מנהלים אינם נמדדים עוד בניהול משימות טכני, אלא ביכולתם להוות עוגן אנושי ומנוע צמיחה.

במבט לחמש השנים הקרובות, לקראת שנת 2031, הפערים הללו רק יעמיקו ויקבעו אילו ארגונים ישגשגו ואילו יישארו מאחור.

פרופיל המנהל הטוב – אנושיות, גמישות והעצמה:

המנהל המצוין של ימינו אינו מנסה להיות מקור הידע היחיד בצוות, אלא משמש כאדריכל של תרבות ארגונית בריאה.

להלן המאפיינים הבולטים שצריכים להיות למנהל טוב:

מנהיגות אנושית: ניהול מתוך אמפתיה, הקשבה ורגישות לרווחת העובד.

בניית בטחון פסיכולוגי: עידוד העובדים להביע דעות מנוגדות, להציף בעיות ולקחת סיכונים מחושבים ללא פחד מנקמנות או ענישה.

ניהול מבוסס מיומנויות ותוצאות: לעבור מתפיסות נוכחות נוקשות להערכה מבוססת תפוקות ופיתוח כישורים.

נתוני חברות המחקר המובילות, מדגישים את השפעת המאפיינים הללו על השורה התחתונה של הארגון.

ממחקר שנערך השנה (2026) על ידי חברת גרטנר עולה, כי מנהלים המפגינים מנהיגות אנושית ואמפתית מצליחים להעלות את ביצועי הצוותים שלהם בכ-37% בממוצע, ומפחיתים את כוונת העזיבה של טלנטים בכ-20%.

במקביל, החוקרים של חברת המחקר גאלופ מדגישים ב'מדד המוטיבציה' של גאלופ, כי מנהלים שמבססים את שיטות הניהול שלהם על אמון, ומתמקדים בפיתוח החוזקות של עובדיהם, יוצרים צוותים שהרווחיות בהם גבוהה בכ-21% ופריון העבודה שלהם משפר את הביצועים בכ-48%.

פרופיל המנהל הגרוע – ריכוזיות ונוקשות:

מנגד, המנהל הגרוע בתקופה הנוכחית נאחז במודלים ישנים של כוח פורמלי וסמכות היררכית. המאפיינים המרכזיים שלו הם:

מיקרו-ניהול ופיקוח קשיח: חוסר אמון מובנה בעובדים, במיוחד בסביבה היברידית, המתבטא במעקב קטנוני אחר שעות ונוכחות.

חסימת ערוצי הקשבה: העדפת עובדים צייתנים על פני אנשי מקצוע חזקים ויצירתיים בעלי דעות עצמאיות, ודיכוי חשיבה ביקורתית ויוזמות עצמאיות.

התעלמות משחיקה: חוסר רגישות ללחץ הנגרם מעומסי עבודה, המוביל לאווירה רעילה ולתחרות הרסנית בתוך הצוות.

ההשלכות של ניהול כזה הן הרסניות. ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי ניהול כושל וריכוזי הוא הגורם המרכזי למשברי שימור עובדים בארגונים.

לדברי החוקרים של מקינזי, מנהלים גרועים מייצרים אפקט דומינו של תרבות ארגונית שלילית.

מהמחקרים של מקינזי עולה, כי כ-52% מהעובדים שעזבו את מקום עבודתם ציינו את היחס מהמנהל הישיר כסיבה העיקרית לעזיבתם.

זאת ועוד, החוקרים של חברת דלויט מזהירים בסקירותיהם, כי ארגונים שימשיכו לקדם מנהלים נוקשים שאינם מסוגלים לנהל בסביבה דיגיטלית ומבוזרת, יסבלו מצניחה ביכולת החדשנות שלהם ומאיבוד מוחלט של הדור הצעיר בשוק העבודה.

מבט ל-2031 – המנהל כמנחה רשתות:

בחמש השנים הקרובות, האוטומציה והבינה המלאכותית יחליפו כמעט לחלוטין את הניהול האדמיניסטרטיבי (שיבוץ משמרות, מעקב משימות, דו"חות וכדומה).

המנהל של שנת 2031 לא יהיה מנהל עבודה, אלא 'מנחה רשתות' של קשרים בינאישיים.

תפקידו יהיה לחבר בין ממשקים, לפתור קונפליקטים מורכבים ולשמור על החיבור הרגשי של העובדים לחזון החברה. מי שלא יפתח מיומנויות אלו, פשוט לא יוכל לנהל.

The post מאפיינים של מנהל טוב מול מנהל רע בתקופה הנוכחית ובמבט ל-2031 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה כבר אין צורך לנחש לאיזה מועמד או עובד יש פוטנציאל להיות מנהל טוב ואין צורך להסתמך על תחושות בטן של מנהלים (שלעיתים קרובות הן מוטות).

הבינה המלאכותית יודעת לאתר את אותם סימנים שקטים של תכונות המנהיגות מתוך הפעילות היומיומית בארגון.

בניית עתודה ניהולית איכותית היא תנאי סף להישרדותו של כל ארגון בטווח הארוך.

אלא שאחת הדילמות הקלאסיות של מנהלי משאבי האנוש נותרה בעינה: האם עדיף לגייס עובדים חדשים מבחוץ, או לטפח כישרונות מתוך הבית.

בעוד שגיוס חיצוני עוקף את האתגר הפסיכולוגי של הפיכת קולגה למנהל, טיפוח מנהלים מתוך החברה מציע יתרון מובהק: הם כבר משולבים ב-DNA של החברה, מכירים את נקודות התורפה שלה וחוסכים חודשים יקרים של למידה.

בימים אלה, הניסיונות לאתר את אותה עתודה פנימית משתנה מן היסוד: האינטואיציות הישנות מפנות את מקומן לכלי בינה מלאכותית מתקדמים, המסוגלים לזהות פוטנציאל הנהגה עוד לפני שהוא נגלה לעין האנושית.

מחקרים עדכניים של חברות הייעוץ המובילות חושפים את גודל האתגר הניהולי כיום.

פרדוקס המקצוען:

מחקר של מכון גאלופ מוכיח, כי כ-82% מהארגונים נכשלים בבחירת האדם הנכון לניהול.

הסיבה המרכזית לכך היא הנטייה לבלבל בין ביצועים מקצועיים לפוטנציאל ניהולי. עובד יכול להיות איש המקצוע המבריק ביותר בתחומו, אך חסר כל כישורי הנהגה.

