אחד מהתפקידים הללו הוא להטמיע תרבות ארגונית חיובית ויעילה שמובילה להצלחה, בכל דרגי ושכבות הארגון.

בין הגורמים שיש להם השפעה דרמטית על התרבות הארגונית בולטים המנהלים הישירים.

כדי שהשפעתם על התרבות הארגונית תהיה חיובית, עליהם להיות בעלי יכולות מנהיגותיות. יש לכך השפעה דרמטית על התרבות הארגונית של הארגון.

ככלל, מנהלים בעלי יכולות של מנהיגים אמיתיים, מסוגלים לסחוף אחריהם את העובדים, והעובדים כשלעצמם נוטים לחקות אותם ברמה המקצועית והאישית כאחד.

למנהל בעלי יכולות של מנהיג חייב להיות חזון ברור, עליו להיות בעל יכולות בתחום התקשורת והוא צריך להיות בעל הבנה וידע בפתרון סכסוכים בין עובדים ובינם לבין הארגון.

מנהיגים אמיתיים מונחים על ידי השאיפה המתמדת להשיג את המטרות שהוצבו להם, תוך התחשבות במיומנויות הצוות וביסודות החיוניים להשגת פרודוקטיביות מקסימלית.

לכן, התרבות הארגונית של החברה בקרב העובדים, זו מלאכה חשובה שיש להיערך אליה בהתאם.

תרבות ארגונית משמעה, בין השאר, ערכים ארגוניים. אלה מתממשים באופן שונה מעובד לעובד, מצוות לצוות וממחלקה למחלקה.

למרבה הצער, רק לעיתים רחוקות משקיעים הארגונים משאבים בהכשרת המנהלים הישירים כדי שיהיו להם הכלים הנכונים להטמיע את התרבות הארגונית בקרב העובדים שלהם.

מהסקרים של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי מנהלים שמצליחים לגרום להגברת מידת המחוברות של העובדים, מגדילים בכך את שיעורי הרווחיות של החברה שלהם בעד 23%.

כמו כן, ארגונים אלה מצליחים להגיע לפרודוקטיביות הגבוהה בכ-18% יותר מארגונים שלא מצליחים להגביר את מידת המחוברות, ושיעורי התחלופה שלהם יורדים בשיעורים שבין 18% ל-43%.

להלן 4 צעדים שעל מנהלים ישירים לנקוט כדי להטמיע את התרבות הארגונית בצורה נכונה בקרב העובדים שלהם:

1 לתקשר היטב את התרבות הארגונית, לתת דוגמה אישית במימוש התרבות הארגונית ולתת עדיפות גבוהה למימוש התרבות הארגונית, באופן שהיא תהיה רלוונטית ברמה היומיומית.

2 לעזור לעובדים בצוות שלהם להבין איך התרומה היומיומית של כל אחד מהם מיישמת את התרבות הארגונית.

3 להכיר בביצועי העובדים ובמאמצים שלהם ולתגמל את ההישגים והמאמצים בהקשר של התרבות הארגונית וכחלק בלתי נפרד ממנה.

4 לעזור לעובדים להבין איך ולמה הם חלק בלתי נפרד מבניית התרבות הארגונית ושמירה עליה.

במסגרת הכשרת המנהלים הישירים לגבי הדרכים להטמיע את התרבות הארגונית הנכונה, יש ללמד אותם איך להשתמש בנקודות החוזק שלהם כדי להוביל את הצוותים שלהם לביצועים טובים יותר.

הכשרה כזאת מלמדת את המנהלים הישירים איך לסייע בהגברת הביצועים של כל עובד, הודות ליישום התרבות הארגונית, באופן מתואם עם שאר העובדים, כך שכל עובדי הארגון והמנהלים יעבוד במתואם עם אותה תרבות ארגונית, וכדי שכל עובד יצליח לעמוד ביעדים שהוצבו לו על ידי הארגון.

