כיום, המעבר ממודלים מסורתיים של ניהול היררכי למבנים של ארגונים שטוחים, מגדיר מחדש את המושג 'מנהיגות'.

הדרישה כיום, למנהיגים שאינם נשענים על שררה וכוח אלא על אמון והשראה, היא כבר לא מותרות, היא תנאי הישרדות.

מעבר לשררה – הפרדוקס המנהיגותי של 2026 ומפת הדרכים ל-2031:

בעבר, הדיון סביב עתודות מנהיגות התמקד באיתור כישרונות בתחום הפוליטיקה הפנים-ארגונית או מנהלים בעלי סגנון ניהול ריכוזי.

כיום, ברקע אתגרי השוק הנוכחיים והתחזיות לעשור הקרוב, ברור כי סגנון ניהול המבוסס על הפחדה, הרמת קול או הפעלת כוח מלאכותי הוא המתכון המהיר ביותר לקריסה ארגונית.

ארגונים שאינם משקיעים בטיפוח מנהיגות יוזמת ואותנטית ימצאו את עצמם מול שוקת שבורה, ללא יכולת לעמוד ביעדי הצמיחה או להתמודד בזמני משבר.

מנהיגות עתידית בארגון נמדדת ביכולת להניע חדשנות רציפה, החל מפיתוח קווי מוצרים שיקדימו את המתחרים, ועד לפריצה לשווקים גיאוגרפיים חדשים.

כדי לבנות עתודה כזו, על ארגונים לזהות תכונות ליבה ייחודיות ולבחון אותן לאור מחקרי השוק העדכניים.

האנטומיה של המנהיג המודרני:

מנהיג אמיתי, בכל דרג בארגון, מאופיין בראש ובראשונה ביושרה, שקיפות ונאמנות מוחלטת לארגון, תוך העדפת ההצלחה המשותפת על פני אגו אישי.

מנהיגים אלו מתעלים את כוחם ליצירת מוטיבציה וקהילתיות, האצלת סמכויות אפקטיבית, ולקיחת אחריות מלאה במקרה של כישלון.

תכונת המפתח של המנהיג האותנטי בארגון היא היעדר מאוימות: הוא ישאף לגייס עובדים חזקים, בעלי מומחיות וידע העולים על שלו.

במקום להקיף את עצמו באומרי הן, מנהיג אמיתי יעודד חשיבה ביקורתית, יבקש דעות מנוגדות, ויאחד את הצוות סביב חזון משותף ללא יצירת תחרות הרסנית או פילוג.

ההבדל בין ניהול פורמלי למנהיגות משפיע ישירות על התוצאות העסקיות, כפי שמוכיחים נתונים של חברות המחקר

מחקרים של גאלופ מדגישים את החשיבות של מנהיגות מבוססת אמון ופיתוח. בארגונים הממנים מנהלים לפי תכונות מנהיגותיות אותנטיות (ולא רק לפי ותק טכני) נרשם זינוק של כ-48% בפריון העבודה וירידה דרמטית בשיעורי השחיקה של העובדים.

ממחקרים שנערכו השנה (2026) על ידי גרטנר עולה, כי המושג 'מנהיגות אנושית' הוא הצורך האסטרטגי המרכזי.

ממחקרים אלה עולה, כי רק כ-29% מהעובדים מדווחים כי המנהלים שלהם מפגינים מנהיגות אנושית הכוללת אמפתיה, גמישות והקשבה. ארגונים שיכשלו בטיפוח תכונות אלו יתקשו לשמר טלנטים ולשמור על יציבות.

חוקרים של חברת מקינזי מזהירים מפני אפקט הדומינו של הנהלה כושלת. לדברי החוקרים, מינוי מנהל בכיר שאינו ניחן בתכונות מנהיגות אותנטיות מוביל בהכרח למינוי מנהלים בינוניים תחתיו לכל אורך השדרה הניהולית.

תרבות של ריכוזיות והעדפת עובדים חלשים התלויים המנהל לצורך קידומם, פוגעת פגיעה ישירה בביצועים הפיננסיים של החברה.

מבט קדימה – מנהיגות בשנת 2031:

בחמש השנים הקרובות, המנהיגות הארגונית תידרש להתמודד עם סביבת עבודה היברידית ומבוזרת לחלוטין, לצד שילוב מסיבי של טכנולוגיות אוטומציה.

במציאות זו, היכולת לחבר אנשים סביב מטרה ולנהל מתוך השפעה ולא מתוך סמכות כוחנית, תהיה הגורם המבדל המרכזי בין חברות משגשגות לחברות נכשלות.

The post איך לזהות מנהיג אמיתי בארגון ולמה מינוי מנהיגים למנהלים הוא קריטי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ניהול עוסק בתהליכים, בביצוע משימות וכדומה. לעומת זאת, מנהיגות עוסקת בלגרום לעובדים ללכת אחרי המנהל, ובחזון והשראה.

בעידן שבו טכנולוגיה ובינה מלאכותית מבצעים חלק ניכר מהמשימות הניהוליות הטכניות, המרכיב האנושי של המנהיג הכריזמטי הופך למבדל העיקרי של ארגונים מצליחים.

אם כן, מהו למעשה ההבדל המהותי בין מנהל למנהיג. ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי ניהול הוא הפעלת סמכות לצורך השגת תוצאות צפויות מראש.

לעומת זאת, טוענים החוקרים של גרטנר, כי מנהיגות היא היכולת להניע אנשים לפעול מעבר לנדרש מהם, מתוך בחירה והזדהות.

מנהיג כריזמטי אינו מסתמך על היררכיה, אלא על היכולת האישית שלו לסחוף את העובדים אחריו.

ממחקר שנערך השנה (2026) על ידי חברת מקינזי עולה, כי ארגונים המובלים על ידי מנהיגים בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה מציגים פריון עבודה הגבוה בכ-21% לעומת ארגונים המנוהלים בסגנון סמכותי-מסורתי.

הסוגייה החשובה ביותר שניצבת במוקד הנושא הזה היא, מהו כוחם של הכריזמה והטיפול האנושי.

המנהיג שיכול לסחוף את העובדים אחריו הוא זה שפועל בשני מישורים במקביל: חזון וכריזמה לצד אמפתיה וטיפול אנושי.

ממחקר של מכון המחקרים גאלופ עולה, כי המניע החזק ביותר למוטיבציה אינו שכר, אלא התחושה של העובד שלמנהל אכפת ממנו כבן אדם.

מנהיגים שמשקיעים ברווחה הנפשית של עובדיהם מייצרים רמת מחוברות (Engagement) יוצאת דופן.

ממחקר של חברת דלויט עולה, כי ביצועי הארגון משתפרים דרמטית כאשר העובדים מרגישים בטוחים פסיכולוגית כאשר המנהל שלהם הוא מנהיג אמיתי.

יצויין, כי אין די בכך שהמנהיג יהיה נואם בחסד. מנהיג כריזמטי הוא אדם שיודע להקשיב ולזהות את הצרכים האישיים של כל חבר צוות.

הטיפול האנושי הזה מתורגם ישירות לשורת הרווח: עובדים שחשים מחוברים רגשית למנהל, נוטים להפגין יצירתיות הגבוהה פי שלושה ולספק שירות לקוחות איכותי יותר ב-10%.

אם כן, איך ובמה מתבטאת המנהיגות בעידן הדיגיטלי של 2026. בעולם העבודה המודרני, הכריזמה צריכה לעבור גם דרך מסכים.

בימים אלה, מנהיגים סוחפים הם אלו שמצליחים לייצר קהילה גם בצוותים היברידיים (שעובדים מהבית בחלק מימות השבוע).

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי היכולת להפגין רגישות ואותנטיות היא הכלי החדש בארגז הכלים של המנהיג הכריזמטי.

העובדים מחפשים כיום משמעות. מנהיג אמיתי, שיודע לחבר את המשימה היומיומית למטרה נעלה יותר, מצליח להוריד את שיעור הנטישה בכ-35%.

על מנהלי משאבי האנוש להבין כי ניהול  ניתן אמנם ללמד (ניהול זמן, תקציבים, דו"חות), אבל מנהיגות דורשת פיתוח של מיומנויות רכות עמוקות.

