כדי למשוך את הכישרונות המשפיעים ביותר, ארגונים נדרשים לתרגם את הצעת הערך שלהם (EVP) לשפה של שותפות, משמעות וחדשנות.

חברות המובילות במדדי גיוס ושימור עובדים מבינות כיום, כי תהליך הגיוס ומיתוג המעסיק נשענים על שבעה עמודי תווך מרכזיים, הנתמכים במחקרי העומק של חברות הייעוץ והמחקר המובילות בעולם.

להלן 7 עמודי התווך בבסיס תהליך הגיוס ומיתוג המעסיק:

1 תגמול כולל ותחרותיות שוק:

חבילת שכר תחרותית נותרה תנאי סף הכרחי להצטרפות מועמדים מובילים, אבל כיום תגמול נתפס בצורה רחבה בהרבה משכר בסיס.

ממחקרים שבוצעו על ידי החברות PwC ומקינזי עולה, כי בעוד ששכר הוא סיבת המעבר הראשונית לחברה אחרת, הרי שחוסר שביעות רצון ממרכיבי תגמול עקיפים, בהם גמישות, רווחה נפשית ופנאי, הוא הגורם המרכזי לנטישה.

יישום נכון דורש ביצוע סקרי שכר מתמשכים בזמן אמת, התאמת מענקי חתימה ושימור עבור כישרונות יחודיים, והטמעת תוכניות הטבות דינמיות המותאמות אישית לכל עובד.

2 התפתחות מקצועית, למידה רציפה וחונכות:

כישרונות מובילים מונעים על ידי החשש משחיקה מקצועית או מהתיישנות כישוריהם, והם מחפשים ארגונים שמהווים עבורם חממת צמיחה.

ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-60% מהמועמדים מציינים את אפשרויות הלמידה והפיתוח האישי כמדד הכרחי בבחירת מעסיק.

בה בעת, ממחקר של דלויט עולה, כי ארגונים המטפחים תרבות ארגונית של חונכות חווים שביעות רצון גבוהה פי שניים בקרב עובדים בעלי מיומנויות ייחודיות.

ארגונים מתקדמים מממשים זאת באמצעות הגדרת מסלולי קידום מקצועיים שאינם ניהוליים בלבד, מתן תקציבי למידה אישיים, והקמת תוכניות חונכות.

3 עבודה מאתגרת וחיבור למטרת הארגון:

מועמדים בעלי כישורים נדירים לא מחפשים רק משימות לביצוע, אלא פרויקטים בעלי משמעות והשפעה מדידה.

מחקרי של גאלופ עולה, כי חיבור עובדים למטרת הארגון מעלה את מעורבותם בכ-33% ומפחית כוונות עזיבה באופן דרמטי.

כדי לתרגם זאת לגיוס בפועל, על החברות להציג את פרויקטי הליבה כבר בשלב הראיונות, ליצור חיבור ישיר בין תפקיד העובד למטרות העסקיות הרחבות, ולהעניק חופש פעולה ליזמות של עובדים.

4 תרבות ארגונית מכילה, תומכת ומבוססת שייכות:

סביבת עבודה חיובית אינה נמדדת רק בתנאים פיזיים, אלא ברמת הביטחון הפסיכולוגי שהיא מעניקה.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי בחברות בעלות תרבות ארגונית מפותחת של גיוון והכלה,  ההסתברות להציג ביצועים פיננסיים עודפים, גבוהה בכ-39% ביחס למתחרים.

הדבר דורש יצירת סביבה המעודדת תקשורת פתוחה ונטולת פחד מכישלון, הגדרת מדדי גיוון שקופים, ותמיכה אקטיבית באיזון נפשי.

5 תשתיות טכנולוגיות מתקדמות וסביבת עבודה נתמכת בינה מלאכותית:

אנשי מקצוע מהשורה הראשונה מצפים לעבוד עם כלי העבודה המתקדמים ביותר בשוק ולא להתעכב בשל מערכות מיושנות.

ממחקרים של גרטנר ו-PwC עולה, כי יותר מ-70% מהכישרונות הצעירים והטכנולוגיים בוחנים את תפיסת החדשנות של החברה ואת מידת ההטמעה של כלי הבינה המלאכותית כחלק משיקולי קבלת הצעת העבודה.

מעסיקים מועדפים, הם משקיעים מתמידים במערכות טכנולוגיה עדכניות לשימוש העובדים, מטמיעים עוזרי בינה מלאכותית לייעול עבודה רוטינית, ומעניקים לעובדים חופש לחפש כלים טכנולוגיים חדשים.

6 ניהול מעצים ואיכותי:

איכות המנהלים הישירים והנהלת החברה היא אחד הגורמים המשפיעים ביותר על החלטת מועמד להצטרף, ועל החלטת עובד להישאר.

קביעתה המפורסמת של חברת המחקרים גאלופ, לפיה עובדים עוזבים מנהלים ולא חברות, נתמכת בנתון שכ-70% מההבדלים ברמת המעורבות של הצוות מושפעים ישירות מאיכות המנהל.

מסיבה זו, ארגונים נדרשים להכשיר מנהלים להובלה אנושית ומעצימה, לשמירה על שקיפות ניהולית, והכשרת דרג הניהול הבכיר כבר בתהליכי המיתוג והגיוס.

7 אוטונומיה, גמישות ומודלי עבודה היברידיים:

הגמישות העסקית כבר אינה נתפסת כהטבה, אלא כסטנדרט בסיסי של אמון בין מעסיק לעובד.

ממחקרים של החברות דלויט ומקינזי עולה, כי מתן אוטונומיה לעובדים בקביעת מיקום ושעות העבודה, מהווה תנאי סף עבור יותר מ-75% מהעובדים בתפקידים מתקדמים. היעדר גמישות מהווה (עבור המועמד) עילה מיידית לפסילת הארגון.

