The post איך צפוי תפקיד מנהל ההדרכה להשתנות עם כניסת הבינה המלאכותית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מנהלי ההדרכה, האחראים על איתור צרכים, קליטת עובדים ובניית תוכניות לימוד, מוצאים את עצמם לצד שותף טכנולוגי רב-עוצמה. ונשאלה השאלה, האם השותף הזה עומד להפוך לבוס החדש שלהם.
מהפכת הבינה המלאכותית בלמידה ארגונית – האם הגיע סופו של תפקיד מנהל ההדרכה.
כשבוחנים את יעילותה של הבינה המלאכותית מול מנהל ההדרכה האנושי, יש משימות מבוססות נתונים שבהן הבינה המלאכותית מציגה עליונות מוחלטת.
ממחקר של גרטנר עולה, כי מערכות בינה מלאכותית מצטיינות באיתור פערי מיומנויות, בקנה מידה רחב.
באמצעות ניתוח אוטומטי של ביצועי עובדים, הערכות מנהלים ודרישות שוק משתנות, הבינה המלאכותית מסוגלת לאתר במדויק אילו עובדים זקוקים להכשרה, ומתי.
בנוסף, הבינה המלאכותית מנצחת באופן מובהק במשימת ההתאמה האישית לכל עובד (פרסונליזציה).
ממחקר של חברת המחקר Josh Bersin עולה, כי פלטפורמות למידה מבוססות בינה מלאכותית מצליחות לבנות מסלולי קליטת עובדים ותוכניות לימודים דינמיות לעובדים חדשים בהתבסס על רקע קודם וקצב התקדמות אישי.
הבינה המלאכותית מייצרת תכנים, שאלונים וסימולציות מותאמות בשניות. זאת משימה שלמנהל הדרכה אנושי יכולה לקחת שבועות.
ממחקר של מקינזי עולה, כי ארגונים המשלבים בינה מלאכותית בהדרכה רואים עלייה של כ-30% ביעילות הלמידה וחיסכון משמעותי בזמן הפיתוח.
אם כך, האם ניתן לוותר לחלוטין על מנהל ההדרכה? למרות הנתונים המרשימים, התשובה הקצרה היא לא.
לא ניתן לוותר על התפקיד של מנהל ההדרכה, אבל הוא כן חייב להשתנות.
ארגונים שינסו להסתמך על בינה מלאכותית בלבד יגלו במהירות את המגבלות של המכונה בשלושה קשרים קריטיים:
1 חיבור לאסטרטגיה העסקית:
הבינה המלאכותית מצטיינת בניתוח העבר וההווה, אבל היא אינה מסוגלת לשבת בישיבות הנהלה, להבין את החזון התרבותי של המנכ"ל וההנהלה הבכירה ולתרגם אינטואיציה עסקית לתוכנית פיתוח ארוכת טווח.
2 הגורם האנושי והמוטיבציה:
למידה בארגון אינה רק צריכת תוכן. היא דורשת הנעה, חניכה ובניית אמון.
מנהל ההדרכה משמש כמאמן, המזהה חסמים רגשיים, פותר התנגדויות של עובדים ומייצר סביבה תומכת. מדובר בתכונות ששום מודל שפה אינו מחזיק בהן.
3 פיקוח על הטיות:
מחקרים של MIT מזהירים, כי אלגוריתמים עלולים להנציח הטיות חברתיות או מגדריות בבחירת עובדים להכשרות.
לכן נדרשת עין אנושית ביקורתית ומקצועית כדי לפקח על החלטות המערכת.
בסיכומו של דבר, הבינה המלאכותית לא צפויה להחליף את מנהלי ההדרכה, אבל מנהלי הדרכה שמשתמשים בבינה מלאכותית יחליפו את אלה שלא.
במקום לעסוק בלוגיסטיקה ובבניית מצגות, מנהל ההדרכה המודרני הופך לאדריכל למידה. הוא ישתמש בבינה מלאכותית כמנוע לייצור דאטה ותוכן, ויתפנה להוביל את האסטרטגיה, התרבות הארגונית והקשר האנושי.
The post איך צפוי תפקיד מנהל ההדרכה להשתנות עם כניסת הבינה המלאכותית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post אילו מאפיינים צריכים להיות למנהל פיתוח מנהיגות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ארגונים זקוקים לתוכניות פיתוח מנהיגות כדי להשיג יתרון תחרותי בשוקי היעד, כדי לבנות תרבות ארגונית של למידה, כדי לוודא שהמנהלים פועלים בדרכים היעילות ביותר ותך כישורי מנהיגות, וכדי לקבל החלטות ניהוליות טובות.
לאור כל זאת, בארגונים רבים בעולם הולך ומתפתח תפקיד חדש במחלקת משאבי אנוש: מנהל פיתוח מנהיגות שתפקידו לתמוך בתוכניות הכשרת מנהלים ארגוניות.
מנהל פיתוח המנהיגות עובד בשיתוף פעולה הדוק עם מנהל ההכשרות הכללי, עם המנהל במשאבי אנוש שאחראי על שיוויון, גיוון והכלה, ועם בעלי תפקידים נוספים במחלקת משאבי אנוש, כדי להתאים, לתכנן, ולהעביר למידה בצורה מיטבית למנהלים עתידיים ולמנהלים קיימים של החברה.
תפקידו של מנהל פיתוח המנהיגות הוא להניע תוכניות ויוזמות של מנהלים במשאבי אנוש ויוזמות של מנהלים בכל הארגון, תוך שילוב תוכניות ויוזמות אלה בהכשרה לתפקידי ניהול ותוך דגש על ערכי הליבה של הארגון.
בעל תפקיד זה צריך שיהיו לו, בין השאר, כישורי מנהיגות וניהול ידע בתהליכים הסטנדרטיים בארגון, כישורים רכים, ניהול תפעולי וניסיון בנושאי הכשרה אחרים שאינם טכניים.
בעל תפקיד זה עובד במשותף עם צוותים חוצי תפקידים, לרבות צוותי מנהיגות בכירים, ועם השותפים העסקיים, ליצירת חומרי הדרכה והנחיית הדרכה נלווית.
כמו כן תפקידו הוא ליצור ולבדוק שגרות למידה כדי לתמוך ביוזמות, בתהליכים ובמתודולוגיות של החברה.
בנוסף, תפקידו של מנהל פיתוח המנהיגות הוא ליצור רשימות קורסים מומלצים למנהלים בהווה ובעתיד והמלצות להכשרה דיגיטלית בלמידה עצמית.
בעל תפקיד זה צריך להיות בעל יכולות לטפח קשרים ולפתח שותפויות חזקות בין העסקים, הספקים והעובדים שהינם שותפים בתוכניות הלמידה.
כדי להתמנות לתפקיד זה, על המועמד להיות לכל הפחות בעל ניסיון מקצועי של שלוש שנים בתחום ההכשרות, הפיתוח (של העובדים), הפיתוח ארגוני ופיתוח כישרונות או ניסיון מקביל.
כמו כן, כדי להתמנות לתפקיד זה יש צורך בהיסטוריה מוכחת של המועמד בהפעלת יוזמות ופרויקטים של כישרונות מתוחכמים, במיוחד בכל הקשור להבאת מוצרים חדשים או שירותים חדשים.
עליו להיות בעל כישורי ארגון, תכנון וניהול פרויקטים, כולל היכולת לתעדף משימות מרובות ולספק רמה גבוהה של תשומת לב לפרטים.
מאפיינים נוספים שצריכים להיות לבעל תפקיד זה כוללים ניסיון בתכנון הכשרות, בפיתוח תוכניות לימודים ובהנחיה. עליו להיות בעל יכולת להתחבר לאנשים וליצור קשרים לצורך שיתוף פעולה.
על מנהל פיתוח המנהיגות להיות בעל מיומנויות פרזנטציה חזקות ויכולת לתקשר בצורה מיטבית עם קהלים שונים, ולפעול בשיקול דעת, בטקט ותוך שכנוע.
