מנהלים אינם נמדדים עוד בניהול משימות טכני, אלא ביכולתם להוות עוגן אנושי ומנוע צמיחה.

במבט לחמש השנים הקרובות, לקראת שנת 2031, הפערים הללו רק יעמיקו ויקבעו אילו ארגונים ישגשגו ואילו יישארו מאחור.

פרופיל המנהל הטוב – אנושיות, גמישות והעצמה:

המנהל המצוין של ימינו אינו מנסה להיות מקור הידע היחיד בצוות, אלא משמש כאדריכל של תרבות ארגונית בריאה.

להלן המאפיינים הבולטים שצריכים להיות למנהל טוב:

מנהיגות אנושית: ניהול מתוך אמפתיה, הקשבה ורגישות לרווחת העובד.

בניית בטחון פסיכולוגי: עידוד העובדים להביע דעות מנוגדות, להציף בעיות ולקחת סיכונים מחושבים ללא פחד מנקמנות או ענישה.

ניהול מבוסס מיומנויות ותוצאות: לעבור מתפיסות נוכחות נוקשות להערכה מבוססת תפוקות ופיתוח כישורים.

נתוני חברות המחקר המובילות, מדגישים את השפעת המאפיינים הללו על השורה התחתונה של הארגון.

ממחקר שנערך השנה (2026) על ידי חברת גרטנר עולה, כי מנהלים המפגינים מנהיגות אנושית ואמפתית מצליחים להעלות את ביצועי הצוותים שלהם בכ-37% בממוצע, ומפחיתים את כוונת העזיבה של טלנטים בכ-20%.

במקביל, החוקרים של חברת המחקר גאלופ מדגישים ב'מדד המוטיבציה' של גאלופ, כי מנהלים שמבססים את שיטות הניהול שלהם על אמון, ומתמקדים בפיתוח החוזקות של עובדיהם, יוצרים צוותים שהרווחיות בהם גבוהה בכ-21% ופריון העבודה שלהם משפר את הביצועים בכ-48%.

פרופיל המנהל הגרוע – ריכוזיות ונוקשות:

מנגד, המנהל הגרוע בתקופה הנוכחית נאחז במודלים ישנים של כוח פורמלי וסמכות היררכית. המאפיינים המרכזיים שלו הם:

מיקרו-ניהול ופיקוח קשיח: חוסר אמון מובנה בעובדים, במיוחד בסביבה היברידית, המתבטא במעקב קטנוני אחר שעות ונוכחות.

חסימת ערוצי הקשבה: העדפת עובדים צייתנים על פני אנשי מקצוע חזקים ויצירתיים בעלי דעות עצמאיות, ודיכוי חשיבה ביקורתית ויוזמות עצמאיות.

התעלמות משחיקה: חוסר רגישות ללחץ הנגרם מעומסי עבודה, המוביל לאווירה רעילה ולתחרות הרסנית בתוך הצוות.

ההשלכות של ניהול כזה הן הרסניות. ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי ניהול כושל וריכוזי הוא הגורם המרכזי למשברי שימור עובדים בארגונים.

לדברי החוקרים של מקינזי, מנהלים גרועים מייצרים אפקט דומינו של תרבות ארגונית שלילית.

מהמחקרים של מקינזי עולה, כי כ-52% מהעובדים שעזבו את מקום עבודתם ציינו את היחס מהמנהל הישיר כסיבה העיקרית לעזיבתם.

זאת ועוד, החוקרים של חברת דלויט מזהירים בסקירותיהם, כי ארגונים שימשיכו לקדם מנהלים נוקשים שאינם מסוגלים לנהל בסביבה דיגיטלית ומבוזרת, יסבלו מצניחה ביכולת החדשנות שלהם ומאיבוד מוחלט של הדור הצעיר בשוק העבודה.

מבט ל-2031 – המנהל כמנחה רשתות:

בחמש השנים הקרובות, האוטומציה והבינה המלאכותית יחליפו כמעט לחלוטין את הניהול האדמיניסטרטיבי (שיבוץ משמרות, מעקב משימות, דו"חות וכדומה).

המנהל של שנת 2031 לא יהיה מנהל עבודה, אלא 'מנחה רשתות' של קשרים בינאישיים.

תפקידו יהיה לחבר בין ממשקים, לפתור קונפליקטים מורכבים ולשמור על החיבור הרגשי של העובדים לחזון החברה. מי שלא יפתח מיומנויות אלו, פשוט לא יוכל לנהל.

The post מאפיינים של מנהל טוב מול מנהל רע בתקופה הנוכחית ובמבט ל-2031 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מצבים בהם מנהלים, בעיקר מנכלים, מתייחסים בזלזול ולפעמים אף באופן משפיל למועמדים בעת ריאיון העבודה, מהווים כשל ניהולי עמוק שחורג בהרבה מחוסר נימוס נקודתי.

בעולם משאבי האנוש המודרני, חוויית המועמד היא כבר מזמן לא נושא תדמיתי בלבד, אלא מדד המשפיע ישירות על השורה התחתונה של הארגון ועל היציבות הפנימית שלו.

אפקט הפרפר של הריאיון הכושל – הנזק הסמוי של זלזול במועמדים:

רוב הארגונים כבר מבינים כי יחס מזלזל או פוגעני כלפי מועמדים בשלבי המיון פוגע במותג המעסיק ויוצר מוניטין שלילי, אבל רק מעטים מבינים את עומק הנזק המבני והכלכלי שהתנהגות זו מחוללת בתוך החברה עצמה.

