בימים אלה כבר לא מדברים על שחיקה ועל תרבות ארגונית רעילה כעל בעיות פרטיות של העובד, אלא כעל כשלים תפעוליים ואסטרטגיים חמורים.

השילוב בין שחיקה לסביבה רעילה יוצר אפקט דומינו שפוגע בליבת הארגון.

אם כן, איך הבינה המלאכותית חושפת תרבות רעילה ועוצרת שחיקה בזמן אמת.

בתקופה הנוכחית המשוואה ברורה: תרבות ארגונית רעילה היא הקטליזטור המשמעותי ביותר לשחיקה, והנזק שגורמות שתי אלה (שחיקת עובדים ותרבות ארגונית רעילה) אינו מסתכם רק ברווחת העובד או היעדרה.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי תרבות ארגונית רעילה היא הגורם מספר אחת לנטישת עובדים.

מדובר על פי 10 יותר עובדים נוטשים את החברה (בגלל תרבות ארגונית רעילה) לעומת מספר העובדים שנוטשים בגלל גובה השכר.

הנזק הכלכלי לארגונים גלובליים מוערך במיליארדי דולרים עקב אובדן פרודוקטיביות, עלויות גיוס גבוהות ופגיעה במותג המעסיק.

בימים אלה, הבינה המלאכותית הופכת ל'בלש הארגוני', שכן היא מסוגלת לזהות את הרעלים הללו לפני שהם הופכים למגיפה.

ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי עובדים החווים שחיקה או סביבת עבודה רעילה מציגים ירידה של כ-37% בפיריון, ועלייה של  כ-125 אחוזים בטעויות קריטיות.

ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי מספר ההיעדרויות בארגונים שיש בהם תרבות ארגונית רעילה גבוה בכ-48% מהממוצע.

ברור שהבעיה היא עסקית-מערכתית, שכן, עובד שחוק הוא עובד שלא מסוגל לייצר חדשנות, לתת שירות איכותי או לקבל החלטות נכונות.

הכלי החזק ביותר שמעמידה הבינה המלאכותית לרשות מנהל משאבי האנוש בימים אלה הוא מערכת שמבצעת ניתוח סנטימנטים חזוי.

במקום לחכות לסקר השנתי, מערכות הבינה המלאכותית מנתחות דפוסי תקשורת בזמן אמת ומזהות מוקדים רעילים.

זיהוי מנהלים רעילים: אלגוריתמים של בינה מלאכותית מסוגלים לזהות דפוסים של מיקרו-ניהול, שפה תוקפנית או התעלמות מצרכי עובדים בערוצי התקשורת הארגוניים.

ממחקר של דלויט עולה, כי שימוש בכלי ניתוח רשתי מאפשר לזהות צוותים שבהם האינטראקציה האנושית חסומה או שלילית, ולבצע התערבות ניהולית ממוקדת.

ניתוח עומס קוגניטיבי: הבינה המלאכותית מודדת לא רק שעות עבודה, אלא מאמץ קוגניטיבי.

היא מזהה מתי העובדים נמצאים במצב של תגובתיות יתר, שבו הם עונים לאימיילים והודעות בכל שעות היממה. זהו סימן מובהק לשחיקה בדרך.

מניעת שחיקה דרך התאמה אישית: בתקופה הנוכחית, הבינה המלאכותית מתפקדת כשומר ראש דיגיטלי של העובד.

היא מתעדפת משימות לפי קצב הפרודוקטיביות האישי של כל עובד וממליצה על הפסקות חוסן מבוססות נתונים פיזיולוגיים.

בשורה התחתונה, המעבר לשימוש בבינה מלאכותית לטיפול בשחיקה ובתרבות ארגונית רעילה מהווה הצהרת כוונות ארגונית.

זהו המעבר מארגון שמכבה שריפות לארגון שבונה חסינות. ממחקרים של מקינזי עולה, כי בארגונים שהשקיעו במערכות בינה מלאכותית לזיהוי מוקדם של שחיקה חלה עלייה של כ-25% במחוברות העובדים בתוך שנה אחת בלבד.