יתרה מכך, פיתוח כריזמה ומנהיגות אנושית הוא לא רק תכונה שנולדים איתה. אלא זהו 'שריר' שניתן לאמן.

זאת ועוד, בימים אלה, כשהמסכים והבינה המלאכותית יוצרים לעיתים ניכור, הכריזמה האנושית הופכת לכוח העל של המנהל.

להלן 4 צירים מרכזיים של השפעה שיש להתמקד בהם כדי להפוך ממנהל טכני למנהיג סוחף:

1 נוכחות מלאה של המנהל:

כריזמה אינה קשורה לכמות המילים שהמנהל אומר, אלא לתחושה שהוא מעניק לעובדים.

מנהיגים סוחפים הם אלה שמיישמים הקשבה רדיקלית. היכולת לתת לעובד תחושה שהוא האדם היחיד בחדר באותו רגע.

הטיפ הפרקטי: בשיחות אישיות של אחד על אחד, יש לסגור את המחשב ולהניח את הטלפון בצד.

יש להשקיע את חמש הדקות ראשונות רק לחיבור האנושי עם העובד לפני שצוללים למספרים.

2 לספר סיפור ולהתחבר למשמעות:

מנהיג כריזמטי לא נותן הוראות, אלא מצייר תמונה. במקום להגיד 'אנחנו צריכים להעלות את המכירות ב-10%', מנהיג סוחף יגיד: 'אנחנו הולכים להשפיע על חייהם של עוד אלף לקוחות השנה'.

הטיפ הפרקטי: לחבר כל משימה משעממת למטרה הגדולה של הארגון. יש להראות לעובד איך העבודה הסיזיפית שלו היא הלב הפועם של הצלחת הארגון.

3 רדיקליות של הכרה בהישגים:

כוחה של המנהיגות הסוחפת טמון ביכולת לראות את מה שאחרים מפספסים. מנהיגות אנושית דורשת זיהוי של נקודות החוזק הייחודיות של כל עובד ומתן הכרה פומבית ואותנטית עליהן.

הטיפ הפרקטי: אין להסתפק באמירה כללית של 'כל הכבוד'. יש לתת משוב מפורט. לדוגמה,  'שמתי לב לאופן שבו טיפלת בלקוח המתוסכל בבוקר, הסבלנות שלך הצילה את העסקה'. הכרה כזו בונה נאמנות ששום בונוס כספי לא יכול לקנות.

4 רגישות ואותנטיות:

ממחקר של מקינזי עולה, כי מנהיגים שמוכנים להודות בטעות או לשתף באתגר אישי, נתפסים ככריזמטיים ואמינים יותר בכ-50% לעומת מנהיגים המנסים להפגין חסינות מוחלטת. ב-2026, האנושיות היא הסמכות החדשה.

הטיפ הפרקטי: רצוי לשתף את הצוות בדילמה שהמנהל מתמודד איתה או בלקח שהוא הפיק  מכישלון בעבר. זה יוצר ביטחון פסיכולוגי ומעודד את העובדים להעז וליזום.

בשורה התחתונה, השילוב בין כריזמה לבין טיפול אנושי כבר אינו רק 'פינוק' אלא אסטרטגיה עסקית.

ארגון שיש לו מנהלים שמבצעים את המטלות אבל אין לו מנהיגים שסוחפים את הלבבות, ימצא עצמו מאבד את הטלנטים שלו לטובת ארגונים שיודעים לתת להם להרגיש שייכים ומוערכים

המעבר לניהול כריזמטי דורש אומץ להוריד את המסכות ולהתחבר לאנשים בגובה העיניים. זהו המסע מניהול טכני להובלה.

The post 4 צירים מרכזיים שמאפשרים להפוך מנהל טכני למנהיג אמיתי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תארו לכם עולם שבו כל אחד בוחר להנהיג – את עצמו, את סביבתו, ולממש את תרומתו הייחודית.

לא רק המנהלים מקבלים החלטות ומובילים, אלא כל אדם הוא מנוע של יוזמה, אחריות והשפעה.

זה לא זר לנו כלל וכלל.

בשנתיים האחרונות מאז המלחמה ראינו אנשים וארגונים מתגייסים, יוזמים, עושים, יוצאים מעצמם כדי לספק לכל מי שנחוץ לו עזרה ותמיכה.

היוזמות הללו הוכיחו שהמון כוח טמון בידיים של כל אחת ואחד מאיתנו – ורק צריך להעז ולעשות.

כשיש מטרה ברורה ומשמעות, האנרגיה האישית והקולקטיבית מתחזקת.

למה זה קריטי לארגונים היום

בעולם שבו השינוי הוא הקבוע היחיד, ארגונים לא יכולים להסתמך רק על המנהלים כדי להוביל.

הדרישה היום היא ליכולת הנהגה שנמצאת בכל אדם – בכל תפקיד, בכל דרג – היכולת להניע, להשפיע, לפתור בעיות וליצור ערך, גם בלי "סמכות רשמית".

האם זה אומר שמנהלים מיותרים?

ממש לא.

ניהול חיוני כדי לסנכרן, לארגן, לספק משאבים, לקחת החלטות אמיצות, לפתח ולהצמיח אנשים.

לצד זה, כשמנהיגות אישית חיה בכל אחד, היא מאיצה תהליכים, מפחיתה עומסים מהמנהלים, ומספקת מקור כוח משמעותי לארגון כולו.

זה לא פשוט – אבל אפשרי

גם כשאנחנו יודעים שחוסן ומנהיגות עצמית משפיעים על הדרך שלנו, המציאות קשה מורכבת: מטלטלת, לא ודאית, מלווה בעומסים כבדים בלתי צפויים והפיתוי להישען על אחרים או להמתין לפתרון מבחוץ חזק.

הבחירה להוביל את עצמנו דורשת כוונה, נחישות ונכונות להתאמץ.

זה לא קסם, אלא עבודה יומיומית  וכשיש גישה כלים ושיטות – נבנית מערכת תומכת שמסייעת לאמץ הרגלים להתקדם בכל יום להשיג ודרך זה להתחזק.

מהירות תגובה ויתרון תחרותי

השינוי כאן נוכח חי ובועט והעולם העסקי, החברתי והאישי מציב אתגרים מורכבים הדורשים מהירות תגובה ויתרון תחרותי.

מחקר של Gallup (2024) הראה שעובדים עם רמת מנהיגות עצמית גבוהה מגדילים את תפוקת הצוות ב־27% ואת שביעות רצון הלקוחות ב־21%.

במילים אחרות – כשמנהיגות פנימית מוטמעת, הארגון מגיב מהר יותר, חושב רחב יותר ופועל באומץ גם בתנאים משתנים.

מנהיגות שמתחילה מבפנים

מנהיגות עצמית היא היכולת לכוון ולהניע את עצמנו גם ללא סמכות רשמית.

היא נשענת על בחירה מודעת להיות יוזמים ולא רק מגיבים, ליצור פעולות שמעצבות את המציאות שלנו. היא נובעת מתוכנו, מתוך בסיס פנימי עמוק של הצורך בתנועה והרצון לחיות לעשות להרגיש ליצור ולשגשג. 

היא מתחילה בהבנה שכל אחד יכול לקבוע כיוון, לנצל את חוזקותיו וערכיו, ולנהל את משאביו האישיים – הזמן, האנרגיה, מערכות היחסים והידע – כך שיביאו לתוצאות לאורך זמן.

חוסן – המנוע השקט של המנהיגות

כדי להחזיק מעמד לאורך זמן, מנהיגות עצמית זקוקה לחוסן. חוסן הוא היכולת להתמודד עם אתגרים, להתגמש, להתאושש, ולשמור על תחושת משמעות גם כשאין ודאות.

מחקר בינלאומי (BMC Public Health, 2024) הראה כי עובדים – לא רק מנהלים – עם רמת חוסן גבוהה דיווחו על שביעות רצון גבוהה יותר ב־29%, לצד עלייה של 22% ברמת המעורבות בעבודה.

כלומר, חוסן הוא מנוע שמניע את כלל הארגון, לא רק את מי שנמצא בעמדת הנהגה.