היישום כולל מעבר למודלי מדידה מבוססי תפוקות ולא שעות נוכחות, שילוב עבודה היברידית או עבודה מרחוק באופן מלא, ומתן אפשרות לשעות עבודה גמישות.

בסיכומו של דבר, ארגון המבקש למצב עצמו כמעסיק מועדף עבור כישרונות ייחודיים, אינו יכול להסתפק בהצהרות כלליות.

שילוב הנתונים הללו בפרסומי ה'דרושים', בתהליכי הראיונות ובקמפיינים של מיתוג מעסיק, בצד יישומם בפועל בתרבות הארגונית, יבטיח יתרון תחרותי מובהק במאבק על ההון האנושי המוביל.

The post 7 עמודי התווך שיש להציב בבסיס תהליך הגיוס ומיתוג המעסיק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התדמית הארגונית וחוות הדעת שנרשמות ברשתות החברתיות, ובפלטפורמות הדיגיטליות בין עובדים בהווה, בעבר ובעתיד, קובעות האם החברה תיתפס כמעסיק מבוקש או שתישאר מאחור במרוץ על הטלנטים המובילים.

אם בעבר מיתוג מעסיק נשען בעיקר על קמפיינים שיווקיים וגאוות יחידה אורגנית, כיום הבינה המלאכותית מאיצה ומדייקת את התהליך מקצה לקצה.

כלים מתקדמים של בינה מלאכותית סורקים כיום חוות דעת ברשתות ובאתרי דירוג מעסיקים, ומבצעים ניתוח סנטימנט בזמן אמת שפותח חלון להבנת חוויית העובד האמיתית בארגון עוד לפני שמגיעים לסקר השנתי.

במקביל, מערכות גיוס חכמות מייצרות מסרים מותאמים אישית לכל מועמד לפי פרופיל הכישורים והעדפותיו, ומספקות חווית קליטה שקופה ומהירה.

בנוסף, הטכנולוגיה מסייעת למנהלי משאבי האנוש לעצב תכני מיתוג ממוקדים ומקלה על העובדים לשתף את חוויותיהם ולשמש שגרירים דיגיטליים בקלות ובאופן רציף.

מחקרי שוק עדכניים של חברות הייעוץ הבינלאומיות מחזקים את הקשר ההדוק בין מוניטין מעסיק חזק להצלחה עסקית פיננסית.

ממחקרים של חברת גאלופ עולה, כי ארגונים שמצליחים לבנות מיתוג מעסיק חזק ומייצרים מעורבות עובדים גבוהה מציגים עלייה של כ-23% ברווחיות, מה שמוכיח כי מחוברות העובדים מתורגמת במישרין לתוצאות כספיות.

מחקר של חברת מקינזי מצביע על כך שכ-70% מהטלנטים המבוקשים מציינים, כי חווית מועמד דיגיטלית ומתקדמת, הכוללת שימוש בכלי בינה מלאכותית, משפיעה באופן ישיר על ההחלטה באיזו הצעת עבודה לבחור, שכן הטכנולוגיה הפכה לחלק בלתי נפרד מתדמית החדשנות של החברה.

גם בהיבט התקציבי, יש יתרונות דרמטיים למוניטין מעסיק חיובי. ממחקר שנערך על ידי חברת דלויט עולה, כי יותר מ-60% מהארגונים מדווחים, כי מיתוג מעסיק מוצלח הפחית את עלויות הגיוס שלהם ביותר מ-20%, הודות לחיסכון ישיר בתקציבי הפרסום ואיתור הטלנטים.

זאת ועוד, ממחקר של חברת PwC עולה, כי כ-75% מהמועמדים בודקים לעומק את מוניטין החברה ברשתות לפני הגשת מועמדות, ורבים מהם אף מוכנים להתפשר על רמת השכר וההטבות תמורת תרבות ארגונית חיובית.

לבסוף, ממחקרים של גרטנר עולה, כי בחברות המערבות את מחלקות השיווק וההנהלה בבניית מיתוג המעסיק, שיעור שימור העובדים גבוה בכ-35%, שכן שיתוף פעולה פנים-ארגוני מצמצם נטישה ומגדיל את נאמנות העובדים.

הנהלות של חברות מבינות כיום, שכדי לבנות מיתוג מעסיק מצליח, התחום הזה אינו נחלתה הבלעדית של מחלקת משאבי האנוש.

יש צורך בשיתוף פעולה הדוק בין מחלקת השיווק והתקשורת השיווקית לתרגום ערכי החברה למסרים חזותיים אטרקטיביים, בד בבד עם מעורבות פעילה של ההנהלה הבכירה בהובלת ערכי הוגנות, שקיפות, מגוון תעסוקתי וחדשנות.

מעל לכול, יש לרתום את העובדים כגורם משפיע וממליץ. זהו צינור המידע האמין ביותר כלפי חוץ.

כשהעובדים גאים במקום עבודתם ומעלים תכנים מנקודת מבטם האישית, מנועי מיתוג המעסיק פועלים מעצמם.

בשורה התחתונה, מיתוג מעסיק חכם, המשלב בין בינה מלאכותית, שקיפות ארגונית ורתימת כלל המחלקות, הוא כבר לא רק כלי לגיוס עובדים, אלא המצפן שמבטיח את צמיחת החברה והצלחתה העסקית על פני זמן.

The post מיתוג מעסיק בעידן ה-AI: המנוע הכלכלי של גיוס ושימור טלנטים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשוק הטלנטים התחרותי של היום, מותג מעסיק משכנע, משפיע ישירות על איכות העובדים המגויסים, היעילות התפעולית, ובסופו של דבר, על השורה התחתונה.

מנהלי משאבי אנוש חייבים למנף אסטרטגיות ממוקדות המתרגמות תפיסה חיובית לרווחים פיננסיים מדידים.