בארה"ב, שם החל תפקיד זה להתגבש, מאפשרים הארגונים לבעתי תפקיד זה לעבוד מהמשרד או לפי המודל ההיברידי או לעבוד באופן מלא מהבית.
ארגונים רבים מסתמכים על אנשי מקצוע בתחומי ההדרכה והפיתוח כדי לבנות כוח עבודה פרודוקטיבי ומעורב.
כל מנהל או מנהלת בתחומי משאבי אנוש ששוקלים קריירה בתפקידי ניהול הדרכה ופיתוח, יכולים להרוויח רבות מכך שילמדו ככל האפשר על תחום זה (של פיתוח מנהיגות) שהולך והופך למקצוע בפני עצמו.
The post אילו מאפיינים צריכים להיות למנהל פיתוח מנהיגות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה הלמידה מרחוק מהווה קפיצת מדרגה בתחום הכשרות העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בעוד הוויכוח לגבי למידה מרחוק של ילדים בבתי ספר הולך וגובר, המעבר להרבה יותר למידה מרחוק של עובדים בארגונים מהווה חדשות טובות מאוד.
נכון להיום, חברות רבות בעולם עברו מהכשרה בשיטות מסורתיות להכשרה על גבי פלטפורמות מקוונות.
למידה מרחוק משמעה שהמנחה והלומדים נמצאים במיקומים פיזיים שונים ולפעמים אף באיזורי זמן אחרים.
אחת הנקודות החשובות בהקשר זה היא, שהכשרה מרחוק משפרת את חווית הלמידה. בשיטה זו יש שתי אופציות:
אופציה אחת היא שהלומד יכול להכנס לשיעורים המוקלטים בכל זמן שנוח ומתאים לו, ואף להשאיר שאלות בפורום המיועד לכך.
האופציה השנייה היא שלכל עובד יש אפשרות גם להכנס לשידורים החיים של השיעורים ולשידורים החיים המוקדשים לשאלות ותשובות.
גמישות זו במסגרת למידה מרחוק מציעה יתרונות רבים לעובדים ולארגון כאחד. ארגונים המאמצים את שיטת הלמידה מרחוק יכולים לתמוך בפיתוח הקריירה וההתמקצעות של עובדיהם, בלי קשר למיקום הפיזי שלהם.
מנקודת המבט של הארגון, המעבר ל-100 אחוזים של למידה מרחוק יכול להתבטא בהפחתת עלות תוכניות הלמידה והפיתוח.
המשמעות היא שמצטמצמת מאוד העלות של שכירת מקום פיזי לקיום ההדרכה, הקורס או הסדנה. בכסף שמתפנה ניתן לרכוש יותר קורסים עבור יותר עובדים.
בין היתרונות הנוספים לארגון הנובעים מלמידה מרחוק ניתן למנות את ייעול הזמן המוקדש לקורס.
למשל, אין צורך לבזבז זמן בנסיעה ועמידה בפקקים בהגעה אל המקום שבו מתקיים הקורס. יתרון נוסף מתבטא בכך שהעובדים יכולים לקבל משוב בזמן אמת לגבי המשימות שהם מקבלים לבצע במהלך הקורס.
טרם פרוץ משבר הקורונה עלה ממחקרים שבוצעו בנושא הלמידה מרחוק, כי בארגונים שתומכים בלמידה מרחוק של עובדים יש ירידה של כ-25% בשיעורי הנטישה לעומת ארגונים שאינם תומכים בלמידה מרחוק.
המשמעות היא שהלמידה מרחוק יכולה להגביר מאוד את מידת המחוברות של העובדים לארגון.
בנוסף, האפשרות לעובדים ללמוד את הקורסים בצורה מקוונת מהבית, משפרת ביצועים ופרודוקטיביות, מאחר ששיטה זו מאפשרת להם לבצע תרגילים ושיעורי בית בזמנם החופשי ובפורמט המתאים לצרכיהם.
זאת ועוד, בארגונים שפרוסים על פני מספר מדינות בעולם ומעסיקים עובדים ישראלים ברילוקיישן, כאשר העובדים נמצאים באיזורי זמן שונים, העובדים יכולים ללמוד יחד באותו קורס, בלי קשר למדינה בה הם ממוקמים.
התזמון הינו שקוף למשתתפים. כלומר, עובד מישראל שבוחר להשתתף בשיעור בשידור חי בשעות הערב, יכול לתקשר עם עובד שממוקם בארה"ב שזה עתה מתחיל את יום העבודה שלו.
למידה מקוונת ומשותפת זו מאפשרת ליצור תקשורת טובה וגיבוש חברתי בין עובדי הארגון, בלי קשר למיקום הפיזי של מגוריהם ולאיזור הזמן שהם נמצאים בו.
יתרה מכך, למידה מקוונת (מרחוק) היא אחת הדרכים היעילות ביותר להבטחת גישה שווה לכל העובדים לאותם חומרים ותמיכה בלמידה.
המשמעות היא, שמודל הלמידה מרחוק מאפשר לגשר על הפערים שהיו עלולים להתקיים בין עובדים שנמצאים במקום שיש בו קורסים יותר מתקדמים לבין אלה שבאיזור בו הם חיים, מתנהלים קורסים באיכות נמוכה יותר.
בדרך זו, כל העובדים של הארגון מקבלים הזדמנות שווה להתפתחות ורכישת מיומנויות, בלי קשר למיקומם הפיזי.
שיטות הלמידה המקוונות מרחוק, הכוללות סרטוני הדרכה מוקלטים מראש, דפי עבודה להורדה, מרכז דיגיטלי של חומרי למידה, ופורום שבו ניתן לשאול שאלות ולבל תשובה לכל שאלה של כל עובד, מבטיחות כי העובדים יכולים לגשת אל חומרי ההכשרה בכל עת.
The post למה הלמידה מרחוק מהווה קפיצת מדרגה בתחום הכשרות העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למידה בעידן השפע: איך לעבוד מחוץ לקופסה עם LMS בענן, להעשרה ולהגברת הלמידה בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"הלמידה בארגונים גדולים מתמקדת כיום בעיקר במטרה אחת: להכשיר את העובד מהר לתפקיד ספציפי", אומר טל רפפורט, "ולרוב, אחרי שלב ההכשרה, יש לעובדים מעט ממשקי למידה שאפשר להמשיך ולהתפתח בהן באופן משמעותי. העניין הוא שבעולם העסקים הרותח של היום זה חשוב – אבל לחלוטין לא מספיק.
"אנחנו מנסים לפתוח את צוואר הבקבוק שנוצר בשל העובדה שהלמידה מיוצרת כמעט אך ורק מתוך מחלקת ההדרכה של הארגון. מה שאנחנו רוצים לעשות, זה למעשה לפתוח את מערכת ניהול הלמידה בשני היבטים: מחד למקורות ידע שמגיע מחוץ לארגון, ומאידך לאפשר לעובדים ומומחי תוכן ליצור תוכן למידה איכותי בעצמם (User Driven Content), מה שמשנה מהותית את התפקיד שלנו כמחלקת ההדרכה בארגון".
לדבריו, "המטרה של שני השינויים האלה היא לייצר באמצעות ה-LMS שפע למידה רלוונטית עבור הלומד, שיגרה אותו לקחת אחריות, ללמוד ולהתפתח מקצועית כל הזמן. במילים אחרות, אנחנו רוצים ליצור מצב שבו המקצוענות העסקית של העובדים לא מושגת ברמה נקודתית אלא מתרחשת ומתפתחת כל הזמן בהתאם לשינויים ובאחריות העובד".
למה בעצם חשוב להגביר את הכמות והרלוונטיות של הלמידה בארגון?
