השאלה היא מה צריך או יכול לעשות מנהל משאבי האנוש כדי לפתור את הבעיה הזאת.

מדובר בפתרון לחיכוך אישי בין מנהל צוות לטלנט בצוות, בלי לסכן את ההצלחה הארגונית או לאבד כישרון יקר ערך.

זוהי משימה לא פשוטה ומאוד קריטית. כדי להצליח בה יש לתת עדיפות גבוהה למערכות יחסים אינדיבידואליות ולדינמיקה הצוותית הרחבה יותר.

ראשית, על מנהל משאבי האנוש לבדוק את העובדות מתוך ניטרליות. עליו לבצע שיחות נפרדות וחשאיות עם אנשי הצוות ועם מנהל הצוות.

המטרה היא לא להפנות אצבעות מאשימות לאחד הצדדים, אלא להבין את נקודת המבט של כל אחד מהם בהיבט של היעדר כימיה ביניהם.

יש לבדוק אילו התנהגויות ספציפיות או סגנונות תקשורת גורמים לחיכוך, האם מדובר בתפיסה של חוסר כבוד, הבדל בסגנונות עבודה, סדרי עדיפויות סותרים, או אי הבנה מהותית של התפקידים.

חשוב להקשיב באופן פעיל, ללא שיקול דעת, ולעודד את שני הצדדים לנסח את רגשותיהם ואת התובנות שלהם.

על מנהל משאבי אנוש לאסוף גם מידע מחברי הצוות האחרים באופן דיסקרטי, כדי להבין את ההשפעה הרחבה יותר של הדינמיקה על מורל הצוות ועל הפרודוקטיביות. יש לוודא שמידע זה יועבר באופן אנונימי.

שנית, לאחר שמתגלה התמונה הברורה, תפקידו של מנהל משאבי אנוש הופך להיות תפקיד של מנחה ומגשר.

המטרה המיידית היא לפתוח קווי תקשורת בין הטלנט למנהל הצוות. זה יכול להתחיל במפגשי אימון פרטניים, כדי לעזור לכל אחד מהם להבין מהם דפוסי התקשורת שלו וכיצד הם עשויים להיתפס על ידי האחר.

מנהל משאבי האנוש יכול לספק כלים ואסטרטגיות לתקשורת יעילה יותר, הקשבה פעילה ופתרון סכסוכים.

לדוגמה, אם מנהל הצוות נתפס כישיר מדי והטלנט כרגיש, מנהל משאבי אנוש יכול להנחות את מנהל הצוות לרכך את הגישה שלו ולטלנט לפתח עור עבה יותר או לבקש הבהרות במקום להניח כוונות שליליות.

לאחר אימון פרטני, לרוב יש צורך במפגשי גישור. מפגשים אלה, צריכים להיות מונחים על ידי מנהל משאבי האנוש, ולספק סביבה מובנית למנהל הצוות ולטלנט, כדי להביע את טענותיהם באופן קונסטרוקטיבי.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לוודא שמתקיים דיאלוג מכבד, למנוע הסלמה ולהנחות את השיחה לקראת זיהוי קרקע משותפת ופתרונות הניתנים ליישום.

זה עשוי לכלול הקמת גבולות ברורים, הסכמה על שיטות תקשורת מועדפות, או הגדרת תחומי אחריות ספציפיים כדי למזער את הסכסוך הפוטנציאלי.

המיקוד צריך להיות בשינויים התנהגותיים והבנה הדדית, במקום לאלץ יצירת קשר אישי שאולי אין לו בסיס.

על מנהל משאבי האנוש לשקול גם את המבנה הארגוני ואת האלטרנטיבות הפוטנציאליות.

אם, למרות מאמצי הגישור עדיין מתקיים המצב של היעדר כימיה, ומצב זה נותר כמחסום בלתי עביר, על מנהל משאבי אנוש לחפש מבני דיווח אלטרנטיביים או מטלות ופרויקטים עבור הטלנט שבהם הוא לא צריך לעבוד מול אותו מנהל ישיר.

