייצר חדשנות בלי לקבל הוראות או הנחיות לכך.

בנוסף, עליו להיות אדם שכל הזמן מנסה ללמוד ולנסות להבין את ההיגיון שמאחורי המשימות המוטלות עליו כמו גם את ההיגיון מאחורי ההתנהלות של המנהלים שמעליו.

ולבסוף, מועמד לעתודה ניהולית חייב להיות אדם בעלי כישורי תקשורת מצויינים. מנהל טוב הוא אדם שיודע ומסוגל לתקשר היטב.

לכן, כאשר ארגון מנסה לאתר מועמדים לעתודה בקרב העובדים הקיימים שלו, עליו לשים לב לעובדים בעלי כישורים טובים ביצירת תקשורת מועילה עם המנהלים שלהם ועם העובדים האחרים.

עובדים כאלה הם עובדים שיודעים ללמד אחרים, שמתקשרים היטב עם הסביבה ויודעים להסביר את הסיבות לכך שהם עושים דברים בצורה מסויימת.

והכי חשוב: מועמדים לעתודה ניהולית צריכים להיות עובדים שלא מנסים להשליט סמכות בכוח הכוח או הדרגה, אלא בכוח היכולת לסחוף אחריהם אנשים.

The post אילו מועמדים כדאי להכניס לרשימה בעת הרכבת עתודה ניהולית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מיהו מנהל גרוע? מנהל שהעובדים לא סומכים עליו, מנהל שלא נותן מספיק קרדיט להישגים והצלחות של עובדים או אף פועל להכשלתם, ומנהל שחוסם את קידומם של העובדים הכפיפים לו.

מיהו מנהל טוב? מנהל שחותר לגיוס של עובדים מצויינים ומטפח אותם, מנהל שדואג לקידומם של עובדיו כשמגיע להם להתקדם גם כאשר הוא חושש מכך שהצוות שלו יפסיד שחקן טוב, ובאופן כללי, מנהל שמפרגן לעובדים שלו ולא חרד מהאפשרות שהם יצליחו יותר ממנו.

ברובם המכריע של המקרים, מנהלים טובים מגייסים עובדים טובים, מנהלים בינוניים יעדיפו לגייס עובדים בינוניים ומנהלים גרועים יעדיפו עובדים גרועים.

כאמור, בבסיסו של כל שימור עובדים יעיל נמצא ניהול טוב. כל השאר, לרבות העלאות שכר, הטבות מפליגות, ימי כייף מושקעים וכו, הם רק התוספות. הדובדבן שבקצפת.

ניהול טוב מהסוג שבסופו של דבר מניב לא רק שימור עובדים לאורך זמן, אלא גם תורם רבות להגברת המוטיבציה בקרב עובדיו ובארגון כולו, ובסופו של דבר גם תורם לקידום מטרותיו של הארגון.

להלן 10 תכונות שהופכות מנהל למנהל טוב:

1 מנהל טוב מהווה השראה לצוות שבניהולו, ולא מהווה איום על מקומם, על תפקידם ועל חווית העובד שלהם בחברה.

2 מנהל טוב מטפח פרודוקטיביות בקרב הצוות שלו, ומבקש מהכפיפים לו פידבק אמיתי וכן, מתוך מטרה לנסות לשפר את שיטות הניהול שלו, ולא במטרה לשמוע דברי חנופה ריקים מתוכן.

3 מנהל טוב לא חושש להתיצב מול המנהלים שמעליו ולהגן בתוקף על הרעיונות והמאמצים של הכפיפים לו.

4 מנהל טוב זוכה לאמון הצוות שלו שסומך עליו ובוטח בו. הוא לעולם לא יבטיח הבטחות שווא.

5 מנהל טוב לא יאפשר קיום של מניפולציות על ידי עובדים כלפי עובדים אחרים, ולא יעשה מניפולציות בעצמו.