מינויו למנהל פוגע בארגון פעמיים: גם מאבדים עובד מקצועי מעולה וגם מקבלים מנהל כושל.

איתור פוטנציאל באמצעות בינה מלאכותית:

ממחקר של גרטנר עולה, כי ארגונים המשתמשים במערכות אנליטיקה מבוססות בינה מלאכותית לניתוח דפוסי עבודה, מצליחים לזהות עובדים בעלי פוטנציאל מנהיגותי גבוה בדיוק של כ-85% לעומת הערכות מנהלים מסורתיות.

החזר ההשקעה בפיתוח פנימי:

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות המצטיינות בניידות פנימית ובטיפוח מנהלים מתוך הארגון, מציגות רווחיות הגבוהה בכ-21% מהמתחרות, לצד שיעורי שימור עובדים חסרי תקדים.

מהם הסימנים השקטים שמערכות הבינה המלאכותית מחפשות ואיך מנהל משאבי האנוש מתרגם אותם:

כלי הבינה המלאכותית אינם מחליפים את מנהלי משאבי האנוש, אלא משמשים להם כיום כרדאר חכם הסורק את פעילות הארגון ומציף ארבעה מדדי עומק לפוטנציאל מנהיגותי.

ראשית, המערכות מזהות את העובדים היוזמים והמעורבים. אלגוריתמים חכמים יודעים לנתח מי הם העובדים שמציעים פתרונות יצירתיים לשיפור תהליכים במערכות השיתופיות, דוחפים פרויקטים קדימה ומגלים עניין בהצלחת הארגון מעבר להגדרת התפקיד התיאורטית שלהם.

שנית, הבינה המלאכותית מודדת חוסן ולוקחת אחריות ברגעי משבר. כאשר פרויקט נכשל, מערכות ניתוח טקסטואליות מסוגלות להבחין בין עובדים הממהרים להתנער מאחריות ולהאשים אחרים, לבין אלו שמגלים אומץ ניהולי, לוקחים אחריות על הטעויות ומציגים מיד תוכנית פעולה לתיקון.

שלישית, הארגון בוחן פוטנציאל מנהיגות על ידי כך שמאתגר באופן יזום את העובדים ומטיל עליהם משימות מורכבות.

מנהלי משאבי אנוש משתמשים בדאטה כדי 'להשליך למים העמוקים' עובדים שסומנו כבעלי פוטנציאל טוב להיות מנהלים מצויינים, ומטילים עליהם ריבוי משימות ואתגרים בו-זמנית, במטרה לבחון את כושר העמידה שלהם תחת לחץ ומורכבות.

ולבסוף, מדד הליבה הוא תקשורת, אינטליגנציה רגשית ופופולריות אורגנית.

מערכות הבינה המלאכותית יודעות למפות את רשת הקשרים הפנים-ארגונית ולזהות מי הם העובדים שמהווים צומת של ידע ותמיכה. מי הם העובדים שקולגות פונים אליהם מרצונם החופשי כדי להתייעץ.

מדובר במנהיגים טבעיים: אנשים חברותיים, קשובים, היודעים לפשט רעיונות מורכבים ולהניע עובדים אחרים מתוך שיתוף פעולה ובניית אמון, ולא מתוך הטלת אימה או כפייה.

בסיכומו של דבר, זיהוי מנהיגי העתיד של הארגון כבר אינו יכול להישען על תחושות בטן אקראיות או על פרסום העובד המצטיין של החודש.

שילוב של כלי בינה מלאכותית המאתרים את סימני המנהיגות השקטים, יחד עם ליווי מקצועי של מחלקת משאבי האנוש, מאפשר לבנות תוכנית הכשרה מדויקת ויציבה.

ארגונים שישכילו להשקיע בעתודה ניהולית מבוססת נתונים וערכים אנושיים, יבטיחו לעצמם שרשרת הנהלה חסינה, יציבה ומובילה בשוק העבודה הדינמי.

The post איך לזהות עובדים בעלי פוטנציאל טוב לניהול מוצלח בסיוע AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ניהול עוסק בתהליכים, בביצוע משימות וכדומה. לעומת זאת, מנהיגות עוסקת בלגרום לעובדים ללכת אחרי המנהל, ובחזון והשראה.

בעידן שבו טכנולוגיה ובינה מלאכותית מבצעים חלק ניכר מהמשימות הניהוליות הטכניות, המרכיב האנושי של המנהיג הכריזמטי הופך למבדל העיקרי של ארגונים מצליחים.

אם כן, מהו למעשה ההבדל המהותי בין מנהל למנהיג. ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי ניהול הוא הפעלת סמכות לצורך השגת תוצאות צפויות מראש.

לעומת זאת, טוענים החוקרים של גרטנר, כי מנהיגות היא היכולת להניע אנשים לפעול מעבר לנדרש מהם, מתוך בחירה והזדהות.

מנהיג כריזמטי אינו מסתמך על היררכיה, אלא על היכולת האישית שלו לסחוף את העובדים אחריו.

ממחקר שנערך השנה (2026) על ידי חברת מקינזי עולה, כי ארגונים המובלים על ידי מנהיגים בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה מציגים פריון עבודה הגבוה בכ-21% לעומת ארגונים המנוהלים בסגנון סמכותי-מסורתי.

הסוגייה החשובה ביותר שניצבת במוקד הנושא הזה היא, מהו כוחם של הכריזמה והטיפול האנושי.

המנהיג שיכול לסחוף את העובדים אחריו הוא זה שפועל בשני מישורים במקביל: חזון וכריזמה לצד אמפתיה וטיפול אנושי.

ממחקר של מכון המחקרים גאלופ עולה, כי המניע החזק ביותר למוטיבציה אינו שכר, אלא התחושה של העובד שלמנהל אכפת ממנו כבן אדם.

מנהיגים שמשקיעים ברווחה הנפשית של עובדיהם מייצרים רמת מחוברות (Engagement) יוצאת דופן.

ממחקר של חברת דלויט עולה, כי ביצועי הארגון משתפרים דרמטית כאשר העובדים מרגישים בטוחים פסיכולוגית כאשר המנהל שלהם הוא מנהיג אמיתי.