כאשר מנהל בכיר, על אחת כמה וכמה מנכ"ל, מפגין חוסר כבוד לזמנו של מועמד (לרבות איחור משמעותי, ניהול שיחות אישיות במהלך המפגש או דחייה שרירותית), הוא פוגע לא רק באותו מועמד בודד, אלא מייצר אפקט פרפר הרסני לארגון כולו.

מחקרי העומק של חברות הייעוץ המובילות חושפים כי ההשלכות של חווית מועמד שלילית הן מיידיות ומדידות.

אובדן לקוחות ישיר:

ממחקרים על חווית המועמד עולה, כי כ-41% מהמועמדים שחוו יחס מזלזל או חוסר מקצועיות בתהליך המיון, הצהירו כי יפסיקו לקנות את מוצרי החברה או להשתמש בשירותיה, ויפצירו בסביבתם לעשות כמוהם.

עבור חברות B2C (חברות המוכרות את מוצריהן או שירותיהן לצרכנים פרטיים) או חברות טכנולוגיה, מדובר בהפסד כספי ישיר של לקוחות פוטנציאליים.

השפעה על גיוסי עובדים עתידיים:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-72% מהמועמדים משתפים את חוויות הגיוס השליליות שלהם באתרי דירוג (כמו Glassdoor) וברשתות החברתיות.

נתון זה מוביל לכך שחברות נאלצות להכפיל את תקציבי הפרסום וההד האנטינג, כדי למשוך טלנטים איכותיים, שפשוט מסרבים להגיש מועמדות לחברה רעילה.

הנזק הסמוי – מה קורה בתוך הארגון:

מעבר להפסד הכספי ולפגיעה התדמיתית, חברות המחקר מדגישות שני נזקים פנימיים חמורים בהרבה:

1 שחיקת האמון הפנים-ארגוני:

מנכ"ל או מנהל בכיר שמתנהג בזלזול כלפי חוץ, משדר מסר סמוי אך ברור לעובדיו הקיימים לגבי ערכי החברה האמיתיים.

ממחקר של מקינזי עולה, כי יש מתאם גבוה בין התנהגות מזלזלת של הנהלה כלפי מועמדים לבין ירידה של כ-28% במדדי המחוברות (Engagement) של העובדים הקיימים של החברה, שחשים כי הארגון פועל בצביעות.

2 פגיעה ביעילות מחלקת משאבי האנוש ומשבר אמון פנימי:

תהליך גיוס עובדים דורש משאבים עצומים. כאשר מנהל בכיר פוסל מועמד בצורה שרירותית או פוגענית, הוא מייצר דמורליזציה עמוקה בקרב צוות הגיוס.

ממחקר של דלויט עולה, כי בארגונים שבהם המנהלים המקצועיים אינם מכבדים את תהליך הראיונות, נרשמת עלייה של כ-35% בתחלופת העובדים בתוך מחלקות משאבי האנוש עצמן, שחשות כי עבודתן הקשה יורדת לטמיון.

בסיכומו של דבר, ריאיון העבודה מהווה הצצה לתרבות הניהולית של החברה.

מנהלים בכירים חייבים להבין כי המועמד שיושב מולם הוא קודם כל שגריר, לקוח פוטנציאלי, ולעיתים קרובות אדם שיספר את הסיפור הזה הלאה.

בעולם העסקי המחובר של היום, שבו השקיפות היא מוחלטת, זלזול של רבע שעה בחדר הראיונות עלול לעלות לחברה בשנים ארוכות של שיקום תרבותי וכלכלי.

The post מהו מחיר הזלזול במועמדים, מעבר לפגיעה במותג המעסיק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנגד, מנהל גרוע שמוביל לכישלון הוא זה שדורש נאמנות מוחלטת וצייתנות עיוורת. בלי לשאול שאלות ולבלי לערער על הסמכות המוחלטת של המנהל.

כדי להבין את ההבדלים האלה לעומק צריך להסתכל על המנגנון הביולוגי והארגוני שמופעל כאן: הפחד מול הסקרנות.

בתקופה הנוכחית, כשרוב המידע המקצועי כבר נמצא בבינה המלאכותית, הערך המוסף היחיד של הדרג הניהולי הוא היכולת לייצר אקו-סיסטם של חשיבה ביקורתית.

מלכודת הנאמנות – למה המילה 'כן' היא המילה המסוכנת ביותר בארגון:

במשך עשורים, תרבות הניהול קידשה את הנאמנות. מנהלים חיפשו סביבם אנשים שאפשר לסמוך עליהם, ביטוי שבמקרים רבים הפך לקוד עבור אנשים שלא יערערו על דברי המנהל.

אבל כיום, כשהשינויים בשוק העבודה מהירים יותר מאי פעם, הנאמנות העיוורת הפכה מהנכס הגדול ביותר של המנהל לסיכון האסטרטגי החמור ביותר שלו.

הפער בין מנהל שדורש ציות עיוור לבין מנהל המעודד את העובדים לאתגר אותו אינו רק עניין של סגנון אישי. זהו ההבדל בין ארגון לומד לארגון גוסס.

אשליית השליטה מול קרחון הבורות:

מנהלים הדורשים נאמנות מוחלטת יוצרים סביבם תיבת תהודה. כשהעובדים מבינים ששאלות נתפסות כחוסר נאמנות, הם מפסיקים לשאול.

התוצאה היא תופעה שחוקרים מכנים אותה 'קרחון הבורות': מצב שבו המנהל רואה רק את קצה הקרחון (ההצלחות המדווחות), בעוד שמתחת לפני השטח מצטברות תקלות, חוסר שביעות רצון של לקוחות וכשלים תפעוליים שאיש אינו מעז להציף.