"למידה הופכת כיום יותר ויותר קריטית להצלחה הארגונית. וזה קורה משום שכמות השינויים העסקיים גוברת בעקביות, מוצרים חדשים, רגולציה, מערכות, כשירויות חדשות, וזה הופך להיות קשה לעקוב ולתת מענה לכל צורך של העובדים ביומיום ובכל שלב בקריירה. מה שאנחנו כן יכולים לעשות, הוא לדאוג ליצירת שפע שמתוכו כל אחד ידאג למשוך בעצמו את מה שהוא צריך בזמן שצריך. זה שינוי כיוון גדול, אני מתאר לעצמי שיהיו דברים שיעבדו וכאלה שלא".
מודל יפה, אבל איך אתם מתכוונים ליישם את זה בפועל?
"אנחנו מתכוונים ליישם את המודל באמצעות כמה שיטות יצירתיות וזולות שפיתחנו והתאמנו לנו בלאומי. לדוגמה, לאפשר למנטורים או גורואים מחוץ ללאומי שמקצוענים בנושאים שרלוונטים למנהלים שלנו, להוביל קהילות במערכת ניהול הלמידה. בשיטה הזו מנהל יכול להתחבר ולהתפתח לאורך זמן בנושא שהוא רוצה להתפתח בו, לדוגמה, מנהיגות תקשורתית, הנעת עובדים ועוד, ושוב פעם, מה שיפה, אין מגבלה על כמות המנהלים.
"עוד דוגמה שאנחנו מפתחים, היא ליצור מיקוד מתוחכם (Targeting) לפריטי למידה מחוץ ללאומי, כמו למשל מיוטיוב, TED, Lynda ועוד. הרעיון הוא למקד את התוכן באופן מדוייק לאוכלוסיות דינמיות בארגון. לדוגמה עובדים חדשים ביחידות מקצועיות במטה, מנהלים שעוברים תפקיד או שלראשונה ממונים לנהל כפיפים, שלכל אחד מהם אנחנו רוצים להתאים את התוכן שיעזור להם לעבור להסתגל לשינוי, וכל זאת באמצעות שימוש מתוחכם ב LMS.
"דוגמה נוספת, לפתוח קורסים מסוג MOOC (ר"ת: Massive Online Open Course) מקצועי, כך שכל קורס כזה יתחיל באופן אוטומטי בכל ראשון בחודש, וילווה באופן רציף ב-LMS על ידי קהילה לומדת שמובלת על ידי גורם מקצועי במטה הבנק. המשימות בקהילה הן מה שאנחנו קוראים להן – משימות משתפות, כלומר הלומד מעלה לקהילה תוכן שיצר במהלך ה MOOC. זה יוצר חיבור יפה של מטה לשטח, מתאים לקליטה בטפטוף, לעובדים וותיקים, ומה שיפה זה שאין מגבלת כמות של עובדים וזה חי כל הזמן".
יש לך דוגמה ספציפית לזה?
"אחת מהדוגמאות הרבות שנמצאות בבנייה לסוג כזה של MOOC היא למשל בנושא מט"ח (מטבע חוץ), שנועד לצמצם פערי ידע לעובדים בכל מה שקשור לעולם הזה. MOOC מט"ח יתחיל אוטומטית ב LMS בכל ראשון לחודש ומובל כקהילה על ידי מומחה מט"ח מהמטה, בעבודה מינימלית, שזה חשוב מאוד כדי למשוך אותם להובלה כזאת.
יהיו מגוון רחב של קורסים כאלה, ואחת לחודש, מנהל יוכל להקצות את הלמידה לעובדים שלו או שעובד יוכל להחליט ללמוד משהו בעצמו. ומה שיפה, שזה רץ אוטומטית, לא צריך לעבוד קשה על הלמידה, ויש גם הסמכה בסוף."
היכן מתבצעת הלמידה?
"אנחנו עולים כרגע לאוויר ב LMS בענן קורנרסטון (CSOD). הלמידה כולה, יכולה להתבצע בתוך הארגון או מחוצה לו, מכל מכשיר ומדיה לפי מה שנוח ללומד, העובדים שלנו, בעיקר הצעירים, מצפים מאיתנו לזה".
The post למידה בעידן השפע: איך לעבוד מחוץ לקופסה עם LMS בענן, להעשרה ולהגברת הלמידה בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מי מוביל את מסע הלמידה: איך העצמת הלומד משפרת את האפקטיביות של תהליך הלמידה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לדבריה, "המוטיבציה היתה למעשה ההוראה מהארגון אל הלומד. אלא שכיום זה פחות ופחות נכון. ויש לכך כמה סיבות:
1. "סיבה אחת היא שללומד כיום יש הרבה פחות זמן שהוא יכול הקדיש ללמידה לעומת מה שהיה בעבר.
2. "סיבה שנייה היא שהלומד כיום הוא הרבה פחות ממושמע, והארגון יכול הרבה פחות מבעבר, לכפות עליו ללמוד דברים שהוא לא מעוניין ללמוד.
3. "הסיבה השלישית היא שהידע כיום מאוד זמין, וניתן להגיע אליו בדרכים רבות ומגוונות, לאו דווקא באמצעות למידה בארגון".
בהרצאתה בכנס ההדרכה תסביר נעמי מלכה איך ניתן להתמודד עם האתגרים הללו, ואיך נראה ארגון שבו הלומד מנהל את הלמידה שלו בעצמו, הוא זה שאחראי עליה, והוא לא נדרש ללמוד כציות למנהלים מלמעלה.
קונפליקט העשרת החוויה מול קיצוץ עלויות
"אחת הדרכים שארגונים חשבו שתאפשר להם להתמודד עם המוטיבציה ללמידה היא העשרת חווית הלומד", היא מסבירה. "זו היתה אחת האסטרטגיות הרווחות שגרסה, כי אם נייצר חווית למידה עשירה ומלהיבה, באופן שהלומד ייהנה מהתהליך, הדבר יצור את המוטיבציה הנדרשת. אלא שכיום, כשארגונים נדרשים לקצץ יותר ויותר עלויות, ובה בעת ללמד יותר ויותר, מצב כזה אינו ריאלי.
"כולנו חווים כל הזמן תקציבים יורדים. זהו מצב מאוד מוכר בעולם הלמידה. בה בעת, כמויות הידע וקצב השינויים שחלים בו, הם כאלה שמחייבים למידה מתמדת, הדורשת השקעת משאבים. עם הקונפליקט הזה צריכים כיום להתמודד מנהלי הלמידה בכל הארגונים. זהו קונפליקט החוצה תחומים, ענפים ומדינות.
"בהרצאה בכנס ההדרכה אסביר איך אנחנו מתמודדים עם הקונפליקט הזה באמדוקס, מהי התפיסה הניצבת בבסיס מערך הפתרונות היעילים שאנחנו מיישמים, ואראה איך ניתן ליישם את התפיסה הזאת בכל ארגון".
לעניין את הלומדים, בעלי הידע
"האתגר המרכזי הוא להצליח לעניין לומדים שכבר ראו הכול, ניסו הכול, וכל מידע שהם זקוקים לו ניתן להשגה ברשת", היא מסבירה. "בהרצאה יוצגו דוגמאות שימחישו איך ניתן להגביר את מוטיבציית הלומדים, ללמוד את מה שהארגון צריך שהם ידעו.
"כמו כן, בהרצאה נראה כיצד העצמת העובד, והצבתו במרכז התהליך, מהוות מפתח לשיפור חווית הלומד ולשיפור האפקטיביות של מאמץ הלמידה כולו".
