לשם כך, על מנהל משאבי האנוש להיות מוכן להיפטר מהרגלים ותיקים של מי שנמצא מאחורי הקלעים ועוסק בענייני כוח אדם בלבד, ולאמץ כישורים, יכולות וראייה קדימה של מנהל עסקי.

בעידן הנוכחי, כשהבינה המלאכותית מחליפה יותר ויותר תפקידים טכניים בכל התחומים, מנהל משאבי אנוש שרוצה להצליח בתפקידו לאורך זמן, חייב להמנע מדריכה במקום ומלהיות שבוי בהרגלים ישנים שבעבר הביאו אותו להצלחות וכעת איבדו את הרלוונטיות שלהם.

אם כן, איך מנהל משאבי האנוש יכול להמנע מהיתקלות במהמורות שעלולות להכשיל אותו, כלומר להמנע ממלכודת ההצלחה שגורמת לעקומת ההצלחה העולה שלו, לשנות כיוון ולעבור לירידה.

יש כמה נורות אדומות שמנהל משאבי האנוש חייב לשים לב אליהן. נורות אדומות אלה נועדו לסייע לו ולמנהלים בכירים אחרים, לעצור בזמן, לבחון את עצמם ולמנוע את תחילתה של הירידה בעקומת ההצלחה.

להלן שאלון נורות אדומות למנהל משאבי האנוש, שמאפשר לו לגלות סימנים המעידים שהוא נקלע לתוך מלכודת ההצלחה שתביא לירידת עקומת ההצלחה:

נורה אדומה 1 – פרדוקס הצמיחה – מערכות מול קשרים:

האם אני מוצא את עצמי מבלה יותר מ-30% מהיום בטיפול בכיבוי שריפות פרטני במקום בבניית תהליכים.

האם מנהלים בארגון מתחילים לעקוף את מחלקת משאבי האנוש כי לוקח יותר מדי זמן לקבל אישור לכל דבר.

האם אני מרגיש שאני כבר לא מכיר את השמות של כל העובדים, אבל עדיין מנסה לנהל את הכול דרך קשרים אישיים ולא דרך מערכות.

האם זמן התגובה של המחלקה שלי לבקשות עובדים עלה משמעותית בחודשים האחרונים.

נורה אדומה 2 – סחף תרבותי ודורי:

האם ציוני המעורבות (Engagement) בקרב עובדים צעירים, הינם נמוכים משמעותית מאלו של העובדים הוותיקים.

האם המשפט: 'ככה אנחנו תמיד עושים את זה', נאמר במחלקה יותר פעמים מאשר המשפט: 'בואו נבדוק איך אפשר לעשות את זה אחרת'.

האם יש פער גדל והולך בין המדיניות הרשמית של החברה, כמו למשל בנושא עבודה מרחוק או שקיפות, לבין מה שהמועמדים בשוק דורשים.

האם אני (מנהל משאבי האנוש) נוטה לבטל טכנולוגיות חדשות, כמו בינה מלאכותית, כטרנד חולף, בלי לבדוק איך הן יכולות לייעל את העבודה שלי.

נורה אדומה 3 – תיבת התהודה של ההצלחה:

מתי היתה הפעם האחרונה ששיניתי את דעתי בנושא מהותי בגלל נתונים חדשים שהוצגו לי.

האם הכפיפים הישירים שלי מרגישים בנוח לאתגר את ההחלטות שלי בישיבות צוות.

האם אני מסתמך על הניסיון שלי מהעבר ('בחברה הקודמת זה עבד מצוין') במקום להתייחס לצרכים הנוכחיים של הארגון הספציפי שאני עובד בו כעת.

האם הפסקתי לצרוך תוכן מקצועי חדש, מחקרים או כנסים, כי אני מרגיש שכבר ראיתי הכול.

בסיכומו של דבר, הדרך הטובה ביותר להישאר על עקומת הצלחה עולה היא לאמץ את אי-הנוחות.

אם הכול מרגיש קל מדי ובשליטה מלאה, ייתכן שמנהל משאבי האנוש פשוט לא זז מספיק מהר ביחס לעולם שסביבו.

The post 3 נורות אדומות שיכולות למנוע את ירידת עקומת ההצלחה של מנהל משאבי האנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר שרשרת של כשלים משתרשת בביצועי העובדים, כשכשלון גורר כשלון, ונראה כמצב שקשה לצאת ממנו, למנהל משאבי אנוש יש עמדה ייחודית להתערב וליישם פעולות אסטרטגיות כדי להפוך את המגמה על פיה ולעצור את שרשרת הכשלונות.

להלן 3 צעדים קריטיים שמנהל משאבי אנוש צריך לנקוט כדי לעצור את שרשרת הכישלונות:

1 ביצוע ניתוח שורש מקיף ואיסוף נתונים:

הפעולה הראשונה והחשובה ביותר עבור מנהל משאבי אנוש היא להתקדם מעבר לתצפיות שטחיות ולהעמיק בבדיקת הסיבות הבסיסיות לכשלים בביצועים.