יש לבדוק האם ניתן להעביר את הטלנט לצוות אחר או לפרויקטים מיוחדים בהם ניתן למנף את כישרונותיו של הטלנט ביעילות תוך המנעות מהסכסוך הישיר.

זה דורש בחינה מדוקדקת של מסלולי פיתוח הקריירה של הטלנט ולוודא שהמהלך נתפס על ידי הטלנט ועל ידי הארגון כולו כהזדמנות, ולא כהורדה בדרגה או עונש.

לאורך כל התהליך הזה, על מנהל משאבי אנוש להדגיש את ערך התרומות של הטלנט ושל מנהל הצוות לארגון.

כמו כן עליו להבהיר שאובדן של עובד (או מנהל) שנגרם בגלל סכסוך בין אישי הוא אובדן משמעותי לארגון.

הפגנת מחויבות לפתרון הנושא, תמיכה בטלנט ובמנהל כאחד, ובחינת כל האפשרויות הניתנות ליישום, מאפשרות למנהל משאבי האנוש להתמודד עם האתגר הזה, לשמר את הטלנט יקר הערך ובסופו של דבר גם לוודא שהארגון ימשיך ליהנות מהביצועים הטובים שלו.

The post איך לפתור מצב של חוסר כימיה בין מנהל צוות לטלנט יקר ערך first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין התוצאות של היעדר כישורים לפתרון סכסוכים ניתן למנות מתח מוגבר, ירידה בשיתוף הפעולה וסביבת עבודה שלילית.

במילים אחרות, היעדר יכולות של פתרון קונפליקטים – בקרב ההנהלה – עלול להיות בעל השפעה שלילית משמעותית, ולגרום נזקים ליעילות ולפרודוקטיביות של הארגון.

סכסוך הוא בלתי נמנע בכל מקום עבודה, אבל כאשר קונפליקטים אינם מנוהלים ואינם נפתרים ביעילות, הם עלולים להסלים, ולהוביל למגוון של השלכות שליליות.

כדי למתן את ההשפעה השלילית של היעדר כישורי פתרון קונפליקטים, ארגונים צריכים להשקיע בתוכניות הכשרה למנהלים.

בנוסף, יש לקבוע תהליכי פתרון קונפליקטים ברורים, לקדם תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה, ולהשקיע במשאבים כמו שירותי גישור, שיכולים לסייע בטיפול בסכסוכים לפני שהם מסלימים.

להלן 13 השלכות שליליות שיכולות להיווצר כתוצאה מליקויים בכישורי פתרון סכסוכים בקרב ההנהלה:

1 סביבת עבודה שלילית:

קונפליקטים לא פתורים תורמים לסביבת עבודה שלילית, מה שמוביל לירידה במורל העובדים. כתוצאה מכך ניתן לראות שביעות רצון נמוכה יותר בעבודה, לחץ מוגבר וירידה במחוברות העובדים הכוללת.

2 שיעורי תחלופה גבוהים:

קונפליקטים מתמשכים שנותרו בלתי פתורים עלולים לגרום לעובדים לעזוב את הארגון בחיפוש אחר סביבת עבודה הרמונית יותר.

מכאן ששיעורי התחלופה גבוהים יותר, כמו גם עלויות גיוס והכשרה מוגדלות ואובדן כישרונות יקרי ערך.

3 דינמיקת צוות משובשת:

פתרונות לקויים של סכסוכים עלולים לשבש את הדינמיקה של הצוות וליצור מחלוקות בין העובדים, כמו גם ירידה בשיתוף הפעולה, תקלות בתקשורת ופגיעה בעבודת הצוות.

4 החמצת הזדמנויות לפריחת חדשנות:

תרבות של קונפליקטים בלתי פתורים חונקת את היצירתיות ומעכבת תקשורת פתוחה. התוצאה היא החמצת הזדמנויות לפתרונות חדשניים, ירידה בכושר ההסתגלות של העובדים וירידה ביתרונות התחרותיים בשוק.