6 מנהל טוב מפשיל שרוולים ונותן כתף. הוא לא מתיישב במגדל השן ומותיר את כל העבודה לעובדים הכפיפים לו.

7 מנהל טוב נותן דוגמה אישית תוך שמירה על מנהיגות חיובית, ומתוך הבנה שכישלון הצוות הוא כישלון שלו, בעוד שהצלחת הצוות תורמת רבות להצלחתו שלו.

8 מנהל טוב מכיר את נקודות החוזק והחולשה של כל עובד. הוא מבין את המטרות והשאיפות האישיות של כל עובד שלו ופועל לסייע לו להשיגן. כמו כן הוא יודע לכוון את עובדיו אל נקודות החוזק שלהם, ולהתגבר על נקודות החולשה.

9 מנהל טוב נוקט בשקיפות בכל הקשור להחלטות קריטיות, עדכונים לגבי פרויקטים גדולים ושינויים מהותיים בארגון. הוא לא מסתיר מהצוות דברים מהותיים שיכולים להשפיע עליהם.

10 מנהל טוב מעדיף לצרף לצוות שלו עובדים בעלי ידע נרחב יותר מהידע שלו – שיודעים יותר ממנו ושיש להם ניסיון רב משלו. הוא לא חש מאויים על ידי עובדים שיודעים יותר, להיפך. הוא יודע למנף את הידע שלהם להצלחת הצוות כולו.

The post 10 תכונות שמבחינות בין מנהל טוב למנהל גרוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לשם כך יש ליצור שני מסלולים בהליך המיון והסינון: מסלול אחד שמיועד למועמדים שמיועדים לנתיב מקצועי, ומסלול אחר למועמדים שהנתונים הראשוניים שלהם מעידים כי יש להם פוטנציאל מנהיגותי ופוטנציאל ניהולי.

איתור מועמדים לעתודה ניהולית היא משימה לא פשוטה, בפרט כאשר מנסים לגלות את המנהלים המיועדים מתוך מאגר מועמדים שמיועדים תחילה לתפקידים זוטרים, ושיש להם ניסיון מועט בתחום.

כדי לעמוד באתגר, חשוב להחליט על שיטה שבאמצעותה ניתן יהיה להבחין בעובדים שהנתונים האישיים שלהם טומנים בחובם  כשרון מנהיגותי.

המשימה לאתר את מנהלי העתיד היא אחת המשימות הקריטיות ביותר עבור מנהלי הגיוס ויש להתחיל לפעול לקידומה גם בשלב של איתור המועמדים לתפקידים מקצועיים, ולאו דווקא ניהוליים.

בתהליך המיון והגיוס של המועמדים, יש לנסות לאתר מועמדים בעלי מאפיינים ותכונות של מנהיגות ויכולות לקבל החלטות ניהוליות, כדי שבבוא העת יוכלו מועמדים אלה להוות את עתודת המנהלים של הארגון.

הקבוצה הגדולה ביותר שמתוכה יש לאתר את מנהלי העתיד היא כיום בני דור המילניום. עובדים מבני דור המילניום מאופיינים בדרך כלל בשאיפותיהם בכל הנוגע לערכים חברתיים חברה בכללותה ומבטאים מעורבות רבה בכל הנוגע לעתיד הארגון.

אין ספק שלא כל עובד יכול להיות מנהל. לא רק משום שארגון לא זקוק לכל כך הרבה מנהלים אלא בעיקר משום שלא כל אדם נולד עם תכונות של מנהיגות או אף עם השאיפה להיות מנהל.

עובדים רבים יכולים להצטיין ברמה המקצועית אבל אין זה אומר שהם מתאימים לתפקידי ניהול. עם זאת, רצוי מאד שמועמדים בעלי תכונת מנהיגות ובעל יכולת ורצון לנהל יהיו גם בעלי יכולות מקצועיות גבוהות.

מנהל טוב צריך להיות בעל יכולת לחשוב כמה מהלכים קדימה ולצפות תוצאות של מהלכים, בין אם מדובר במהלכים שהוא עצמו נוקט, או מהלכים של המתחרים.