להלן 3 דרכים בהן משפיע מותג המעסיק על התוצאות העסקיות של החברה:

1 הפחתת זמן הגיוס ועלות הגיוס לעובד:

ההשפעה הפיננסית המיידית ביותר של מותג מעסיק חזק מורגשת ביעילות הגיוס.

מועמדים שכבר מכירים ומעריכים את התרבות הארגונית של הארגון נוטים יותר להגיש מועמדות ישירות, מה שמפחית את התלות בחברות השמה חיצוניות יקרות, פרסום בלוחות דרושים ושאר עלויות החיפוש.

מחקרים מראים בעקביות כי מותג מעסיק חזק יכול להפחית את עלות הגיוס לעובד בעד 50%. חברות אטרקטיביות במיוחד, מקבלות יותר מועמדויות ממועמדים בעלי כישורים מתקדמים.

המשמעות היא שמנהלי משאבי אנוש מבזבזים פחות זמן על איתור ויותר זמן בריאיון מועמדים איכותיים, מה שמפחית באופן דרסטי את זמן הגיוס.

מחזורי גיוס קצרים יותר פירושם שאיוש תפקידים קריטיים מתבצע מהר יותר, מה שממזער פערי פרודוקטיביות יקרים.

2 הגברת מעורבות ופרודוקטיביות העובדים:

מותג המושך כישרונות על בסיס ערכים ותרבות ארגונית אותנטיים גם מדרבן ביצועים פנימיים.

כאשר המציאות של העבודה בחברה תואמת את ההבטחה החיצונית, העובדים נוטים יותר להישאר.

שיעורי שימור גבוהים מפחיתים את העלויות הנסתרות העצומות הקשורות לתחלופת עובדים, לרבות גיוס, קליטה, אובדן ידע ארגוני ועוד.

עובדים המחוברים לארגון, שמרגישים גאים לעבוד בחברה, משקיעים מאמץ רב יותר.

זה מתורגם ישירות לשביעות רצון לקוחות גבוהה יותר, פחות טעויות ועלייה בהיקף המכירות, מה שמשפיע ישירות על ההכנסות והרווחים.

3 שיפור איכות הטלנטים ופרודוקטיביות החדשנות:

מותג מעסיק חיובי שמושך טלנטים, מאפשר לחברה לבחור מתוך הטלנטים המבוקשים ביותר, מה שמוביל לפרודוקטיביות מעולה.

טלנטים מובילים מחפשים ארגונים הידועים במצוינות, הזדמנויות לפיתוח מקצועי ותרבות ארגונית חיובית.

מותג מעסיק חזק מבטיח שכאשר משרה נפתחת, החברה מתחרה על הטובים ביותר, ולא רק על מי שמחפש באופן פעיל.

עובדים בעלי ביצועים גבוהים הם משמעותית יותר פרודוקטיביים מעובדים ממוצעים, ומניבים הכנסה גבוהה יותר לעובד.

זאת ועוד, מותגי מעסיק הידועים בהערכת בטיחות פסיכולוגית, נטילת סיכונים וסקרנות אינטלקטואלית, מושכים מועמדים שמוכנים לאתגר את הסטטוס קוו, ומאיצים חדשנות ופיתוח מוצרים. אלה הם מנועי הצמיחה המרכזיים של ההכנסות בטווח הארוך.

נשאלת השאלה, האם מותג מעסיק חיובי וחזק מאפשר לחברה לתת שכר נמוך יותר מחברות שאין להן מותג מעסיק כזה.

מסתבר שכן אבל רק עד גבול מסוים. חברות שיש להן מותג מעסיק יוצאי דופן, כמו למשל עמותות בעלות ייעוד חזק או חברות טכנולוגיה פורצות דרך הידועות בתרבות ארגונית מעולה, יכולות לרוב לאפשר לעצמן קיזוז פרמיית שכר.

מחקרים מצביעים על כך שמועמדים מוכנים לקבל מחברות בעלות מותג מעסיק מצויין, שכר הנמוך בכארבעה עד שבעה אחוזים, אבל בתמורה להטבות לא כספיות כמו איזון טוב בין עבודה לחיים אישיים, הזדמנויות לפיתוח קריירה, בטיחות פסיכולוגית ועוד.

עם זאת, להשפעה זו יש גבולות. אם השכר יורד מתחת לסף תחרותי בשוק, גם מותג המעסיק הטוב ביותר לא יוכל לפצות על הצורך לעמוד בצרכים פיננסיים בסיסיים.

מותג מעסיק חיובי חזק מאפשר לארגון להתחרות על בסיס תגמול כולל, כמו גם תרבות ארגונית.

The post 3 דרכים בהן משפיע מותג המעסיק על התוצאות העסקיות של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהל משאבי האנוש החדש עומד בפני המשימה הלא פשוטה של תכנון מהלך ליצירת מהפך של 180 מעלות במותג המעסיק כדי למשוך כישרונות מובילים.

שינוי זה דורש יותר מקמפיין שיווקי בלבד. הוא דורש שינוי פנימי מהותי.

השלבים הראשונים חייבים להתמקד באבחון המציאות הפנימית, ביסוס אמינות ויצירת היסוד לתרבות חיובית בת קיימא.

להלן פירוט 3 הצעדים הראשונים שעל מנהל משאבי האנוש החדש לנקוט כדי לבצע מהפך במותג המעסיק:

1 לערוך ביקורת ואבחון פנימיים כנים לחלוטין:

הצעד הראשון הוא לכמת ולסמן את הנזק הקיים. מנהל משאבי האנוש החדש אינו יכול לתקן את מה שהוא לא מבין, והמוניטין הנוכחי הוא סימפטום של בעיות פנימיות.