בסיכומו של דבר, החוקרים של גאלופ מציינים, כי בכל ארגון, ובפרט בארגונים הנמצאים בצמיחה מהירה, שבהם התרבות הארגונית מתפתחת במהירות, הדרך היעילה ביותר לגרום לכך שכל הצוותים והמחלקות בחברה יהיו בתיאום עם התרבות הארגונית, היא להכשיר את המנהלים הישירים להיות המאמנים האישיים של כל עובד כדי לסייע לו להיות חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית הרצויה ולשפר את ביצועיו.

The post 4 צעדים להטמעה נכונה ויעילה של התרבות הארגונית בקרב כל העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין הגורמים המשפיעים ביותר על התפתחותו של עובד יש להדגיש את ההשפעה של המנהל הישיר שלו.

למנהלים הישירים יש תפקיד קריטי בזיהוי כישרונות, בטיפוח מיומנויות ובעידוד העובדים למצות את מלוא הפוטנציאל שלהם.

כאשר מנהלים ישירים תומכים באופן פעיל בפיתוח המקצועי של העובד שלהם, הם תורמים להצלחתו האישית ובה בעת גם לחוזק הצוות והארגון כולו.

להלן 3 סיבות לחשיבות שיש לתמיכת המנהל הישיר בצמיחה המקצועית של העובדים שלו:

1 שימור ומחוברות:

עובדים שמרגישים שהם לומדים ומתקדמים נוטים יותר להישאר בארגון.

כאשר ההתפתחות המקצועית קופאת על השמרים, המוטיבציה יורדת והסיכון לעזיבה עולה.

מנהלים ישירים שמקדישים זמן להשקעה בחברי הצוות שלהם שולחים בכך מסר שהעובדים חשובים לארגון והארגון רוצה לתרום לעתידם המקצועי של העובדים.

זה משפר את המורל, את הנאמנות ואת שביעות הרצון הכללית מהעבודה.

2 צוותים חזקים יותר וטיפוח יורשים:

מנהלים שמצמיחים כישרונות בתוך החברה, בונים בכך צוותים אג'ילים ובעלי יכולות גבוהות יותר.

פיתוח המיומנויות של כל עובדי הצוות, מפחית את התלות של הארגון בטלנט יחיד ומחזק את כל העובדים לקראת תפקידי ניהול בעתיד.

זה קריטי במיוחד בארגונים גדולים או בארגונים שצומחים במהירות וחייבים להתרחב ביעילות.

3 שיפור ביצועים:

פיתוח מיומנויות העובדים משפר את היכולת לפתור בעיות, את היכולת לייצר חדשנות ואת כושר ההסתגלות.

מנהלים ישירים המעודדים את העובדים לצמוח מבחינה מקצועית ולהביא רעיונות ופתרונות חדשים, מאפשרים בכך להגביר את הפרודוקטיביות של הצוות ואת הביצועים לטווח ארוך.

להלן 4 הדרכים בהן מנהלים ישירים יכולים לתמוך בצמיחה המקצועית של העובדים שלהם:

1 קיום שיחות פיתוח קבועות:

מעבר להערכות ביצועים, על המנהלים הישירים לתאם פגישות תכופות המתמקדות ספציפית ביעדי הקריירה של כל עובד ובניית המיומנויות שלו.

יש לשאול את העובדים באילו תחומים הם רוצים למקד את ההתפתחות המקצועית שלהם, אילו אתגרים מלהיבים אותם ואיך הם רואים את עתידם מתפתח. דיאלוג זה מפגין מחויבות כלפי העובדים ועוזר להתאים להם תוכניות פיתוח מקצועי.

2 הצעת הזדמנויות למידה:

יש לעודד כל עובד להשתתף בהכשרה, בחונכות, בפרויקטים חוצי תפקידים ואף בהרחבות תפקידים זמניות.

תמיכה בעובדים תוך הקצאת משאבים לשם כך, הופכת את הלמידה לחלק מתרבות הצוות.

3 קביעת יעדים והעברת משוב:

יש להקצות משימות המאתגרות את העובדים ובה בעת ניתנות להשגה. יש לבצע מעקב ולהעביר משוב בונה והוקרת מאמצים.

הצבת יעדים בשילוב עם משוב מסייעים לעובדים לצמוח תוך בניית ביטחון עצמי.