יצויין, כי אין די בכך שהמנהיג יהיה נואם בחסד. מנהיג כריזמטי הוא אדם שיודע להקשיב ולזהות את הצרכים האישיים של כל חבר צוות.

הטיפול האנושי הזה מתורגם ישירות לשורת הרווח: עובדים שחשים מחוברים רגשית למנהל, נוטים להפגין יצירתיות הגבוהה פי שלושה ולספק שירות לקוחות איכותי יותר ב-10%.

אם כן, איך ובמה מתבטאת המנהיגות בעידן הדיגיטלי של 2026. בעולם העבודה המודרני, הכריזמה צריכה לעבור גם דרך מסכים.

בימים אלה, מנהיגים סוחפים הם אלו שמצליחים לייצר קהילה גם בצוותים היברידיים (שעובדים מהבית בחלק מימות השבוע).

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי היכולת להפגין רגישות ואותנטיות היא הכלי החדש בארגז הכלים של המנהיג הכריזמטי.

העובדים מחפשים כיום משמעות. מנהיג אמיתי, שיודע לחבר את המשימה היומיומית למטרה נעלה יותר, מצליח להוריד את שיעור הנטישה בכ-35%.

על מנהלי משאבי האנוש להבין כי ניהול  ניתן אמנם ללמד (ניהול זמן, תקציבים, דו"חות), אבל מנהיגות דורשת פיתוח של מיומנויות רכות עמוקות.

יתרה מכך, פיתוח כריזמה ומנהיגות אנושית הוא לא רק תכונה שנולדים איתה. אלא זהו 'שריר' שניתן לאמן.

זאת ועוד, בימים אלה, כשהמסכים והבינה המלאכותית יוצרים לעיתים ניכור, הכריזמה האנושית הופכת לכוח העל של המנהל.

להלן 4 צירים מרכזיים של השפעה שיש להתמקד בהם כדי להפוך ממנהל טכני למנהיג סוחף:

1 נוכחות מלאה של המנהל:

כריזמה אינה קשורה לכמות המילים שהמנהל אומר, אלא לתחושה שהוא מעניק לעובדים.

מנהיגים סוחפים הם אלה שמיישמים הקשבה רדיקלית. היכולת לתת לעובד תחושה שהוא האדם היחיד בחדר באותו רגע.

הטיפ הפרקטי: בשיחות אישיות של אחד על אחד, יש לסגור את המחשב ולהניח את הטלפון בצד.

יש להשקיע את חמש הדקות ראשונות רק לחיבור האנושי עם העובד לפני שצוללים למספרים.

2 לספר סיפור ולהתחבר למשמעות:

מנהיג כריזמטי לא נותן הוראות, אלא מצייר תמונה. במקום להגיד 'אנחנו צריכים להעלות את המכירות ב-10%', מנהיג סוחף יגיד: 'אנחנו הולכים להשפיע על חייהם של עוד אלף לקוחות השנה'.

הטיפ הפרקטי: לחבר כל משימה משעממת למטרה הגדולה של הארגון. יש להראות לעובד איך העבודה הסיזיפית שלו היא הלב הפועם של הצלחת הארגון.

3 רדיקליות של הכרה בהישגים:

כוחה של המנהיגות הסוחפת טמון ביכולת לראות את מה שאחרים מפספסים. מנהיגות אנושית דורשת זיהוי של נקודות החוזק הייחודיות של כל עובד ומתן הכרה פומבית ואותנטית עליהן.

הטיפ הפרקטי: אין להסתפק באמירה כללית של 'כל הכבוד'. יש לתת משוב מפורט. לדוגמה,  'שמתי לב לאופן שבו טיפלת בלקוח המתוסכל בבוקר, הסבלנות שלך הצילה את העסקה'. הכרה כזו בונה נאמנות ששום בונוס כספי לא יכול לקנות.

4 רגישות ואותנטיות:

ממחקר של מקינזי עולה, כי מנהיגים שמוכנים להודות בטעות או לשתף באתגר אישי, נתפסים ככריזמטיים ואמינים יותר בכ-50% לעומת מנהיגים המנסים להפגין חסינות מוחלטת. ב-2026, האנושיות היא הסמכות החדשה.

הטיפ הפרקטי: רצוי לשתף את הצוות בדילמה שהמנהל מתמודד איתה או בלקח שהוא הפיק  מכישלון בעבר. זה יוצר ביטחון פסיכולוגי ומעודד את העובדים להעז וליזום.

בשורה התחתונה, השילוב בין כריזמה לבין טיפול אנושי כבר אינו רק 'פינוק' אלא אסטרטגיה עסקית.

ארגון שיש לו מנהלים שמבצעים את המטלות אבל אין לו מנהיגים שסוחפים את הלבבות, ימצא עצמו מאבד את הטלנטים שלו לטובת ארגונים שיודעים לתת להם להרגיש שייכים ומוערכים

המעבר לניהול כריזמטי דורש אומץ להוריד את המסכות ולהתחבר לאנשים בגובה העיניים. זהו המסע מניהול טכני להובלה.

The post 4 צירים מרכזיים שמאפשרים להפוך מנהל טכני למנהיג אמיתי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעולם הניהול המודרני של היום, כמעט אף מנהל לא יצהיר בגלוי: אני דורש ציות עיוור. להפך, רוב המנהלים מתהדרים במדיניות דלת פתוחה ובסביבה דמוקרטית.

אלא שממחקרים שערכה חברת המחקרים גרטנר עולה פער מדאיג: כ-80% מהמנהלים אמנם מאמינים שהם מעודדים משוב ביקורתי, אבל רק כ-30% מהעובדים מרגישים שבטוח באמת לאתגר את דעת המנהל.

הנתק הזה הוא המקום שבו נזרעים הזרעים לקראת הכשלונות האסטרטגיים של הארגון.

להלן 5 שאלות שכל מנהל צריך לשאול את עצמו כדי להבין האם הוא באמת מנהל שמעודד שאלות, או שמא הוא בנה סביבו תיבת תהודה של נאמנות וצייתנות משתקות:

1 מתי בפעם האחרונה עובד אמר למנהל 'אתה טועה' מול כל הצוות:

נאמנות אמיתית נמדדת ביכולת של עובד להציל את המנהל שלו מטעות. אם המנהל לא זוכר מקרה כזה בחודשים האחרונים, יתכן שהצוות שלו "מכבה" את החשיבה הביקורתית שלו ברגע שהוא (המנהל) נכנס לחדר.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי בארגונים מצליחים, בטיחות פסיכולוגית היא לא רק להיות נחמדים לעובדים, אלא היא היכולת שמאפשרים לעובד לאתגר סמכות בלי לחשוש מסנקציות.