בימים אלה, מנהל משאבי אנוש מצטיין הוא זה שמשתמש בטכנולוגיה כדי להחזיר את האנושיות, האמפתיה והבהירות למרכז התרבות הארגונית.

The post מהם הנזקים של שחיקה ושל תרבות ארגונית רעילה ואיך AI מסייעת במניעתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעולם הניהול המודרני של היום, כמעט אף מנהל לא יצהיר בגלוי: אני דורש ציות עיוור. להפך, רוב המנהלים מתהדרים במדיניות דלת פתוחה ובסביבה דמוקרטית.

אלא שממחקרים שערכה חברת המחקרים גרטנר עולה פער מדאיג: כ-80% מהמנהלים אמנם מאמינים שהם מעודדים משוב ביקורתי, אבל רק כ-30% מהעובדים מרגישים שבטוח באמת לאתגר את דעת המנהל.

הנתק הזה הוא המקום שבו נזרעים הזרעים לקראת הכשלונות האסטרטגיים של הארגון.

להלן 5 שאלות שכל מנהל צריך לשאול את עצמו כדי להבין האם הוא באמת מנהל שמעודד שאלות, או שמא הוא בנה סביבו תיבת תהודה של נאמנות וצייתנות משתקות:

1 מתי בפעם האחרונה עובד אמר למנהל 'אתה טועה' מול כל הצוות:

נאמנות אמיתית נמדדת ביכולת של עובד להציל את המנהל שלו מטעות. אם המנהל לא זוכר מקרה כזה בחודשים האחרונים, יתכן שהצוות שלו "מכבה" את החשיבה הביקורתית שלו ברגע שהוא (המנהל) נכנס לחדר.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי בארגונים מצליחים, בטיחות פסיכולוגית היא לא רק להיות נחמדים לעובדים, אלא היא היכולת שמאפשרים לעובד לאתגר סמכות בלי לחשוש מסנקציות.

2 איך המנהל מגיב ל"שליח" שמביא בשורות רעות:

האם התגובה הראשונה של המנהל היא חקירה צולבת על למה זה קרה, או שהוא מביע תודה על ההצפה המוקדמת.

מנהלים שדורשים נאמנות עיוורת נוטים להאשים את ה"שליח". התוצאה היא, שעובדים לומדים להסתיר בעיות עד שהן הופכות למשבר שאי אפשר לתקן.

3 האם ישיבות הצוות או המחלקה או החברה מסתיימות בהנהוני הסכמה או בדיון ער:

שקט בחדר הישיבות הוא לרוב לא סימן להסכמה, אלא סימן לנסיגה רגשית.

מנהל שיוצר מדד רעש בריא הוא כזה שפותח ישיבה באמירה: הנה הכיוון שלי, עכשיו תגידו לי למה זה לא יעבוד.

ממחקרים שנערכו על ידי חברת המחקרים דלויט עולה, כי בצוותים שמעודדים אותם לחשיבה המנוגדת לדעת המנהל, נאמדה פרודוקטיביות הגבוהה בכ-29% בזמן משבר.

4 האם המנהל מקדם את העובדים המאתגרים או את העובדים הנוחים:

על המנהל להביט על האנשים הקרובים אליו ביותר בארגון. האם הם אלו שתמיד מסכימים איתו, או אלו שגורמים לו לחשוב פעמיים.

מנהל גרוע מקיף את עצמו ב-יסמנים כדי להרגיש בטוח. מנהל מצוין מקיף את עצמו בעובדים שמאירים את נקודות העיוורון שלו.

5 מה קורה כשעובד פועל בניגוד לדעת המנהל וצודק:

זוהי שאלת הזהב. מנהל שדורש ציות ירגיש מאוים מכך. מנהל שמעודד צמיחה יחגוג את הצלחת העובד ויהפוך אותה ללמידה ארגונית.

היכולת לוותר על האגו לטובת התוצאה היא ההבדל בין מנהיגות אמיתית לבין שליטה שמכשילה.