התכונות החשובות שיש לחפש אצל המיועדים לעתודה לתפקידי ניהול:

• יוזמה – יכולת ליזום כל הזמן.
• דחף להצליח וחתירה מתמדת להקדים את המתחרים.
• יכולת להבין המגמות וההתרחשויות בשוקי היעד של היחידה שבראשה הוא עומד ולפעול בהתאם.
• תכנון מראש של כל צעד שהוא יוזם, תוך התחשבות בנקודות חוזק וחולשה.
• יכולת לאתר נקודות חוזק וחולשה בצוות ובשוקי היעד.
• יכולת לצפות מראש אילו מוצרים ושירותים יכולים להביא תועלת ללקוחות ולקדם אותם.
• יכולת להגדיר מטרות.
• יכולת לתמרץ ולנטוע מוטיבציה בקרב הכפיפים לו.
• יכולת לקדם חדשנות.
• יכולת לקחת סיכונים מחושבים.
• בעל חוש אחריות ולקיחת אחריות גם על כישלונות.
• בעל תקשורת מצויינת עם הכפיפים לו, עם המנהלים שמעליו ועם הלקוחות.
• יושר, אמינות, ורצון לגייס עובדים בעלי ידע רב משלו.

The post איך לאתר מועמדים בעלי כישורי ניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שכל אלה עדיין לא מספקים אינדיקציה לכך שעובד זה יהיה גם מנהל טוב ויצליח בתפקיד ניהולי. מחקרים שנערכו על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ מגלים, כי יותר מ-80 אחוזים מהזמן, ארגונים ממנים מנהלים שאינם מתאימים לתפקיד ניהולי.

למה זה חשוב? משום שארגונים שממנים מנהלים שמתאימים לתפקידים ניהוליים נהנים מ-4 יתרונות מהותיים:

1 רווחיות גבוהה יותר בכ-48% לעומת ארגונים שממנים מנהלים שאינם מתאימים לתפקידים ניהוליים.

2 תפוקה גבוהה יותר בכ-22% לעומת ארגונים בהם מתמנים עובדים לתפקידי ניהול שהם אינם מתאימים להם.

3 מידת מחוברות העובדים של ארגונים שהמנהלים שלהם מתאימים לתפקיד ניהולי נהנים ממחוברות עובדים הגבוהה בכ-17% לעומת ארגונים שהמנהלים שלהם אינם מתאימים.

4 שיעורי התחלופה בארגונים שממנים מנהלים המתאימים לתפקידים ניהוליים נמוכה בכ-20% לעומת ארגונים שזה אינו המצב אצלם.

אם כן, אילו תכונות צריכות להיות למנהל שהינו מתאים לתפקיד ניהולי. הסקר של גאלופ, שנערך בקרוב ל-200 מדינות מעלה כמה תכונות המשותפות למנהלים שהינם בעלי כישורי ניהול ומנהיגות:

1 היכולת להניע כל עובד עם משימה וחזון משכנע.

2 היכולת להתגבר בצורה חכמה על מצוקות של עובדים ועל התנגדויות לביצוע משימות.

3 היכולת ליצור תרבות ארגונית של לקיחת אחריות על ידי כל העובדים והמנהלים, כאחד.

4 היכולת לבנות מערכות יחסים בין העובדים למנהלים באופן שבונה אמון, ופותח את הדלת בפני דיאלוג פתוח ושקיפות מלאה.

5 היכולת לקבל החלטות על בסיס תפוקה וכישורים ולא על בסיס של פוליטיקה פנימית, חנופה ומקורבות אישית.

עוד עולה מהמחקר של גאלופ, כי רק לכ-10 אחוזים מבני האדם יש את התכונות הללו באופן טבעי. אלו שתכונות אלה לא קיימות אצלם ככישרון טבעי, יצטרכו להתאמץ במידה משמעותית ביותר כדי להצליח בתפקידם כמנהלים.