חוסן אישי נבנה כשאנחנו:

• מכירים במציאות המאתגרת אך מחפשים פתרונות.
• מודעים למשאבים שלנו ומנהלים אותם בחוכמה.
• בונים רשת תמיכה ומשתפים פעולה.
• לומדים מהתנסויות ומתאימים את הגישה שלנו לאורך הדרך.
• גדלים בסביבה תומכת מכוונת מעצימה שמסייעת לנו לבנות ביטחון, מספקת לנו הזדמנויות להתנסות וצמיחה.

ניהול עצמי בעולם עמוס ומשתנה

עומס עלול לגרום לשחיקה.

מנהיגות עצמית עוזרת לנו לארגן גבולות, להתמקד במטרה ולשחרר שליטה על מה שלא בידינו.

שינויים מעוררים חשש, אך גם פותחים דלת להזדמנויות – פיתוח כישורים, הרחבת נקודת מבט וחיזוק גמישות מחשבתית ורגשית.

חסמים אישיים לא נעלמים – אפשר לאתגר אותם ולהטיל ספק במגבלות משוערות. בקשת עזרה היא לא חולשה, אלא אומץ, אומץ להיות אנושי לבטא רצון ללמוד – הכרה בכך שיש ערך בשיתוף פעולה ותמיכה הדדית.

האומץ לנהל את הסיפור שלנו

מנהיגות עצמית וחוסן מזמינים אותנו להביא סקרנות, לשאול שאלות, לאתגר הנחות, לבדוק אפשרויות חדשות להיפתח לרעיונות וליזום שיתופי פעולה – גם כשאין ודאות מוחלטת.

מסע פנימי – השפעה חיצונית

כשאנחנו מפתחים מנהיגות עצמית וחוסן, אנחנו לא רק מתמודדים טוב יותר עם אתגרים – אנחנו משפיעים על סביבתנו. הובלה מבפנים מביאה בהירות, יציבות, גמישות ויכולת ליצור ערך אמיתי גם במציאות לא ודאית.

בבלנצ'ארד אנחנו מאמינים שלכל אחד יש עוצמות פנימיות ופוטנציאל להשפיע. עם גישה נכונה, חשיבה פתוחה וכלים מתאימים – אפשר לצמוח גם מתוך קושי, ולהפוך למנהיג אמיתי של עצמך ושל הסובבים אותך.

ב 4 בספטמבר, בוובינר חד־פעמי, נגלה איך לפתח אצל העובדים מערכת הפעלה אוטונומית, כזו שתחזיר להם יוזמה, מחויבות ותוצאות – ותשחרר את המנהלים הבכירים להוביל אסטרטגיה אמיתית.

נחשוף את SEE – שיטת Self-Empowered Employees. שיטה מוכחת שארגונים בארץ ובעולם כבר מיישמים, ורואים שינוי:

• עובדים שלא מחכים להנחיות – אלא יוזמים בעצמם
• מחויבות וביצועים שעולים גם בתקופות מאתגרות
• פחות תלות במנהל, יותר אחריות בשטח
• מנהלים שמתפנים להוביל – ולא לכבות שריפות

לקבלת הזמנה מוזמנים לשלוח מייל info@blanchard.co.il

The post מנהיגות מבפנים – הנכס שמרבית הארגונים עוד לא מנצלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מהי אמפתיה?

אמפתיה היא היכולת להיכנס לנעליו של האחר, להבין את רגשותיו, מחשבותיו ותחושותיו, ולהרגיש כאילו הן שלך. זו לא רק הבנה אינטלקטואלית, אלא חוויה רגשית שמחברת אותך אל הזולת, שמאפשרת לך להגיב ברגישות, חמלה ואכפתיות. אמפתיה היא היכולת לראות את האדם שמולך, להבין את נקודת המבט שלו, לחוש את רגשותיו, לשמוע אותו באמת ולסייע לו בצורה שמתאימה לצרכיו, כאילו היית חלק מהמסע שלו.

משהו מפתיע על אמפתיה

מעטים יודעים, אך אמפתיה היא הלב הפועם של החדשנות. כשאנחנו מנסים לפתח רעיון חדשני, אמפתיה היא המפתח שמאפשר לנו להתחבר לצרכים האנושיים העמוקים ביותר. היא הגשר בין היצירתיות לבין הפתרון, שמאפשר לנו לפצח את הצרכים הסמויים של המשתמש ולפתח מוצרים ושירותים שמשנים את חייו. אמפתיה היא לא רק דלק לחדשנות; היא הכוח שמניע אותנו לחפש פתרונות שמתחברים לאנשים ברמה העמוקה ביותר.

מחקרים מראים כי מנהיגים שמפגינים רמות גבוהות של אמפתיה הם אלו שמצליחים לשמר מערכות יחסים מקצועיות ואישיות לאורך זמן. הם משפיעים יותר, מצליחים לרתום את הצוות שלהם ולהוביל אותו בצורה מעוררת השראה. הדבר המדהים הוא שאמפתיה אינה תכונה מולדת בלבד; היא מיומנות שניתן לפתח ולשפר בעזרת תרגול מודע ועקבי.

מדוע אמפתיה חשובה להצלחה בעולם העבודה החדש במציאות של פרמה קרייסיס?

בעולם העבודה החדש, שבו אי-הוודאות והשינויים התכופים הם המציאות החדשה, אמפתיה היא לא סתם יתרון – היא קריטית להצלחה. היכולת להבין לעומק את הצרכים, הרגשות והדאגות של אחרים מאפשרת לנו לבנות קשרים חזקים ומשמעותיים עם עמיתים, מנהלים ולקוחות. קשרים אלו הם העוגן שלנו בסביבה דינמית ומאתגרת, המסייעים לנו להפחית קונפליקטים, לחזק את שיתוף הפעולה ולהניע צוותים לעבר מטרות משותפות, גם בזמנים של משבר. בפרמה קרייסיס, כאשר המתח וחוסר הודאות עולים, אמפתיה הופכת לגורם מפתח בהובלה, ביכולת להסתגל ולהצליח בנסיבות המאתגרות ביותר.

תרומתה של האמפתיה לניהול קריירה פרואקטיבי בעולם של שינויים תמידיים

בניהול קריירה פרואקטיבית, אמפתיה היא כלי אסטרטגי חיוני. היא מאפשרת לנו לזהות הזדמנויות, לבנות קשרים מקצועיים חדשים ולהבין את הדינמיקות של עולם העבודה ושל מערכות היחסים בו. היכולת לראות את העולם מנקודת המבט של אחרים מסייעת לנו להתאים את עצמנו לסביבות חדשות, לפתח אסטרטגיות אישיות שמגבירות את הערך שלנו כמועמדים וכמנהלים, ולשמור על מערכות יחסים מקצועיות חזקות, שמבוססות על אמון וכבוד הדדי. אמפתיה היא הבסיס להצלחה מתמשכת, גם כאשר העולם סביבנו משתנה ללא הרף.

חשיבות האמפתיה בתפקידי מנהיגות

מנהיגים אמפתיים יוצרים תרבות ארגונית שבה כל אחד מרגיש שהוא נשמע, נראה ומוערך. הם יודעים להקשיב, לראות את הצרכים של הצוות שלהם, ולהגיב בצורה שמחברת ומניעה לפעולה. תרבות זו מגבירה את המוטיבציה, מחברת את האנשים לארגון, ומשפרת את הביצועים הכלליים. אמפתיה מאפשרת למנהיגים לקבל החלטות שמביאות בחשבון את טובת כלל המעורבים, ומחזקות את האמון והנאמנות לארגון.

לאילו מרכיבים אחרים במודל 5 היבשות אמפתיה קשורה ובאיזה אופן?

אמפתיה מהווה מרכיב מרכזי במודל 5 היבשות, המשפיע ומקשר בין מספר אלמנטים:

מודעות לרגשות והבעתם: אמפתיה נשענת על מודעות לרגשות והבעתם, שהיא היכולת להבין את הרגשות והמחשבות של עצמך. זו היכולת להתחבר לרגשות שלך, להתחבר לרגשות של אחרים ולהגיב בסיטואציות חברתיות בצורה מותאמת ורגישה.