2 איך המנהל מגיב ל"שליח" שמביא בשורות רעות:

האם התגובה הראשונה של המנהל היא חקירה צולבת על למה זה קרה, או שהוא מביע תודה על ההצפה המוקדמת.

מנהלים שדורשים נאמנות עיוורת נוטים להאשים את ה"שליח". התוצאה היא, שעובדים לומדים להסתיר בעיות עד שהן הופכות למשבר שאי אפשר לתקן.

3 האם ישיבות הצוות או המחלקה או החברה מסתיימות בהנהוני הסכמה או בדיון ער:

שקט בחדר הישיבות הוא לרוב לא סימן להסכמה, אלא סימן לנסיגה רגשית.

מנהל שיוצר מדד רעש בריא הוא כזה שפותח ישיבה באמירה: הנה הכיוון שלי, עכשיו תגידו לי למה זה לא יעבוד.

ממחקרים שנערכו על ידי חברת המחקרים דלויט עולה, כי בצוותים שמעודדים אותם לחשיבה המנוגדת לדעת המנהל, נאמדה פרודוקטיביות הגבוהה בכ-29% בזמן משבר.

4 האם המנהל מקדם את העובדים המאתגרים או את העובדים הנוחים:

על המנהל להביט על האנשים הקרובים אליו ביותר בארגון. האם הם אלו שתמיד מסכימים איתו, או אלו שגורמים לו לחשוב פעמיים.

מנהל גרוע מקיף את עצמו ב-יסמנים כדי להרגיש בטוח. מנהל מצוין מקיף את עצמו בעובדים שמאירים את נקודות העיוורון שלו.

5 מה קורה כשעובד פועל בניגוד לדעת המנהל וצודק:

זוהי שאלת הזהב. מנהל שדורש ציות ירגיש מאוים מכך. מנהל שמעודד צמיחה יחגוג את הצלחת העובד ויהפוך אותה ללמידה ארגונית.

היכולת לוותר על האגו לטובת התוצאה היא ההבדל בין מנהיגות אמיתית לבין שליטה שמכשילה.

בסיכומו של דבר, ארגונים שנסמכים על נאמנות עיוורת יכולים אולי להצליח בטווח הקצר בזכות סדר ומשמעת, אבל בטווח הארוך הם נידונים לכליה.

הם מאבדים את הטלנטים הכי טובים שלהם, אלו שלא מוכנים להשאיר את המוח שלהם בבית, ונשארים עם כוח עבודה בינוני ומפוחד.

התפקיד של מנהלי משאבי אנוש בימי אלה הוא לאמן מנהלים לא לפחד משאלות של עובדים.

שאלות של עובדים הן לא סימן לחוסר כבוד. אלא הן הסימן המובהק ביותר לכך שלעובד אכפת מספיק כדי לא לתת לארגון ליפול לתהום.

The post 5 שאלות שמבהירות האם המנהל מוביל להצלחה או לכישלון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנגד, מנהל גרוע שמוביל לכישלון הוא זה שדורש נאמנות מוחלטת וצייתנות עיוורת. בלי לשאול שאלות ולבלי לערער על הסמכות המוחלטת של המנהל.

כדי להבין את ההבדלים האלה לעומק צריך להסתכל על המנגנון הביולוגי והארגוני שמופעל כאן: הפחד מול הסקרנות.

בתקופה הנוכחית, כשרוב המידע המקצועי כבר נמצא בבינה המלאכותית, הערך המוסף היחיד של הדרג הניהולי הוא היכולת לייצר אקו-סיסטם של חשיבה ביקורתית.

מלכודת הנאמנות – למה המילה 'כן' היא המילה המסוכנת ביותר בארגון:

במשך עשורים, תרבות הניהול קידשה את הנאמנות. מנהלים חיפשו סביבם אנשים שאפשר לסמוך עליהם, ביטוי שבמקרים רבים הפך לקוד עבור אנשים שלא יערערו על דברי המנהל.

אבל כיום, כשהשינויים בשוק העבודה מהירים יותר מאי פעם, הנאמנות העיוורת הפכה מהנכס הגדול ביותר של המנהל לסיכון האסטרטגי החמור ביותר שלו.

הפער בין מנהל שדורש ציות עיוור לבין מנהל המעודד את העובדים לאתגר אותו אינו רק עניין של סגנון אישי. זהו ההבדל בין ארגון לומד לארגון גוסס.

אשליית השליטה מול קרחון הבורות:

מנהלים הדורשים נאמנות מוחלטת יוצרים סביבם תיבת תהודה. כשהעובדים מבינים ששאלות נתפסות כחוסר נאמנות, הם מפסיקים לשאול.

התוצאה היא תופעה שחוקרים מכנים אותה 'קרחון הבורות': מצב שבו המנהל רואה רק את קצה הקרחון (ההצלחות המדווחות), בעוד שמתחת לפני השטח מצטברות תקלות, חוסר שביעות רצון של לקוחות וכשלים תפעוליים שאיש אינו מעז להציף.

ממחקר של חברת המחקרים גרטנר עולה, כי בארגונים המאופיינים בתרבות ארגונית של ציות מוחלט, יותר מ-70% מהטעויות הארגוניות הקריטיות היו ניתנות למניעה אילו העובדים היו מרגישים בטוחים להשמיע קול ולאתגר.

בטווח הארוך, ארגונים אלו סובלים מקיפאון אבולוציוני. הם אינם מסוגלים להשתנות כי המידע על הצורך בשינוי פשוט לא מגיע למעלה, אל קובעי המדיניות.

בטיחות פסיכולוגית כמנוע צמיחה:

לעומתם, המנהלים המובילים את השוק בימים אלה הם אלו המתרגלים ענווה אינטלקטואלית.

הם מבינים שהתפקיד שלהם אינו להיות האדם החכם ביותר בחדר, אלא לוודא שהחדר עצמו חכם.

ממחקר של חברת המחקרים מקינזי על התנהגות מנהיגותית עולה, כי צוותים שבהם המנהל מעודד את העובדים לאתגר אותו עם שאלות ומשוב הפוך, מציגים ביצועים הגבוהים בכ-20% מהממוצע.