זה דורש ניתוח שורש שיטתי, לא רק של ביצועים נמוכים אינדיבידואליים של כל עובד בנפרד, אלא ניתוח הדפוסים בצוותים או במחלקות.

על מנהלי משאבי אנוש לאסוף נתונים כמותיים ואיכותיים כאחד. מבחינה כמותית, זה כרוך בניתוח סקירות ביצועים, מדדי פרודוקטיביות, שיעורי השלמת פרויקטים ודוחות שגיאות.

מבחינה איכותית, המשמעות היא שיש לערוך ראיונות חשאיים של אחד על אחד עם עובדים (כולל בעלי ביצועים גבוהים ונמוכים), עם ראשי צוותים ועם ראשי מחלקות.

המטרה היא לזהות קווים משותפים: האם לעובדים חסרות מיומנויות ספציפיות, האם יש נתק בתקשורת או בציפיות, האם הכלים או המשאבים אינם מספיקים, האם סביבת העבודה תורמת ללחץ או לשחיקה, האם התרבות הארגונית מתגמלת שלא במתכוון בינוניות או מענישה יוזמה וכדומה.

בדיקה מעמיקה זו תחשוף האם הבעיה טמונה בגיוס, בהכשרה, בסגנונות ניהול, בחלוקת עומסי עבודה או בבעיות מערכתיות בארגון.

ללא הבנה ברורה של הסיבות לכשלים, כל התערבות ככל הנראה לא תהיה יעילה.

2 הטמעת הכשרה, פיתוח והקצאת משאבים ממוקדים:

לאחר זיהוי גורמי השורש, על מנהל משאבי אנוש חייב פתרונות ממוקדים.

אם קיימים פערים במיומנויות, על מנהלי משאבי האנוש לתכנן ולספק תוכניות הכשרה ספציפיות, בין אם באופן פנימי ובין אם במיקור חוץ.

זה עשוי לכלול מיומנויות טכניות, מיומנויות רכות כמו תקשורת ופתרון בעיות, או פיתוח יכולות ניהול למנהלים.

על ההכשרה להיות מעשית ורלוונטית למשימות היומיומיות. לאחר מכן יש להקפיד על הזדמנויות ליישום ומשוב.

מעבר להכשרה, על מנהלי משאבי האנוש להעריך את הקצאת המשאבים. יש לבדוק האם העובדים מצוידים בכלים, בטכנולוגיה ובתמיכה הנכונים כדי להצליח.

זה יכול לכלול שדרוג תוכנה, מתן גישה טובה יותר למידע, או אפילו ארגון מחדש של צוותים כדי לאזן עומסי עבודה בצורה יעילה יותר.

אם מנהלים מסוימים מזוהים כחלק מהבעיה, יש צורך קריטי בתוכניות ייעודיות לאימון ופיתוח יכולות ניהול.

תוכניות אלה יכולות להקנות למנהלים את המיומנויות החסרות, להדריך אותם ולדרוש דין וחשבון בונה מצד הצוותים שלהם. המוקד כאן הוא על העצמת העובדים עם היכולות והאמצעים לבצע.

3 קביעת ציפיות ביצועים ברורות, תחומי אחריות ומשוב:

קטיעת שרשרת של כשלים מחייבת קביעת ציפיות ביצועים ברורות לחלוטין.

על מנהלי משאבי אנוש, בשיתוף פעולה עם ראשי מחלקות, לוודא שתיאורי התפקיד מדויקים, שמדדי הביצועים המרכזיים ניתנים למדידה ומובנים, ושהמטרות האישיות תואמות את יעדי הארגון.

בהירות זו מספקת אמת מידה שבאמצעותה ניתן להעריך את הביצועים באופן עקבי.

לא פחות חשוב –  על מנהלי משאבי האנוש להטמיע נוהג יסודי של לקיחת אחריות ומשוב מתמשך.

המשמעות היא שיש להטמיע צעדים שהם מעבר לסקירות שנתיות וכוללים שיחות קבועות, מפגשי אימון ושיחות משוב בונות.

עובדים צריכים להבין לא רק מה מצופה מהם, אלא גם איך הם מתפקדים מול ציפיות אלה באופן מתמשך.

על תהליכי ניהול הביצועים להיות שקופים, הוגנים ועקביים. כמו כן, עליהם לטפל בביצועים נמוכים באופן מיידי באמצעות תוכניות פעולה מתקנות, תוך הכרה בשיפורים ותגמול על שיפור.

כל זה מטפח תרבות ארגונית שבה מכירים באחריות משותפת, ושיפור מתמיד הוא הנורמה. תרבות ארגונית כזאת מאפשרת לקטוע את מעגל כישלונות העבר.

The post 3 צעדים קריטיים לקטיעת שרשרת כישלונות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.