בסיכומו של דבר, ארגונים שנסמכים על נאמנות עיוורת יכולים אולי להצליח בטווח הקצר בזכות סדר ומשמעת, אבל בטווח הארוך הם נידונים לכליה.

הם מאבדים את הטלנטים הכי טובים שלהם, אלו שלא מוכנים להשאיר את המוח שלהם בבית, ונשארים עם כוח עבודה בינוני ומפוחד.

התפקיד של מנהלי משאבי אנוש בימי אלה הוא לאמן מנהלים לא לפחד משאלות של עובדים.

שאלות של עובדים הן לא סימן לחוסר כבוד. אלא הן הסימן המובהק ביותר לכך שלעובד אכפת מספיק כדי לא לתת לארגון ליפול לתהום.

The post 5 שאלות שמבהירות האם המנהל מוביל להצלחה או לכישלון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

להלן מקרה של חווית עובד שלילית, הסיבות לכך שהיא שלילית ושיש להמנע ממקרים מסוג זה.

מנהל מחלקה בארגון מסויים נוזף בעובד בפני כל המחלקה, על כך שלא ביצע משימה מסויימת.

העובד טוען כי הוא כן ביצע את המשימה ואף שלח למנהל הצוות את ההודעה על השלמתה.

בשלב זה, מנהל המחלקה מחליט להפסיק את פגישת המחלקה ולהמשיך את הבירור בפרטיות, בפגישה שבה נוכחים הוא עצמו, מנהל הצוות והעובד בלבד.  

בפגישה מתברר כי אכן העובד השלים את המשימה, שלח את האישור למנהל הצוות ומנהל הצוות שלח את אישור הביצוע למנהל המחלקה, ואף קיבל הודעת אישור על הגעת האימייל למנהל המחלקה.

בתגובה, מנהל המחלקה, ממשיך להאשים את העובד ומנהל הצוות בכך שהוא לא היה מודע להשלמת המשימה.

התנהגותו של מנהל המחלקה בתרחיש זה בעייתית מאוד ומהווה כשל משמעותי של ההנהלה כולה.

פעולותיו של מנהל המחלקה, החל מהנזיפה הפומבית ועד להכחשת אשמתו בפגישה הפרטית, בעובדים עצמם שמעורבים במקרה אבל גם בארגון כולו.

הנזיפה הפומבית הראשונית (בפני כל המחלקה) היתה טעות חמורה. ללא קשר למצב המשימה, מנהל לעולם לא צריך לנזוף בעובד מול עמיתיו.

מעשה זה הינו משפיל ופוגע במעמדו המקצועי ובערך העצמי של העובד. הוא יוצר תרבות ארגונית של פחד וחוסר אמון, שבה עובדים חוששים לעשות טעויות ונוטים יותר להסתיר בעיות במקום לחפש פתרונות.

הגישה הראויה היתה שמנהל המחלקה היה עושה בירור באופן פרטי לגבי מצב המשימה, בפגישה שבה נוכחים העובד ומנהל הצוות לפני שהוא מעלה האשמות.

הבעיה השנייה, ואפשר לטעון שהיא חמורה יותר, התעוררה במהלך הפגישה הפרטית.

כאשר מנהל המחלקה נתקל בראיות חד משמעיות לכך שהמשימה הושלמה והאישור התקבל, תגובת מנהל המחלקה היתה להמשיך להאשים את העובד ואת מנהל הצוות.

יש בכך ביטול מוחלט של אחריותו שלו, להכיר בטעותו ולקחת אחריות. מנהל טוב ואחראי היה מתנצל מיד על המבוכה הפומבית ועל אי ההבנה. הוא גם היה לוקח אחריות על המחדל.

מה היה על מנהל המחלקה לעשות לאחר שהתבררו העובדות:

מנהל המחלקה היה צריך לעשות כמה דברים לאחר שהעובדות התבררו. ראשית, הוא היה צריך להתנצל בכנות ובאופן חד משמעי בפני העובד ובפני מנהל הצוות על הנזיפות הפומביות והפרטיות.