4 מנהל שהוא גם מנטור:

מנהלים צריכים לשמש כמנטורים לעובדים, לחלוק איתם תובנות שהפיקו מניסיונם בעבודה, להציע הדרכה ולעזור לעובדים להתמודד עם אתגרים.

בשורה התחתונה, יכולתו של מנהל ישיר לטפח את הצמיחה המקצועית של הצוות שלו אינה יתרון שולי. זו צריכה להיות משימה אסטרטגית.

כאשר מנהלים משקיעים בפיתוח המקצועי של העובדים, הם מאפשרים לממש את הפוטנציאל של העובדים, מגבירים את יכולת הצוות ומחזקים את עתיד הארגון כולו.

The post איך מנהל ישיר יכול וצריך לתרום לצמיחה המקצועית של העובדים שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בחברות קטנות שהן בעלות מבנה שטוח יחסית וכמעט ללא היררכיה, קל לאתר מנהל גרוע משום שאין הרבה מנהלים, ומשום שהעובדים יתמרמרו באופן שההנהלה הבכירה תהיה מודעת לכך בטווח המיידי.

בחברות בגודל בינוני, ועוד יותר מכך בחברות גדולות, קשה יותר לאתר מנהלים גרועים. למעשה, ככל שהחברה גדולה יותר, כך קשה יותר לזהות ניהול גרוע בדרגים הזוטרים ובדרגי הביניים.

אבל למרות הקושי, חשוב מאוד לאתר את המנהלים הגרועים, ולטפל בנזקים הנגרמים על ידם. ניתן לטפל בכך על ידי הכשרה מתאימה, חונכות ותמיכה לשיפור מיומנויות הניהול וקידום תרבות ארגונית חיובית.

במקרים בהם כל אלה נכשלים, והמנהל ממשיך להיות מנהל גרוע, יש לשקול להעבירו לתפקיד שאינו ניהולי.

למנהל גרוע יכולות להיות כמה השפעות מזיקות מאוד על העובדים ועל הארגון כולו. ניהול גרוע של מנהל ישיר או בדרג ביניים, מייצר סביבת עבודה רעילה שמובילה למורל נמוך של העובדים ולהתנתקותם רגשית מהארגון.

עובדים עלולים להרגיש לא מוערכים וחסרי מוטיבציה, מה שגורם לירידה בפרודוקטיביות, עלייה בהיעדרויות ושיעורי תחלופה גבוהים יותר.

השאלה הגדולה היא איך ניתן לאתר מנהלים גרועים בחברות שיש בהן מנהלים רבים בכמה דרגים. אחת הדרכים היא  לערוך סקרים בקרב העובדים. אלא ששיטה זו עלולה להתקל במכשולים בגלל חששם של העובדים למשרתם.

דרך אחרת היא לעקוב אחר המתרחש בקרב העובדים ולבדוק את התוצאות העסקיות של כל צוות וכל מחלקה, ולנסות להסיק מכך לגבי איכות הניהול.

להלן 7 מאפיינים של מנהל גרוע:

1 חוסר תקשורת:

מנהל גרוע לא מצליח לתקשר בצורה יעילה עם חברי הצוות שלו. כתוצאה מכך הוא עלול לתת להם הנחיות לא ברורות, לא לשתף מידע חשוב, או להימנע מדיאלוג פתוח וכנה.

חוסר תקשורת זה עלול להוביל לאי הבנות, להפחתת הפרודוקטיביות ולמורל נמוך של העובדים.

2 ניהול מיקרו:

מנהל גרוע נוטה לבצע מיקרו-ניהול (micromanagement) של העובדים שלו, תוך מעקב ובקרה מקרוב על כל היבט של עבודתם.

שליטה מוגזמת זו חונקת את היצירתיות והאוטונומיה של העובדים, שוחקת את האמון שלהם בארגון ומעכבת את הצמיחה וההתפתחות של העובדים. מצב זה עלול גם ליצור תחושה של תסכול וחוסר מוטיבציה בקרב העובדים.