ממחקר של חברת המחקרים גרטנר עולה, כי בארגונים המאופיינים בתרבות ארגונית של ציות מוחלט, יותר מ-70% מהטעויות הארגוניות הקריטיות היו ניתנות למניעה אילו העובדים היו מרגישים בטוחים להשמיע קול ולאתגר.

בטווח הארוך, ארגונים אלו סובלים מקיפאון אבולוציוני. הם אינם מסוגלים להשתנות כי המידע על הצורך בשינוי פשוט לא מגיע למעלה, אל קובעי המדיניות.

בטיחות פסיכולוגית כמנוע צמיחה:

לעומתם, המנהלים המובילים את השוק בימים אלה הם אלו המתרגלים ענווה אינטלקטואלית.

הם מבינים שהתפקיד שלהם אינו להיות האדם החכם ביותר בחדר, אלא לוודא שהחדר עצמו חכם.

ממחקר של חברת המחקרים מקינזי על התנהגות מנהיגותית עולה, כי צוותים שבהם המנהל מעודד את העובדים לאתגר אותו עם שאלות ומשוב הפוך, מציגים ביצועים הגבוהים בכ-20% מהממוצע.

הסיבה לכך היא בטיחות פסיכולוגית. כלומר, הידיעה של העובדים שאטם ישאלו שאלות זה לא יגרור סנקציה, אלא הערכה.

מחקרים של חברת המחקרים דלויט תומכים בכך וקובעים כי צוותים המובלים על ידי מנהלים מכילים (Inclusive Leaders), המעודדים דעות מגוונות ומאתגרות, נוטים בכ-17% יותר לדווח על ביצועים גבוהים ובכ-29% יותר לדווח על עבודת צוות אפקטיבית.

ההשפעה לטווח הארוך – הישרדות מול הכחדה:

ההבדל האמיתי נחשף בזמני משבר. ארגון שמעודד שאלות בונה "שריר" של פתרון בעיות.

בארגון שמעודד שאלות ואיתגור ההנהלה, העובדים מיומנים בחשיבה עצמאית ובזיהוי מוקדם של סיכונים.

לעומת זאת, ארגון של נאמנות עיוורת קורס ברגע שהמנהל בראש הפירמידה טועה, ואין איש שיעצור אותו.

בתקופה הנוכחית, הנאמנות האמיתית של עובד אינה נמדדת בנהייה אחר המנהל לכל מקום, אלא במחויבות להצלחת הארגון, גם אם זה אומר להגיד למנהל: אני חושב שאתה טועה.

מנהל משאבי אנוש שרוצה לבנות ארגון חסין, חייב להפסיק למדוד שקט תעשייתי ולהתחיל למדוד את מדד הרעש הבריא: כמות השאלות הקשות שנשאלות בחדר הישיבות.

The post לעודד את העובדים לשאול ולאתגר את המנהל או לדרוש נאמנות וצייתנות עיוורת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התנהגות זו יוצרת אפקט אדווה שמרעיל את סביבת העבודה, שוחק את האמון ובסופו של דבר פוגע בפרודוקטיביות ובמוניטין של החברה.

להלן 3 ההשלכות של מינוי מנהל צוות שנוהג לשקר:

1 שחיקה של אמון ומורל:

התוצאה המיידית והחמורה ביותר היא שחיקה מוחלטת של אמון בין המנהל לצוות שלו.

אמינותו של מנהל הצוות היא הבסיס לסמכותו. כאשר עובדים מגלים שמשקרים להם, הם מאבדים אמון בדברי המנהל שלהם, בהחלטותיו וביושרו.

זה מוביל לקריסת התקשורת, שכן העובדים יטילו ספק בכל מידע, הוראה או הבטחה שהם מקבלים.

חוסר אמון זה מוליד תרבות ארגונית של חשדנות וציניות, שבה העובדים הופכים פחות מעורבים ויותר ממוקדים בהגנה על עצמם.

המורל צונח כאשר הצוות מרגיש שלא מכבדים אותו ומנצלים אותו, מה שמוביל לניתוק וחוסר מוטיבציה.

2 נזק לתקשורת ולפרודוקטיביות:

כאשר המנהל נוהג לשקר לעיתים קרובות, הצוות לא יכול לפעול ביעילות.

עובדים לא בוטחים במידע שניתן להם, בין אם מדובר בלוחות זמנים של פרויקטים, מדיניות החברה או משוב על ביצועים.

זה מאלץ אותם לפקפק כל הזמן בהוראות ובהנחיות ולחפש אישור ממקורות אחרים, מה שיוצר בלבול ומבזבז זמן יקר.

יתרה מכך, צוות לא יכול לתפקד ביעילות כאשר חבריו פועלים על סמך מידע שונה, שהוא לעיתים קרובות שקרי.

תקלה זו בתקשורת מובילה להחמצת דדליינים, טעויות בעבודה וירידה משמעותית בפרודוקטיביות הכוללת.

האנרגיה הקולקטיבית של הצוות מופנית מהמשימות, להתמודדות מתמדת עם חוסר היושר של המנהל, מה שפוגע קשות ביכולתם להשיג יעדים.

3 תחלופה מוגברת ונזק למוניטין:

בטווח הארוך, מנהל שנוהג לשקר, מבריח כישרונות. עובדים בעלי ביצועים גבוהים, המעריכים שקיפות ויושרה, לא יסבלו מנהל לא ישר לאורך זמן.

הם יחפשו הזדמנויות חדשות בהן יוכלו לעבוד בסביבה אתית ואמינה יותר.

זה מוביל לתחלופת עובדים גבוהה, שהיא בעיה יקרה לכל ארגון. המעגל המתמיד של גיוס והכשרה של אנשים חדשים גורמת לדלדול משאבים ומחלישה את הצוות.