שנית, הוא היה צריך להבהיר לשאר המחלקה שהמשימה למעשה בוצעה כהלכה וכי אי ההבנה הראשונית היתה טעות מצידו. תיקון פומבי זה חיוני כדי לשקם את אמינותו של העובד שננזף.

מהם הנזקים לארגון כתוצאה מהתנהגות מסוג זה של מנהל:

העובד שנעשה לו עוול בפומבי ובפרטי ירגיש נבגד, מושפל וחסר מוטיבציה. אמונו במנהל ובארגון יתנפץ, מה שיוביל לסבירות גבוהה שהוא יחוש ניתוק מהארגון ובסופו של דבר יעזוב את החברה.

מנהל הצוות יאבד את הכבוד לממונה עליו והסבירות שהוא יבטח בו או ישקיע את המירב והמיטב בעתיד יורדת משמעותית.

ההשפעה על המחלקה כולה היא של פחד, שכן כעת הם חוו ממקור ראשון שמנהל יכול לעשות טעות פומבית ולסרב לקחת עליה אחריות.

זה פוגע במורל, בעבודת הצוות ובביטחון הפסיכולוגי של העובדים, ויוצר סביבה רעילה שבה תקשורת פתוחה ולקיחת אחריות אינן קיימות.

The post הנזקים לארגון כתוצאה מנזיפה פומבית בעובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תפקידו של מנהל ישיר הוא לטפח צמיחה של עובדים ולאפשר את הצלחתם. כישלון בכך עלול להיות בעל השלכות שליליות מרחיקות לכת על הארגון כולו.

הנזק של מנהל שלא מאפשר לעובדיו לשגשג:

מנהל שחונק את שאיפות העובדים גורם נזק משמעותי לארגון כולו. ההשפעה המיידית ביותר היא על מורל העובדים והמעורבות שלהם במשימות.

כאשר עובדים בעלי הישגים גבוהים חשים שמאמציהם נתקלים בהתעלמות או אף נחסמים באופן פעיל, הם מאבדים מוטיבציה.

זה מוביל לירידה בפרודוקטיביות ולתחושת תסכול מוחשית שיכולה להתפשט בקרב כל הצוות.

עובדים עשויים להתחיל לעשות רק את המינימום ההכרחי, או גרוע מכך, הם עשויים לעזוב את החברה לחלוטין.

התנהגות זו מובילה לשיעורי תחלופה גבוהים של עובדים. בכך מאבד הארגון לא רק עובדים מוכשרים אלא גם ידע ארגוני יקר.

גיוס והכשרה של עובדים חדשים הם יקרים וגוזלי זמן. פרט לכך, צוות הנמצא בשינויים מתמידים לעולם לא יוכל להגיע למלוא הפוטנציאל שלו.

פעולותיו של מנהל כזה לדיכוי השגשוג של עובדיו, גם יוצרות מוניטין גרוע לחברה, מה שמקשה על משיכת כישרונות מובילים בעתיד.

עם הזמן, ניהול רעיל מסוג זה יכול לחנוק לחלוטין חדשנות וצמיחה, שכן רעיונות טובים ופרויקטים שאפתניים מצד העובדים, לא יקבלו הזדמנות לפרוח.

אם כן, איך יכולים מנהלי משאבי אנוש להתמודד עם המצב. ההתערבות של מנהל משאבי האנוש חייבת להיות תקיפה אך תומכת, כאשר המטרה העיקרית היא להגן על האינטרסים של הארגון.

להלן 5 צעדים שמנהל משאבי אנוש יכול לנקוט כדי להתמודד עם מנהל ישיר שלא מאפשר לעובדיו להצטיין ולהגיע להישגים שמעבר לציפיות:

1 איסוף נתונים ושמירה על סודיות:

הצעד הראשון הוא איסוף נתונים. זה יכול לכלול סקירת מדדי ביצועים עבור העובדים שעובדים בצוות של המנהל האמור, ניתוח משוב עובדים מסקרים, וביצוע ראיונות עזיבה. מנהלי משאבי אנוש חייבים להבטיח לעובדים שמירה על סודיות כדי לעודד משוב כנה.