3 חוסר יכולת לספק משוב מועיל:

משוב יעיל ומועיל הוא חיוני לצמיחת העובדים ולשיפור הביצועים. מנהל גרוע נמנע לחלוטין מלספק משוב או מציע משוב בצורה מעליבה ולא בונה. זה יכול לגרום לעובדים לחוש דיכוי ולערער את בטחונים לגבי נקודות החוזק שלהם ואת הבנתם איך לשפר את נקודות התורפה.

4 היעדר אמפתיה כלפי העובדים:

מנהל גרוע הוא מנהל חסר אמפתיה ולא מנסה להבין את העובדים ולהתחשב ברגשותיהם, בדאגותיהם ובצרכיהם.

זה עלול ליצור סביבת עבודה לא תומכת ולא אכפתית. חוסר האמפתיה הזה עלול להוביל לירידה במורל של העובדים ובמידת המחוברות שלהם לארגון.

5 העדפת "מקורבים" ויחס לא הוגן לאלו שאינם מקורבים אליו:

מנהל גרוע מראה יחס מועדף לעובדים מסוימים שהינם מקורבים אליו ומזניח עובדים אחרים ואף מתעמר בעובדים שאינם מקורבים אליו.

זה יוצר סביבת עבודה רעילה ומביא לטיפוח של תחושות טינה וחוסר שביעות רצון בקרב העובדים. התנהגות כזאת שוחקת את אמון העובדים גם בהנהלה הבכירה, ופוגעת קשות בשיתוף פעולה ובעבודת צוות. מצב כזה עלול להוביל בסופו של דבר לנטישת עובדים שמשמעה שיעורי תחלופה גבוהים.

6 אי לקיחת אחריות:

מנהל גרוע הוא מנהל שלא לוקח אחריות על מעשיו והחלטותיו. יתרה מכך, מנהל גרוע עלול להאשים את העובדים בטעויות שלו עצמו.

חוסר אחריות כזה מערער את האמון והביטחון של העובדים בהנהגתו של אותו מנהל ועלול ליצור תרבות ארגונית של האשמות הדדיות, מורל נמוך של העובדים וירידה במוטיבציה.

7 כישלון בפיתוח עובדים ובתמיכה בהם:

מנהל גרוע מזניח את פיתוח העובדים שלו ולא מספק להם את התמיכה והמשאבים הדרושים להם כדי להצליח. מנהל גרוע לא משקיע בהכשרה, לא מספק הזדמנויות צמיחה ומתעלם משאיפות הקריירה של העובדים.

התנהגות זו עלולה לגרום לסטגנציה בתוצאות העסקיות או אף פגיעה בהן, ובה בעת לרמת מוטיבציה נמוכה ושיעורי תחלופה גבוהים מאוד של עובדים.

בשורה התחתונה, מנהל גרוע משפיעה באופן מזיק ביותר על מורל העובדים, על היכולת לשמר אותם, על מידת המחוברות שלהם לארגון ועל הביצועים הכוללים של הארגון כולו.

לכן יש חשיבות רבה שמנהלי משאבי האנוש יאתרו בזמן את המנהלים הגרועים ויוודאו שהם עוברים הכשרה מתאימה שתשפר את ביצועיהם הניהוליים.

אם השיפור אינו מושג, יש להזיז אותם מתפקיד ניהולי. רק כך ניתן יהיה לטפח סביבת עבודה חיובית ומנהיגות יעילה.

The post 7 מאפיינים של מנהל גרוע ולמה חיוני לאתר בזמן מנהלים גרועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כי הרי אחרי הכול, עובדים אלה כן מבצעים את משימות הליבה שלהם. הם פשוט מסרבים לעשות מעבר לכך.

אלא שעבור רובם המכריע של הארגונים, עובדים שמוכנים לעשות מעבר לצרכי החובה מהווים יתרון תחרותי קריטי.

לדברי מעיין גנות כפי שצוטטה בעבר ב-HRus, הירידה במוטיבציה של עובד ניכרת כאשר רמת המחוברות הרגשית שלו, המוטיבציה שלו, התשוקה, האמפתיות, הכול בעצם צולל כלפי מטה.

ממחקרים שבוצעו על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי הסיבה ל'התפטרות השקטה' של עובדים נעוצה במידה רבה בהתנהלות ההנהלה מול העובדים.