יתר על כן, השמועה על התנהגותו של המנהל יכולה להתפשט ברשתות של הענף, לפגוע במוניטין של החברה ולהקשות על משיכת כישרונות חדשים.

זה פוגע בגיוס עובדים ואף יכול להשפיע על מערכות היחסים עם לקוחות ושותפים, שעשויים לא לרצות לעשות עסקים עם ארגון שסובל חוסר יושרה כזה בהנהלתו.

למעשה, מנהל לא ישר יכול במו ידיו להרוס את רוח הצוות ואת מעמד החברה.

The post 3 ההשלכות של מינוי מנהל צוות שנוהג לשקר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למנהלים כאלה יש בדרך כלל קבוצה של תכונות מוכרות שכאשר הן משולבות, יוצרות סביבת עבודה רעילה ולא פרודוקטיבית.

להלן 5 מאפיינים של מנהל שמהווה את החוליה החלשה בארגון:

1 חוסר אחריות.

חוסר אחריות וחוסר לקיחת אחריות הוא מאפיין מרכזי של מנהל שמהווה את החוליה החלשה.

מנהלים כאלה ממהרים להאשים אחרים כאשר דברים משתבשים, אבל להוטים לקחת את כל הקרדיט כאשר הדברים הולכים כשורה.

התנהגות זו שוחקת את האמון של העובדים במנהל וגורמת לעובדים בצוות של מנהל כזה, להרגיש חסרי תמיכה ופגיעים.

מנהלים שמהווים חוליה חלשה נכשלים לעיתים קרובות בהכרה בבעיות, בין אם מדובר בתכנון לקוי או בכישלון באספקת משאבים נחוצים.

2 תקשורת לקויה:

מנהלים שמהווים חוליה חלשה בארגון נותנים לעיתים קרובות הוראות מעורפלות, נכשלים בהקשבה לחששות הצוות שלהם, ומסתירים מידע חשוב.

זה יוצר בלבול, חוסר יעילות ותחושה אצל העובדים שהם נותרים בחשיכה.

מנהלים כאלה עשויים גם להיות לא עקביים במשוב שלהם. לשבח התנהגות יום אחד ולבקר אותה למחרת, מה שמשאיר את העובדים לא בטוחים מה מצופה מהם.

3 מתקשים בקבלת החלטות:

מנהלים שמהווים את החוליה החלשה של הארגון עלולים להיות חסרי החלטיות, לעכב החלטות קריטיות ולגרום לפרויקטים להיעצר.

לחלופין, מנהלים שמהווים את החוליה החלשה של הארגון עלולים לקבל החלטות אימפולסיביות בלי להתייעץ עם הצוות שלהם ובלי לשקול את ההשלכות ארוכות הטווח. זה יכול להוביל לתסכול וחוסר אמון במנהיגות שלהם.

4 ניהול-מיקרו:

מנהלים שמהווים את החוליה החלשה בארגון מפגינים לעיתים קרובות התנהגות של מיקרו-ניהול.

במקום להעצים את הצוות שלהם לבצע את עבודתם, הם בודקים כל פרט, וחונקים יצירתיות ואוטונומיה של העובדים.

התנהגות זו מפגינה חוסר אמון ביכולות העובדים שלהם ויכולה להוביל לשחיקה ולתחושת חוסר הערכה בקרב העובדים.

עובדים תחת מנהל כזה עלולים להפוך תלויים בפיקוח מתמיד, מה שמעכב את צמיחתם המקצועית.

5 כשלון בהשקעה בפיתוח מקצועי של הצוות:

מנהלים שמהווים את החוליה החלשה בארגון עלולים לראות את עובדיהם כגלגלי שיניים במכונה ולא כאנשים בעלי פוטנציאל.

הם אינם מספקים הזדמנויות להכשרה, חונכות או בניית מיומנויות, מה שמוביל לקיפאון ותחלופת עובדים גבוהה.

גישה קצרת רואי זו פוגעת הן ביכולות הצוות והן בפייפליין העתידי של הטלנטים.

מנגד, מנהל טוב (שמהווה חוליה חזקה בארגון) הוא מנהל שמוביל באמצעות דוגמה אישית, לוקח אחריות, מתקשר בצורה ברורה, בוטח בצוות שלו ועוזר לעובדים באופן פעיל לצמוח.

זיהוי מאפיינים ותכונות של מנהל שמהווה חוליה חלשה וטיפול בכך הינם קריטיים לחוסנו ולהצלחתו של הארגון.

התעלמות מסימנים אלה עלולה להוביל לאפקט דומינו של מורל נמוך, ירידה בפריון ובסופו של דבר, צוות כושל.

The post החוליה החלשה: 5 מאפיינים של מנהל שמהווה את החוליה החלשה בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תפקידו של מנהל ישיר הוא לטפח צמיחה של עובדים ולאפשר את הצלחתם. כישלון בכך עלול להיות בעל השלכות שליליות מרחיקות לכת על הארגון כולו.

הנזק של מנהל שלא מאפשר לעובדיו לשגשג:

מנהל שחונק את שאיפות העובדים גורם נזק משמעותי לארגון כולו. ההשפעה המיידית ביותר היא על מורל העובדים והמעורבות שלהם במשימות.

כאשר עובדים בעלי הישגים גבוהים חשים שמאמציהם נתקלים בהתעלמות או אף נחסמים באופן פעיל, הם מאבדים מוטיבציה.

זה מוביל לירידה בפרודוקטיביות ולתחושת תסכול מוחשית שיכולה להתפשט בקרב כל הצוות.