יחסים בין-אישיים: אמפתיה היא הכוח שמניע את הבנייה והשימור של היחסים הבין-אישיים. היכולת להבין ולהתחבר לרגשות ולמחשבות של אחרים מאפשרת לתקשר ביעילות, לפתור קונפליקטים ברגישות, ולהעמיק את הקשר עם אנשים סביבך. היא מסייעת בפיתוח אמון וקשרים אמיתיים, ההופכים את היחסים הבין-אישיים לחזקים ומשמעותיים יותר.

חשבון הון חברתי (נטוורקינג): אמפתיה תורמת לבניית חשבון הון החברתי על ידי חיזוק מערכות היחסים והקשרים האישיים. נטוורקינג מוצלח דורש הבנה עמוקה של הצרכים, המוטיבציות והערכים של האנשים סביבך. כאשר אתה מביע אמפתיה, אתה בונה קשרים חזקים ומשמעותיים יותר, שמעצימים את היכולת שלך לשתף פעולה ולעבוד עם אחרים בצורה אפקטיבית.

יצירה וניהול אנרגיה: אמפתיה היא כלי מרכזי ביצירה וניהול של אנרגיה חיובית בסביבת העבודה ובחיים האישיים. מערכות יחסים חיוביות, המתבססות על אמפתיה, התגלו כגורם משפיע על הרווחה הרגשית והנפשית שלנו. כאשר אנחנו מקיימים קשרים עמוקים ומשמעותיים עם אחרים, ומתחשבים בצרכים וברגשות של הזולת, אנו תורמים ליצירת אווירה של תמיכה הדדית ושיתוף פעולה. אווירה כזו מעלה את המוטיבציה, מגבירה את תחושת השייכות והביטחון, ומשפרת את היכולת שלנו להתמודד עם אתגרים ולנהל את האנרגיה האישית והקבוצתית בצורה יעילה יותר. אמפתיה, אם כן, היא לא רק מיומנות בין-אישית חיונית, אלא גם מנוע שמניע את הרווחה והאנרגיה בארגון.

חמש אסטרטגיות פרקטיות לפיתוח אמפתיה

הקשבה פעילה:

הקדש/י זמן איכות להתמקד לחלוטין באדם שמולך. כבה/י את הטלפון והתרחק/י מהסחות דעת.

חזור/י על דבריו/ה של האדם כדי לוודא שהבנת נכון, למשל: "אם הבנתי נכון, את/ה מרגיש/ה מתוסכל/ת כי…".

שאל/י שאלות הבהרה כדי להעמיק את ההבנה שלך.

השתמש/י בשפת גוף שמביעה הקשבה מלאה, כמו הנהון ושמירה על קשר עין.

התבוננות בשפת הגוף:

שים/י לב לסימנים עדינים כמו תנוחת הגוף והבעות הפנים.

קשר/י את שפת הגוף לדברים הנאמרים כדי להבין את התמונה המלאה.

שאל/י על רגשות אם זיהית סימן לא ברור, למשל: "נראה שאתה/את קצת עצבני/ת, האם זה נכון?".

התאם/י את התנהגותך בהתאם למצבו הרגשי של האדם.

שימוש בדמיון:

תאר/י לעצמך את הסיטואציה מנקודת מבטו של האחר, ונסה/י להבין את הסיבות להתנהגותו.

תרגל/י שיחה פנימית כאילו היית האדם השני, כדי לחוש את רגשותיו ולחשוב כמוהו.

חפש/י חוויות משלך שדומות למצב של האדם האחר כדי להתחבר אליו ברמה עמוקה יותר.

השתמש/י באמפתיה כדי למצוא פתרונות שמתאימים לשני הצדדים.

שאילת שאלות מכוונות:

התחיל/י בשאלות פתוחות כדי לקבל תמונה רחבה של המצב.

העמק/י בהדרגה בשאלות ספציפיות יותר ככל שהשיחה מתקדמת.

הימנע/י משיפוט, ונהג/י בסקרנות כנה בשאלותיך.

הקשב/י לתשובות ואל תמהר/י לשפוט את דברי האדם.

שימוש ב"אני" במקום "את/ה":

השתמש/י במשפטים המתחילים ב"אני מרגיש/ה…", למשל: "אני מרגיש/ה מתוסכל/ת כשאת/ה מאחר/ת".

התמקד/י ברגשותיך והסבר/י כיצד ההתנהגות של האחר משפיעה עליך.

הימנע/י מהאשמות ישירות, והתמקד/י בהבעת רגשותיך באופן שאינו תוקף.

הצע/י פתרונות אפשריים לאחר שהבעת את רגשותיך, כדי ליצור דיאלוג בונה.

סיכום

בעולם העבודה המשתנה והבלתי צפוי, אמפתיה היא לא רק יתרון – היא הכרחית להצלחה ולמנהיגות. היכולת להבין לעומק את רגשותיהם, מחשבותיהם וצרכיהם של אחרים אינה רק תכונה מולדת; זו מיומנות שניתן לפתח ולהעצים. אמפתיה מחברת אותנו לאנשים סביבנו, מחזקת את מערכות היחסים שלנו, ומעניקה לנו כלים להתנהל בהצלחה בסביבה דינמית ומאתגרת.

בין אם מדובר בהובלת צוות, בניית קריירה או יצירת חדשנות פורצת דרך, אמפתיה היא הדלק שמניע אותנו קדימה. היא מאפשרת לנו להבין את הצרכים הסמויים של אחרים, לפתור קונפליקטים ברגישות, וליצור סביבה חיובית ומועצמת שמובילה להישגים משותפים. ההשקעה בפיתוח אמפתיה היא השקעה ברווחה הרגשית והנפשית שלנו וביכולות ההובלה והחדשנות שלנו. על ידי טיפוח אמפתיה, אנחנו לא רק משפרים את חיינו ואת הקריירה שלנו – אנחנו יוצרים שינוי אמיתי ומשמעותי בעולם שסביבנו.

לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.

The post מגלים את עוצמת האמפתיה: הכלי שמניע קריירות ומנהיגות בעולם העבודה החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד חיוני בקידום מנהיגות חיובית בארגון. הבנת כוחה של מנהיגות חיובית והתועלת שהיא מביאה, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש ליצור מקום עבודה שבו העובדים משגשגים, המעורבות גוברת, ניתן למשוך אליו טלנטים ולשמר אותם לאורך זמן. השקעה בפיתוח מנהיגות וקידום תרבות של חיוביות הם צעדים מרכזיים להשגת תוצאות אלו.

להלן 7 תובנות מפתח שמנהלי משאבי אנוש צריכים לדעת לגבי העוצמה וההשפעה של ניהול חיובי:

1 מנהיגות חיובית משפרת את רווחת העובדים:

מנהלים חיוביים יוצרים סביבת עבודה שבה העובדים מרגישים מוערכים, בעלי מוטיבציה ומוערכים.

כאשר עובדים תופסים את המנהלים שלהם כחיוביים ותומכים, הרווחה הכללית שלהם, כולל בריאות גופנית ונפשית, משתפרת. מנהלי משאבי אנוש צריכים להכיר בכך שרווחה היא לא רק עניין אישי של העובד, אלא היא מושפעת משמעותית ממקום העבודה ומהמנהיגות.

2 מנהיגות חיובית מגבירה את המעורבות:

מנהלים חיוביים מעוררים השראה ומערבים את הצוותים שלהם. הם מטפחים תחושת מטרה, אופטימיות ואחווה. עובדים מעורבים הם יותר מחויבים, בעלי מוטיבציה ופרודוקטיביות.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לעודד תוכניות לפיתוח מנהיגות המדגישות חיוביות, אינטליגנציה רגשית ומיומנויות תקשורת אפקטיביות.

3 חיזוק החוסן של הארגון בפני משברים:

מנהיגות חיובית מציידת את העובדים במיומנויות להתמודד עם מצוקות ומכשולים. כאשר מנהיגים מדגימים חוסן בפני משברים ומספקים תמיכה, הם עוזרים בכך ליצור תרבות ארגונית של יציבות הארגון גם בתקופות קשות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לספק משאבים למנהלים כדי לשפר את כישורי בניית החוסן מפני משברים.