תופעת ההתפטרות שהשקטה, היא למעשה מצב בו העובד אינו עוזב את מקום העבודה אבל הוא משקיע בו הרבה פחות מבעבר, במידה משמעותית.

בארה"ב התופעה מוגדרת כנסיגה פסיכולוגית של עובד מהארגון מתחושת הנאמנות והמחוייבות לארגון.

מהסקרים שנערכו על ידי גאלופ עולה, כי לפחות 50% מכוח העבודה בארה"ב הם עובדים המוגדרים כ'מתפטרים שקטים', וההערכות של החוקרים של גאלופ מדברות על כך שקיימת סבירות גבוהה שככל הנראה מדובר ביותר מ-50 אחוזים.

עוד מעריכם החוקרים של גאלופ, תופעה זו מתרחשת כתוצאה מהיעדר מחוברות לארגון ובד בבד כתוצאה מהיעדר איזון נכון בין חיים אישיים לעבודה. כאמור, העובד למעשה לא עוזב את הארגון, אבל הוא כבר לא משקיע את מיטב המאמצים.

התופעה של 'ההתפטרות השקטה' מתרחשת בדרך כלל כאשר הנהלה הבכירה לא מצליחה לספק מנטורינג, תמיכה בעובדים, הכשרות קידום ופיתוח קריירה כראוי לעובד, טונים החוקרים של גאלופ. מצב זה מביא לדחיקת העובד אל מחוץ לארגון באופן מלא או למצב של התפטרות שקטה.

עוד טוענים החוקרים של גאלופ, כי בתרחיש הגרוע ביותר, ההתפטרות השקטה מתרחשת כאשר חווית העובדים בארגון הן חוויות רעילות או אומללות, או אף התעמרות בעובדים.

יצירת חוויות עובדים שליליות נובעת מניהול גרוע ויוצרת פגיעה בפרודוקטיבית. לכל הפחות, יצירת חוויות עובדים שליליות מכתימה את המוניטין של המעסיק כמקום עבודה טוב (מותג מעסיק שלילי), גורמת לחוסר אמון של העובדים בהנהלה, ובסופו של דבר עלולה לפגוע ביכולת של הארגון לשמר את הלקוחות שלו, כאשר עובדי מפתח עוזבים או מספקים שירות גרוע בהתאם ליחס שהם עצמם מקבלים.

בעיה מסוג אחר שעלולה ליצור את מצב ההתפטרות השקטה היא היעדר ניהול ממשי ומנהיגותי, למרות שחוויות העובדים הן חיוביות.

לא אחת קורה שבלי להתכוון לכך, מנהלים רבים גורמים לתופעת ההתפטרת השקטה של עובדים, בכך שהם אינם עוזרים להם לתפקד, להתפתח להרגיש מוערכים על תרומתם.

מנהלים מהסוג השני אמנם אינם יוצרים אווירה רעילה באופן פעיל ולא פוגעים ישירות בעובדים. במקרים מסוימים  אפילו אכפת להם מאוד מהעובדים שלהם.

הבעיה שיוצרת את תופעת ההתפטרות השקטה נעוצה בכך שהמנהלים הישירים (וכתוצאה מכך גם הבכירים) הם נעדרים יותר מאשר נוכחים, עוסקים יותר בפוליטיקה ארגונית מאשר בטיפוח העובדים ובניית הצוות שלהם, ולא מוודאים שיש עקביות בין הדרישות שלהם מהעובד והציפיות ממנו.

במקרים בהם העובדים לא מקבלים הנחיות ברורות וכיוון ברור לגבי סדרי העדיפויות שלהם בעבודה, לא מקבלים גישה לפיתוח מתמשך ולא מתאפשרת להם התקדמות ארוכת טווח בקריירה, הם הופכים לעובדים מנותרים מהארגון וכתוצאה מכך משקיעים את המינימום ההכרחי בעבודה.