יש לבצע ניתוח שיטתי של נתוני ראיונות עזיבה וסקרי שביעות רצון עובדים (בעבר ובהווה).

יש לזהות את שלוש התלונות החוזרות ונשנות ביותר בנוגע להנהלה, לתרבות הארגונית ולעומס העבודה.

בנוסף, יש לערוך ראיונות "הישארות" חסויים, של אחד על אחד, עם עובדים ותיקים ועובדים בעלי ביצועים גבוהים, שלא עזבו.

יש לשאול אותם מדוע הם נשארים ומה הם באמת לא אוהבים במקום העבודה. זה מספק בסיס לתרבות הארגונית הרצויה ומזהה נקודות חוזק תרבותיות נסתרות.

זאת ועוד, יש לבצע השוואת דירוגים מידע שנפוץ על החברה ברשתות החברתיות. זה קובע נקודת התחלה ברורה וכמותית למדידת הצלחת המהפך.

2 הכרה פומבית בבעיה, התנצלות והתחייבות לשינוי:

כדי לבנות מחדש אמון, מנהל משאבי אנוש חייב לטפל מיד ב'פיל' שבחדר. שתיקת ההנהלה לגבי מוניטין ירוד מתפרשת כיהירות או בורות.

לכן, יש לשתף פעולה עם המנכ"ל כדי להוציא תקשורת כנה לכל הצוות, שמכירה בכישלונות העבר. לדוגמה: 'אנו יודעים שלא הצענו את התמיכה שמגיעה לכם', ומתנצלת בכנות על החוויות השליליות.

בנוסף, יש לפרסם הודעה פומבית בדפי קריירה וברשתות החברתיות המתייחסת למחויבות החברה לשינוי.

יש להתמקד בעתיד ולא בעבר, תוך האמירה: 'אנחנו מעצבים מחדש באופן פעיל את מקום העבודה שלנו בהתבסס על משוב העובדים'. זה משמש ככפתור האיפוס הרשמי של המותג החיצוני.

3 יישום שינוי תרבותי בעל השפעה גבוהה ובעלות נמוכה:

אמינות בנויה על פעולה, לא על הבטחות. מנהל משאבי האנוש חייב לספק שיפור מהיר ומוחשי שמסמן עידן חדש. עליו לטפל ישירות באחת משלוש התלונות העיקריות שזוהו בשלב הראשון.

לדוגמה, מאבק בשחיקה: אם עומס העבודה הוא הבעיה העיקרית, יש ליישם מדיניות מיידית ובלתי ניתנת למשא ומתן של 'אין פגישות ביום שישי', או לחייב שכל האימיילים הפנימיים שנשלחים לאחר השעה שש בערב יהיו טיוטות שישלחו למחרת.

דוגמה נוספת – טיפול בחוסר הקשבה לעובדים: יש להקים פורום חודשי רשמי למשוב משאבי אנוש שבו מנהל משאבי אנוש והמנהלים עונים על שאלות העובדים ישירות ובפומבי.

פעולות מהירות אלה יוצרות רצון טוב פנימי מיידי, והופכות את העובדים הקיימים לתומכי המותג הראשונים והאותנטיים ביותר, דבר שהינו קריטי למשיכת כישרונות חדשים.

The post 3 הצעדים הראשונים למהפך במותג מעסיק גרוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תפיסה זו משפיעה באופן משמעותי על היכולת למשוך טלנטים לארגון, לגייס ולשמר אותם. עם זאת, יש גורמים שיכולים לגרום נזק חמור לנכס חיוני זה.

להלן 3 גורמים שיוצרים נזק חמור למותג המעסיק של הארגון:

2 תרבות ארגונית רעילה:

תרבות ארגונית רעילה היא הכוח ההרסני ביותר כנגד מותג מעסיק. זה לא רק עניין של חילוקי דעות מזדמנים.

זה כולל סביבות עבודה המאופיינות בסטרס גבוה, בריונות, ניהול מיקרו מוגזם, תקשורת לקויה, חוסר ביטחון פסיכולוגי ואווירה כללית של פחד.

תרבות ארגונית כזאת, שוחקת במהירות את האמון והמורל. עובדים הנתונים לסביבה רעילה לא רק יתפקדו בצורה גרועה, אלא בסופו של דבר יעזבו, ולעתים קרובות ישתפו את חוויותיהם השליליות בפלטפורמות יעודיות, ברשתות החברתיות, ובקבוצות ווטסאפ.

לסיפורים אלה ממקור ראשון, המתוגברים על ידי הרשתות החברתיות, יש משקל עצום והם יכולים להרתיע במהירות כישרונות מובילים, ללא קשר למשכורות או להטבות, תחרותיות ככל שיהיו.

זהו נזק עמוק ומתמשך, ומאותת לעולם החיצוני שהארגון אינו מעריך את עובדיו.

2 חוסר שקיפות וכנות:

חוסר שקיפות וחוסר כנות של הארגון מתבטא בכמה דרכים, בהן תיאורי תפקידים מטעים, תהליכי גיוס פגומים, מסלולי קידום קריירה לא ברורים, תקשורת לא עקבית מצד ההנהלה, ואף כישלון ההנהלה בהתייחסות לאמיתות קשות.

כאשר ארגון מציג תדמית חיצונית מלוטשת שאינה תואמת את המציאות הפנימית, העובדים חשים נבגדים ומאוכזבים.

זה יוצר תחושות ניתוק של העובדים מהארגון שמביא איתו חוסר אמון.

לדוגמה, אם חברה מבטיחה איזון בין עבודה לחיים האישיים אך דורשת באופן עקבי שעות נוספות מוגזמות, או אם היא טוענת שהיא מעריכה גיוון אבל ההנהלה הבכירה נשארת הומוגנית, הפער יורגש.