הסיבה לכך היא בטיחות פסיכולוגית. כלומר, הידיעה של העובדים שאטם ישאלו שאלות זה לא יגרור סנקציה, אלא הערכה.

מחקרים של חברת המחקרים דלויט תומכים בכך וקובעים כי צוותים המובלים על ידי מנהלים מכילים (Inclusive Leaders), המעודדים דעות מגוונות ומאתגרות, נוטים בכ-17% יותר לדווח על ביצועים גבוהים ובכ-29% יותר לדווח על עבודת צוות אפקטיבית.

ההשפעה לטווח הארוך – הישרדות מול הכחדה:

ההבדל האמיתי נחשף בזמני משבר. ארגון שמעודד שאלות בונה "שריר" של פתרון בעיות.

בארגון שמעודד שאלות ואיתגור ההנהלה, העובדים מיומנים בחשיבה עצמאית ובזיהוי מוקדם של סיכונים.

לעומת זאת, ארגון של נאמנות עיוורת קורס ברגע שהמנהל בראש הפירמידה טועה, ואין איש שיעצור אותו.

בתקופה הנוכחית, הנאמנות האמיתית של עובד אינה נמדדת בנהייה אחר המנהל לכל מקום, אלא במחויבות להצלחת הארגון, גם אם זה אומר להגיד למנהל: אני חושב שאתה טועה.

מנהל משאבי אנוש שרוצה לבנות ארגון חסין, חייב להפסיק למדוד שקט תעשייתי ולהתחיל למדוד את מדד הרעש הבריא: כמות השאלות הקשות שנשאלות בחדר הישיבות.

The post לעודד את העובדים לשאול ולאתגר את המנהל או לדרוש נאמנות וצייתנות עיוורת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כדי לטפח שיתוף פעולה מלא בין כל העובדים בצוות, על המנהל הישיר להתמקד בשלושה כללים בסיסיים: לקבוע מטרות ותפקידים ברורים, לקדם תקשורת פתוחה וביטחון פסיכולוגי, ולעודד כבוד הדדי ותחושת אחריות.

הקפדה על עקרונות אלה יוצרת סביבה שבה העובדים מרגישים מחוברים, מוערכים ובעלי מוטיבציה לעבוד יחד לקראת מטרות משותפות.

להלן פירוט 3 כללי היסוד ליצירת שיתוף פעולה מלא בין חברי הצוות:

1 קביעת מטרות ותפקידים ברורים:

הבסיס לעבודת צוות יעילה הוא הבנה משותפת של מה צריך להשיג ומי אחראי על מה.

מנהלים חייבים לנסח בבירור את המטרות הכוללות של הצוות, ולוודא שכל חבר בצוות מבין כיצד תרומתו האישית משתלבת בתמונה הגדולה.

יש לשים לב שמטרות מעורפלות מובילות לבלבול, לכפילויות מאמצים ולהחמצת דדליינים.

חשובה לא פחות היא הגדרת תפקידים ותחומי אחריות אישיים. כל חבר צוות צריך להכיר את תפקידיו הספציפיים, את סמכות קבלת ההחלטות שלו ואת תחומי האחריות שלו.

זה מונע כפילויות במשימות, מפחית תחרות פנימית ומבטיח שכל המשימות הדרושות מכוסות.

כאשר התפקידים מעורפלים, חברי הצוות עשויים להסס ליזום או לדרוך בטעות על רגלי האחרים, ולעכב את שיתוף הפעולה.

יש לבצע סקירת ביצועים  קבועה, ובמידת הצורך, התאמת התפקידים ככל שהפרויקטים מתפתחים. זה מסייע לשמור על בהירות ויעילות.

2 קידום תקשורת פתוחה וביטחון פסיכולוגי:

שיתוף פעולה משגשג בסביבה שבה חברי הצוות מרגישים בטוחים להביע רעיונות, לשאול שאלות, להודות בטעויות ולהציע ביקורת בונה ללא חשש מהשלכות שליליות.

למנהלים יש תפקיד מרכזי בטיפוח בטיחות פסיכולוגית זו. זה כרוך בהקשבה פעילה לכולם, עידוד נקודות מבט מגוונות ותגובה למשוב באמפתיה ולא בצורה מתגוננת.

בנוסף, יש חשיבות רבה ליצירת ערוצים לתקשורת פתוחה ותכופה. זה כולל פגישות צוות סדירות, פגישות אישיות וכלים שיתופיים המאפשרים שיתוף מידע ופתרון בעיות.

כאשר התקשורת זורמת בחופשיות, אי הבנות ממוזערות, ניתן לטפל בסכסוכים באופן יזום, וחברי הצוות מרגישים מחוברים ומעודכנים יותר, מה שמוביל לשיתוף פעולה טוב יותר. על המנהלים להוות דוגמה אישית לשקיפות ולעודד דיאלוג ישיר וכנה.

3 עידוד כבוד הדדי ואחריות:

שיתוף פעולה אמיתי נובע מתרבות ארגונית של כבוד הדדי, שבה כל חבר צוות מעריך את התרומות, הפרספקטיבות והחוזקות הייחודיות של חברי הצוות האחרים.

מנהלים יכולים לטפח זאת על ידי הדגשת הישגים אישיים המועילים לצוות, חגיגת גיוון, וכן גישור בונה בסכסוכים.

כל זאת, תוך התמקדות בפתרונות ולא בהאשמות. עידוד אמפתיה והבנה בין עמיתים מסייע בבניית קשרים בין-אישיים חזקים יותר.

בשורה התחתונה, כדי ליצור מצב של שיתוף פעולה פורה ומלא בין חברי הצוות, על המנהלים להטמיע תחושה של אחריות אישית וקולקטיבית.

כל חבר צוות צריך להבין שהוא אחראי למשימות שהוקצו לו, אך לא פחות מכך, גם לתרומה להצלחת הצוות הכוללת.

כאשר חבר צוות מתפקד בצורה לא טובה, זה משפיע על כולם. מנהלים צריכים להטיל אחריות על העובדים בנוגע למחוייבויותיהם תוך קידום אחריות קולקטיבית על הצלחות וכישלונות.

משמעות הדבר היא לעודד חברי צוות לתמוך זה בזה, להתערב בעת הצורך וללמוד מאתגרים יחד, תוך חיזוק הרעיון של שותפות בהצלחה ושותפות בכישלון.