עובדים עשויים להתחיל לעשות רק את המינימום ההכרחי, או גרוע מכך, הם עשויים לעזוב את החברה לחלוטין.

התנהגות זו מובילה לשיעורי תחלופה גבוהים של עובדים. בכך מאבד הארגון לא רק עובדים מוכשרים אלא גם ידע ארגוני יקר.

גיוס והכשרה של עובדים חדשים הם יקרים וגוזלי זמן. פרט לכך, צוות הנמצא בשינויים מתמידים לעולם לא יוכל להגיע למלוא הפוטנציאל שלו.

פעולותיו של מנהל כזה לדיכוי השגשוג של עובדיו, גם יוצרות מוניטין גרוע לחברה, מה שמקשה על משיכת כישרונות מובילים בעתיד.

עם הזמן, ניהול רעיל מסוג זה יכול לחנוק לחלוטין חדשנות וצמיחה, שכן רעיונות טובים ופרויקטים שאפתניים מצד העובדים, לא יקבלו הזדמנות לפרוח.

אם כן, איך יכולים מנהלי משאבי אנוש להתמודד עם המצב. ההתערבות של מנהל משאבי האנוש חייבת להיות תקיפה אך תומכת, כאשר המטרה העיקרית היא להגן על האינטרסים של הארגון.

להלן 5 צעדים שמנהל משאבי אנוש יכול לנקוט כדי להתמודד עם מנהל ישיר שלא מאפשר לעובדיו להצטיין ולהגיע להישגים שמעבר לציפיות:

1 איסוף נתונים ושמירה על סודיות:

הצעד הראשון הוא איסוף נתונים. זה יכול לכלול סקירת מדדי ביצועים עבור העובדים שעובדים בצוות של המנהל האמור, ניתוח משוב עובדים מסקרים, וביצוע ראיונות עזיבה. מנהלי משאבי אנוש חייבים להבטיח לעובדים שמירה על סודיות כדי לעודד משוב כנה.

2 עריכת פגישה מבוססת נתונים:

על מנהלי משאבי האנוש להיפגש עם המנהל, לא כדי להאשים, אלא כדי להציג את הנתונים.

השיחה צריכה להתמקד במדדים אובייקטיביים, לרבות ציוני מעורבות נמוכים של עובדים, שיעורי תחלופה גבוהים או חוסר השלמת פרויקטים, וההשפעה העסקית של מגמות אלו.

3 הטמעת אימון והדרכה:

לעיתים קרובות, מנהל שחוסם את צמיחת העובדים עושה זאת משום שהוא חש חוסר ביטחון או שהוא חסר כישורי ניהול מתאימים.

על מנהלי משאבי אנוש להציע הדרכה ממוקדת בנושא האצלת סמכויות, מתן משוב בונה והעצמת חברי הצוות. יש להציג זאת כהזדמנות לפיתוח מקצועי לשיפור יעילותם הניהולית.

4 יצירת תוכנית לשיפור ביצועים:

אם ההכשרה אינה מניבה תוצאות, הצעד הבא הוא תוכנית שיפור ביצועים. תוכנית זו תפרט שינויים התנהגותיים ספציפיים ומדידים הנדרשים מהמנהל וציר זמן ברור לשיפור.

יש ליצור את תוכנית שיפור הביצועים בשיתוף פעולה עם הממונה על המנהל כדי להבטיח אחריות והתאמה.

5 ניהול ההשלכות:

בסופו של דבר, אם המנהל אינו עומד בציפיות, על מנהלי משאבי האנוש להיות מוכנים לנקוט בפעולה החלטית.

זה יכול לכלול שינוי הגדרת תפקידו לתפקיד לא ניהולי, או במקרים החמורים ביותר, פיטורים.

למרות שזהו צעד קשה לביצוע, הוא חיוני כדי להמחיש שהארגון מעריך את עובדיו ולא יסבול ניהול שמעכב את ההצלחה של כל עובד ואת ההצלחה הקולקטיבית.

The post 5 צעדים להתמודדות עם מנהל שלא מאפשר לעובדיו להצטיין first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלים זוטרים (מנהלים ישירים) הם החוליה המקשרת בין ההנהלה הבכירה לעובדים.

כאשר הם לא נותנים דוגמה אישית ואינם מיישמים את מה שהם דורשים מהעובדים, ההשלכות יכולות להתפשט לכל רחבי הארגון, ולהוביל לשלושה סוגי נזקים: שחיקה באמון ובמורל, ירידה בפרודוקטיביות ובאיכות, ובסופו של דבר, התמוטטות התרבות הארגונית.

להלן פירוט 3 הנזקים שנגרמים לארגון בשל היעדר דוגמה אישית של מנהלים ישירים:

1 שחיקת האמון והמורל של העובדים:

הנזק המיידי והעמוק ביותר הוא שחיקה של האמון והמורל בקרב חברי הצוות.

כאשר מנהל ישיר דורש דייקנות, לדוגמה, אבל מגיע באופן עקבי באיחור, או מטיף ללקיחת אחריות אבל מתחמק מאחריות, העובדים מזהים במהירות את הצביעות.

חוסר עקביות זה מנפץ את האמון, שכן העובדים רואים שהמנהל אינו כן ואינו אמין.

המורל צונח מכיוון שעובדים חשים שלא מכבדים אותם ומפחיתים מערכם. למה שעובדים יעמדו בסטנדרטים שהמנהל הישיר שלהם מתעלם מהם בגלוי.

סטנדרט כפול זה מטפח ציניות וטינה, ומקשה על המנהל לזכות בכבוד או מחויבות אמיתיים מצד הצוות שלו.