5 היעדרות מוגברת של עובדים:

קונפליקטים מתמשכים עלולים להוביל לסטרס ולחוסר שביעות רצון מוגבר, ובכך לתרום לשיעור גבוה יותר של היעדרות עובדים.

התוצאה היא הפרעה לזרימת העבודה, עומס עבודה מוגבר על העובדים שנותרו והשפעה שלילית על הפרודוקטיביות.

6 ירידה בתפוקה:

קונפליקטים לא פתורים יוצרים הסחות דעת, מה שמוביל לירידה בתפוקה הכוללת. התוצאה היא החמצת דדליינים, פרויקטים שלא מגיעים להשלמתם ושימוש פחות יעיל במשאבים.

7 תקשורת לא יעילה:

ליקויים בכישורי פתרון סכסוכים עלולים לגרום לתקשורת לא יעילה, ובכך להפריע לזרימת המידע בתוך הארגון. התוצאה היא אי הבנות, שיתוף מידע לא מלא וקשיים בתיאום משימות ופרויקטים.

8 השפעה שלילית על התרבות הארגונית:

קונפליקטים מתמשכים תורמים לתרבות ארגונית רעילה שמרתיעה את העובדים מפני שיתוף פעולה ותקשורת פתוחה.

התוצאה היא קושי למשוך כישרונות מובילים, אתגרים בשימור עובדים ופגיעה במותג המעסיק.

9 חוסר שביעות רצון של לקוחות:

קונפליקטים פנימיים עלולים לגלוש לבעיות באינטראקציות עם לקוחות, ולהוביל לאי שביעות רצון בקרב הלקוחות.

התוצאה היא ירידה בנאמנות הלקוחות, אובדן פוטנציאלי של עסקים ופגיעה במוניטין של החברה.

10 רמות סטרס גבוהות יותר:

ליקויים בניהול קונפליקטים תורמים לרמות מתח גבוהות יותר בקרב העובדים. התוצאה היא עלייה בהיעדרויות, ירידה בשביעות הרצון מהעבודה והשפעה שלילית על רווחת העובדים הכללית.

11 קבלת החלטות לקויה:

קונפליקטים שאינם נפתרים ביעילות עלולים להפריע לתהליך קבלת ההחלטות בארגון. כתוצאה מכך נגרמים עיכובים בקבלת החלטות, נעשות בחירות לא אופטימליות ופוחתת היכולת להסתגל לנסיבות משתנות.

12 פיתוח עובדים לקוי:

קונפליקטים מתמשכים עלולים להסיט את תשומת הלב מיוזמות לפיתוח מקצועי של עובדים. כתוצאה מכך, יש מגבלה על מספר ההזדמנויות לשיפור מיומנויות, יש ירידה ביכולת הצמיחה של העובדים ונוצרים קשיים בתכנון רצף.

13 סיכונים משפטיים מוגברים:

סכסוכים לא פתורים עלולים להסלים לסכסוכים משפטיים, ולחשוף את החברה לסיכונים משפטיים. כתוצאה מכך החברה סופגת הוצאות משפטיות, נזק פוטנציאלי למוניטין והסחות דעת מפעילויות הליבה העסקיות.

The post 13 תקלות שנובעות מהיעדר יכולת לפתור סכסוכים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אף שקשה לדבר על מדד מדויק של אחוזי מנהלים גרועים, ניתן לומר בבטחה, שיש לא מעט מקרים בהם ניתן לראות בארגונים מינוי מנהלים שאינם כשירים ושלא באמת מבינים את תפקידם, את רוחב הסמכויות שלהם, את מידת האחריות שלהם ואת מהות התפקיד, כלומר את מה שנדרש מהם לצורך מילוי התפקיד.

להלן 5 סיבות לכך שארגונים ממנים מנהלים שאינם מתאימים לתפקידי ניהול ואף מקדמים אותם בדרגות הניהוליות בחברה:

1 היעדר תהליכי הערכה ומיון יעילים:

יש ארגונים שתהליכי ההערכה והמיון בהם אינם יעילים או שאינם מספיקים בכל הקשור לתפקידי ניהול.