4 למנהיגות חיובית יש יתרון במשיכת טלנטים ושימורם:

עובדים מוכשרים מעדיפים ארגונים שיש בהם ניהול חיובי. הם מחפשים מקומות עבודה שבהם הם יכולים לצמוח, לתרום ולשגשג.

יתר על כן, עובדים נוטים יותר להישאר בארגון שבו הם מרגישים מוערכים ומקבלים השראה מהמנהיגים שלהם. מנהלי משאבי אנוש צריכים להדגיש את תרבות המנהיגות החיובית בעת גיוס ושימור כישרונות.

5 משוב חיובי מניע ביצועים:

מנהיגים חיוביים מספקים משוב בונה והכרה במאמצים ובהישגים של העובדים. משוב זה מטפח תרבות ארגונית של שיפור מתמיד ומצוינות. מנהלי משאבי אנוש יכולים לקדם תוכניות משוב והכרה בהישגים ולעודד מנהלים לספק משוב חיובי קבוע לעובדים שלהם.

6 מיומנויות פתרון קונפליקטים הן קריטיות:

מנהיגות חיובית אין פירושה הימנעות מקונפליקטים אלא טיפול בהם בצורה בונה. מנהלים המצטיינים בפתרון סכסוכים, בונים צוותים חזקים יותר ומונעים תלונות מתמשכות.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לספק הדרכה ליישוב קונפליקטים למנהיגים ולעודד תקשורת פתוחה בתוך הארגון.

7 מנהיגות חיובית היא מיומנות שניתן ללמד:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להכיר בכך שניתן ללמוד ולפתח מנהיגות חיובית. אימון והכשרה למנהיגות חיובית יכולים לעזור למנהיגים הנוכחיים שמעוניינים להגיע רחוק, לרכוש את המיומנויות ולסגל את הלך הרוח הדרושים כדי להוביל בצורה חיובית. הזדמנויות למידה והתפתחות מתמשכות חיוניות לטיפוח תרבות של מנהיגות חיובית.

The post 7 תובנות מפתח על העוצמה וההשפעה של ניהול חיובי ומנהיגות חיובית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחד הגורמים המרכזיים בנוגע לסוגייה האם עובדים פורחים ומצליחים, או נאבקים על הישרדותם בארגון ואף נכשלים, הוא מערכת היחסים שיש לעובדים עם המנהל הישיר.

מנהלים ישירים יכולים לגרום למורל העובדים לשקוע אל בור ללא תחתית או לעלות לרמות גבוהות מאוד.

המורל של העובדים מושפע ישירות מהאופן שבו המנהלים הישירים שלהם מתייחסים אליהם, וכך גם היכולת של המנהל הישיר להניע את העובדים שלו להשגת יעדים.

מנהלים ישירים שמנהלים קשר ישיר, רצוף ויומיומי עם העובדים שלהם ועובדים איתם בשיתוף פעולה במקום לנהל ממרומי מגדל השן, הם אלה שמצליחים לעודד את העובדים להשיג מטרות בנות השגה.

בנוסף, הם גם מניעים אותם בכך לא רק להגיע לעבודה מדי יום (בין אם פיזית למשרד או מהבית דרך המחשב), אלא לעשות את מיטב ומירב המאמצים בכל יום.

בה בעת, מנהלים ישירים שהם חסרי כישורי ניהול ומנהיגות יוצרים פגיעה בעובדים. מנהלים אלו בדרך כלל אינם דואגים לעובדים שלהם ואינם מגלים תמיכה כלשהי, דבר שגורם לרוב לתחושת חוסר אונים בקרב העובדים.

המשמעות היא שלמנהלים שהם בעלי כושר מנהיגות מולד יש השפעה דרמטית על התרבות הארגונית של הארגון.

מנהלים בעלי יכולות ניהול ומנהיגות נוטים לסחוף אחריהם את העובדים. הם גם אלה שזוכים להערכה מצד העובדים שנושאים אליהם את עיניהם.

מנהלים בעלי יכולות ניהול ומנהיגות הם בעלי חזון ובעלי יכולות גבוהות בתקשורת עם אנשים. מנהלים ישירים טובים מונחים על ידי השאיפה המתמדת להשיג את המטרות שהוצבו להם, תוך התחשבות במיומנויות העובדים שלהם וכישוריהם.

תכונת המנהיגות החיובית היא התכונה החשובה ביותר למנהלים בכל דרג. לכן, על מנהלי משאבי האנוש מוטל לזהות את בעלי יכולות הניהול והמנהיגות ורק אותם לקדם לדרגות ניהול עובדים.

מנהיגות אפקטיבית היא בעלת השפעה ניכרת על הערכים שהארגון קבע לעצמו, כמו לדוגמה יושרה, יושר, כבוד הדדי, רמת מוסר גבוהה, סובלנות ועוד.

זאת ועוד, מנהלים ישירים בעלי יכולות ניהול ומנהיגות הם מנהלים שיש להם את המיומנות והכישורים להטמיע במקום העבודה גישה נכונה מצד העובדים.

הם מצליחים לגרום לעובדים להשקיע את המירב והמיטב על ידי עידוד המוטיבציה של העובדים ובאמצעות החזון, ולא על ידי  הטלת אימה.

מנהלים טובים הם כאלה שלוקחים אחריות גם על ביצועי העובדים שלהם, לא בורחים מאחריות ולא מטילים את האחריות לתוצאות מעשיהם על העובדים שלהם.

יתרה מכך, מנהל ישיר בעל יכולות ניהול ומנהיגות ממנה סביבו עובדים בעלי דעה עצמאית, כאלה שלוקחים יוזמה ויודעים לתרום לארגון לא פחות מאשר המנהל עצמו.

כלומר, מנהל טוב אינו מסתפק ברעיונות שלו עצמו, אלא עורך סיעור מוחות עם עובדיו ומעודד אותם להעלות רעיונות חדשים, לחלוק עליו ולאתגר אותו שוב ושוב.

מנהל בכל כישורי ניהול טובים הוא אדם המצוייד בתכונות אישיות חיוביות ובמאפיינים חיוביים בהם אינטליגנציה גבוהה, יכולת שיפוט טובה, החלטיות ועוד. הוא יכול ליצור אווירה מקצועית מאוד ובד בבד להשרות אווירה ידידותית וחברית בין אנשי הצוות ובינם לבינו.

The post למה יכולות הניהול והמנהיגות של מנהלים ישירים הן קריטיות להצלחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש 3 סוגי מיומנות של מנהיג (סוגים של כישורי מנהיגות), שרצוי שיהיו למי שמקבלים מינוי לתפקיד ניהולי. מדובר בעיקר במיומנויות רכות שאת רובן ניתן לסגל או ללמוד:

1 סוג אחד של כישורים הוא תקשורת טובה עם אנשים ויכולת הקשבה והכלה כלפי אחרים.

שני הכישורים האלה הולכים יד ביד משום שמי שממונה לתפקיד ניהולי צפוי להשתמש בהם במידה רבה מאוד, בלי קשר למספר העובדים שעובדים תחתיו.

תקשורת טובה מאפשרת למנהל להסביר לעובדים שלו מה הוא צריך שהם יעשו, מהן מטרות הפרויקט, ואיך ניתן לפתור בעיות בצורה הטובה ביותר.

כמו כן, תקשורת טובה מאפשרת למנהל לברר מהן הדאגות והחששות של העובד, האם יש לו הצעות יעול, הערות, הארות, רעיונות חדשניים, לברר איתו האם יש דברים שהוא רוצה להתריע עליהם ועוד.

מנהל טוב צריך לדעת איך לנהל שיחות פנים אל פנים, שיחות באמצעות טקסט ושיחות וידאו. כל האמצעים הללו הן דרכים מצוינות לוודא שהמנהל יכול לדבר עם הצוות שלו בכל מצב ובכל מקרה.

עם זאת, תקשורת טובה ועדכנית תעבוד רק המנהל יודע להקשיב לעובדים שלו, הקשבה אקטיבית, מתוך רצון כן לשמוע אותם.