יש 3 גורמים שיכולים לסייע לעובדים שמונו לתפקיד ניהולי, להיות מנהלים טובים, גם אם הם לא נולדו עם כישורי ניהול:

1 קיום דיאלוג פתוח תוך מתן חשיבות לדברי העובד:

עובדים מעריכים מנהל שמקיים איתם דיאלוג, במסגרתו הוא מחליט יחד איתם על הדרך לבצע את המשימות המוטלות עליהם, מציע להם טיפים מניסיונו ומקשיב לתובנות שלהם.

עובדים רוצים לדעת שדעותיהם ותרומתם מתקבלים בברכה ושקיימת התחשבות בנקודות המבט שלהם.

2 שקיפות ושיתוף העובדים בפרטים הקטנים:

הנהלות בכירות של ארגונים יודעות היום שאם העובדים לא יקבלו הסבר הגיוני למשימות שמוטלות עליהם ולתרומה שלהם בעת ביצוע המשימות הללו, הם לא ישתפו פעולה.

3 תרבות ארגונית שמעודדת שיתוף העובדים באסטרטגיה:

מנהל שרוצה לממש את האסטרטגיה נדרש כיום לשתף את העובדים, לקבל מהם ביקורת בונה, ולהקשיב בתשומת לב לרעיונותיהם לגבי שיטות והצעות ייעול.

יצירת סביבה כנה והענקת אוזן קשבת מצד המנהלים לתרומתם של העובדים מהווה את המפתח להצלחה.

The post איך ניתן לסייע למנהלים חדשים להצליח בתפקידם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כדי לשפר את מותג המעסיק יש להתחיל מהראש. כן. מהמנהלים, בכל הדרגות. מדוע? משום שהם אלה שקובעים את ההתנהלות היומיומית ואת היחס לכל עובד.

מנהלים שמעניקים יחס הוגן ונאות לעובדיהם מגבירים בכך את מחוברותו של העובד לארגון, את המוטיבציה שלו ובסופו של דבר מקבעים בכך מוניטין חיובי לחברה כמעסיק.

לכן, בין השאר, יש חשיבות רבה להקשבה אקטיבית של כל מנהל לכל עובד. יש לאפשר לעובדים לומר למנהל שלהם מה מטריד אותם ומה הם היו רוצים לשפר.

ברגע שלעובד אחד יש תלונה על מנהליו, השמועה תרוץ קדימה ותקבל חיים משל עצמה, ולפעמים גם תצא מפרופורציות.

מחקרים שבוצעו בארה"ב מגלים, כי קרוב ל-50% מהעובדים דיווחו שעזבו מקום עבודה לפחות פעם אחת בגלל מנהל גרוע. במילים אחרות, שביעות הרצון של העובד ממקום העבודה, תלויה במידה רבה מאד במנהל שלו.

לכן אחת השאלות שמנהלי משאבי אנוש צריכים לשאול את עצמם היא, מה המנהלים בחברה עושים עם סקרי מחוברות העובדים וסקרי שביעות הרצון של העובדים. האם הם מיישמים את המסקנות הנובעות מהם, או "מתייקים" אותם במגירה נשכחת.

שאלה אחרת היא היכן נמצא הפער בין עובד למנהל, שבגללו נגרמת אי שביעות הרצון של העובדים שבסופו של דבר מביאה אותם להתפטר.

עוד עולה מהמחקרים, כי כ-46% מהעובדים החדשים יכשלו בתוך כשנה וחצי מרגע הצטרפותם, וכי רק כ-19% מהעובדים החדשים יצליחו להגיע להצלחה משמעותית בארגון.

המשמעות היא ראשית כל, שעל המנהלים הישירים לתקשר היטב עם העובדים וליזום מתן משוב הדדי באופן תדיר.