עם הזמן, הדבר עלול להוביל לתחושת התנתקות של העובדים מהארגון, לשיעורי היעדרות גבוהים יותר, ובסופו של דבר, לתחלופת עובדים מוגברת, שכן אנשים מוכשרים מחפשים סביבות שבהן יושרה מנהיגותית היא ערך ליבה.

2 ירידה הפרודוקטיביות ובאיכות העבודה:

היעדר דוגמה אישית מצד מנהלים ישירים מוביל ישירות לירידה בפרודוקטיביות ובאיכות העבודה.

לדוגמה, כאשר מנהל ישיר דורש מהעובדים תשומת לב קפדנית לפרטים אבל בעצמו מייצר עבודה רשלנית, או מתעקש על תהליכים יעילים אבל מפספס כל הזמן דדליינים, הצוות ילך בעקבותיו.

פעולותיו של המנהל, ולא דבריו, קובעות את הסטנדרט האמיתי. עובדים עשויים לשקף במודע או שלא במודע את התנהגותו של המנהל שלהם, מה שמוביל לירידה באתיקת העבודה ובתפוקה.

יתר על כן, כאשר האמון נשבר, ערוצי התקשורת הופכים פחות יעילים. חברי הצוות עשויים להיות פחות נוטים לסמן בעיות או להציע הצעות, מחשש שמאמציהם לא יזכו לתגמול או הערכה.

זה יכול לגרום לטעויות יקרות, להזדמנויות שהוחמצו ולירידה כללית באיכות הכוללת של איכות המוצרים או השירותים, דבר המשפיע ישירות על השורה התחתונה והמוניטין של הארגון.

3 התמוטטות התרות הארגונית וערכי הארגון:

הנזק לטווח ארוך של היעדר דוגמה אישית מצד מנהלים ישירים מתבטא בהתמוטטות בתרבות הארגונית ובערכי הארגון.

מנהלים זוטרים הם לעתים קרובות ה'צינורות' העיקריים שדרכם ערכי הארגון מופצים לעובדים ומחוזקים.

כאשר המנהלים הישירם נכשלים במימוש ערכים אלה, הדבר משדר מסר רב עוצמה, שהתרבות הארגונית המוצהרת היא רק מס שפתיים.

לדוגמה, אם חברה דוגלת בעבודת צוות ושיתוף פעולה, אבל מנהל ישיר פועל באופן מבודד ולא משתף פעולה, הדבר חותר תחת היסודות של התרבות הארגונית הרצויה.

זה יוצר נתק בין שאיפות הארגון למציאות שלו, מה שמוביל לסביבה שבה ערכי הליבה אינם מובנים והעובדים לא מכבדים אותם.

נתק כזה מקשה על יישום יוזמות חדשות, טיפוח חדשנות ושמירה על סביבת עבודה מגובשת ובריאה, ובסופו של דבר מסכן את יכולתו של הארגון להסתגל לשינויים ולשגשג בשווקים תחרותיים.

The post 3 הנזקים לארגון בשל היעדר דוגמה אישית מצד מנהלים ישירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש ארגונים שנהגו בעבר לתת ציונים לעובדים אחת לרבעון, הציונים התפרסמו בלוח המודעות של החברה, והעובדים שקיבלו את הציונים הנמוכים ביותר היו צריכים להראות הישגים גבוהים במהלך תקופה קצרה שלאחר פרסום הציונים. עובדים שלא הגיעו להישגים מרשימים בתוך תקופה קצרה פוטרו.

כיום, שתי דוגמאות אלה אינן אפשריות משום ששתיהן יכולות להוות עילה לתביעה מצד העובדים שנפגעו.

הראשונה יכולה לגרור תביעה בשל התעמרות ובשנייה ניתן לטעון שאין עילה מוצדקת לפיטורים.

ולמרות זאת, גם כיום יש מנהלים שרואים לנכון לממש ענישה, גם אם בדרכים אחרות, כנגד עובדים שכשלו.

גם אם האיום על עובדים שכשלו הינו מרומז, זוהי התנהגות המושרשת עמוק בפילוסופיות ניהול מיושנות.

בעוד שלכאורה, התנהלות זו נועדה להניע ולשפר ביצועים, התנהגויות אלו למעשה מזיקות מאוד להצלחת החברה.

במקום לטפח סביבת עבודה בעלת הישגים גבוהים, התנהגות זו מטפחת תרבות של פחד, מערערת את האמון של העובדים בחברה ובסופו של דבר חונקת את החדשנות והשיתוף הפעולה החיוניים לצמיחה ארוכת טווח.

להלן 3 נזקים חמורים שנגרמים כתוצאה מסגנון ניהול הדוגל בענישת עובדים שנכשלו או לא עמדו בכל הציפיות:

1 הרס הביטחון הפסיכולוגי ותרבות פחד נרחבת:

כאשר עובדים עדים לשיימינג שההנהלה עושה לעובד אחר, או כשהם חוששים שביצועיהם ייבחנו וישפטו בפומבי, הם הופכים לשונאי סיכונים.

התוצאה היא שהם יהססו להציע רעיונות חדשים, לנקוט יוזמה או לאתגר את הסטטוס קוו מחשש לעשות טעות שעלולה להוביל להשפלה פומבית או לאובדן מקום העבודה.

דיכוי זה של לקיחת סיכונים בריאה משתק ישירות את החדשנות. בנוף העסקי הדינמי הנוכחי, חברות שאינן יכולות לחדש במהירות נידונות להשתרכות מאחורי השוק שלהן. כוח עבודה מפוחד הוא כוח עבודה שאינו מתפתח.

2 פגיעה באמון וטיפוח תחרות פנימית לא בריאה:

פרקטיקות אלו פוגעות קשות באמון, מטפחות תחרות פנימית לא בריאה, ומעכבות שיתופי פעול בין עובדים.