מצב זה עלול לגרום לכך שעובדים יקבלו קידום לתפקיד ניהולי בהתבסס על גורמים אחרים, פרט ליכולות הניהוליות שלהם, כמו למשל ותק בחברה או קשרים אישיים למנהלים הבכירים יותר.

שיקולים אלה מקבלים עדיפות על פני שיקולים של הערכה נכונה של כישורי המנהיגות ויכולות הניהול שלהם.

2 תוכניות פיתוח מנהיגות מוגבלות שאינן מספיקות:

בארגונים שתוכניות פיתוח המנהיגות בהם אינן מקיפות דיין, עלול להיות במצב בו ההנהלה ומנהלי משאבי האנוש מתקשים לזהות בצורה נכונה ומדוייקת, עובדים בעלי יכולות ניהול והתאמה לתפקיד ניהולי.

בהיעדר הזדמנויות נאותות להכשרת מנהלים וופיתוח מנהלים, עלול להיות מצב בו ממנים לתפקידי ניהול, אנשים שאינם מסוגלים או אינם מוכנים להתמודד עם האתגרים והאחריות של תפקיד ניהולי. מצב זה מוביל לפרקטיקות ניהול לא נאותות.

3 פוליטיקה ארגונית והעדפות אישיות:

יש ארגונים שבמקרים מסוימים, עלולים להיקלע למצב בו מתרחש מינוי מנהלים לא כשירים כתוצאה מהשפעה של פוליטיקה ארגונית. במקרים כאלה ממנים על פי העדפות אישיות, עובדים מסוימים בגלל קשריהם האישיים.

יחסים אישיים, יצירת בריתות של קבוצות מסויימות בארגון או קבלת החלטות מוטות שאינן ענייניות בנושא מינוי מנהלים, עלולים להוביל למינוי מנהלים שאינם מוכשרים בתחום הניהול ואינם מתאימים לתפקידי ניהול.

4 אי זיהוי מיומנויות ניהוליות:

יש ארגונים שאין בהם הבנה ברורה של הכישורים והאיכויות החיוניים הנדרשים לצורך ניהול יעיל.

זה יכול להביא למצב בו מקדמים עובדים שהם מצטיינים בתפקידיהם הטכניים המקצועיים, אבל אין להם את כישורי המנהיגות הדרושים למנהל. התוצאה היא שיטות ניהול לא יעילות.

5 הערכת ביצועים ומשוב לא נאותים:

בארגונים שאין בהם מערכות יעילות להערכות ביצועים מדוייקות, או שהם לא מצליחים לספק לעובדים משוב בונה, היכולת לזהות חולשות ניהוליות ולטפל בהן פוחתת במידה רבה. מצב כזה עלול להנציח מעגל של מועמדים לתפקידי ניהול, אף על פי שהם אינם כשירים.

נוכחותם של מנהלים שאינם מתאימים לתפקידי ניהול אינה נפוצה בכל הארגונים, ובכל זאת, זוהי בעיה שעלולה להתעורר בארגונים שאינם נותנים עדיפות לפיתוח יעיל של מנהיגות ולתהליכי הערכה נכונים.

ההכרה בחשיבותם הרבה של מינויים של מנהלים מוכשרים ובעלי יכולת ניהולית, הטמעת מערכות חזקות לבחירת מנהלים שהינם בעלי יכולות ניהול, הכשרתם של העובדים המיועדים לתפקיד ניהול, והיכולת להעריך את יכולותיהם בצורה מדוייקת, כל אלה הינם גורמים חיוניים להפחתת השכיחות של מינוי מנהלים לא כשירים.

The post 5 סיבות למינוי מנהלים שאינם מתאימים לתפקידי ניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מכיוון שכך, על המנהלים מוטלת המשימה לתכנן ולבצע באופן אקטיבי פעילויות המקדמות חיבורים חיוביים בין העובדים וליצור סביבת עבודה חיובית. המטרה היא לא רק ליצור מערכת יחסים בריאה בין מנהלים לעובדים אלא גם, כאמור, להגביר את מידת הפרודוקטיביות.