ושנית, ברוב הארגונים הגדולים בארה"ב, מאמינים כי המנהלים הטובים ביותר הם אלה שמגלים עניין מוגבר בפיתוח הקריירה של העובדים שלהם. בארץ הדבר מקבל ביטוי בעיקר בארגונים שהם שלוחה של ארגונים אמריקאים גדולים, כמו למשל באינטל.

שתי נקודות אלה, גם אם הן נראות טריוויאליות, מיושמות במקרים בודדים בלבד בארגונים קטנים ובינוניים.

אחת התופעות שלמרבה הצער ניתן לראות אותה בלא מעט ארגונים קטנים ובינוניים (כאשר סטרט אפים טכנולוגים הם יוצאי הדופן במובן זה), רוב המנהלים מתמקדים בהצלחה שלהם עצמם, ופחות מגלים עניין בהצלחת העובדים הכפיפים להם.

במילים אחרות, מעט מאוד מנהלים מבינים שהצלחתם האישית כמנהלים נובעת באופן ישיר מהצלחתם של העובדים הכפיפים להם.

המצב הגרוע ביותר מתרחש כאשר מנהל ישיר רואה עצמו מתחרה של עובדים מצליחים במחלקה שלו, ומנסה להכשיל אותם משום שחש שמקומו מאוים על ידם.

זו תופעה שכמעט לא מדברים עליה באופן רשמי, אבל ניתן לשמוע על קיומה מהרבה מאוד עובדים ממורמרים. ארגונים לא מספיק מבינים שהדבר פוגע בהם מכל בחינה אפשרית.

ראשית, העובד המצליח עצמו עלול לחפש את דרכו למקום עבודה אחר והארגון יפסיד ידע ועובד מוכשר. שנית, המוטיבציה של עובדים אחרים נפגעת, משום שהמסר המועבר להם הוא שאם הם יצליחו בתפקידם הם יהיו בבעיה מול המנהל הישיר.

ולבסוף, מותג המעסיק נפגע משום שמהר מאוד יוצאים למקום העבודה מוניטין של מעסיק רע, בידוע לשמצה בכל הקשור ליחס לעובדים.

The post טלנטים נוטשים? בידקו את איכות המנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ויש לכך שתי סיבות עיקריות: ראשית, קידום של עובד למשרת מנהל מאפשר לעובדים לצמוח מבחינה מקצועית ולהרגיש שיש תמורה לעמלם ולתרומתם לארגון.

שנית, עצם הקידום של עובד מקצועי וטוב לתפקיד ניהולי, מייצר לו מוטיבציה להשתמש בידע ובמיומנויות שרכש, בשיטות ובדרכים חדשות, שונות מאלו שהיו נהוגות על ידי מנהלים אחרים.

פרט לכך, הקידום מאפשר לעובד כזה להקנות את הידע המקצועי שרכש לעובדים הכפיפים לו.

אלו הן שתי סיבות המבססות מניע חזק לארגון למנות מנהלים ולשמור על סבב מינוי מנהלים אחת לתקופה. וכאמור, הרצון הזה של הארגון עולה בקנה אחד עם רצונם של עובדים להתקדם לתפקידים ניהוליים.

אם כן היכן הבעיה? הבעיה טמונה בכך שלא כל עובד המצטיין במקצועיותו הוא גם מתאים לתפקיד ניהולי. יש עובדים רבים שמצטיינים ברמה המקצועית אבל ברגע שמונו לתפקיד ניהולי ביצועיהם קורסים.

לא אחת קורה שהארגון מפסיד עובד מקצועי טוב משום שלאחר קידומו לתפקיד ניהולי, שבו ביצועיו היו גרועים, העובד לא מוכן לחזור לתפקיד שאינו ניהולי והחברה נאלצת לפטרו.

סקרים שבוצעו על ידי חברת הסקרים גאלופ מגלים, כי רק אחד מכל עשרה עובדים שקודמו לתפקיד ניהולי הוא אכן בעל כשרון טבעי לנהל עובדים.