התנהלות כזאת יוצרת סביבת עבודה שבה עובדים נוטים יותר להגן על עצמם מאשר לתמוך בעמיתיהם.

איזו סיבה יש לעובד להציע עזרה לעמית שמתקשה, אם כישלונו של אותו עמית עלול להעלות את מעמדו היחסי של העובד שלא מציע את העזרה.

התנהלות זו מטפחת אווירה אכזרית שבה אגירת מידע, הטלת אשמה וחוסר רצון לשתף פעולה הופכים לנורמה.

פרויקטים מורכבים דורשים לעתים קרובות עבודת צוות חוצת תפקידים, וכאשר אין אמון, התקשורת מתפרקת, נוצרות מחיצות, ופתרון בעיות קולקטיבי הופך לבלתי אפשרי, מה שמוביל לעיכובים בפרויקטים ולחוסר יעילות כללי.

3 תחלופה גבוהה וחוסר יכולת למשוך טלנטים:

סגנונות ניהול כאלה מובילים לתחלופת עובדים גבוהה וליכולת מופחתת למשוך כישרונות מובילים.

אנשים מוכשרים, במיוחד אלו שיש להם ביקוש, נוטים מאוד לא להישאר בחברה כזאת ולחפש סביבת עבודה שבה לא מביישים אותם בפומבי ושבה הם לא נמצאים תחת איום מתמיד של השפלה פומבית.

השמועות על סגנון הניהול הזה מתפשטות במהירות, וחברות הידועות בפרקטיקות ענישה אלו יתקשו לגייס את הטובים והמבריקים ביותר.

עובדים קיימים, שחשים ירידה בערכם וסטרס מתמיד, יחפשו באופן פעיל הזדמנויות במקומות אחרים, מה שמוביל לאבדן ידע ארגוני ולעלויות גיוס והכשרה מוגברות.

המיקוד של העובדים עובר משאיפה למצויינות, להימנעות פשוטה מעונש, והמחוברות צונחת.

בסיכומו של דבר, ככל הנראה, הכוונה מאחורי נזיפות פומביות ופרסומי ציונים עשויה להיות יצירת מוטיבציה, אבל המציאות היא שההשפעה היא הפוכה.

סגנון ניהול זה מפרק את היסודות של מקום עבודה משגשג, הכולל ביטחון פסיכולוגי, אמון ושיתוף פעולה.

 זה מוביל לכוח אדם מפוחד, חסר השראה ובסופו של דבר לא מתפקד כראוי.

חברות המחויבות להצלחה ארוכת טווח חייבות לנטוש את הפרקטיקות המיושנות הללו ולטפח במקום זאת סביבות הבנויות על כבוד, משוב בונה ומחויבות אמיתית לצמיחת עובדים.

The post 3 נזקים חמורים לארגון שמבייש בפומבי עובדים שנכשלו במשימה או פרויקט first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשימה הזאת הופכת עוד יותר קריטית בשוקי עבודה תחרותיים שבהם יש ביקוש גבוה לכישרונות בעלי מיומנויות נדרשות.

שכר, הטבות ותרבות ארגונית הם אמנם מרכיבים חיוניים במשימה לשמר עובדים.

אבל יש גורם אחד שהינו בולט באופן עקבי כמניע קריטי לשימור עובדים: התנהגות המנהל הישיר אל כל אחד מהעובדים.

כאשר מנהלים ישירים מובילים באמפתיה, בהוגנות ובמחויבות לצמיחת עובדים, הם הופכים לכוח רב עוצמה בהפחתת התחלופה וחיזוק הנאמנות.

ניהול אמפתי הוא יותר מסתם להיות אדיב כלפי העובדים. ניהול אמפתי משמעו הבנת החוויות של העובדים, הקשבה לדאגותיהם ומתן תמיכה כשהם מתמודדים עם אתגרים.

כאשר העובדים מרגישים שהמנהלים שלהם רואים ושומעים אותם, יש סיכוי גבוה יותר שהם ישארו מעורבים במשימות ומושקעים רגשית במשימות ובארגון.

לעומת זאת, חוסר אמפתיה מצד מנהל ישיר עלול להוביל את העובדים לתחושות של בידוד או שחיקה, ולדחוף עובדים לחפש תמיכה במקום אחר.

הוגנות הינה חיונית לא פחות. מנהלים שמתייחסים לצוותים שלהם בשוויון, מחלקים עומסי עבודה בצורה הוגנת ומיישמים מדיניות חיובית, בונים בכך אמון באופן עקבי.

יש חשיבות רבה לכך שעובדים יאמינו שהערכות הביצועים שלהם, הקידום שלהם וההזדמנויות שהארגון מציג בפניהם, מבוססים כולם רק על הכישרון שלהם ולא על העדפה אישית או פוליטיקה פנימית.

כאשר המנהל הישיר נתפס כלא הוגן, העובדים צוברים טינה, והם נשחקים והמורל והנאמנות שלהם פוחתים.

מנגד, כשעובדים מרגישים שהמנהל רואה את המאמצים שלהם ומעריך אותם, והם גם מתוגמלים בהתאם, סביר יותר שהם ירגישו מחוייבים לתפקיד שלהם ולארגון.

מנהלים ישירים מוכווני צמיחה הם אלה שמשקיעים באופן פעיל בפיתוח העובדים שלהם. מנהלים כאלה הינם יעילים במיוחד בשימור כישרונות מובילים.

אחת הסיבות העיקריות לכך שעובדים עוזבים מקומות עבודה היא סטגנציה בקריירה.