The post מי מוביל את מסע הלמידה: איך העצמת הלומד משפרת את האפקטיביות של תהליך הלמידה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "אנחנו מדברים על למידה שמתקיימת כל הזמן, לכל אורך החיים, בעבודה ובחיים האישיים" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
"השאלה המהותית, שמשותפת לכל הארגונים, בנושא של הדרכה, היא למה יש להטמיע למידה דיגיטלית ומתי נכון לעשות זאת. זאת אחת הסוגיות המרכזיות בהן נדון בסדנה שתתקיים שבמסגרת יום העיון", דברים אלה אומרת ענבר גת שחם, מייסדת ומנהלת שותפה בחברת Improve-IT ואחראית מתודולוגיות למידה ושיפור ביצועים. גת שחם תנחה את יום העיון בנושא "שילוב של למידה מתוקשבת במערך ההדרכה הארגוני", שיערך על ידי HRus ב-12 בספטמבר בכפר המכביה.
"חלק מהארגונים משתמשים זמן רב ובאופן קבוע בלמידה דיגיטלית והם רגילים לעבוד באופן הזה", מסבירה גת שחם. "אבל אנחנו פוגשים הרבה מאוד ארגונים שנמצאים בשלבים הראשונים של הכניסה לעולם הזה. חלקם נמצאים עדיין בשלב החשיבה והרצון להתחיל להטמיע תוצרי למידה דיגיטליים בארגון, ואחרים כבר התחילו בתהליך אבל הם יודעים שאין זה מספיק ללמד רק באמצעות לומדות או תוצר דיגיטלי אחד מסוים".
לומדים כל הזמן – כל החיים
לדברי גת שחם, "כיום אנחנו מדברים על Long Life Learning. כלומר, למידה שמתקיימת כל הזמן, לכל אורך החיים. הרצון להמשיך ולהתפתח כל הזמן מחייב ללמוד כל הזמן. שימוש מושכל בטכנולוגיה ובתוצרי למידה דיגיטליים, יכול לשרת את המטרה הזאת.
"יתרה מכך, כולנו חווים כיום הרבה מאוד שינוים שמתרחשים סביבנו כל הזמן: בעולם החיצוני, בארגון שלנו, באופן שבו אנחנו לומדים וכו. זו אחת הסיבות לצורך ללמוד לאורך החיים.
"בד בבד, אוכלוסיית העובדים, ומכאן, אוכלוסיית הלומדים, השתנתה מאוד בשנים האחרונות. דור ה-Y וה-Z, דור המילניום, חווה את השינויים בתדירות גבוהה מאוד ויודע להסתגל אליהם. אבל גם ההרגלים שלהם וצרכי הלמידה שלהם השתנו. הדיגיטציה היא אורח חייהם".
להנגיש את הידע
"השאלה הגדולה היא, איפה המקום שלנו, אנחנו שאחראים על ההדרכה בארגון, בתוך העולם הזה שמאד מתפתח", מדגישה גת שחם. "הרי גם האחראים על ההדרכה צריכים לעבור איזושהי טרנספורמציה.
"התפקיד שלנו כיום הוא לא תפקיד של מדריכים, ואפילו לא תפקיד של מפתחי ידע. התפקיד שלנו הוא להיות מנגישי הידע בארגונים. בסדנה שתתקיים במסגרת יום העיון נדבר על ההיבטים המעשיים של הנגשת הידע דרך שימוש בתוצרים דיגיטליים".
לדברי גת שחם, "ערך התרומה שלנו כאנשי הדרכה, נובע מהנגשת הידע. יש המון ידע בארגון, שבין השאר נצבר בראשם של העובדים, בניסיון הארגוני ובמקורות נוספים. המטרה היא לאתר ולאסוף את הידע הזה ולהנגיש אותו. כלומר, למצוא את הדרך הנכונה להפיץ אותו בקרב כלל העובדים ולרתום אותםללמוד אותו".
להפיק את המירב מהטכנולוגיה
"טכנולוגיה היא כלי עבודה מצויין ללמידה, בהנחה שאנחנו משתמשים בה נכון", אומרת גת שחם. "יש הרבה מאוד כלים שניתן ללמוד באמצעותם. למידה דיגיטלית היא רק אחד הכלים הללו וצריך לבחור להשתמש בה כדי להפיק ממנה את התרומה המירבית, באופן שיאפשר לנו ליהנות מהיתרונות שלה במקומות הנכונים".
גת שחם מציינת, כי המפגש שיערך במסגרת יום העיון יהיה מאוד פעיל מבחינת הלומדים. לדבריה, "בסדנה נציג Case Studies, ננתח דוגמאות של מקרים אמיתיים של ארגונים, דרכי ההתמודדות שלהם ועוד. משתתפי הסדנה עצמם מוזמנים להביא ולהעלות לדיון את הדילמות שלהם, מהארגונים שלהם.
"לאחר דיון בנושא וניתוחו, נעבור לשלב שבו נעניק למשתתפים כלים. נכיר את שיטות הלמידה הקיימות ונלמד איך להתאים את כלי הלמידה הנכונים לצרכים ספציפיים. יש הרבה מאוד שיטות למידה דיגיטליות כשלכל אחת מהן מאפיינים משלה ויישומים משלה. כל שיטה עונה על צורך למידה אחר.
"לדוגמה, יש תוצרים שבהם הלומד נדרש להיות פעיל יותר ויש תוצרים שהוא נדרש להיות פעיל פחות. יש שיטות לימוד שמתאימות לעובדים חדשים ויש שיטות שמתאימות לרענון ידע קיים. הכלים הרלוונטיים מאפשרים לדעת איך להתאים את הפתרון הנכון לכל אחד".
כלים שמאפשרים לשלב
גת שחם מדגישה, כי "נעניק גם כלים שמאפשרים לשלב את הלמידה הדיגיטלית במערך ההדרכה הארגוני, מתוך הנחה שמערך ההדרכה לא נשען כולו על למידה דיגיטלית, אלא יש בו שילוב.
"אנחנו יוצאים מהנחה שמשנים שיטות לימוד מסורתיות. במעבר לשיטות לימוד דיגיטליות יש צעדים שיש לבצעם כדי לשלב את הלמידה הדיגיטלית בארגון".
ענבר גת שחם היא כאמור מייסדת שותפה בחברת Improve-IT, העוסקת בפתרונות ובפיתוח תשתיות למידה והדרכה בארגונים. החברה מתמקדת בשילוב של מתודולוגיה וטכנולוגיה למטרה של שיפור ביצועים. חברת Improve- ITמלווה משרדי ממשלה, רשויות, ארגוני בטחון והצלה, קופות חולים וחברות עסקיות. "אנחנו מלווים את הארגונים החל משלב החשיבה האסטרטגית להדרכה, דרך פיתוח תהליכי מאקרו, ועד פיתוח תוצרי הלמידה עצמם, קלאסיים ודיגיטליים כאחד", מסכמת גת שחם.
חברת Improve-IT הוקמה לפני יותר משבע שנים על ידי ענבר גת-שחם וזיו גלבוע, והיא מונה כיום 12 מפתחי הדרכה, מפיקים טכנולוגיים ומעצבים גרפיים.
גת שחם, בעלת תתואר שני בסוציולוגיה, מביאה איתה ניסיון של 18 שנים בתחום. במהלך השנים היא עסקה בעולם היעוץ, וליוותה ומלווה הרבה מאוד ארגונים ותהליכים.
תוכלו לפגוש את ענבר גת שחם ביום העיון בנושא "שילוב של למידה מתוקשבת במערך ההדרכה הארגוני", שיערך ב-12 בספטמבר בכפר המכביה
The post "אנחנו מדברים על למידה שמתקיימת כל הזמן, לכל אורך החיים, בעבודה ובחיים האישיים" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ד"ר יובל שופר: "הטכנולוגיה היא נכס מתכלה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הכנס שהתקיים ב- 31 במרץ בכפר המכביה, בהפקת Hrus וחברת ECI משך אליו יותר מ-600 מנהלי הדרכה ומנהלי משאבי אנוש, מנכ"ל אינטל מר עוזי נבון ובכירים נוספים מחברות מובילות, מקומיות, גלובליות, ואנשי הדרכה בצה"ל. להלן מידע בנושא הכנסים הבאים של HRus.