2 עריכת פגישה מבוססת נתונים:

על מנהלי משאבי האנוש להיפגש עם המנהל, לא כדי להאשים, אלא כדי להציג את הנתונים.

השיחה צריכה להתמקד במדדים אובייקטיביים, לרבות ציוני מעורבות נמוכים של עובדים, שיעורי תחלופה גבוהים או חוסר השלמת פרויקטים, וההשפעה העסקית של מגמות אלו.

3 הטמעת אימון והדרכה:

לעיתים קרובות, מנהל שחוסם את צמיחת העובדים עושה זאת משום שהוא חש חוסר ביטחון או שהוא חסר כישורי ניהול מתאימים.

על מנהלי משאבי אנוש להציע הדרכה ממוקדת בנושא האצלת סמכויות, מתן משוב בונה והעצמת חברי הצוות. יש להציג זאת כהזדמנות לפיתוח מקצועי לשיפור יעילותם הניהולית.

4 יצירת תוכנית לשיפור ביצועים:

אם ההכשרה אינה מניבה תוצאות, הצעד הבא הוא תוכנית שיפור ביצועים. תוכנית זו תפרט שינויים התנהגותיים ספציפיים ומדידים הנדרשים מהמנהל וציר זמן ברור לשיפור.

יש ליצור את תוכנית שיפור הביצועים בשיתוף פעולה עם הממונה על המנהל כדי להבטיח אחריות והתאמה.

5 ניהול ההשלכות:

בסופו של דבר, אם המנהל אינו עומד בציפיות, על מנהלי משאבי האנוש להיות מוכנים לנקוט בפעולה החלטית.

זה יכול לכלול שינוי הגדרת תפקידו לתפקיד לא ניהולי, או במקרים החמורים ביותר, פיטורים.

למרות שזהו צעד קשה לביצוע, הוא חיוני כדי להמחיש שהארגון מעריך את עובדיו ולא יסבול ניהול שמעכב את ההצלחה של כל עובד ואת ההצלחה הקולקטיבית.

The post 5 צעדים להתמודדות עם מנהל שלא מאפשר לעובדיו להצטיין first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שיטה זו יכולה אמנם להיראות כאילו מציעה שליטה לטווח הקצר, אבל מנהל שמסית עובדים זה נגד זה בסופו של דבר מערער את יסודותיו של מקום עבודה פרודוקטיבי.

להלן 3 נזקים חמורים שנגרמים כתוצאה משיטת ניהול של 'הפרד ומשול' והסתת עובדים זה נגד זה:

1 שחיקה של אמון ושיתוף פעולה:

כאשר מנהל מטפח באופן פעיל עוינות בין עובדים, הנפגע המיידי ביותר הוא האמון של העובדים זה בזה והאמון שלהם בהנהלה.

עובדים הופכים לחשדניים כלפי עמיתיהם, מחשש לבגידה או מניפולציה. בסביבה כזאת כמעט בלתי אפשרי להשיג שיתוף פעולה בין עובדים.

פרויקטים צוותיים נפגעים כאשר עובדים אוגרים מידע ונמנעים מלשתף אותו ואת המשאבים, ומציבים בעדיפות עליונה את הרווח אישי על פני הצלחה קולקטיבית.

חדשנות, שמשגשגת הודות לחילופי רעיונות בין עובדים ונקודות מבט מגוונות, קופאת על שמריה, ולמעשה לא מתבצעת.

במקום שהתרבות הארגונית תהיה תרבות של תמיכה הדדית היא הופכת לתרבות של תחרות עזה, לעיתים קרובות פסיבית-אגרסיבית.

חוסר אמון זה חורג מעבר ליחסים בין עמיתים. עובדים מתחילים לפקפק במנהל עצמו, ורואים בו מפעיל 'בובות' ולא מנהיג אמיתי.