מחקרים מראים שעובדים חווים יותר דיכאון, עייפות ושחיקה כשהם עובדים בסביבה רעילה שגורמת לחוסר שקט, לתחרות לא בריאה בין עובדים, למורל נמוך, לגורמי לחץ, לאווירה שלילית ואף למחלות.

המציאות בשטח היא שמנהלים רבים אינם מזהים את המצב בו עובדים שלהם הם חסרי מוטיבציה, חסרי השראה, לא מרוצים או אפילו חווים תשישות ושחיקה.

ההתמקדות של הנהלות רבות של חברות היא בעיקר בתפוקה, כאשר בה בעת נוטים להזניח היבטים חשובים אחרים.

במקרים רבים מאוד, יחס רשלני זה יוצר תרבות ארגונית רעילה. מנהל ישיר חייב להפעיל טקטיקות כדי ליצור קשר חיובי חזק בינו לבין העובדים שלו.

כאשר יחסי המנהלים הישירים עם העובדים שלהם הינם חיוביים הדבר מעודד את הפרודוקטיביות ושיתוף הפעולה בין העובדים.

רמה הדדית של כבוד בין מנהל לעובד יוצרת נכונות רבה יותר משני הצדדים להציע תמיכה וביצועים טובים יותר.

יש לציין, כי יחסי מנהלים ועובדים לא בהרח צריכים להיות יחסי ידידות. זוהי רק דרך לבניית קשרים חזקים של המנהל הישיר עם הצוות שאיתו המנהל עובד וליצור אמון שמחזק את הקשר החיובי.

היכולת של מנהל ישיר לזהות את הרגשות של כל אחד מהעובדים נובעת מתקשורת מתמדת איתם. זה מאפשר לראות דברים מנקודת מבט אחרת, ולהגדיר מדיניות ופעולות שיועילו לחברה.

במילים אחרות, יחסי מנהלים ישירים ועובדים הם משמעותיים לצמיחתו של כל ארגון.

יחסי מנהלים ועובדים יכולים לטפח את מידת המחוברות של העובדים לארגון או להרוס אותה. עובדים שיש להם יחסים טובים עם המנהלים הישירים שלהם הם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר ובעלי רצון רב יותר לתרום לארגון.

עובדים כאלה מזדהים עם הארגון ומרגישים שהארגון הוא חלק מהם, ויש להם מוטיבציה להגביר את הצמיחה שלו. המשמעות היא שעובדים כאלה יתרמו רבות לצמיחה של הארגון ולא יבצעו את עבודתם רק משום שהם חייבים.

מנהלים רבים אינם מבינים את החשיבות של שביעות רצון העובדים. חשוב מאוד להעביר למנהלים הישרים את המסר שחשוב לוודא שביעות רצון גבוהה של העובדים כדי שיתנו את המיטב. עובדים שהם שבעי רצון בעבודה, הם עובדים שלא נותרים אדישים כאשר נוצר צורך לפתור בעיות.

זאת ועוד, יחסי מנהל – עובד מצוינים מבטיחים פרודוקטיביות גבוהה יותר לארגון. כאשר יש חיבור טוב בין המנהל הישיר לעובדים ובין העובדים לבין עצמם, זו עדות לכך שמנהל משאבי האנוש מטפל בצורה נכונה בתפקידיו.

קשר טוב בין מנהל ישיר לעובדיו הינו חיוני גם לצורך העצמת העובדים. קשר טוב מאפשר לעובדים ללמוד מהמנהל הישיר שלהם בתוך מערכת יחסים בריאה.

ולבסוף, יחסים בריאים בין מנהל ישיר לעובדים מגביר את היכולת של הארגון לשמר את עובדיו. עובדים לא נוטים לעזוב במהירות ארגונים שעוזרים להם לצמוח.

בניית מערכת יחסים איתנה בין המנהל הישיר לעובדים עשויה לשמר את העובדים הטובים ביותר בארגון.

The post החשיבות הרבה של יחסי מנהל ישיר עם עובדיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנתוני הלמ"ס בנושא ביקוש לעובדים עולה עוד, כי במספר המשרות הפנויות חלה עלייה של כ-6.7% לעומת אומדן זה ברבעון השני.