יתכן שיש להם בעיות שצריכות להיפתר או שהם זקוקים להבהרות. היכולת להקשיב ולאחר מכן לפתור את הבעיה, תועיל למנהל ולעובד כאחד.

לכן, אין די בלחכות בשקט עד שהעובד יפסיק לדבר כדי שהמנהל יוכל לקבוע את מה שהוא רוצה להגיד. יש להקשיב לעובד, לשדר לו אמפתיה ולדון איתו על דרכים לפתור את הבעיה.

2 סוג נוסף של כישורים הוא המיומנות והיכולת להאציל סמכויות. מנהל לא צריך לשאת לבד את כל עומס העבודה.

לשם כך יש לו צוות שהוא מוביל אותו, והם נמצאים שם כדי לבצע את המשימות שהוא מטיל עליהם. בנוסף למשימות, מנהל טוב גם יודע להאציל סמכויוצ, כך שהעובדים יודעים לקבל החלטות הנוגעות למשימות שעליהם לבצע.

מנהל טוב יודע לזהות מהן נקודות החוזק והתורפה של כל אחד מהעובדים, ובהתאם לכך לחלק להם משימות ולתת להם סמכויות החלטה.

כדי לדעת איך להאציל סמכויות, על המנהל לתרגל את מיומנות המנהיגותית הזאת. עליו להתמקד בלהכיר את העובדים שלו לעומק ולבחון במה הם טובים מאוד, במה הם מסוגלים לפחות מהטוב ביותר, ובאילו סוגי משימות הם זקוקים לעזרה.

3 מיומנות נוספת שצריכה להיות למנהל היא היכולת לשלוט ברגשות ולהיות חיובי. כאשר המנהל משדר כעס ומרמור, העובדים שלו יתרחקו ממנו ולא יהיה להם נוח להגיע אליו.

התוצאה היא שהם לא ימצו את היכולות שלהם לביצוע העבודה הטובה ביותר שהם יכולים לעשות.

The post 3 סוגי מיומנויות רכות שצריכות להיות למנהל טוב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

טיפוח מנהלי העתיד של הארגון צריך להיות אחד ממרכיבי היסוד של מדיניות הארגון. כל ארגון זקוק למנהלים מוכשרים בעלי כושר מנהיגות שמסוגלים להוביל יוזמות חדשות.

יוזמות למוצרים ושירותים חדשים הם הבסיס החשוב ביותר לעתידה של כל חברה, ולהצלחתה על פני זמן, בלי קשר לתחום בו היא פועלת. לכן, מנהלים שהוכשרו כראוי הם עמודי התווך שנמצאים בבסיסה של כל חברה.

אם כן, איך ניתן לטפח מנהלים טובים. ראשית, יש לאתר בקרב העובדים את העובדים בעלי פוטנציאל ותכונות שיאפשרו להם להיות מנהיגים שיודעים להוביל אחריהם את שאר העובדים.

ארגון שלא מטפח מנהלים עתידיים ולא מכשיר אותם להיות מנהלים טובים, עלול למצוא עצמו מול היעדר יכולת לעמוד ביעדי הצמיחה ומול התערערות האיתנות בזמנים קשים.

עובד בעל פוטנציאל של מנהיג, בין אם הוא עובד מהשורה או מנהל בכל דרג, לפני כל דבר אחר הוא אדם ישר, הגון ואמין, נאמן לארגון וכזה ששם את טובת הארגון והצלחתו לפני טובתו האישית.

עובד בעל פוטנציאל של מנהיג אמיתי הוא עובד שמסוגל להעניק השראה לשאר העובדים. הוא גם אדם שמסוגל להודות בטעויות ולקחת אחריות על פרויקט שכשל, גם אם הכשלון נבע מאחד העובדים הכפופים לו.

מנהל שהוא מנהיג אמיתי, לעולם לא יטיל את האחריות לכישלונות האישיים שלו על עובדים הכפופים לו. זאת ועוד, מנהל שהוא מנהיג אמיתי לא חושש להאציל סמכויות, ותמיד יעדיף לגייס עובדים חזקים המוכיחים מומחיות ויעילות בעבודתם בלי לחוש מאויים על ידם.

יתרה מכך, מנהל שהוא מנהיג אמיתי יעדיף לגייס עובדים שהידע שלהם עולה על הידע שלו, בלי לחשוש למעמדו, וידע לתת לעובדים אלה את הקרדיט המגיע להם בלי לנסות לקחת מהם את הקרדיט.

מנהל בעל כושר מנהיגות יעודד תמיד את עובדיו להביע את דעתם האמיתית גם כאשר היא מנוגדת לדעות שלו, ויעודד אותם לחלוק עליו.

לאור כל זאת, כאשר ארגון בונה את העתודה הניהולית עליו להתמקד בעובדים שיש להם פוטנציאל ניהולי גבוה, הרבה יותר מאשר בעובדים שביצועיהם ורמת המקצועיות שלהם הם מעל לממוצע.

אין ספק שביצועים ומקצועיות מעידים אמנם על יכולות ורמת מומחיות גבוהה. אבל כדי למנות מנהל טוב שיצטיין בצד הניהולי של תפקידו, הרבה יותר חשוב לחפש תכונות של מנהיגות כמו גם מוטיבציה, שאיפה לצמוח, ופוטנציאל להגיע רחוק.

העובדה שעובד הוא בעל יכולות מקצועיות גבוהות אינה בהכרח מעידה על כך שיש לו יכולת לתפקד כמנהיג.

לסיכום, עובדים בעלי פוטנציאל גבוה להיות מנהלים טובים הם עובדים שכל הזמן משקיעים את מיטב מרצם בהשגת מטרות החברה, ומכוונים את הישגיהם המקצועיים, כך שישקפו את הישגי הצמיחה של הארגון.

The post למה חשוב לבסס בארגון מדיניות של טיפוח מנהלי העתיד של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"לב הארגון הוא ספר חדש של צביקה אברמוביץ' שעוסק ביחסי העבודה, ובאסטרטגיות יישומיות להצלחה בניהול", כך פתח ניב רסקין את הריאיון שערך עם צביקה אברמוביץ' לקראת צאת ספרו החדש של אברמוביץ': לב הארגון.

הספר מבוסס על עשרות שנות הניסיון באמתחתו של אברמוביץ', שכיהן בתפקידי סמנכ"ל משאבי אנוש בחברות הגדולות ביותר במשק, לרבות קונצרן תנובה, חברת מקורות, נייר חדרה, פלאפון יס ובזק בינלאומי.

"אברמוביץ'  לוקח מהניסיון הרב שצבר לאורך השנים כדי לבנות מודל יישומי שמאגד תיאורי מקרים אמיתיים שהוא חווה, אשר יתנו כלים למנהלים ועובדים, בכל הקשור ליחסי עבודה ולניהול עבודה בארגונים", אמר רסקין.

רסקין: מזל טוב להולדת הספר החדש. מה היה הטריגר לכתוב ספר?

אברמוביץ': זה החל ממודל שפיתחתי ועבדתי על פיו. עם הזמן והשנים והחלפת מקומות העבודה, והסיטואציות, הבנתי שזה מודל שעובד. זהו ספר מעשי, שעוסק באנשים ולא מיועד רק למנהלים.

רוב האנשים חושבים על דיני עבודה כשמדברים על יחסי עבודה. אמנם דיני עבודה הם חלק מנושא יחסי עבודה, אבל דיני עבודה זה נישה מאוד שונה שעוסקת בחוקים. יחסי עבודה זה הפן הארגוני, בעוד שדיני עודה זה הפן המשפטי. וזה ההבדל הגדול.

רבים מוצאים עצמם בסיטואציה שאין להם מענה. ומאחר שעבורי זה הצליח לאורך השנים, רציתי לשתף את כולם.

נוכחתי, שאם אתה מגיע לארגון ולא לוקח את הזמן ללמוד אותו בצורה מאוד סיסטמתית ושיטתית, אתה מפספס המון בדרך. ובחלק מהמקרים אתה בכלל לא בנתיב.