לדברי ד"ר שופר, "תהליך העברת הטכנולוגיה שונה ממפתח הטכנולוגיה למאמץ אותה, ועל הטכנולוגיה להיות מועברת כתצורה מבנית של למידה."
ד"ר שופר התייחס בכך לקליטת והעברת טכנולוגיה בהדרכה בארגונים, וציין: "המילה השגורה של היום הזה היא 'טכנולוגיה', כאשר למעשה אנו לא נותנים את דעתנו מה הטכנולוגיה הזו עושה, איך אנחנו קולטים ומעבירים אותה, לתוך הארגון." הרצאתו של ד"ר שופר בכנס, עסקה בנושא העברת הטכנולוגיה כתצורה מבנית של ארגון לומד.
"לצורה מבנית בהעברת הטכנולוגיה, יש שתי משמעויות," הסביר ד"ר שופר "הטקסטורה של התהליך המובנה, והמבניות של הקשר הסיבתי. בתוך התהליך יש סדר מורכב, רב היררכי ורב אופנתי. עלינו להכיר את אתגרי הלמידה איתם מתמודדים משאבי האנוש בארגונים, לתרום להבנה הארגונית בדרג מקבלי ההחלטות ואמץ גישה תפוקתית לתהליכי הדרכה."
עוד הוסיף ד"ר שופר, "עד היום הזה לצערי ההדרכה נתפשת כתשומה ולא כתפוקה ואני רוצה לחבר את זה לתהליך תפוקתי."
חשיבות העברת ההדרכה לתהליך של תפוקה
"תחום ההדרכה וההוראה הפכו מזמן לחלק מנושא של תחום הידע בניהול משאבי אנוש. בארגונים אנשי הדרכה כפופים למנהלי משאבי אנוש שלרב כפופים לסמנכ"ל כספים. הרבה פעמים ההדרכה הכרחית וארגונים ראו את ההדרכה בהוצאה מיותרת, בדיוק מהסיבה שהיא עוברת דרך מחלקת הכספים.
תהליך העברת טכנולוגיה באמצעות הדרכה מהווה ידע ארגוני. הטענה היא שהלמידה בתהליך העברת הטכנולוגיה היא מודל טכנו-מנטלי של הארגון המוסר אותה, לארגון המקבל. וכן מיכולת הקליטה שמהווה את החזון המשותף של הארגון הקולט."
כדוגמה לכך מביא ד"ר שופר את מקרה חיל האוויר בצה"ל: בחיל האוויר היו שתי טייסות יירוט שכל אחת היתה צריכה לקלוט טיל שרפאל פיתחה. טייסת אחת הורכבה מכל מיטב חיילי חיל האוויר שאמרו שיש כבר מערכת ואין צורך במערכת חדשה. הטייסת השניה קלטה את המערכת בחיבוק רב והרוויחה מכך."
ד"ר שופר מדבר על 4 שלבים היררכיים בתהליך העברת הטכנולוגיה:
דפוס למידה תוך התמקדות, המתקיים ברמת הפרט. כאשר רמת הפרט היא רק ההתחלה.
דפוס למידה הבא של התעסקות – הפרקטיקה ברמת הצוות.
דפוס למידה תוך קבלה בין צוותים.
קיום שגרות חדשות ברמת הארגון.
התוצרים של התהליך הזה: ידע טכנולוגי ופתרון ליבה.
עוד מרחיב בנושא ד"ר שופר: "העברת טכנולוגיה היא טרנספורמציה של תוצר, כאשר בעת שהמפתח מעביר אותה, היא הופכת מ- output ל- outcome. מה המפתח פיתח לואיך שישתמשו בזה אח"כ, אלו דברים שונים לגמרי."
כיצד מציגים טכנולוגיה
"המודל טכנו-מנטלי מפותח ע"י צוות שמפתח אותו באמצעות חומרה ותוכנה, מזהה בעיות, ומאפשר קונספטים חדשים וניצולם ע"י מקבל הטכנולוגיה.
ישנם כמה מודלים להעברת טכנולוגיה:
מודל ההפצה: מגיעים מומחים ומביאים את הידע והטכנולוגיה שלהם כך שהיא תזרום ממעביר לקולט כמו זרימת מים בצינור. זהו מודל פשטני אך לא פרקטי.
מודל שימוש בידע לתיאור תהליך העברת טכנולוגיה – אנחנו מדברים על תהליך מורכבים. משתנים שפועלים בצורה שונה אחד על השני.
ומודל שיתוף פעולה הקשרי בידע, בין המעביר המומחה לבין הקולט."
"תהליך הלמידה הוא תהליך ספיראלי. המודל הטכנו-מנטלי עליו אני מתבסס, גורס כי הטמעת ההדרכה וכלי הניהול שרכשו העובדים במהלכה, משולה לאותה תוכנה מלאה ורבודה שהמהנדס פיתח. בדיוק כשם שאנחנו מתקינים את אותה התוכנה במחשב ובכל פעם שנחזור אליה נגלה אפשרויות נוספות, כך באותה הצורה, העובדים יחזרו לאותם כלים ותובנות שרכשו במהלך ההדרכה, בצורה ספיראלית (מחזורית) ויישמו בכל פעם כלים נוספים ותובנות חדשות."
ד"ר שופר מסכם: "ארגון חייב להבין שפונקציית ההדרכה בארגון היא הליבה שלו. אנחנו עורכים הדרכות כי אנו נמצאים בסביבה תחרותית ושואפים להיות בעלי עמדת מיקוח טובה יותר מול המתחרים."
The post ד"ר יובל שופר: "הטכנולוגיה היא נכס מתכלה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מה תפקידו של מנהל הדרכה ופיתוח ארגוני? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
האם יש לנו אחריות רק על מה שקורה בארגון או שיש לנו אחריות על מה שקורה בחברה? מוביליות חברתית מבוססת למידה/ ידע. אנו כמנהלי הדרכה ופיתוח ארגוני אחראים על הלמידה והקניית הידע. אז מהו תחום האחריות שלנו?
אדם נתקע על כדור פורח. הוא הביט למטה, ראה איש ופנה אליו. "סליחה, אני תקוע כאן. הבטחתי לחבר שאפגש אתו אבל איני יודע היכן אני או כיצד להגיע אליו. תוכל לעזור לי?". האדם למטה השיב לו: "אתה נמצא באזור X בגובה Y מרחף במהירות Z קמ"ש." האדם בכדור הפורח השיב לו: "אתה ודאי מהנדס." האדם למטה השיב: "נכון, איך ידעת?". האדם בכדור הפורח השיב: "ביקשתי ממך עזרה, ואתה סיפקת לי נתונים הנדסיים שאותם אני לא מבין ואין לי כל צורך בהם." האדם שלמטה השיב: "אתה בטח מנכ"ל." האדם בכדור הפורח השיב: "איך ידעת שאני מנכ"ל?". המהנדס השיב למנכ"ל: "אין לך מושג היכן אתה, כיצד הגעת לשם או איך חוזרים. הבטחת הבטחות שאין לך יכולת לקיים ואתה מכיר אותי רק חמש דקות וכבר הפלת את האשמה עלי. אז אתה בטח מנכ"ל!".
מה תפקידנו בשטח?
ד"ר גדי רביד: "למה שעובד ירצה לעבוד אצלי ולא אצל המתחרים? זו השאלה הראשונה שהארגון צריך לשאול את עצמו. לרוב הארגון אינו יודע לענות על השאלה הזו. המעסיק צריך להביט על עצמו בראי הארגוני. לא המצאנו מראה מדברת לא מסיבות טכנולוגיות, אלא כי אנחנו לא באמת רוצים לקבל את האמת בפרצוף.