בעידן שבו מידע מתפשט במהירות, פערים כאלה מתגלים במהירות, פוגעים באמינות ומקשים על משיכת מועמדים המעריכים יושרה ותקשורת ישירה.

3 זלזול ברווחת העובדים:

הפגנת זלזול ברווחת העובדים פוגעת משמעותית במותג המעסיק. זה מגיע הרבה מעבר לשכר תחרותי וכולל תמיכה בבריאות פיזית, נפשית ורגשית.

ארגונים הדורשים עומסי עבודה בלתי נסבלים, ושאינם מספקים משאבים נאותים, מזניחים תמיכה ברווחה הנפשית ומתעלמים מחששות מפני שחיקה, מעבירים בכך מסר ברור לעובדים: העובדים הם לא הנכס הכי חשוב וניתן להחליפם בקלות.

בשוק עבודה שהרווחה הפכה בו לבעלת העדיפות העליונה עבור עובדים ומועמדים, חוסר תשומת לב זה, הינו מזיק במיוחד.

עובדים שמרגישים לא מוערכים או מנוצלים, יחפשו הזדמנויות במקומות אחרים, ואף יזהירו אחרים מפני הצטרפות לארגון כזה.

התעלמות זו מאותתת על מערכת יחסים עסקית שבה הרווח הכספי מקבל עדיפות על פני העובדים, מה שגורם למעסיק להתפס כאדיש לעובדים וכנצלן.

בשורה התחתונה, מותג מעסיק הוא מבנה שביר הבנוי על אמון, כבוד וחוויות עובד חיוביות.

תרבות ארגונית  רעילה, חוסר שקיפות נרחב כלפי עובדים והתעלמות ברורה מרווחת העובדים, אינם רק בעיות פנימיות בארגון.

אלו בעיות שמאותתות כלפי חוץ, מרחיקות טלנטים ופוגעות במוניטין המעסיק.

לכן, לטיפול יזום בנושאים אלה יש חשיבות עליונה עבור כל ארגון שמטרתו למשוך טלנטים, לשמר אותם ולהוות מקור גאווה לעובדים.

The post 3 גורמים שיוצרים נזק חמור למותג המעסיק של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובדים משגשגים כאשר הם מרגישים מוערכים ושהמנהלים שלהם מעודדים את המוטיבציה שלהם.

המשמעות של להיות מעסיק מעולה כרוכה ביותר מסתם ניהול נכון ויעיל של צוות העובדים.

זה דורש טיפוח תרבות ארגונית הבנויה על תקשורת, פיתוח מקצועי של עובדים, אמפתיה של המנהלים לעובדים, איזון בין עבודה לחיים אישיים, הכרה במאמצים ובהישגים ועוד.

הצבת מאפיינים אלה בסדר עדיפות גבוה, מאפשרת למעסיקים ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים מוערכים, בעלי מוטיבציה ומחויבות להצלחת הארגון שלהם.

להלן 5 תכונות מרכזיות שמגדירות מעסיק מעולה:

1 תקשורת יעילה ושקיפות:

מעסיקים מצויינים נותנים עדיפות לתקשורת פתוחה וכנה בארגונים שלהם. הם מוודאים שהעובדים מעודכנים היטב לגבי יעדי החברה, הציפיות מהם והשינויים שחלים על פני זמן.

שקיפות בונה אמון, מעודדת מעורבות ומטפחת תרבות ארגונית שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף את המחשבות והדאגות שלהם.

שיחות קבועות, פגישות צוות ומפגשי משוב עוזרים לשמור על תקשורת ברורה ותיאום בתוך הארגון.

2 מחויבות לצמיחה ופיתוח מקצועי של עובדים:

מעסיק מעולה הוא מעסיק שמבין את החשיבות של השקעה בצמיחה המקצועית של העובדים שלו.

מעסיק מעולה מספק לעובדים הזדמנויות למידה, תוכניות חונכות ותוכניות פיתוח קריירה המאפשרות לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות ולהתקדם בקריירה שלהם.

עידוד למידה מתמשכת, הצעת תוכניות הכשרה ותמיכה בהתקדמות הקריירה, מאפשרים למעסיקים להעצים את העובדים שלהם ולהגביר את שביעות הרצון בעבודה.

3 הבעת אמפתיה ומנהלים מצויינים:

מנהלים אמפתיים יוצרים תרבות ארגונית חיובית ומכילה. מעסיק טוב הוא כזה שמקשיב לדאגות העובדים, מציע תמיכה ומטפח תחושת שייכות.

מנהלים טובים מובילים על ידי דוגמה אישית, מפגינים יושרה, אחריות ומחויבות לרווחת העובדים שלהם.

מנהיגות חזקה כוללת הכרה בתרומת הפרט והצוות, מתן משוב בונה וקבלת החלטות המועילות הן לעובדים והן לחברה.

4 איזון בין עבודה לחיים אישיים ורווחת העובד:

מעסיק מעולה הוא מעסיק שמבין שעובדים זקוקים לאיזון בריא בין העבודה לחיים האישיים שלהם כדי לבצע את המירב והמיטב.

לכן, מעסיק טוב הוא מעסיק שמאפשר סידורי עבודה גמישים, תמיכה ברווחה נפשית ותוכניות בריאות כדי להבטיח שהעובדים ימשיכו להיות פרודוקטיביים ומלאי מוטיבציה.

עידוד תרבות ארגונית המכבדת זמן אישי, מקדמת עומסי עבודה סבירים ומעריכה רווחה, עוזר להפחית שחיקה ולשפר את שביעות הרצון הכללית בעבודה.

5 מערכת הכרה בהישגים ובמאמצים ותגמול עבורם:

הכרה במאמצים, בעבודה הקשה ובתרומות של העובדים, הינה חיונית לשמירה על המוטיבציה והמורל.