התוצאה ארוכת הטווח היא כוח עבודה שלא משתף פעולה, חש מנותק מהארגון וחסר ביטחון. מצב זה מוביל לשיעורי תחלופה גבוהים יותר, ככל שיותר עובדים מחפשים סביבות עבודה בריאות יותר.

2 ירידה בפרודוקטיביות ובאיכות העבודה:

מאבק פנימי בין עובדים גורם להרס אדיר של הפרודוקטיביות. במקום להתמקד בתחומי האחריות שלהם ובמטרות הארגון, העובדים משקיעים אנרגיות מיותרות בהתמודדות עם סכסוכים בין-אישיים, רכילות וגיבוש אסטרטגיות כנגד עמיתיהם.

הסחת מאמצים זו מובילה בהכרח להחמצות של דדליינים, טעויות וירידה כללית באיכות העבודה.

תהליכי קבלת החלטות הופכים איטיים ופחות יעילים, מכיוון שהעובדים עסוקים יותר בלהיראות טובים יותר מאחרים או לחתור תחת עובדים אחרים, מאשר לקבל החלטות נכונות עבור הארגון.

יתר על כן, הלחץ והחרדה המתמידים הקשורים לסביבת הניהול בשיטת 'הפרד ומשול' יכולים להוביל להיעדרויות מוגברות ולשחיקה.

עובדים עלולים להרגיש חסרי מוטיבציה וטינה כלפי הארגון. כתוצאה מכך, העובדים לא ממצים את הפוטנציאל שלהם ולמעשה פועלים הרבה מתחת ליכולות שלהם. זה משפיע ישירות על התוצאות הכספיות של הארגון ועל מעמדו התחרותי.

3 פגיעה במוניטין החברה, במותג המעסיק ובמורל העובדים:

ההשלכות השליליות של אסטרטגיית 'הפרד ומשול' אינן מוגבלות רק למה שקורה בין כותלי המשרד.

הן גולשות החוצה ופוגעות קשות במוניטין של הארגון. חברה הידועה בדינמיקה הפנימית הרעילה שלה תתקשה למשוך טלנטים מובילים ולשמר אותם.

מועמדים טובים, שבדרך כלל בוחנים את התרבות הארגונית של החברה לפני הגשת בקשה, נרתעים מהסיפורים על סכסוכים פנימיים.

גם לקוחות ושותפים עסקיים עלולים להיות חשדניים, ולראות בארגון רווי בסכסוכים פנימיים כארגון לא אמין או לא יציב.

בתוך החברה עצמה, המורל של העובדים צונח. במקום תחושת אחווה יש תחושות של איבה, והעובדים חשים לא מוערכים ומנוצלים.

שליליות זו עלולה להוביל לירידה משמעותית במעורבות העובדים, במחוברותם לארגון, בנאמנותם ובשביעות הרצון הכללית שלהם מהעבודה.

בשורה התחתונה, מנהל שנוקט בשיטת הפרד ומשול מפריד לא רק בין העובדים, אלא גם בין הארגון לבין הפוטנציאל שלו, ערכיו והצלחתו העתידית.

The post 3 נזקים חמורים הנגרמים לארגון ע"י מנהלים שמסיתים עובדים זה נגד זה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, מניעת ההשפעה השלילית של מנהלים רעילים היא משימה קריטית עבור מנהלי משאבי אנוש במטרה לשמור על מקום עבודה בריא ופרודוקטיבי.

מניעת ההשפעה השלילית של מנהלים רעילים מחייבת צעדים יזומים, לרבות הצבת סטנדרטים ברורים, ניטור מתמשך, פיתוח מנהלים נכון ופעולות נחרצות.

התייחסות יעילה להתנהגות רעילה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לשמור על תרבות ארגונית  חיובית, לשפר את שביעות רצון העובדים ולהבטיח את הצלחת הארגון בטווח הארוך.