The post 3 כללי היסוד ליצירת שיתוף פעולה מלא בין חברי הצוות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במצב כזה, שימור כישרונות הוא צורך אסטרטגי כמו גם אתגר מתמיד.

חברות מסוג זה משקיעות לעתים קרובות רבות בחבילות השכר, בתוכניות למידה ובהטבות לעובדים כדי להפחית את התחלופה.

עם זאת, למרות המאמצים הללו, מתעלמים לעתים קרובות מגורם מפתח: השפעתם של המנהלים הישירים על היכולת לשמר טלנטים לאורך זמן.

האימרה: 'עובדים לא עוזבים עבודה – הם עוזבים מנהלים', נכונה במיוחד בארגונים רחבי ידיים שבהם איכות המנהלים משתנה מאוד מענף לענף או מאזור אחד לאחר.

ההנהלה הבכירה של הארגון ומטה החברה עשויים ליצור אסטרטגיה או הצהרת ערכים מאוחדת, אבל המנהל הישיר המקומי הוא זה שבאמת מעצב את חווית העובדים היומיומית.

במבנים כה גדולים, העובדים מרגישים לעתים קרובות מנותקים מההנהלה הבכירה. השקפתם על הארגון מושפעת ישירות מהממונים הישירים שלהם.

כאשר המנהלים הוגנים, תקשורתיים ובעלי חשיבה צמיחה, סביר יותר שהעובדים ישארו מעורבים ומחויבים – גם בסביבות עבודה בלחץ גבוה.

אבל כאשר מנהלים מזלזלים, לא ברורים או לא תומכים, המורל של העובדים מתדרדר במהירות.

שום שם מותג עולמי או חבילת הטבות לא יכולים לפצות על מערכת יחסים רעילה עם מנהל ישיר.

אתגר זה נכון לחברות מכל הסוגים והגדלים אבל הוא מוגבר שבעתיים בחברות גדולות מאוד, בהן הנורמות התרבותיות האזוריות והציפיות הניהוליות שונות.

לדוגמה, עובד בסניף בגרמניה עשוי לצפות לתקשורת ישירה ולאוטונומיה, בעוד שעובד בסניף ביפן עשוי לתת עדיפות להרמוניה קבוצתית ולחניכה.

כאשר החברה לא מצליחה להסביר את ההבדלים הללו למנהלי הישירים בעת הכשרת המנהלים שלהם, היא מסתכנת בחוסר עקביות בחוויית העובדים ובשחיקה מוגברת.

יתרה מכך, בחברות גדולות ומרובות סניפים הפזורות על פני כמה מדינות, ניהול לקוי מתחבא פעמים רבות מאחורי בירוקרטיה.

עובדים עשויים להתקשות לבטא את החששות או לבקש העברה, בשל מבנים קשיחים או חשש שיסומנו כעובדים בעייתיים.

מצב זה מעצים עוד יותר את התחושה של העובד, שעזיבת החברה היא הבריחה היחידה ממנהל גרוע.

כדי להתמודד עם זה, מנהלי משאבי אנוש בארגונים גלובליים חייבים לתת עדיפות גבוהה למצוינות ניהולית כאסטרטגיית שימור עובדים.

זה כולל מתן הכשרת מנהלים המותאמת תרבותית, יצירת ערוצים בטוחים למשוב על פני היררכיות, ומעקב אחר תחלופה לא רק לפי אזור או מחלקה אלא לפי מנהלים ישירים.

ראיונות עזיבה צריכים להיות מעבר לשאלות ברמת השטח ולרדת לעומק הבעיה לגבי השפעת המנהל הישיר.

בשורה התחתונה, בחברות גדולות השואפות לשמר כישרונות מובילים, השקעה במנהלים טובים יותר עשויה להניב תוצאות טובות יותר מאשר עוד הטבות או עוד שכר.

מערכת היחסים בין עובד למנהל הישיר שלו היא החלק האנושי ביותר בארגון גדול.

לעיתים קרובות זו הסיבה שעובדים נשארים, או עוזבים. התעלמות מהאמת הזו כרוכה במחיר גבוה.

The post תפקידו הקריטי של מנהל ישיר בחברות גדולות בינלאומיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המנהלים הישירים הם למעשה הפנים של החברה מול העובדים. להתנהגותם יש תפקיד מרכזי בעיצוב המוטיבציה של העובדים בביצוע המשימות שלהם וברצונם של העובדים להישאר בארגון לטווח ארוך.

המוטיבציה של העובדים נובעת לא רק מהמשימות עצמן או מאמביציה אישית. היא מושפעת מאוד גם מהתחושה של עובדים שהמנהל שלהם תומך בהם ומכיר בערכם.

מנהלים המספקים משוב קבוע ובונה, מציבים ציפיות ברורות ומביעים הערכה כלפי הישגי העובד והמאמצים שהוא משקיע, הם מנהלים שמטפחים סביבת עבודה שבה לעובדים יש מוטיבציה להשקיע את המירב והמיטב מעצמם.

מילות הערכה ותודה, הכשרה בזמן שהיא נדרשת, ועזרה לעובד להתגבר על מכשולים יכולים להגביר באופן דרמטי את המורל של העובדים ואת המוטיבציה שלהם.

לא פחות חשוב מכך, הוא איך המנהלים הישירים מתמודדים עם מתן אוטונומיה לעובד וחיזוק בטחונו העצמי.

עובדים שמקבלים אחריות על המשימות שלהם ואת החופש לקבל החלטות באופן עצמאי, הם עובדים שנוטים להיות מעורבים יותר.

מנגד, שיטות של מיקרו-ניהול, חונקות את היצירתיות של העובדים ומפחיתות את המוטיבציה הפנימית של העובד להשקיע מעל ומעבר.

ההשפעה של המנהל הישיר על עובדיו לא מסתיימת בביצוע המשימה. היא ממשיכה גם להשפיע על ההחלטה של ​​עובד אם להישאר בחברה או לעזוב.

מחקרים רבים מראים שלעתים קרובות עובדים עוזבים מנהלים, לא חברות. כלומר, עובדים עוזבים משום שלא היו יכולים יותר לעבוד עם המנהל הישיר, ולאו דווקא בגלל הארגון עצמו או תנאי העבודה שלהם.