מעסיקים מצויינים הם כאלה שמטמיעים תוכניות הכרה הוגנות ומשמעותיות להכרה בהישגים ובמאמצים, בין אם באמצעות תגמולים כספיים, קידום, או מחוות הערכה פשוטות.

חגיגת הישגים, מתן תמריצים ויצירת תרבות ארגונית של הכרה בהישגים ובמאמצים, משפרים את מחוברות העובדים ומחזקים סביבת עבודה חיובית.

The post 5 מאפיינים מרכזיים שמגדירים מעסיק מעולה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מותג מעסיק חזק תלוי בשלושה גורמי יסוד: תרבות ארגונית משגשגת, הצעת ערך משכנעת לעובד ואסטרטגיית תקשורת אותנטית.

השקעה בעמודי התווך הללו מאפשרת לחברות למשוך, לגייס ולשמר כישרונות מובילים תוך טיפוח מוניטין חיובי במקום העבודה.

אלמנטים אלה פועלים יחד כדי להגדיר כיצד עובדים נוכחיים ופוטנציאליים תופסים חברה כמקום עבודה.

1 תרבות ארגונית:

התרבות הארגונית מהווה את עמוד השדרה של מותג מעסיק חזק. היא משקפת את הערכים, הנורמות וההתנהגויות המשותפים המגדירים את אופן העבודה והאופן שבו עובדים מקיימים אינטראקציה.

תרבות ארגונית חיובית, מכילה ומוגדרת היטב, מבטאת את רצון העובדים והעובדים הפוטנציאליים, ויוצרת תחושת שייכות ומטרה.

להלן האלמנטים המרכזיים של תרבות ארגונית חיובית:

ערכי ליבה: ערכים בעלי ביטוי ברור המנחים את התנהגות העובדים וקבלת ההחלטות.

גיוון והכלה: תרבות ארגונית שרואה באור חיובי את ההבדלים בין עובדים שונים, מטפחת חדשנות ומושכת כישרונות מגוונים.

רווחה וצמיחה: תמיכה ברווחתם הנפשית, הפיזית והמקצועית של העובדים מבטיחה מקום עבודה משגשג.

כדי לחזק את התרבות הארגונית, על הארגון להפגין את מחויבותו אליה, באמצעות פעולות ניהול מתאימות, מדיניות ופרקטיקות יומיומיות, תוך הבטחת אותנטיות והתאמה לערכים המוצהרים.

2 הצעת ערך לעובד:

הצעת הערך לעובד מהווה את מערך ההטבות וההזדמנויות הייחודי שהחברה מציעה לעובדיה בתמורה לכישורים ולתרומות שלהם.

זה משמש כהבטחה לעובדים בהווה ובעתיד, ומציג מדוע עליהם לבחור ולהישאר בארגון.

הצעת ערך חזקה כוללת: שכר והטבות תחרותיים, והטבות שהן מעבר לתנאים הסוציאליים הקבועים בחוק, כמו למשל ביטוח בריאות למשפחת העובד.

כמו כן, הזדמנויות הכשרה להגברת מיומנויות, קידום וצמיחה מקצועית, ואיזון בין עבודה לחיים אישיים, לרבות לוחות זמנים גמישים, אפשרויות עבודה מרחוק ומדיניות חופשות מרחיבה.

בנוסף, הצעת הערך צריכה לכלול גם הצעת תפקיד משמעותי. יש קשר ברור בין תפקידי העובדים והמשימות המוטלות על העובד לבין ההשפעה של הארגון ומשימת הארגון.

הצעת ערך לעובד באופן עקבי מאפשרת לארגון לבנות אמון ונאמנות מצד העובדים תוך בידול הארגון בשוק הטלנטים.

3 אסטרטגיית תקשורת:

האפקטיביות של מותג מעסיק חיובי תלויה במידה שבה עקרונותיו מתוקשרים לקהלים פנימיים וחיצוניים.

מרכיבי המפתח של אסטרטגיית תקשורת כוללים:

העברת הודעות עקבית: יש ליצור מתאם גבוה במסרים בין פרסומי הדרושים, המדיה החברתית של הארגון, דפי הקריירה והראיונות.

הסברה לעובדים: יש לעודד את העובדים לשתף חוויות חיוביות בפלטפורמות כמו לינקדאין, גלסדור ופלטפורמות אחרות.

שקיפות: יש לצרף לתרבות הארגונית סיפור אותנטי לגבי ההצלחות והאתגרים, משום שהוא  בונה אמינות.

הערכה וחידוד קבוע של אסטרטגיית התקשורת מבטיחה שמותג המעסיק ישאר רלוונטי ומשכנע.

The post 3 יסודות לבניית מותג מעסיק מצליח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הרשתות החברתיות מציעות למנהלי משאבי אנוש פלטפורמה רבגונית ויעילה לקידום מותג המעסיק.

הצגת התרבות הארגונית וערכי החברה, הדגשת הישגי העובדים, קידום משרות פנויות ומינוף הסברה לעובדים, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש  לבנות מותג מעסיק חזק ואטרקטיבי.

זה לא רק עוזר למשוך כישרונות מובילים אלא גם מטפח מוניטין חיובי וקשרים חזקים יותר עם עובדים נוכחיים ופוטנציאליים.

עקביות, אותנטיות ומחוברות הם המפתח למיצוי ההשפעה של הרשתות החברתיות על מאמצי שיפור מותג המעסיק.

להלן 10 טיפים למינוף יעיל של רשתות חברתיות לצורך חיזוק מותג המעסיק:

1 תוכן אותנטי:

יש לשתף תוכן אותנטי המשקף את התרבות הארגונית, הערכים וסביבת העבודה של החברה.

זה יכול לכלול תמונות 'מאחורי הקלעים' של סביבת העבודה, סרטונים של אירועי צוות, סיפורי עובדים ופוסטים מחיי היומיום בעבודה.