"הדרכה מנסה לתרום לפיתוח האדם ויכולותיו. זו תועלת אישית. על ידי כך אנו טוענים שהיא עוזרת לו להיות יותר פרודוקטיבי ולפעול טוב יותר לטובת הארגון. זו תועלת ארגונית. ההדרכה מסייעת לעובד בכך שהיא מגדילה את הסיכויים שלו בחוץ, כלומר היא הופכת אותו לבר העסקה. זה יתרון אישי. הארגון נאלץ להתמודד עם פרדוקס – מצד אחד יש לו עניין להכשיר את העובדים ולתת להם ידע וכלים ומצד שני, הוא צריך להתחיל להיאבק על הטאלנטים שלו. "אם אני כמנהל ההדרכה גרמתי לכך שהעובד ידע יותר ויהיה יעיל יותר, פתאום אהיה אשם כי עזרתי לו להיות בר העסקה – ואולי הוא ייקח את הידע הזה למקום אחר.
"כאן נשאלת השאלה מה תפקיד ההדרכה והפיתוח? התשובה היא להכין את הארגון להתמודד עם הפרדוקס הזה."
ידע זה כוח אבל האם כוח זה טוב או רע?
קל יותר לנהל עובדים עם מעט אלטרנטיבות, אין ספק. קל לנהל אדם שאין לו לאן ללכת, שלא צריך להילחם עליו. עובד ללא אלטרנטיבה הוא עובד זול יותר שלא ממהר ללכת לשום מקום. כשהארגון משקיע בהדרכת עובד הוא בעצם הופך אותו לבעל אלטרנטיבה. אז מצד אחד המנהל המקצועי מרוויח כי יש לו עובד איכותי יותר אך מהצד השני, לא תמיד קל לנהל עובד איכותי.
כדי לנהל אדם עם אלטרנטיבות צריך לדעת שאנחנו נותנים לאנשים את מה שהם רוצים ואנחנו (הארגון והעובד) רוצים את אותו דבר. אנחנו שואפים לאותם יעדים. כמה מאתנו מעסיקים עובדים שבאמת נמצאים שם גם כשיש להם אלטרנטיבות? הבעיה בהדרכה ובפיתוח היא אמיתית. אם נשקיע בעובד אז הוא יהיה אפקטיבי לארגון אם יקבל הדרכה, אבל אז יהיה קשה יותר להפוך אותו לאחד שרוצה להיות אפקטיבי לארגון. הבעיה עם דור ה-Y היא שהוא דעתן ויש לו אומץ להביע את הדעות שלו. אז נשאלת השאלה האם אנו נותנים למנהל את הכלים האמיתיים להתמודד עם עובד כזה?
אם מנהל עובר במסדרון וניגש אליו המנכ"ל ואומר לו: "שמע, שמעתי כל מיני שמועות שהעובדים שלך לא מרוצים והם מתלוננים…" אז הארגון אינו מסוגל לתת למנהלים שלו כלים להתמודד. במקום זה הארגון צריך להיות ערוך להגיע למנהל ולהגיד לו: "שמענו שלעובדים שלך יש רעיונות ויוזמות. זה טוב מאוד. צריך לקיים ישיבה ולדון בכל הרעיונות החדשים…"
כשארגון משקיע בעובד ושולח אותו ללימודים אז העובד נהיה כאמור אפקטיבי יותר מקצועית אבל הוא גם מקבל ביטחון. יש לו פתאום אומץ לראות דברים ולהגיד מה לא בסדר ומה צריך לתקן או איך צריך לתקן. הארגון צריך שתהיה לו תשתית לנהל את העובדים הללו תוך גיבוי במנהלים כדי שכל הידע והאומץ הזה יהיו אפקטיביים ולא יובילו להרס.
מה הסוד להדרכה יעילה?
ד"ר גדי רביד: "עשו סקר ותראו כמה באמת העובד מיישם בארגון את מה שהוא למד. אני מאתגר אתכם לברר כמה ארגונים ניגשים לעובדים ושואלים מה הם למדו? עד כמה הלימודים סייעו להם? עד כמה החומר שהם למדו מסייע להם בעבודה? אני מלמד במכללת רופין ובמכללה האקדמית נתניה, ואני נתקל כל הזמן בעובדים שיוצאים ללימודים מטעם העבודה. אני לא נתקל במנהלים ששואלים אותי מה העובדים למדו או מבררים מה הידע הזה באמת תורם לעובד ולארגון. המדידה הזו היא חשובה כי רק כשההנהלה תראה שיש תוצאות (ROI) היא תתמוך בתוכניות למידה.
"אתם יוצאים לכנס משאבי אנוש מטעם העבודה. האם המנכ"ל שואל אתכם מה למדתם? האם הוא הועיל לכם אישית? האם הוא תורם מקצועית? האם מה שלמדת בכנס מצדיק את העלות שלו? הארגון חייב שיהיה לו מנגנון של מדידה כדי שהוא ידע מה הוא קיבל תמורת ההשקעה."
האתגר האמיתי בהדרכה הוא הקניית ידע לעובד במטרה שזה יישאר בארגון
אורח באוניברסיטה יוקרתית בארה"ב שאל את הדיקאן איך זה שכל הידע העצום הזה מרוכז כאן בקמפוס על גדות הנהר? הדיקאן השיב לו שזה פשוט מאוד – כל התלמידים שמגיעים לאוניברסיטה לומדים ומחכימים במהלך ארבע שנים ואז הם עוזבים ומותירים את הידע הזה מאחור. כך צריך להתנהג ארגון כשהוא משקיע בהדרכת עובדים מתוך מטרה שהידע יישאר בארגון. הדרכת עובדים היא לכשעצמה כלי אפקטיבי לשימור עובדים, אך כפי שצוין תחילה, עובד שקיבל ידע וכלים הוא בר העסקה. יש סיכוי שהוא יעזוב והאתגר הוא לאו דווקא להשאיר אותו אלא להשאיר את הידע בארגון.
כאן נכנס לתמונה נושא הצוות. עבודת צוות הופכת להיות מרכזית ביותר. כדי שמערכת תעבוד נכון, אנחנו צריכים אנשים שיודעים לעבוד בצוות. יש דברים שאפשר לעשותם לבד ולא צריך לחייב אנשים לעבוד בצוות. צוותיות לא באה בקלות, אך היא תכונה חשובה וארגון צריך ללמד אותה.
איך מגבירים את תחושת השייכות בקרב העובדים?
איך הופכים אנשים לשייכים אלינו? זה מתחיל ונגמר ביחס לאנשים. אנשים רוצים שישאלו אותם מה קורה אצלם. יש להם קונפליקט תמידי בסוגיית השייכות. הם שואלים את עצמם למי אני שייך? האם לארגון? לקהילה המקצועית שלי? לעצמי? ד"ר גדי רביד: "ארגונים לא עבדו נכון עם אנשים ולכן הם מוכנים לזוז לכל מקום. אומרים שהצעירים הם כאלה חסרי נאמנות שמוכנים לעבור אבל זה לא נכון. אחת הראיות לכך היא שיש לנו כל הזמן התארגנויות של עובדים. זה לא התארגנות של בני 50 או 60 אלא של עובדים צעירים. אנשים עדיין מחפשים ביטחון ללא קשר ליכולות שלהם. הם מחפשים יציבות ותחושת שייכות. הם יכולים לקום וללכת אבל הם בוחרים להילחם. יש כאן מרכיב שצריך להתייחס אליו."
לכנסים נוספים – לחצו כאן: כנסי משאבי אנוש
The post מה תפקידו של מנהל הדרכה ופיתוח ארגוני? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post להוביל באוקינוס הארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>את הרצאתה פתחה בארבע שאלות לקהל, עליהן כל אחד התבקש להשיב לעצמו בכתב.
1. עד כמה המחלקה שלכם משמעותית בארגון (מ-1 עד 10)?
2. עד כמה הארגון רואה ומעריך את התרומה של המחלקה שלכם (מ-1 עד 10)?
3. באיזו מידה אתם חשים שאתם ממצים ומממשים את המחלקה שלכם ואת הפוטנציאל שגלום בה (מ-1 עד 10)?