מנהלים המציעים משוב, מספקים הזדמנויות למידה, מעודדים רכישת מיומנויות ועוזרים לעובדים להתקדם במסלול הקריירה המתאים להם, יוצרים תחושה של התקדמות ומטרה.

עובדים נוטים יותר להישאר כשהם רואים מסלול ברור להתקדמות בתוך הארגון.

בנוסף, מנהלים מעוררי השראה יוצרים סביבת עבודה חיובית שבה העובדים הם פרודוקטיביים וגאים להיות חלק ממשהו משמעותי.

מנהלים כאלה מטפחים אמון, שיתוף פעולה ותחושת שליחות משותפת. בסביבות עבודה כאלה, גם אתגרים נתפסים כהזדמנויות לצמיחה, לא כסיבות להתנתקות.

לאור כל זאת, ההשקעה בפיתוח מנהלים היא אחת מאסטרטגיות השימור היעילות ביותר.

כשמקנים למנהלים מיומנויות כמו אינטליגנציה רגשית, מיומנויות אימון וכלים לקבלת החלטות הוגנת, זה יכול לשפר באופן משמעותי את יכולתם להתחבר ולשמור על הצוותים שלהם.

בסופו של דבר, עובדים שמקבלים השראה מהמנהלים הישירים שלהם הם עובדים שנשארים לטווח ארוך.

The post מה מבדיל בין מנהל טוב למנהל גרוע ואיך זה משפיע על העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, מניעת ההשפעה השלילית של מנהלים רעילים היא משימה קריטית עבור מנהלי משאבי אנוש במטרה לשמור על מקום עבודה בריא ופרודוקטיבי.

מניעת ההשפעה השלילית של מנהלים רעילים מחייבת צעדים יזומים, לרבות הצבת סטנדרטים ברורים, ניטור מתמשך, פיתוח מנהלים נכון ופעולות נחרצות.

התייחסות יעילה להתנהגות רעילה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לשמור על תרבות ארגונית  חיובית, לשפר את שביעות רצון העובדים ולהבטיח את הצלחת הארגון בטווח הארוך.

להלן 4 אסטרטגיות מפתח שמנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם כדי למנוע את ההשפעה המזיקה של מנהלים רעילים:

1 לקבוע סטנדרטים התנהגותיים ברורים:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להגדיר ולאכוף סטנדרטים ברורים של התנהגות עבור כל העובדים, כולל המנהלים.

סטנדרטים אלו צריכים להיות חלק מקוד ההתנהגות של הארגון ולהיות מתוקשרים לעובדים ומנהלים בצורה יעילה.

לשם כך יש לפתח מדריך בהיר וקריא שמתאר התנהגויות מקובלות ובלתי מקובלות. כמו כן יש לכלול הדרכה בנושא אתיקה במקום העבודה, תכונות מנהיגות ופתרון סכסוכים.

יש להטיל אחריות על כל העובדים, ללא קשר לדרגתם, על עמידה בתקנים אלה. קווים מנחים ברורים עוזרים ליצור אמת מידה לשיטות ניהול חיוביות ולהרתיע התנהגויות רעילות.

2 ניטור ומשוב קבועים:

על מנהלי משאבי אנוש ליישם מנגנונים לניטור התנהגות המנהלים ולאסוף משוב מהעובדים על חוויות העובד שלהם.

יש לערוך סקרי עובדים אנונימיים כדי להעריך את האפקטיביות של המנהלים ואת שביעות הרצון במקום העבודה.

כמו כן יש לקבוע פגישות סדירות של אחד על אחד בין העובדים למנהל משאבי האנוש כדי לדון בכל חששות.

בנוסף, יש לעודד מדיניות של דלת פתוחה שבה העובדים מרגישים בטוחים לדווח על התנהגות רעילה מצד המנהלים שלהם. משוב רציף מאפשר למנהל משאבי האנוש לזהות בעיות פוטנציאליות מוקדם ולטפל בהן.

3 לספק למנהלים הדרכה ותמיכה:

התנהגויות רעילות רבות נובעות מחוסר הכשרה או תמיכה מתאימים. כאשר מציידים את המנהלים בכלים והידע הנכונים, זה מאפשר למנהלי משאבי האנוש לסייע במניעת שיטות ניהול רעילות.

לשם כך יש להציע למנהלים תוכניות לפיתוח מנהלים המתמקדות בתקשורת, אמפתיה וניהול קונפליקטים.

יש לספק משאבים, כגון אימון או חונכות, כדי להנחות מנהלים בתפקידיהם. הדרכת המנהלים נועדה כדי לזהות ולטפל בהטיות או גורמי לחץ משלהם שעלולים להוביל להתנהגות שלילית.

השקעה בפיתוח המנהלים מטפחת סגנון ניהול תומך וחיובי יותר.

4 לנקוט בפעולה נחרצת בעת הצורך:

מנהלי משאבי אנוש חייבים לפעול במהירות ובנחישות כאשר הם מזהים התנהגויות רעילות. התעלמות או דחיית פעולה עלולות להחמיר את הבעיה.

לשם כך יש לדוק תלונות ביסודיות וללא משוא פנים. יש לספק משוב בונה ולהגדיר תוכניות שיפור למנהלים עם ביצועים נמוכים.

אם ההתנהגות הרעילה נמשכת, יש לשקול להעביר את המנהל לתפקיד אחר, להזיזו מתפקיד ניהולי או לפטר אותו.

פעולה בזמן מוכיחה שהארגון נותן עדיפות לרווחת העובדים ולניהול אתי.

The post 4 אסטרטגיות למניעת ההשפעה המזיקה של מנהלים רעילים first appeared on HRUS משאבי אנוש.