פלטפורמות כמו אינסטגרם, פייסבוק ולינקדאין הן אידיאליות להצגה ויזואלית של התרבות הארגונית.

2 העובדים אוחזים במושכות:

יש ליישם שימוש של עובדים ברשתות החברתיות, כלומר כשהעובדים משתמשים בחשבונות הרשתות החברתיות של החברה למשך יום אחד.

זה מספק פרספקטיבה אמיתית של איך זה לעבוד בחברה שלך ומדגיש את מגוון התפקידים והאישיות בתוך הארגון.

3 זרקור על עובדים:

יש להציג באופן קבוע זרקורים על עובדים כדי לזהות הישגים אישיים ולחלוק מסעות קריירה אישיים.

זה מאפשר להכיר בערך תרומתם של העובדים ובה בעת נותן פנים למותג המעסיק, מה שהופך אותו לנגיש יותר למועמדים פוטנציאליים.

4 המלצות וסקירות:

יש לעודד עובדים לשתף את החוויות והעדויות שלהם בפלטפורמות כמו לינקדאין וגלאסדור.

ביקורות חיוביות והמלצות מעובדים נוכחיים יכולים להגביר משמעותית את אמינות מותג המעסיק.

5 תוכן אינטראקטיבי:

יש ליצור תוכן אינטראקטיבי כגון סקרים, מפגשי שאלות ותשובות וסרטונים בשידור חי כדי ליצור אינטראקציה עם קהל היעד.

יש להשתמש בסטורי באינסטגראם, לינקדאין, פייסבוק לייב ועוד, כדי לארח מפגשים שבהם מועמדים פוטנציאליים יכולים לשאול שאלות על החברה והתרבות הארגונית שלה.

6 להשיב לתגובות והודעות:

יש להשיב באופן פעיל לתגובות, הודעות וביקורות בערוצי הרשתות החברתיות.

המעורבות עם קהל היעד מוכיחה שהארגון מעריך את ההשקעה של קהל היעד ומחויב לתקשורת פתוחה.

7 מודעות דרושים ממוקדות:

יש להשתמש במודעות דרושים ממוקדות בפלטפורמות כמו לינקדאין, פייסבוק וטוויטר כדי להגיע לקבוצות דמוגרפיה ספציפיות ולקבוצות מקצועיות.

יש להתאים את פרסומי הדרושים כדי להדגיש היבטים ייחודיים של התפקיד ואת היתרונות של החברה.

8 תוכן הקשור לקריירה:

יש לשתף תוכן הקשור לפיתוח קריירה, טיפים לחיפוש עבודה ותובנות בענף. זה ממצב את החברה כמובילת רעיונות ואת המעסיק כתומך וכמשקיע בצמיחה ופיתוח של העובדים.

9 לעודד שיתוף עובדים:

יש לעודד את העובדים לשתף פוסטים של החברה, משרות פנויות וחוויות עבודה חיוביות שלהם בחשבונות הרשתות החברתיות האישיים שלהם.

הסברה לעובדים יכולה להרחיב משמעותית את טווח ההגעה של מותג המעסיק ולהפוך את החברה למושכת יותר עבור מועמדים פוטנציאליים.

10 לספק תוכן שניתן לשתף:

יש ליצור תוכן שניתן לשיתוף כך שהעובדים יוכלו לפרסם בקלות בפרופילי הרשתות החברתיות שלהם.

זה יכול לכלול גרפיקה ממותגת, תבניות הודעות וכיתובים כתובים מראש שמתואמים למסרים של מותג המעסיק.

The post 10 טיפים למינוף יעיל של הרשתות החברתיות לצורך חיזוק מותג המעסיק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מותג המעסיק נמצא באחריות מחלקת משאבי האנוש של החברה בעוד שהמותג המסחרי באחריות מחלקת השיווק.

אלא שבפועל, למותג המעסיק יש תפקיד מכריע בעיצוב התפיסה של המותג המסחרי.

מתן עדיפות לשביעות רצון העובדים, מעורבותם וחווית עובדים חיובית, מאפשרים לארגון למנף את מותג המעסיק כדי לשפר את המוניטין של המותג המסחרי, את קשרי הלקוחות ואת ההצלחה העסקית.

מכאן, שמותג המעסיק והמותג המסחרי שלובים זה בזה, והתפיסה של אחד יכולה להשפיע מהותית על השני.

להלן 6 דרכים בהן מותג המעסיק משפיע על המותג המסחרי:

1 משיכת טלנטים מובילים:

מותג מעסיק חזק מושך כישרונות מובילים לארגון. כאשר עובדים פוטנציאליים רואים בחברה מקום אטרקטיבי לעבוד בו, שיש בו תרבות ארגונית חיובית, הזדמנויות לצמיחה ומדיניות ידידותית לעובדים, סביר יותר שהם יחפשו הזדמנויות תעסוקה בחברה.

זרם זה של כישרונות מובילים יכול להשפיע לטובה על המותג המסחרי על ידי הבאת אנשים מיומנים התורמים לחדשנות, לפרודוקטיביות ולהצלחה עסקית.

2 'גאוות יחידה' של העובדים:

עובדים הגאים במעסיקם ויש להם חווית עובד חיובית, הופכים לרוב לתומכי המותג המסחרי.

הם נוטים יותר לקדם את המוצרים או השירותים של החברה ברשתות החברתיות שלהם, ואף בדרכים לא מקוונות.

שיווק זה מפה לאוזן מצד העובדים יכול לשפר את המוניטין והאמינות של המותג המסחרי, ולהוביל להגברת אמון ונאמנות הלקוחות.

3 עקביות במסרי המותג:

מותג מעסיק חזק מחזק את ערכי הארגון, הייעוד והתרבות הארגונית, שלעיתים קרובות מתאימים למותג המסחרי.