4. מהו הדבר שאתם חושבים שאתם יכולים לעבוד עליו, לפתח וליצור כדי להביא לידי מימוש את הפוטנציאל שלכם ושל המחלקה שלכם?
מהי ההצדקה העסקית של מנהל ההדרכה בארגון?
אנחנו חיים בעולם דינאמי ומשתנה. מי מאתנו זוכר את העולם ללא פייסבוק וגוגל? בתוך העולם המשתנה הזה אנו מגייסים אנשים שהידע שאתו הם מגיעים לא יהיה רלוונטי מחר. האקולוגיה של הלמידה השתנתה ומשתנה. יש לנו את אותם מרכיבים: לומד, מלמדים, תכנים וטכנולוגיה, אך המארג השתנה.
תפקידה של מחלקת ההדרכה בעולם הדינאמי יהיה ללמד את תהליכי הלמידה. אז בואו נעצור ונוסיף נדבך למידתי. בואו נשאל שלוש שאלות: מי אני? לאן אני הולך? מה ינחה אותי בדרך?
כשחושבים על שלוש השאלות הללו צריך להבין מהי הפילוסופיה שלנו, מה הצורך העסקי של הארגון בנו, איזה ערך מוסף אנו רוצים ויכולים לתת לארגון ואילו שינוי נרצה לעשות? כמו כן כל אחד צריך לשאול עצמו מה ינחה אותו ומהם הקווים האדומים שלו. חשוב מאוד לשאול לא רק מה אנו עושים אלא גם מה לא נהיה מוכנים לעשות בשום מחיר, לדוגמה: לא נהיה מוכנים לצמצם הדרכה של 22 שעות ל-3 שעות. חשוב שיהיו לנו קוים אדומים, חשוב שנכיר אותם ונשמור עליהם.
כיצד נהפוך לשותפים ארגונים אמיתיים?
כדי להיות שותף עסקי משמעותי בארגון עלינו לייצר ערך: להיות גורם ששווה להיות אתו בקשר. מחלקת משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח כבר לא מתפקדות בארגון כספק אלא כשותף. אנו לא זרוע ביצועית אלא שותף עסקי. את הערך מייצרים על ידי משפט כמו: "אני יודע מה אתה צריך ואני יודע איך לתת לך את מה שצריך ואני כאן בשבילך". יחד עם זאת, יצירת ערך איננה אפיזודה חד פעמית, שכן היא לא תועיל. לא תצמח תועלת משיחה עם עובד או מנהל רק פעם בשנה, יתכן שבשנה הבאה הם כבר לא יהיו בארגון. יש למצוא מנגנון ולעשות דברים באופן שיטתי כדי שהוא יהיה משמעותי.
להיות משמעותיים בארגון
כולנו רוצים להיות משמעותיים ביחסים שלנו, בעבודה, בהורות ובכל דבר שאנו עושים. אז נכון שהורות זה לדרוש מהילדים להתקלח, להכין שיעורים ולצחצח שיניים… אך זו הורות תפעולית. דוגמא שהעלתה נירית דביר לדוגמא היא: "אם הילד שלי חוזר הביתה ואומר לי 'אמא, שכחתי להכין שיעורים אתמול, תוכלי לשבת איתי ולעזור לי?' אז אני אומרת איזה כיף שהוא מספר לי ומשתף אותי. אני מקווה שגם בעתיד הוא ישתף אותי. כאן אני מרגישה שאני יותר מאמא תפעולית – אני אמא משמעותית".
כך גם בארגון לא מספיק להיות טובים מבחינה תפעולית, צריך להיות משמעותיים: שיראו אותנו במסדרון, שיספרו לנו דברים, שישתפו ושיתייעצו אתנו, שיצטרכו אותנו. לשם כך יש לבנות מערכות יחסים. ניתן לעשות זאת באמצעות קבוצות מיקוד ושיחות עם מנהלים. לעומת זאת שליחת שאלונים במייל היא לא דרך לבנות יחסים. נדרשת יציאה למסדרון ויצירת קשרים אמיתיים. אם נרצה להראות לאנשים בארגון שאנו שם בשבילם – צריך להיות "שם". אין תחליף לאינטראקציה הבין אישית, שחייבת להמשך באופן קבוע, במנגנון קבוע ולא חד פעמי.
להיות איש של ארגון
מיהם שלושת האנשים שבזכותם נצליח להעביר את האג'נדה שלנו בארגון? זוהי שאלה שיש לשאול עצמנו, שאלה שעולה כדי להבין את הארגון, להכיר את מערך הכוחות שבו בכל הרמות, לזהות שותפים פוטנציאליים ולדעת כיצד לרתום אותם.
מקצועיות היא הכרחית אך אינה הכל
מקצוענים ככל שנהיה בתחום ההדרכה, אם לא יהיו לנו קשרים עם האנשים שיכולים לקדם אותנו ואם לא תהיה לנו תמיכה אמיתית, לא נצליח להוציא לפועל את התוכניות המקצועיות. כדי לממש את המקצועיות אנו צריכים להיות שותפים – ולשם כך יש צורך בקשרים.
The post להוביל באוקינוס הארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהו כוחו של מנהל ההדרכה בארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>נירית דביר הינה יועצת ארגונית בכירה, מאמנת מנכ"לים, מנהלים בכירים ומנהלי משאבי אנוש וכן מרצה בנושאים ארגוניים.
למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!
נירית, מניסיונך הארגוני העשיר, מהם האתגרים המהותיים ביותר שאיתם מתמודדים מנהלי ההדרכה בארגון כיום?
אני חושבת שעולם ההדרכה ומשאבי אנוש בכלל נדרשים להוכיח את עצמם יותר מפונקציות אחרות בארגון. הדרכה הינה פוזיציה מורכבת. ההבנה שאנשים הם המנוע שמפעיל את הארגון היא לא הבנה עמוקה מספיק. זו לא הבנה שמובילה ומניעה את הארגון לפעול. הרבה ארגונים הם 'טיילוריסטים' וחושבים במושגי עלות-תועלת. אין שאלה שהם צריכים להיות רווחיים וצריך לדעת לדבר בשפה עסקית, אבל עם זאת, חשוב לראות שלא תמיד ניתן להוכיח את העלות תועלת ולא תמיד יש לנו את המשאבים לעשות זאת. בהרבה מקרים, מדידת התועלת (ROI שכולם מדברים אליו) גוזל יותר מדי משאבים.
השיחה בארגון שבו כל הזמן צריך למדוד ולהוכיח את פונקציית הדרכה היא בעייתי להדרכה. כי כפי שציינתי, לא תמיד יש את הכלים או המשאבים או הצידוק להוכיח. בנוסף, לעיתים מנהלי הדרכה מוצאים עצמם מגוננים על התוצאות, אני פוגשת ארגונים ומנהלי הדרכה שמספרים לי, שקשה להם בכל פעם לעמוד מול האמירות שזה לא בדיוק שלהדרכה הייתה כזו תרומה. "זה הצליח כי הקמפיין השיווקי עבד", "זה הצליח כי התחלף המנהל המקצועי" או כל מיני סיבות כאלה ואחרות. למחלקת ההדרכה קשה להוכיח שמגיע לה הקרדיט.
אני חושבת שמנהלי ההדרכה הלכו לאיבוד בתוך השיח העסקי שכל הזמן חוזר למשוואות עלות-תועלת. יש נטייה לשקוע במספרים. מנהל ההדרכה צריך להיות מסוגל לקום ולהגיד שלא הכל מספרים. הוא צריך להיות בעמדה הזו שהוא מסוגל לקום ולהגיד את זה ולזכות בתמיכה.