The post הרקע להתפטרות השקטה: חוויות עובדים שליליות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחד הגורמים המרכזיים בנוגע לסוגייה האם עובדים פורחים ומצליחים, או נאבקים על הישרדותם בארגון ואף נכשלים, הוא מערכת היחסים שיש לעובדים עם המנהל הישיר.

מנהלים ישירים יכולים לגרום למורל העובדים לשקוע אל בור ללא תחתית או לעלות לרמות גבוהות מאוד.

המורל של העובדים מושפע ישירות מהאופן שבו המנהלים הישירים שלהם מתייחסים אליהם, וכך גם היכולת של המנהל הישיר להניע את העובדים שלו להשגת יעדים.

מנהלים ישירים שמנהלים קשר ישיר, רצוף ויומיומי עם העובדים שלהם ועובדים איתם בשיתוף פעולה במקום לנהל ממרומי מגדל השן, הם אלה שמצליחים לעודד את העובדים להשיג מטרות בנות השגה.

בנוסף, הם גם מניעים אותם בכך לא רק להגיע לעבודה מדי יום (בין אם פיזית למשרד או מהבית דרך המחשב), אלא לעשות את מיטב ומירב המאמצים בכל יום.

בה בעת, מנהלים ישירים שהם חסרי כישורי ניהול ומנהיגות יוצרים פגיעה בעובדים. מנהלים אלו בדרך כלל אינם דואגים לעובדים שלהם ואינם מגלים תמיכה כלשהי, דבר שגורם לרוב לתחושת חוסר אונים בקרב העובדים.

המשמעות היא שלמנהלים שהם בעלי כושר מנהיגות מולד יש השפעה דרמטית על התרבות הארגונית של הארגון.

מנהלים בעלי יכולות ניהול ומנהיגות נוטים לסחוף אחריהם את העובדים. הם גם אלה שזוכים להערכה מצד העובדים שנושאים אליהם את עיניהם.

מנהלים בעלי יכולות ניהול ומנהיגות הם בעלי חזון ובעלי יכולות גבוהות בתקשורת עם אנשים. מנהלים ישירים טובים מונחים על ידי השאיפה המתמדת להשיג את המטרות שהוצבו להם, תוך התחשבות במיומנויות העובדים שלהם וכישוריהם.

תכונת המנהיגות החיובית היא התכונה החשובה ביותר למנהלים בכל דרג. לכן, על מנהלי משאבי האנוש מוטל לזהות את בעלי יכולות הניהול והמנהיגות ורק אותם לקדם לדרגות ניהול עובדים.

מנהיגות אפקטיבית היא בעלת השפעה ניכרת על הערכים שהארגון קבע לעצמו, כמו לדוגמה יושרה, יושר, כבוד הדדי, רמת מוסר גבוהה, סובלנות ועוד.

זאת ועוד, מנהלים ישירים בעלי יכולות ניהול ומנהיגות הם מנהלים שיש להם את המיומנות והכישורים להטמיע במקום העבודה גישה נכונה מצד העובדים.

הם מצליחים לגרום לעובדים להשקיע את המירב והמיטב על ידי עידוד המוטיבציה של העובדים ובאמצעות החזון, ולא על ידי  הטלת אימה.

מנהלים טובים הם כאלה שלוקחים אחריות גם על ביצועי העובדים שלהם, לא בורחים מאחריות ולא מטילים את האחריות לתוצאות מעשיהם על העובדים שלהם.

יתרה מכך, מנהל ישיר בעל יכולות ניהול ומנהיגות ממנה סביבו עובדים בעלי דעה עצמאית, כאלה שלוקחים יוזמה ויודעים לתרום לארגון לא פחות מאשר המנהל עצמו.

כלומר, מנהל טוב אינו מסתפק ברעיונות שלו עצמו, אלא עורך סיעור מוחות עם עובדיו ומעודד אותם להעלות רעיונות חדשים, לחלוק עליו ולאתגר אותו שוב ושוב.

מנהל בכל כישורי ניהול טובים הוא אדם המצוייד בתכונות אישיות חיוביות ובמאפיינים חיוביים בהם אינטליגנציה גבוהה, יכולת שיפוט טובה, החלטיות ועוד. הוא יכול ליצור אווירה מקצועית מאוד ובד בבד להשרות אווירה ידידותית וחברית בין אנשי הצוות ובינם לבינו.