במספר המועסקים באוכלוסיית הסקר חלה עלייה של כארבעה אחוזים לעומת אומדן זה ברבעון השני של 2021.

במספר המשרות הפנויות בענפי התעשייה הכרייה, החציבה והחשמל והמים חלה עלייה של כ-13% בהשוואה לרבעון השני. במספר המועסקים בענפי האירוח והאוכל חלה עלייה משמעותית של 27.6% בהשוואה לרבעון השני.

ענפי המידע והתקשורת, וענפי הבריאות והסיעוד, עברו את רמת התעסוקה שנאמדה בהם בשנת 2019 טרם המשבר.

ברגע שארגונים הפנימו את העובדה שכוח האדם הוא המשאב החשוב, הקריטי והנדרש ביותר בכל ארגון, הם החלו להתייחס אל נושא כוח אדם כאל משאב בעל ערך.

יותר ויותר ארגונים מבינים כיום שאם הם רוצים לגייס עובדים שיסכימו לעבוד בשכר שיעמוד במסגרת התקציב שלהם, הם חייבים להפסיק להתייחס אליהם כאל עוד אחד מחומרי הגלם המייצרים את המוצרים והשירותים שהארגון מספק.

בעקבות זאת, הורחבה הגדרת אחריותם של מנהלי כוח אדם. בשלב הראשון השתנתה (לפני יותר מעשור) הגדרת תפקידם של מנהלי כוח האדם להגדרה: מנהלי משאבי אנוש.

משבר הקורונה העלה למודעות את תפקידה הקריטי של מחלקת משאבי האנוש בניהול הארגון. פתאום התברר שמי שניצב בצומת החשובה ביותר של ניהול הארגון והפעלתו הם מנהלי משאבי האנוש.

בימים אלה, עם היציאה מהמשבר והקושי הגובר לגייס עובדים, מטפס תפקידה של מחלקת משאבי האנוש בכמה שלבים נוספים  והמחלקה מתרחבת בהתאם לצרכים.

במסגרת זו, ובעקבות המצוקה הגוברת הנובעת ממחסור בעובדים, מתחילים להיראות כיום הניצנים הראשונים של מהפך נוסף בהגדרות התפקידים במחלקת משאבי אנוש, עם הוספת תפקידים חדשים שלא היו בעבר ובמקביל שינוי הגדרת התואר של בעלי תפקידים קיימים.

להלן רשימת התארים של מנהלים במחלקה המופקדת על ניהול העובדים:

1 סמנכ"ל משאבי אנוש (CHRO).

2 סמנכ"ל האושר.

3 סמנכ"ל הון אנושי.

4  סמנכ"ל שיתוף עובדים (CCO).

5 סמנכ"ל משמעות (תפקיד זה נמצא בחיתוליו ולכן ניתן עדיין למצוא אותו במספר קטן מאוד של חברות בארה"ב).

6 סמנכ"ל אנשים (CPO).

7 סמנכ"ל שינויים ואנשים.

8 סמנכ"ל מטרה (Chief Purpose Officer).

9 מנהל מחוברות עובדים.

10 מנהל יכולות (של) אנשים.

11 מנהל עבודה בשיתוף פעולה בין אנשים.

12 מנהל תקשורת בין אנשים.

13 מנהל אנשים וקהילה.

14 מנהל אנשים ותרבות ארגונית.

15 מנהל ניהול הביצועים של אנשים.

16 מנהל אנשים ומטרות.

17 מנהל גיוס אנשים.

18 מנהל אנשים וערכים.

כמו כן התווספו כמה תפקידים בכירים אל מחלקת משאבי האנוש שהעיקריים שבהם הם: מנהל People Operations ו-מנהל אסטרטגיה ותרבות ארגונית (או תרבות ארגונית כחלק מהאסטרטגיה).

The post תפקידים חדשים: התמודדות הארגונים עם האתגר הגובר של איוש משרות פנויות first appeared on HRUS משאבי אנוש.