בעולם משאבי האנוש נוהגים פעמים רבות לטפל בבעיות אחרי שנוצרו. ועד שאתה מגיע עם כל הכלים, המודלים ותוכניות העבודה ומתחיל ליישם אותן, אתה נתקל באירוע הבא. אנחנו כל הזמן מטפלים במשהו שכבר קרה.

אני חושב שאם אתה עושה מיפוי נכון ואנליזה נכונה של הדברים, אתה יכול להתחיל לצפות (מראש) איפה תתמודד ומה לעשות כדברים מונעים.

רסקין: בעצם יש ששה שלבים, נכון?

אברמוביץ':  כן. התפיסה כולה אומרת שמאזנים בין צרכי העובד ליחסי העבודה שנמצאים בתוך הצרכים הבסיסיים של העובד.

העובדים השתנו, התפיסה שלהם השתנתה, איך הם מקבלים סמכות השתנה, מה יש להם להגיד השתנה. מול זה, אילו כלים אתה נותן לעובד כארגון שמאפשר לו לבוא לידי ביטוי. להיות מעורב בהחלטות. להיות שותף בתהליכים.

להבין מה קורה בהיקף הגדול של היעדים בחברה. דברים שלא היו בעבר. בעבר העובד הגיע, עשה את העבודה שלו, את מה שנדרש ממנו ובזה זה הסתיים. לא היתה לו גישה למנהלים, ודאי שלא למנכ"ל. מי בכלל הגיע אל קומת ההנהלה.

אמנם לא מערערים על סמכות היום, אבל העובדים אומרים: גם לנו יש מה להגיד. יש לנו ידע. היום עובדים הרבה יותר משכילים וחשופים למידע. הרבה יותר מרדנים. כי הם רוצים שישמעו אותם.

ככל שיותר מקשיבים לעובדים, כך מתברר שהשכל והרעיונות לא נמצאים רק אצל ההנהלה. אפילו סטטיסטית. יש 8-10 חברי הנהלה.

ויש מאות או אלפי עובדים. מן הסתם יש שם ים של ידע. הוסף לזה את שנות הניסיון שלהם, וזה עולם שאתה מפספס לגמרי (אם אתה לא מקשיב להם).

רסקין: המודל אומר תשקיעו במקומות האלה?

אברמוביץ': המודל אומר – תאפשר לעובד להביע את עצמו. גם תרוויח מהידע שלו, וגם תיתן לו הרגשת שותפות מלאה ביעדים. וזה מן הסתם יאזן את ההתיחסות שלו ואת יחסי העבודה.

כי בעבר התפיסה היתה – תגיד תודה שמשלמים לך משכורת ומעסיקים אותך. [העידן] הזה נגמר. הדור הנוכחי לא מקבל את הגישה הזאת.

רסקין: איך ניתן לחדד את ששת השלבים על קצה המזלג?

אברמוביץ': בהתחלה יש את שלב האבחון הראשוני. כי יש הרבה משמעויות איך אתה נוגע ברבדים השונים.

לאחר מכן האנליזה. לנתח את הממצאים הללו כדי לראות מה חוזר על עצמו, מה מרכזי יותר לאיזה סוגי אוכלוסיות, כי לא הכול זהה לכולם.

יש עובדים שצריך לשמר, יש עובדים שצריך לפתח, יש עובדים שצריך לפתוח עבורם מסלולי קריירה. יש עובדים שהפיתוח שלהם לא ניהולי אלא מקצועי. אתה ממפה את כל זה ואז מתחיל לבנות תוכניות עבודה.

לאחר מכן מייצרים את הפעילות שמתפצלת לשלבים ותחומים נוספים לכל קבוצה מסויימת. ובסוף אתה גם בודק את זה.

ופה יש נקודה מאוד בעייתית בעולם משאבי האנוש: איך מודדים את זה. זה לא משהו שאתה רואה בגרף בשנייה, כמו בדברים עסקיים.

אבל אתה בהחלט משלם עליהם מחירים כבדים. וכשאתה משלם, זה כמעט תמיד בשלב שתצטרך להשקיע פי 5 יותר אנרגיה,  והרבה יותר כסף כדי להחזיר לאחור דבר שיכולת למנוע אותו אילו היית פועל נכון מההתחלה.

התחלתי כעובד וגדלתי לתפקידי ניהול. התופעה הרווחת שנוגעת להתנהגות מעסיקים, ולא בהכרח מרוע או מרצון לדכא, אלא מהלחץ שיש היום בעסקים להשיג תוצאות מהר היא, שמנהלים לפעמים רצים מהר מדי ושוכחים שמאחוריהם יש גייסות. אם אתה לא מסתכל אחורה תמצא עצמך לבד במעלה ההר.

רסקין: מה השתנה בעולם הארגונים?

אברמוביץ':  הדור השתנה, הידע שלו השתנה, הדרישות שלו השתנו. הוא לא מסתפק בלקבל משכורת. השאיפה היום היא לא להכנס למקום עבודה אחד ולצאת ממנו לפנסיה.

עובדים רוצים ללמוד דברים חדשים ולפתח קריירה. הם יודעים יותר ורוצים שישמעו אותם. והעובדים יודעים לדרוש. הם לא בובות ולא רובוטים. הם רוצים להיות מעורבים. השלב המתקדם יותר הוא לתת את הבמה לאנשים האלה.

רסקין: למה לדעתך אנחנו רואים לא מעט מקרים של מנכ"לים שמאבדים את העשתונות כשנוצר ועד עובדים?

אברמוביץ':  זה נובע מחוסר הבנה מוחלט. כי לכולם יש במחשבה כשאומרים 'ועד' חושבים על הוועדים העתיקים. חושבים שזה יהפוך לגוף כוחני. ואז מנהלים עושים את הטעות הכי נפוצה והיא, הפעלת כוח כדי לנסות למנוע את ההתארגנות, שהיא חוקית.

[במקום זה] תשלב ידיים, ותגיע להסכם חדשני שמאפשר לביזנס להתפתח ולהתקדם. לא להיות ארכאי אלא לאפשר לעובדים להיות שותפים אמיתיים.

אבל צריך להגיד את האמת: גם הוועדים עדיין – חלקם, לא כולם – נתפסים לסטנדרטים של פעם. מאוד לוחמניים. הבעיה תמיד ביחסי עבודה בין הנהלה לוועדים זה הקו הדק בין שמירה על הזכויות של העובדים להתערבות בניהול.

רסקין: איזה טיפ אתה יכול לתת למנכ"ל שמזהה התארגנות?

אברמוביץ':  קודם כל שתה כוס מים. אל תלחץ. תבחן את הדברים. אם אין לך את אנשי המקצוע, תיעזר באנשי מקצוע ויש כאלה בשוק. ואל תלחם בהתארגנות. תתעקש על הסכם נכון לעסק שלך.

רסקין: כפי שאמרת לי בשיחה המקדימה – יחסי עבודה צריך לטפח כל הזמן. לא לחכות שיהיה ועד שיתהפך עליך.

אברמוביץ':  חד משמעית. זה (התארגנות) מתחיל ממרירות. [מתחושה של עובדים שההנהלה נוהגת ב]פטרונות.

ההנהלה היא לא הוועד של העובדים. היא ההנהלה. נכון שלכולם יש אותה מטרה. כי אם הארגון לא ירוויח, לא משנה כמה חזק יהיה הוועד הוא לא ישיג כלום, כי לא יהיה ממה. המטרה המרכזית היא משותפת.

צריך לזכור שהעובדים הם לא האויבים שלך. לא להגיע למאבקי כוח. צריך לחשוב על היום שאחרי.

עבדתי פעם בחברה שעשו סקר. העובדים אמרו בסקר שהמנכ"ל נכנס ולא אומר בוקר טוב. הוא לא הבין את המשמעות שזה עושה לעובדים. בכך שהוא לא מתיחס אליהם בכלל.

אם אתה נכנס בבוקר למעלית, אתה יכול לשאול [את העובד שעולה איתך במעלית] מה שלומך. העובד הוא אדם כמוך בדיוק. אני מתעקש שהנהלות שלי יאכלו עם העובדים.