The post למה יכולות הניהול והמנהיגות של מנהלים ישירים הן קריטיות להצלחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין אם בתקופת ההתפטרות הגדולה, בין אם בתקופת ההתפטרות השקטה, ובין אם בכל מגמה של שוק העבודה, האתגר הגדול של מנהלי משאבי האנוש הוא לא רק לגייס את הטלנטים אלא גם לגרום להם להשקיע את המירב והמיטב בעבודתם.

האתגר הגדול שנובע מכך הוא האתגר של קיום תהליך יעיל של ניהול ביצועים או במילים אחרות – קיום משוב מול העובד.

ארגונים צריכים לסייע לעובדים על ידי הענקת המשוב שאם לא כן הם מסתכנים  בשיעורים גבוהים של התנתקות ותחלופה.

הארגון צריך להגדיר תהליך לניהול ביצועי עובדים. זה חיוני לקבלת החלטות חשובות לגבי כוח האדם ולגבי פיתוח תפקידים. הליך כזה הוא גם חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית, ומשקף את מחויבותה של החברה לצמיחת העובדים ולהצלחתם.

ניתן להיאבק בניתוק העובדים מהארגון ולאפשר משוב ביצועים מועיל על ידי פגישות של אחד על אחד.

מסקר שנערך על ידי SHRM, לעובדים יש סיכוי גבוה פי שלושה להיות מעורבים אם המנהל הישיר שלהם בודק איתם את המצב אחת לשבוע.

יש 5 נקודות שכדאי לבדוק במהלך הפגישות של אחד על אחד עם כל עובד:

1 האם העובד מחובר לעמיתיו.

2 האם לעובד יש את כל מה שהוא צריך כדי לעמוד ביעדים שהוצבו לו.

3 האם העובד חש מוערך על תרומתו וכישוריו.

4 האם העובד אכפתי ומושקע בהצלחה העסקית של הארגון.

5 האם העובד הוא בעל מוטיבציה שנתמכת על ידי חיפוש אחר הזדמנויות התפתחות מקצועיות.

יש לציין, כי מפגשים של אחד על אחד הם המפתח ליצירת אמון, להגברת השקיפות ולבניית צוותים פרודוקטיביים בעלי ביצועים גבוהים.

בהקשר של אסטרטגיית ביצועים ומחוברות עובדים, פגישות של אחד על אחד הן שיחה קבועה של העובדים והמנהלים הישירים שלהם.

במהלך פגישות אלו, העובדים יכולים לתת עדכוני סטטוס לגבי הפרויקטים הנוכחיים שלהם, לקבל עזרה בהסרת מחסומים ולדון בפיתוח הקריירה שלהם.

במקביל, המנהלים הישירים יכולים לבדוק את התקדמותו של העובד למטרות שהוצבו לו, לספק לו משוב, הכולל שבחים על עבודה טובה וסיוע בפתרון בעיות.

המפגשים הם בדרך כלל אחת לשבוע, אך עשויים להתקיים לעתים קרובות יותר או פחות, בהתאם לצרכים.

הדבר החשוב הוא לשמור על לוח זמנים עקבי ולשמור על משך פגישות של כחצי שעה או פחות.

שיטות עבודה מומלצות למנהלים כוללות גם קביעת סדר יום לפגישה, רישום הערות ובקשת משוב מחברי הצוות לגבי ביצועי המנהל והשינויים הארגוניים.

פגישות של אחד על אחד מהוות הזדמנות למנהלים ולעובדים לדבר על העבודה, וגם כדי לבדוק ברמה האישית לגבי כל עובד, האם יש צורך להגביר את מידת המחוברות שלו.

The post החשיבות של מפגשים שבועיים אחד על אחד בין מנהל ישיר ועובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מכיוון שכך, על המנהלים מוטלת המשימה לתכנן ולבצע באופן אקטיבי פעילויות המקדמות חיבורים חיוביים בין העובדים וליצור סביבת עבודה חיובית. המטרה היא לא רק ליצור מערכת יחסים בריאה בין מנהלים לעובדים אלא גם, כאמור, להגביר את מידת הפרודוקטיביות.