כאשר מנהלים לא מצליחים לבנות אמון בקרב העובדים, לספק הזדמנויות צמיחה או לטפל בחששות העובדים, זה מאותת לעובדים שהעתיד שלהם בארגון מוגבל.

לעומת זאת, כאשר מנהלים ישירים משקיעים בפיתוח העובדים ותומכים בצוותים שלהם, זה יוצר נאמנות בקר העובדים.

גורם חשוב נוסף שהינו בעל השפעה מכריעה, הוא האינטליגנציה הרגשית.

מנהלים נגישים, אמפתיים והוגנים, נוטים יותר לבנות קשרי עבודה חזקים שעומדים במבחן הלחץ והשינויים.

מנהלים כאלה, שמטפחים תחושת שייכות, מחזקים את החוסן של העובדים בתקופות מאתגרות והופכים אותם למחויבים יותר בתקופות יציבות.

בנוסף, מנהלים ישירים משמשים גשר בין המטרות האסטרטגיות של החברה לבין התפקיד של העובד.

כאשר הם יכולים להסביר לעובד איך עבודתו תורמת למשימה הגדולה יותר, הם מוסיפים בכך משמעות גם למשימות שגרתיות, ועל ידי כך מעודדים מוטיבציה וגאווה בעבודה.

בסיכומו של דבר, למנהל הישיר יש השפעה רבה על העובדים. מנהלי משאבי אנוש חייבים לוודא שהארגון משקיע בהכשרתם של מנהלים ישירים, תוך התמקדות לא רק ביעילות תפעולית אלא בתקשורת, אמפתיה ובניית אמון.

 אחרי הכול, איכות האינטראקציות היומיומיות וחוזק היחסים בין מנהל לעובד הם שקובעים לעתים קרובות אם הטלנטים פורחים או מתרחקים.

The post איך המנהל הישיר משפיע על המוטיבציה ונאמנות ארוכת הטווח של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשימה הזאת הופכת עוד יותר קריטית בשוקי עבודה תחרותיים שבהם יש ביקוש גבוה לכישרונות בעלי מיומנויות נדרשות.

שכר, הטבות ותרבות ארגונית הם אמנם מרכיבים חיוניים במשימה לשמר עובדים.

אבל יש גורם אחד שהינו בולט באופן עקבי כמניע קריטי לשימור עובדים: התנהגות המנהל הישיר אל כל אחד מהעובדים.

כאשר מנהלים ישירים מובילים באמפתיה, בהוגנות ובמחויבות לצמיחת עובדים, הם הופכים לכוח רב עוצמה בהפחתת התחלופה וחיזוק הנאמנות.

ניהול אמפתי הוא יותר מסתם להיות אדיב כלפי העובדים. ניהול אמפתי משמעו הבנת החוויות של העובדים, הקשבה לדאגותיהם ומתן תמיכה כשהם מתמודדים עם אתגרים.

כאשר העובדים מרגישים שהמנהלים שלהם רואים ושומעים אותם, יש סיכוי גבוה יותר שהם ישארו מעורבים במשימות ומושקעים רגשית במשימות ובארגון.

לעומת זאת, חוסר אמפתיה מצד מנהל ישיר עלול להוביל את העובדים לתחושות של בידוד או שחיקה, ולדחוף עובדים לחפש תמיכה במקום אחר.

הוגנות הינה חיונית לא פחות. מנהלים שמתייחסים לצוותים שלהם בשוויון, מחלקים עומסי עבודה בצורה הוגנת ומיישמים מדיניות חיובית, בונים בכך אמון באופן עקבי.

יש חשיבות רבה לכך שעובדים יאמינו שהערכות הביצועים שלהם, הקידום שלהם וההזדמנויות שהארגון מציג בפניהם, מבוססים כולם רק על הכישרון שלהם ולא על העדפה אישית או פוליטיקה פנימית.

כאשר המנהל הישיר נתפס כלא הוגן, העובדים צוברים טינה, והם נשחקים והמורל והנאמנות שלהם פוחתים.

מנגד, כשעובדים מרגישים שהמנהל רואה את המאמצים שלהם ומעריך אותם, והם גם מתוגמלים בהתאם, סביר יותר שהם ירגישו מחוייבים לתפקיד שלהם ולארגון.

מנהלים ישירים מוכווני צמיחה הם אלה שמשקיעים באופן פעיל בפיתוח העובדים שלהם. מנהלים כאלה הינם יעילים במיוחד בשימור כישרונות מובילים.

אחת הסיבות העיקריות לכך שעובדים עוזבים מקומות עבודה היא סטגנציה בקריירה.

מנהלים המציעים משוב, מספקים הזדמנויות למידה, מעודדים רכישת מיומנויות ועוזרים לעובדים להתקדם במסלול הקריירה המתאים להם, יוצרים תחושה של התקדמות ומטרה.

עובדים נוטים יותר להישאר כשהם רואים מסלול ברור להתקדמות בתוך הארגון.

בנוסף, מנהלים מעוררי השראה יוצרים סביבת עבודה חיובית שבה העובדים הם פרודוקטיביים וגאים להיות חלק ממשהו משמעותי.

מנהלים כאלה מטפחים אמון, שיתוף פעולה ותחושת שליחות משותפת. בסביבות עבודה כאלה, גם אתגרים נתפסים כהזדמנויות לצמיחה, לא כסיבות להתנתקות.

לאור כל זאת, ההשקעה בפיתוח מנהלים היא אחת מאסטרטגיות השימור היעילות ביותר.

כשמקנים למנהלים מיומנויות כמו אינטליגנציה רגשית, מיומנויות אימון וכלים לקבלת החלטות הוגנת, זה יכול לשפר באופן משמעותי את יכולתם להתחבר ולשמור על הצוותים שלהם.

בסופו של דבר, עובדים שמקבלים השראה מהמנהלים הישירים שלהם הם עובדים שנשארים לטווח ארוך.

The post מה מבדיל בין מנהל טוב למנהל גרוע ואיך זה משפיע על העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תקשורת אפקטיבית, אמפתיה, יכולת הסתגלות מהירה לשינויים, העצמת העובדים, הובלה על ידי דוגמה אישית, הכרה בהישגים, פיתוח מקצועי של עובדים, הוגנות, חשיבה אסטרטגית ולקיחת אחריות, כל אלה הם סוגי התנהגות הקריטיים שצריכים להיות לכל מנהל.