כך קורה, שהארגון, שרוצה להביע את הערכתו הרבה לתרומתו של עובד מצטיין, מאפשר לאותו עובד מצטיין להתקדם לתפקיד ניהולי (לבקשתו), גם אם אותו עובד לא הוכיח כישורי ניהול כלל.

מדוע ממנים לתפקיד ניהולי עובד טוב שאינו בעל כישורי ניהול? בדרך כלל הסיבה היא החשש להפסיד את העובד המצטיין ויחד איתו את הידע שרכש בחברה.

הבעיה היא, שכאמור, עצם העובדה שהעובד הינו מצטיין במישור המקצועי אינה מעידה על כישוריו הניהוליים.

סקר של גאלופ מגלה, כי כ-82% ממינויי המנהלים בארה"ב הם מינויים שגויים. התוצאה היא שארגונים רבים אינם מצליחים להגיע להישגים אליהם הם היו יכולים להגיע אילו מינו מנהלים בעלי כישורי ניהול.

מהסקר של גאלופ עולה, כי מנהלים בעלי כישורי ניהול מצויינים, מצליחים להגיע לרווחיות הגבוהה בכ-48% מזו של מנהלים שאין להם כישורי ניהול, לפרודוקטיביות הגבוהה יותר ב-22%, ושיעור הנטישה בארגונים כאלה (שמינו מנהלים בעלי כישורי ניהול) נמוך בכ-19%.

מבצעי הסקר טוענים כי התכונות הנדרשות למנהל טוב הן:

1 היכולת להטמיע מוטיבציה בכל עובד, הודות לכושר שכנוע לגבי החזון של הארגון וחשיבות המשימות.

2 היכולת של המנהלים ליצור סביבם, ולהטמיע בקרב הכפיפים להם, תרבות ארגונית שבה יש בהירות לגבי תחומי האחריות של כל עובד.

3 היכולת לבנות מערכת יחסים המבוססת על אמון, דיאלוג ושקיפות, ולקבל החלטות על בסיס ענייני ולא על בסיס של פוליטיקה פנימית.

The post מהם השיקולים הנכונים בקידום עובד לתפקיד ניהולי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נכון? לא בדיוק. פתאום מתברר שלהיות מנהל\ת זה בפירוש לא להפוך לכל יכול\ה. יש פרט קטן שלא חשבת עליו קודם לכן: הצוות. והצוות לא תמיד מבצע כפי שהיית רוצה.

אין ספק, משרת ניהול היא משרה שרבים חושקים בה. עד שהם מגיעים אליה ומגלים את מגוון כאבי הראש והבטן שהיא יכולה לגרום. לחץ לחץ לחץ.

פתאום את\ה חלק מאלה שצריכים לא רק להיות מודעים לפעילויות מורכבות שמתרחשות מאחורי הקלעים, אלא גם להיות כל הזמן עם האצבע על הדופק של ההתרחשויות הללו.

כל מיני פעילויות שבעבר כלל לא התייחסת אליהן כמו למשל ניהול תקציבים ועמידה בהם, הצבת יעדים, אישור לוחות זמנים ועוד. וכל זה תוך ניהול האינטראקציה עם העובדים שלך.

גם לעובדים ותיקים ומנוסים בארגון, יש עקומת למידה תלולה כאשר הם הופכים למנהלים בפעם הראשונה. והמהמורות בדרך עלולות לפגוע לא רק בעבודת הצוות אלא גם בביצועים של המנהל החדש עצמו.

חוסר עקביות

יש גורמים רבים שיכולים להשפיע על הביצועים של הצוות, החל בחברי צוות בודדים שנתונים במצבים אישיים קשים ועד לשינויים פתאומיים בחברה או בתעשייה ובשוקי היעד.

אבל לפעמים מנהל מקבל תוצאות בלתי עקביות. וקבלת תוצאות לא עקביות היא תוצאה של ניהול גרוע.