מחקרים מראים שעובדים חווים יותר דיכאון, עייפות ושחיקה כשהם עובדים בסביבה רעילה שגורמת לחוסר שקט, לתחרות לא בריאה בין עובדים, למורל נמוך, לגורמי לחץ, לאווירה שלילית ואף למחלות.

המציאות בשטח היא שמנהלים רבים אינם מזהים את המצב בו עובדים שלהם הם חסרי מוטיבציה, חסרי השראה, לא מרוצים או אפילו חווים תשישות ושחיקה.

ההתמקדות של הנהלות רבות של חברות היא בעיקר בתפוקה, כאשר בה בעת נוטים להזניח היבטים חשובים אחרים.

במקרים רבים מאוד, יחס רשלני זה יוצר תרבות ארגונית רעילה. מנהל ישיר חייב להפעיל טקטיקות כדי ליצור קשר חיובי חזק בינו לבין העובדים שלו.

כאשר יחסי המנהלים הישירים עם העובדים שלהם הינם חיוביים הדבר מעודד את הפרודוקטיביות ושיתוף הפעולה בין העובדים.

רמה הדדית של כבוד בין מנהל לעובד יוצרת נכונות רבה יותר משני הצדדים להציע תמיכה וביצועים טובים יותר.

יש לציין, כי יחסי מנהלים ועובדים לא בהרח צריכים להיות יחסי ידידות. זוהי רק דרך לבניית קשרים חזקים של המנהל הישיר עם הצוות שאיתו המנהל עובד וליצור אמון שמחזק את הקשר החיובי.

היכולת של מנהל ישיר לזהות את הרגשות של כל אחד מהעובדים נובעת מתקשורת מתמדת איתם. זה מאפשר לראות דברים מנקודת מבט אחרת, ולהגדיר מדיניות ופעולות שיועילו לחברה.

במילים אחרות, יחסי מנהלים ישירים ועובדים הם משמעותיים לצמיחתו של כל ארגון.

יחסי מנהלים ועובדים יכולים לטפח את מידת המחוברות של העובדים לארגון או להרוס אותה. עובדים שיש להם יחסים טובים עם המנהלים הישירים שלהם הם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר ובעלי רצון רב יותר לתרום לארגון.

עובדים כאלה מזדהים עם הארגון ומרגישים שהארגון הוא חלק מהם, ויש להם מוטיבציה להגביר את הצמיחה שלו. המשמעות היא שעובדים כאלה יתרמו רבות לצמיחה של הארגון ולא יבצעו את עבודתם רק משום שהם חייבים.

מנהלים רבים אינם מבינים את החשיבות של שביעות רצון העובדים. חשוב מאוד להעביר למנהלים הישרים את המסר שחשוב לוודא שביעות רצון גבוהה של העובדים כדי שיתנו את המיטב. עובדים שהם שבעי רצון בעבודה, הם עובדים שלא נותרים אדישים כאשר נוצר צורך לפתור בעיות.

זאת ועוד, יחסי מנהל – עובד מצוינים מבטיחים פרודוקטיביות גבוהה יותר לארגון. כאשר יש חיבור טוב בין המנהל הישיר לעובדים ובין העובדים לבין עצמם, זו עדות לכך שמנהל משאבי האנוש מטפל בצורה נכונה בתפקידיו.

קשר טוב בין מנהל ישיר לעובדיו הינו חיוני גם לצורך העצמת העובדים. קשר טוב מאפשר לעובדים ללמוד מהמנהל הישיר שלהם בתוך מערכת יחסים בריאה.

ולבסוף, יחסים בריאים בין מנהל ישיר לעובדים מגביר את היכולת של הארגון לשמר את עובדיו. עובדים לא נוטים לעזוב במהירות ארגונים שעוזרים להם לצמוח.

בניית מערכת יחסים איתנה בין המנהל הישיר לעובדים עשויה לשמר את העובדים הטובים ביותר בארגון.

The post החשיבות הרבה של יחסי מנהל ישיר עם עובדיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.