להלן 4 אסטרטגיות מפתח שמנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם כדי למנוע את ההשפעה המזיקה של מנהלים רעילים:

1 לקבוע סטנדרטים התנהגותיים ברורים:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להגדיר ולאכוף סטנדרטים ברורים של התנהגות עבור כל העובדים, כולל המנהלים.

סטנדרטים אלו צריכים להיות חלק מקוד ההתנהגות של הארגון ולהיות מתוקשרים לעובדים ומנהלים בצורה יעילה.

לשם כך יש לפתח מדריך בהיר וקריא שמתאר התנהגויות מקובלות ובלתי מקובלות. כמו כן יש לכלול הדרכה בנושא אתיקה במקום העבודה, תכונות מנהיגות ופתרון סכסוכים.

יש להטיל אחריות על כל העובדים, ללא קשר לדרגתם, על עמידה בתקנים אלה. קווים מנחים ברורים עוזרים ליצור אמת מידה לשיטות ניהול חיוביות ולהרתיע התנהגויות רעילות.

2 ניטור ומשוב קבועים:

על מנהלי משאבי אנוש ליישם מנגנונים לניטור התנהגות המנהלים ולאסוף משוב מהעובדים על חוויות העובד שלהם.

יש לערוך סקרי עובדים אנונימיים כדי להעריך את האפקטיביות של המנהלים ואת שביעות הרצון במקום העבודה.

כמו כן יש לקבוע פגישות סדירות של אחד על אחד בין העובדים למנהל משאבי האנוש כדי לדון בכל חששות.

בנוסף, יש לעודד מדיניות של דלת פתוחה שבה העובדים מרגישים בטוחים לדווח על התנהגות רעילה מצד המנהלים שלהם. משוב רציף מאפשר למנהל משאבי האנוש לזהות בעיות פוטנציאליות מוקדם ולטפל בהן.

3 לספק למנהלים הדרכה ותמיכה:

התנהגויות רעילות רבות נובעות מחוסר הכשרה או תמיכה מתאימים. כאשר מציידים את המנהלים בכלים והידע הנכונים, זה מאפשר למנהלי משאבי האנוש לסייע במניעת שיטות ניהול רעילות.

לשם כך יש להציע למנהלים תוכניות לפיתוח מנהלים המתמקדות בתקשורת, אמפתיה וניהול קונפליקטים.

יש לספק משאבים, כגון אימון או חונכות, כדי להנחות מנהלים בתפקידיהם. הדרכת המנהלים נועדה כדי לזהות ולטפל בהטיות או גורמי לחץ משלהם שעלולים להוביל להתנהגות שלילית.

השקעה בפיתוח המנהלים מטפחת סגנון ניהול תומך וחיובי יותר.

4 לנקוט בפעולה נחרצת בעת הצורך:

מנהלי משאבי אנוש חייבים לפעול במהירות ובנחישות כאשר הם מזהים התנהגויות רעילות. התעלמות או דחיית פעולה עלולות להחמיר את הבעיה.

לשם כך יש לדוק תלונות ביסודיות וללא משוא פנים. יש לספק משוב בונה ולהגדיר תוכניות שיפור למנהלים עם ביצועים נמוכים.

אם ההתנהגות הרעילה נמשכת, יש לשקול להעביר את המנהל לתפקיד אחר, להזיזו מתפקיד ניהולי או לפטר אותו.

פעולה בזמן מוכיחה שהארגון נותן עדיפות לרווחת העובדים ולניהול אתי.

The post 4 אסטרטגיות למניעת ההשפעה המזיקה של מנהלים רעילים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין הנזקים הגדולים ביותר חשוב להדגיש את הפגיעה החמורה בשימור עובדים, ובפרט בשימור טלנטים מבוקשים.

העובדה שמנהל רעיל יכול לפגוע משמעותית בשימור עובדים, גוררת איתה שיעורי תחלופה גבוהים ויצירת סביבת עבודה מאתגרת עבור מנהלי משאבי אנוש.