מנהל גרוע יכול אמנם לייצר לפעמים תוצאות טובות בטווח הקצר. אבל טקטיקות ניהול לקויות כמו ניצול חולשות של עובדים, בריונות או מניפולציות בעובדים, עלולות להכשיל את המנהל החדש.

וזה נכון גם כאשר אותן טקטיקות מיוצרות על ידי עובדים אחרים בצוות ולא דווקא על ידי המנהל עצמו.

לכן מוטל על מנהלים לנסות להבין את הסיבות שעומדות בבסיס הבעיה ומשפיעות לרעה על הביצועים, ולתקן אותן. רק כך יוכל הצוות שלך להצליח למצות את מלוא הפוטנציאל שלו.

למה מנהל לא יכול להיות נחמד מדי

יש מנהלים שבעת שהם ממונים לתפקיד ניהולי הם מחליטים שהם לא יחזרו על אותן טעויות שעשו מנהלים שהיו להם בעבר ואשר גרמו להם לסיוטים.

הבעיה היא שתיקון יתר, הטיה לצד השני עד כדי נחמדות יתר, עלול לגרום למנהל החדש לאפשר התנהגויות בלתי הולמות, ניצול לרעה של נחמדות היתר על ידי עובדים, וחציית גבולות (מצד העובדים) שלא צריכים להיחצות.

נחמדות יתר מונעת מהמנהל החדש לקבל החלטות קשות, לקיים שיחות לא נעימות עם עובדים, ולאכוף סטנדרטים מסויימים. בסופו של דבר יוצא שהמנהל החדש משגר מסרים סותרים לעובדים ומטשטש את גבולות הסמכות.

מנהל חדש שרוצה לספק תוצאות מצוינות ולשמור על תרבות ארגונית חיובית בקרב הצוות, חייב להיות יותר יעיל וסמכותי, ובה בעת הוגן וחיובי.

מנהלים צעירים מאפשרים לגילם הצעיר לפגוע בתפקודם

מסקרים שנערכו לפני כשנתיים עולה, כי בני דור המילניום מהווים יותר משליש מכוח העבודה. אם מוסיפים לכך את המוטיבציה החזקה של בני דור לטפס בסולם הדרגות, מקבלים מצב שבו כ-38% מהעובדים מוצאים עצמם עם מנהל שהוא צעיר מהם בכמה שנים טובות (כך על פי סקרים שנערכו בארה"ב).

אין ספק שגילו של המנהל לא צריך לשנות מאום. אלא שבפועל, מתברר כי הבדל משמעותי בין גילו (הצעיר) של המנהל לבין גילו (המבוגר) של העובד הכפיף לו, עלול לערום קשיים בדרכו של המנהל בכל מה שקשור לסמכותיות.

מצב זה עלול לגרום (שוב) למנהל לבחור באופציה של להיות נחמד מדי. אלא שבמקרה כזה הוא עלול להתפס על ידי כלל העובדים הכפיפים לו כחסר עמוד שדרה.

אם כך, מה אמור לעשות מנהל שהעובדים שלו, או לפחות חלקם, מבוגרים ממנו בכ-10-20 שנה. המומחים ממליצים, שכדבר ראשון, המנהל יהיה אמיץ דיו כדי להודות שהוא לא יודע הכול והוא מוכן ללמוד מהעובדים תחתיו (זה, אגב, נכון לא רק לגבי עובדים מבוגרים ממנו).

בד בבד, עליו להבהיר לעובדים שהמטרה שלו היא להפיק את המירב והמיטב מכישוריהם של העובדים שלו, מהידע ומהכישורים שלהם כדי להשיג את מטרות החברה.

אבל בה בעת עליו להבהיר להם ללא צל של ספק ותוך בטחון עצמי כי הוא זה שמחליט אחרון. עליו להבהיר כי הוא מכבד את המומחיות של העובדים אבל הסמכות ויכולת ההחלטה נשארות אצלו.

The post איך להיות מנהל טוב למרות המכשולים first appeared on HRUS משאבי אנוש.