[פרט לכך], דלת פתוחה זה לא סיסמה. אין עובד שמבקש איתי פגישה ולא מגיע. צריך לתאם, אבל אין מצב שהוא לא יפגוש אותי.

רסקין: אתה מדבר בספר על מודל המנהל האידאלי.

אברמוביץ':  התפיסה שלי היא שהיום המנכ"ל צריך להיות מנהיג. המנהל המוצלח ביותר הוא מנהיג שעושה את הדברים הנכונים.

אין מקצוע כזה מנהיג. צריך תכונות בסיסיות לכך. צריך לזכור שמנהל לא יוכל להצליח אם העובדים לא יצליחו.

רסקין: מה המשמעות של לתת לעובדים אופק, מסלולי קידום ואיתור?

אברמוביץ':  בדרך כלל בעתודות ניהוליות מסמנים שדרה. ההנהלה מסמנת שדרה. מדובר בהחלט באנשים בולטים, טובים, שהוכיחו את עצמם.

אבל היא מסומנת מתוך האנשים שהההנהלה מכירה מאוד קרוב בשוטף. כשהייתי בארגון של 7000 עובדים וחשבתי, שלא יכול להיות שבארגון של 7000 איש, אין בקצה מישהו שאנחנו לא רואים אותו לא יודעים עליו. נפוליאון אמר שבתרמילו של כל לחייל נמצא שרביטו של גנרל. אני אמרתי – אני מחפש את המלגזן מבאר שבע.

[…] קבענו למשל שבאחד הפרמטרים יש צורך באנגלית בסיסית. אם מגיע עובד שלא יודע אנגלית, אני לא אומר לו בלי אנגלית אין לך סיכוי.

אני אומר: אתה יוצא לקורס אנגלית, תתמודד במחזור הבא. זה קודם כל הוריד את כל הטענות של עובדים שפה מתקדמים רק עם פרוטקציה.

היה לנו עוזר מחלק שקיבל ציונים מאוד גבוהים (במבדקים). בחור אחרי צבא שהתחתן והלך לעבוד כעוזר מחלק. והסתבר שיש לו יכולות מדהימות. מי היה מזהה את זה (אילו לא נתנו לו הזדמנות שווה).

רסקין: איך ובמה שינתה הקורונה את העבודה בארגונים?

אברמוביץ': על עבודה היברידית שזה שילוב של עבודה מהבית מדברים המון שנים כבר. מי שבלם את זה בדרך כלל היו הארגונים ובעיקר מנכ"לים שחששו שירדו התפוקות ותפגע המוטיבציה.

יש גם השלכות נוספת שקשורות למשאבי אנוש, של איך את מחזיק את חיבור של העובד לחברה ולמותג, ולתרבות הארגונית. אבל מה שקרה (בפועל) זה שזרקו את כולנו למים ופתאום מסתבר שזה לא אסון גדול.

רסקין: למה?

אברמוביץ':  התפוקות לא יורדו ולפעמים אפילו עלו. [ובנוסף] זה מסייע לאיזון בין עבודה לבית. וזה מוריד את המתח בעבודה. בסך הכול זה ייצר יתרונות גם בהיבט שאתה מאפשר לעובד קצת יותר מקום לעצמו, למשפחה. איזון בין חיים אישיים לעבודה.

רסקין: לכולנו יש את הטכנולוגיה והיתרון הוא בעצם בהון האנושי. היום זה כך יותר מתמיד?

אברמוביץ':  זה הולך ומתגבר. עם השנים אני שם לב שההתפתחות הטכנולוגית תופסת תאוצה. בעבר כשדיברו על טכנולוגיה היו דברים יחודיים לכל חברה.

היום העולם נפתח. כולם יודעים הכול. גם כסף. פעם אם לא נולדת להורים עשירים לא יכולת להקים ביזנס. היום אפשר לגייס כספים ולקנות טכנולוגיה. אם כך מה מבדל אותך.

רסקין: כלומר היום זה הפוך?

אברמוביץ':  לגמרי. ההון האנושי הופך להיות היתרון היחסי היחיד, בשוק שהוא מטורף ברמת התחרות שלו.

The post לב הארגון: ספר חדש שמנתח את האתגרים הבוערים ביותר במש"א first appeared on HRUS משאבי אנוש.

וכשהעובדים עצמם, או לפחות חלק מהם, לא משתפים פעולה עם הכרה בהצלחתם של עובדים אחרים, זה אחד הסימנים לכך שיש בעיה.

אם כך, מה נדרש מנהל משאבי אנוש לעשות כדי להעלות את החשיבות והערך של ההכרה הפומבית בהצלחת עובדים.

ראשית, חשוב לציין כי ההנהלה הראשית היא זו שמכתיבה את הטון, למרות שנושא זה לא נמצא באחריותה הבלעדית של ההנהלה הבכירה.

יש מנהלים בכירים שלא מבינים את הקשר בין להיות מנהיג מוצלח לבין לבטא את המנהיגות על ידי דוגמה אישית.

מנהלים אלה צריכים ללמוד לא רק לנהל ברמה הטכנית את הארגון אלא גם להיות מנהיגים אמיתיים, כאלה שסוחפים אחריהם את העובדים על ידי דוגמה אישית, על ידי הענקת השראה, חזון וכד.

מנהלים שמגלים אדישות לנושא זה הם גם אלה שלא מבינים את החשיבות שבהכרה פומבית בהצלחה של עובדים ומנהלים.

כתוצאה מכך, גם המנהלים הבכירים בדרג שמתחתם לא יהוו מופת ודוגמה לאלה שמתחתם וכך הלאה עד לאחרון העובדים.

ניתן לראות זאת אצל מנהלים שלא מאשרים להעניק פרסים לעובדים או סוג של גמול עבור עבודה טובה באופן יוצא דופן.

מנהיגים אמיתיים חייבים להכיר בחשיבותה של ההכרה בהשגת יעדים, בהישגים ובאופן כללי בעבודה טובה שעובדים מבצעים.

כאן נכנס לתמונה תפקידו של מנהל משאבי האנוש. כדי להציג את הבעיה בפני המנהלים הבכירים ולהמחיש להם את הנחיצות של השינוי בתחום זה, יש להוציא דו"ח לגבי מספר הפעמים שעובדים ומנהלים קיבלו בארגון הכרה בתרומתם ובהישגיהם, בעיקר כשמדובר בתרומה שמעבר לעבודה שגרתית.

כמו כן מומלץ ליצור תוכנית שתקל על קביעת יעדים מסוימים ומשימות שונות שיש לבצע על בסיס שבועי, חודשי, רבעוני ושנתי.

יש ליצור בתוך התרבות הארגונית נהלי הכרה בהצלחות, לוודא שהנהלים מיושמים ולחזק את התרבות הארגונית, הערכים והאמונות של הארגון.

לא פחות חשוב – לוודא שהעובדים מכירים את ערכי הארגון. בדרך כלל, כאשר הערכים מנוסחים בתמציתיות ובקצרה, ומשולבים בתכנון ובקבלת ההחלטות, רוב העובדים יכולים למנות את רוב הערכים.

כדי לבנות את התרבות הארגונית בצורה נכונה, יש קודם כל לבדוק לעומק את היסודות של התרבות הארגונית: מהייעוד, דרך החזון ועד הערכים המוצהרים באופן מפורש.

לאחר מכן יש להשוות זאת למציאות היומיומית של איך העובדים מיישמים את התרבות הארגונית.

ואז לבדוק: האם הארגון צריך לשנות את הערכים או אלמנטים אחרים בתרבות הארגונית.

בנוסף, כדאי לנהל קבוצות מיקוד כדי לגלות מהי הדרך הנכונה ביותר להטמיע את התרבות הארגונית ולגרום לה להיות תוססת ומיושמת בחיי היומיום בעבודה.

כדאי גם לערוך בדיקות פיילוט כדי למצוא את מידת המתאם (ואם אכן הוא קיים) בין תוכניות ההכרה והתגמול הלא כספיות, לבין מדדי ביצועים מרכזיים לרבות מחוברות עובדים, שביעות רצון לקוחות ומדדי תפוקה.

The post למה חשוב להטמיע בתרבות הארגונית את ההכרה הפומבית בהצלחות עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.