מנהלים בעלי יכולות אלה, המהוות חלק בלתי נפרד מאישיותם, הם מנהלים בעלי פוטנציאל לטפח סביבת עבודה חיובית ופרודוקטיבית, לדרבן ולעודד את העובדים שלהם לעבר הצלחה ועוזרים לארגון להשיג את יעדיו.

מנהלים שמסגלים דרך התנהגות זו יכולים לבנות אמון, מעורבות ונאמנות בקרב עובדיהם, מה שיוביל בסופו של דבר לביצועים גבוהים יותר ולצמיחה ארגונית ארוכת טווח.

להלן פירוט 7 סוגי התנהלות והתנהגות של מנהלים שמהווים בסיס להצלחת הארגון:

1 העצמת עובדים והאצלת סמכויות:

מנהלים אפקטיביים מעצימים את עובדיהם על ידי האצלת משימות, אחריות וסמכויות לקבלת החלטות.

התנהגות זו של המנהל מצביעה על אמון ביכולות העובדים, מעודדת עצמאות ומספקת הזדמנויות לעובדים לפתח את כישוריהם ולצמוח מקצועית.

העצמת העובדים מעודדת אותם לקחת אחריות על עבודתם, מה שמגביר את שביעות הרצון של העובדים ומעניק להם תחושת הישג.

כאשר עובדים מרגישים שסומכים עליהם ומעצימים אותם, יש סיכוי גבוה יותר שהם יהיו בעלי מוטיבציה, מעורבות ופרואקטיביות בתפקידיהם, מה שמוביל לשיפור בביצועים ובפרודוקטיביות.

2 להנהיג על ידי דוגמה אישית:

מנהלים המובילים על ידי דוגמה אישית קובעים את הסטנדרט להתנהגות ולמוסר עבודה.

משמעות הדבר היא להפגין את התכונות שהם מצפים מהצוות שלהם, כגון דייקנות, יושרה, עבודה קשה ולקיחת אחריות.

כאשר עובדים רואים את המנהלים שלהם מגלמים את ערכי הארגון והעקרונות, סביר יותר שהם ילכו בעקבותיהם.

הובלה על ידי דוגמה אישית מבססת אמינות ואמון, ותורמת רבות לתרבות ארגונית של אחריות ומצוינות.

3 הכרה בהישגים והערכה:

הכרה והערכת המאמצים וההישגים של העובדים היא מניע רב עוצמה. מנהלים המביעים באופן קבוע הערכה אמיתית לעבודה הקשה של העובדים שלהם, יוצרים בכך סביבת עבודה חיובית המעודדת עובדים להמשיך לבצע את המירב והמיטב.

התנהגות זו עוזרת להעלות את המורל של העובדים, להגביר את הביטחון העצמי שלהם ולחזק התנהגויות חיוביות, מה שמוביל לכוח עבודה מעורב ובעל מוטיבציה גבוהה יותר.

עובדים שמרגישים שמכירים בערך הישגיהם ומעריכים אותם על כך, נוטים יותר להיות מרוצים מעבודתם, להישאר נאמנים לארגון ולהשקיע מאמץ נוסף כדי להשיג את היעדים.

4 תמיכה בפיתוח עובדים:

מנהלים מצוינים משקיעים בצמיחה ובפיתוח של חברי הצוות שלהם. זה כרוך במתן הזדמנויות להכשרה, הדרכה, בניית מיומנויות וקידום קריירה.

מנהלים התומכים בפיתוח עובדים מבינים שסיוע לחברי הצוות שלהם לצמוח באופן מקצועי מועיל לארגון בכללותו על ידי יצירת כוח עבודה מיומן, בעל ידע והתאמה.

כשעובדים רואים שהמנהל שלהם מחויב לצמיחתם, יש סיכוי גבוה יותר שהם ירגישו מוערכים, ישארו מעורבים ונאמנים לארגון, תוך הפחתת התחלופה ובניית פייפליין חזק של כשרונות.

5 הגינות ועקביות:

מנהלים שמפגינים הוגנות ועקביות בקבלת ההחלטות שלהם, זוכים בכבוד ובאמון של הצוות שלהם.

הוגנות פירושה התייחסות שווה לכל העובדים, ללא העדפה או משוא פנים, ודרישה מכולם לעמוד באותם סטנדרטים.

עקביות ביישום מדיניות, נהלים וציפיות, עוזרת ליצור סביבת עבודה יציבה, שבה העובדים יודעים למה לצפות ומרגישים בטוחים בכך שמתייחסים אליהם בצדק.

הוגנות ועקביות בונות תרבות של אמון וכבוד, שבה העובדים מרגישים בטוחים ומוערכים, מה שמוביל למורל גבוה יותר ולשביעות רצון בעבודה.

6 חשיבה וחזון אסטרטגיים:

מנהלים בעלי כישורי חשיבה אסטרטגיים וחזון ברור לעתיד מעוררים אמון בקרב הצוות שלהם.

מנהלים אלו מבינים את יעדי הארגון לטווח הארוך ויכולים ליצור מתאם בין מאמצי העובדים למשימות הרחבות יותר.

הם יכולים לצפות מראש אתגרים, לזהות הזדמנויות ולהנחות את הצוות שלהם להשגת יעדים אישיים וארגוניים כאחד.

מנהל בעל חשיבה אסטרטגית מספק בהירות והכוונה, ועוזר לעובדים להבין כיצד עבודתם תורמת להצלחת הארגון, מה שמטפח תחושת מטרה ומוטיבציה גבוהה.

7 לקיחת אחריות:

מנהלים אפקטיביים לוקחים אחריות על מעשיהם והחלטותיהם, וגם על התוצאות של ביצועי הצוות שלהם.

על ידי לקיחת אחריות, המנהלים מהווים דוגמה אישית לעובדיהם, מעודדים גם אותם לקחת אחריות על עבודתם, ללמוד מטעויות ולהשתפר ללא הרף.

כשמנהלים לוקחים אחריות על עבודתם ועל עבודת העובדים שלהם זה יוצר תרבות ארגונית של לקיחת אחריות. בתרבות ארגונית כזאת, העובדים מרגישים שמעצימים אותם לנקוט יוזמות ולהניע תוצאות.

The post 7 סוגי התנהלות והתנהגות של מנהלים הנדרשים להצלחת הארגון – חלק ב first appeared on HRUS משאבי אנוש.