לעתים הארגון דורש ממנהלי ההדרכה לקצץ ולכווץ כדי להוזיל עלויות עד כמה שניתן. יש מקרים שבהם מנהל ההדרכה צריך לקום ולהציב גבול ולהגיד "לא. אי אפשר להעביר את הנושא הזה ב-4 שעות הדרכה!" או להגיד: "לקיצוץ הזה יהיה מחיר כבד. הוא כרוך בסיכון של הוצאת עובדים לשטח כשהם לא מספיק טובים!". אם מנהל ההדרכה לא ידע לעמוד ולהגיד את זה בארגון, לרתום ולזכות בתמיכה, הוא לא יוכל ליישם את כל הידע והיכולות שלו ואז לא יעזרו כל המתודולוגיות והתוכנות הטובות ביותר.
אז איך, במציאות ארגונית כל כך מורכבת, יכול מנהל ההדרכה להוכיח את עצמו?
מנהל ההדרכה צריך להיות איש של ארגון. הוא צריך להיות שחקן מרכזי במשחק הארגוני. הוא צריך להיות פעיל בלזהות את המקומות שבהם יש לו השפעה, תוך שהוא בונה קשרים ורותם אנשים לתהליכים שהוא מוביל.
רוב מנהלי ההדרכה הם מקצועיים. אין ספק. יש להם את היכולת לזהות צורך בהדרכה וכמובן שיש להם את מגוון הפתרונות המקצועיים. הבעיה שלהם היא ללכת לשכנע מנהל מקצועי שעכשיו הוא צריך לשחרר את העובדים שלו ל-6 שעות הדרכה. את הבעיה הזו הוא יכול לפתור רק דרך יחסים ונתינת ערך, דרך יחסים עם המנהלים, בשיחה בארבע עיניים.
אני פוגשת מנהלי הדרכה מקצועיים וזה מאוד חשוב, לדעתי, ואני גם חושבת שהם צריכים ללמוד ולהביא ערך במקצועיות שלהם והיכן שהם אינם, להיעזר באחרים. אבל, לעיתים קרובות, הם תופסים את המומחיות שלהם כמקור הכוח המרכזי שלהם. זה לא מספיק. הם צריכים להיות בתוך הארגון. להבין את מערכות היחסים בארגון. הם צריכים ערוץ ישיר לבעלי ההשפעה, למנכ"ל, הם צריכים תמיכה כזאת שיזכירו אותם 3 פעמים בישיבת הנהלה. הם צריכים להכיר את הפוליטיקה הארגונית וכן, פוליטיקה היא לא מילה גסה. ואנשים בארגון צריכים לדעת מה הם עושים ומה התרומה שלהם. ואפשר לעשות את זה בדרך נעימה וצנועה.
בכנס ההדרכה אנחנו עומדים לשמוע רבות על מקורות ידע, תוכנות, מתודולוגיות כאלה ואחרות. האם את אומרת שפוליטיקה ארגונית היא מעל הכול והיא היא מקור הכוח?
אנחנו חיים בעולם דינאמי שמשתנה חדשות לבקרים. למנהלי ההדרכה יש הזדמנות נדירה לפרוח בארגון על הרקע הזה. כמובן שהשיח על תוכנות, מתודולוגיות, מקורות מידע, כיתות הדרכה, תקציב הדרכה… הכול חשוב אבל התשתית היא פיתוח יחסים בארגון.
מנהל ההדרכה יכול לדעת לזהות צרכים בארגון, הוא יכול להכיר את התוכנות האפקטיביות ביותר להדרכה הספציפית אבל אם לא יהיה לו את המעמד הזה בארגון שיאפשר לו להוביל את המהלך, שום דבר לא יצא לפועל. היחסים והקשרים הם התשתית שבלעדיה מנהל ההדרכה לא יוכל להעביר את הידע, ליישם את הרעיונות, להוביל להנגיש את החומרים. זה הבסיס וכל מה שיבוא אחר כך הוא חשוב אבל בלעדיו זה פשוט לא יקרה.
אני חושבת שמנהלי הדרכה חייבים להיות מקצוענים אבל הם לא יכולים להסתמך על המקצועיות שלהם אם הם לא אנשים שחיים את הארגון כי לחיות את הארגון זה מקור הכוח. אנחנו חיים בתקופה שבה ניתן ללמוד הכל לבד דרך המחשב בכל שעה ובכל מקום. אני לא מבינה דבר בתרבות ההינדית אבל אם תבקשי ממני להכין הרצאה בנושא, אני אאסוף מידע, אערוך את המידע ואבנה מערך הרצאה. אפשר ללמוד הכול וללמד הכול. אנחנו חיים בעולם שיתופי. החוכמה היום היא לדייק. זו כמו ההבדל בין ידע ולדעת או בין להבין ולהרגיש. הלמידה היום היא רב מערכתית לדעת, לקחת את המידע שקיים בשפע ואת הידע הנחוץ ולהנגיש אותו בצורה שנכונה לקהל היעד הארגוני הספציפי. כדי לדייק, מנהל ההדרכה חייב להיות איש ארגון חזק שיודע להתנהל בתוך המערכת בכדי ליצור. אני אומרת שמנהל ההדרכה צריך לדעת את הארגון ולדעת ליצור יחסים עמוקים עם השותפים הארגוניים שלו.
את עומדת להציג את הטעויות הנפוצות של מנהלי ההדרכה בהרצאתך בכנס, תוכלי לתת לנו הצצה קטנה ולהציג טעות אחת לדוגמה?
לעיתים אני רואה מנהלי הדרכה שמעבירים סקרים ושאלונים כדי לזהות צורכי הדרכה. הם יכולים להעביר את השאלון הכי מקצועי והכי חכם שיש אבל כמות הזמן שנדרשת מהם לאסוף את הנתונים ולעבד אותם, יכולה ליצור מצב שבעוד חצי שנה נתוני הסקר לא יהיו רלוונטיים. עקרונית זה מאוד מקצועי אבל הוא לא יהיה רלוונטי לארגון וזה יהיה הפספוס. להיות מחובר ורלוונטי זה לא פחות חשוב מלהיות בעל יכולות מקצועיות גרידא.
סקרים ושאלונים הם פתרונות נחמדים מאוד, אני בעד. אבל, הם לא יכולים להחליף שיחה בארבע עיניים עם מנהל. מהצד השני לפעמים, אני רואה לעיתים מנהלי הדרכה ששולחים שאלה במייל "מה צורכי ההדרכה שלכם השנה?" וממתינים לתשובה.
מנהלי הדרכה צריכים להיות השותפים של המנהלים. להבין לאן המנהל המקצועי שואף לקחת את המחלקה שלו? לקראת אילו שינויים הוא הולך? מה הצפי שלו? מהם האתגרים שצפויים לו? מתוך השיחה הזו והתובנות שעולות ממנה מנהל ההדרכה יוכל לייצר את הפתרון המקצועי והרלוונטי ביותר ולסייע במימוש הפוטנציאל.
נדמה לי, שארגונים עדיין לא הפנימו את העניין שמשאבי אנוש, פיתוח ארגוני והדרכה הם שותפים עסקיים שנמצאים שם ללוות את הארגון בכל תהליך. שינוי טכנולוגי בארגון הוא לא רק שינוי טכנולוגי. הוא שינוי ארגוני קודם כל. משאבי אנוש, פיתוח ארגוני וכמובן הדרכה צריכים להיות שם כשותפים וכמי שמוביל את המהלכים הללו.
מחלקות משאבי אנוש, פיתוח ארגוני והדרכה צריכות להיות שותפות וממש להוביל מהלכים כאלה כי יש להם את הידע המקצועי ואת הפתרונות להוביל אנשים ואנשים הם המנוע שמזיז את הארגון ולא הטכנולוגיה החדשה!
ניתן יהיה ללמוד על מקורות הכוח של מנהל ההדרכה, הובלת שינויים ארגוניים ויצירת השפעה בארגון בהרצאתה של נירית דביר בכנס ההדרכה השנתי.
למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!
The post מהו כוחו של מנהל ההדרכה בארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>