במילים אחרות, מנהל רעיל יכול ליצור אפקט מזיק שמשפיע על הארגון כולו. טיפול בהתנהגות רעילה וטיפוח סגנון ניהול חיובי ותומך, מכיל, ומכוון צמיחה, הוא חיוני לשימור עובדים ובפרט טלנטים, ולשמירה על סביבת עבודה בריאה.

להלן 5 נזקים שמנהלים רעילים גורמים לשימור העובדים:

1 שחיקת המורל והמחוברות של העובדים:

מנהלים רעילים משתמשים לעתים קרובות בחיזוקים שליליים, במיקרו-ניהול או בביקורת פומבית על עובד. כל אלה עלולים לשחוק את מורל העובדים.

עובדים שמרגישים כל הזמן לא מוערכים, שנוהגים כלפיהם בחוסר כבוד או שהם נמצאים בחרדה יומיומית מפני עשיית טעויות, מאבדים מוטיבציה ומעורבות.

כוח עבודה חסר מוטיבציה נוטה יותר להתנתק מתפקידיו ולחפש עבודה במקום אחר, מה שיוביל לתחלופה מוגברת.

2 יצירת תרבות ארגונית של פחד וחוסר אמון:

מנהל רעיל שמאשים עובדים וגורם להם לעבוד בתחושה שהם תחת איום, יוצר תרבות ארגונית של פחד וחוסר אמון.

סביבה מסוג זה חונקת תקשורת פתוחה, שיתוף פעולה וחדשנות, וגורמת לעובדים להרגיש שהם לא יכולים להביע את דאגותיהם, לחלוק רעיונות או לדווח על בעיות ללא חשש מענישה ואף נקמה.

כאשר העובדים אינם מרגישים בטוחים ואינם חשים שנותנים בהם אמון, יש סיכוי גבוה יותר שהם יעזבו בחיפוש אחר סביבת עבודה בריאה יותר.

3 חסימת צמיחה ופיתוח מקצועיים:

מנהלים רעילים מונעים לעתים קרובות הזדמנויות מעובדיהם או נכשלים במתן תמיכה, הדרכה או משוב בונה.

בכך שהם לא מעודדים פיתוח מקצועי, בניית מיומנויות או קידום, מנהלים אלה מגבילים את פוטנציאל הצמיחה של העובדים ויוצרים סביבת עבודה סטגנטית.

כאשר עובדים מרגישים שאין להם הזדמנות ללמוד, להתקדם או להגיע ליעדי הקריירה שלהם, סביר להניח שהם יחפשו הזדמנויות צמיחה במקומות אחרים.

4 גרימת שחיקה ומתח:

מנהלים רעילים מעמיסים לעתים קרובות על עובדים בדרישות עבודה מוגזמות, ציפיות לא מציאותיות ולחץ מתמיד, מה שמוביל לרמות מתח גבוהות ושחיקה.

מצב זה יכול להחמיר בעקבות היעדר תמיכה, אמפתיה או הכרה בהישגים מצד המנהל.

כאשר העובדים נמצאים במתח כרוני או שחוקים, הם נוטים יותר לבעיות בריאותיות, הפרודוקטיביות שלהם יורדת וגובר בהם הרצון לעזוב את הארגון.

5 ערעור לכידות הצוות ושיתוף הפעולה:

מנהלים רעילים עוסקים לעתים קרובות בהעדפות של עובדים מסוימים על פני עובדים אחרים בלי קשר לביצועים.

זה גורר רכילות או הסתת עובדים אחד נגד השני, מה שמוביל בסופו של דבר לסביבת עבודה מפוצלת ועוינת.

התנהגות זו מערערת את הלכידות הצוות, שוחקת את האמון בין עמיתים, ומונעת שיתוף פעולה.

כאשר עובדים מרגישים מבודדים, לא נתמכים או מוסתים זה מול זה, הם נוטים פחות להרגיש מחוברים לצוות שלהם או לארגון, מה שמגביר את רצונם לעזוב.

The post 5 נזקים שמנהלים רעילים גורמים לשימור העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.