כאשר עובדים מגלמים את תכונות המותג הללו באינטראקציות שלהם עם לקוחות, ספקים ושותפים, זה יוצר עקביות במסרי המותג.

מיתוג מעסיק חיובי עקבי, בונה הכרה של המותג, אמון ונאמנות בקרב הלקוחות, ומשפר את המוניטין ואת מיצוב השוק של המותג המסחרי.

4 מחוברות עובדים וחווית לקוח:

מחוברות עובדים קשורה קשר הדוק לחוויית הלקוח. עובדים מרוצים ומחוברים לארגון נוטים יותר לספק שירות לקוחות מצויין, דבר המוביל לחוויות לקוחות חיוביות ונאמנות מוגברת למותג.

לעומת זאת, עובדים שחשים מנותקים מהארגון או לא מרוצים, עלולים לספק שירות גרוע, ולהשפיע לרעה על המוניטין של המותג המסחרי ועל רמות שביעות הרצון של הלקוחות.

5 חדשנות ויצירתיות:

מותג מעסיק חיובי מטפח תרבות של חדשנות ויצירתיות בארגון.

עובדים שמרגישים מוערכים, מועצמים ותומכים, נוטים יותר לתרום רעיונות חדשים, אסטרטגיות לפתרון בעיות ופתרונות חדשניים לאתגרים עסקיים.

תרבות ארגונית זו של חדשנות יכולה להשפיע באופן חיובי על המותג המסחרי על ידי הנעת פיתוח מוצרים, בידול לעומת המתחרים ויתרון תחרותי בשוק.

6 שימור ופיתוח כישרונות:

מותג מעסיק חיובי חזק עוזר למשוך ולשמור על כישרונות מובילים, תוך הפחתת תחלופת עובדים ועלויות גיוס נלוות.

שימור עובדים מיומנים הבקיאים במוצרי החברה, השירותים וצרכי ​​הלקוח תורם ליציבות המותג המסחרי ולצמיחתו.

בנוסף, השקעה בתוכניות הכשרה ופיתוח עובדים משפרת את כישורי העובדים ומומחיותם, ובסופו של דבר משפרת את איכות המוצרים או השירותים המוצעים על ידי החברה.

The post 6 דרכים בהן מותג המעסיק משפיע על המותג המסחרי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסתבר שהסיבה לכך היא שקיים פער גדול מדי בין מידת ההבנה של הארגון את חשיבותה של חווית המועמד החיובית לבין כמות המשאבים שמוקצים לשיפור משמעותי.

בנוסף על כך, סקרים שנערכו בקרב עובדים בארה"ב מראים כי מספר החוויות השליליות של מועמדים גדל פי שלושה מאז שנת 2020.

הסיבה הראשונה לכך שארגונים צריכים לתת עדיפות גבוהה לחוויית המועמד היא השפעתה על רכישת כישרונות.

חווית מועמד חיובית תורמת למשיכת כישרונות מובילים, בעוד שחווית מועמדים שלילית יכולה להבריח מועמדים פוטנציאליים.

לכן יש חשיבות רבה לכך שארגונים יבצעו הערכה מחדש של תהליכי הגיוס שלהם, במטרה להבטיח שהם מתאימים לציפיות המועמדים.

הסיבה השנייה לחשיבות של חווית מועמדים חיובית היא הצורך להתמקד בבניית מאגר טלנטים.

היתרון של חווית מועמדים חיובית הוא לא רק בכך שהיא מאפשרת למשוך אל הארגון מועמדים טובים ואיכותיים אלא גם בכך שהיא מאפשרת ליצור מאגר של כישרונות איכותיים לגיוס עתידי.

הסיבה השלישית לחשיבות של חווית מועמדים חיובית היא מידת המחוברות של העובדים.

חווית מועמד חיובית מהווה את הבסיס למידת המחוברות של העובדים (כלומר המועמדים שבסופו של התהליך גויסו לארגון).

חווית מועמד חיובית במהלך תהליך הגיוס תורמת רבות לשביעות הרצון של העובדים לאחר שגויסו, ובסופו של דבר מגבירה את מידת המחוברות שלהם לארגון.

אלא שכאמור, בעוד שרוב הארגונים מבינים את החשיבות של חווית המועמדים החיובית, יש עדיין פער ניכר בין הבנת החשיבות לבין חווית המועמדים בפועל.

הסיבה הראשונה לפער זה היא נושא ההמתנה של המועמדים בתהליך הגיוס. תהליכי גיוס ארוכים ומורכבים עלולים להוביל לחוסר שביעות רצון של המועמדים, ולשיעורים גבוהים של מועמדים שפשוט נעלמים מהתהליך בעיצומו. מצב זה עלול לנבוע מהיעדר תקשורת תקינה בין הארגון למועמד.

לכן חשוב מאוד לוודא שהמועמדים מקבלים עדכונים שוטפים לגבי סטטוס המועמדות שלהם, תוך מזעור דעות שליליות על החברה.

סיבה נוספת לפער בין תפיסת החשיבות של חווית מועמד חיובית לבין חווית המועמדים בפועל היא, שבארגונים רבים אין מספיק מודעות לכוח הרב שיש לקולם של המועמדים.

מועמדים לא מרוצים לרוב חולקים את החוויות שלהם ברשתות החברתיות וגם בהעברת המידע מפה לאוזן. מידע זה משפיע על תדמית החברה כמעסיק ופוגע במותג המעסיק של החברה.

מנגד, כאשר למועמדים יש חוויה חיובית, הם עשויים להפנות אל החברה מועמדים אחרים גם אם הם עצמם לא התקבלו.

כדי לשפר את חווית המועמדים כדאי, חשוב ורצוי לבחון את שיטות העבודה של ארגונים שקיבלו ממועמדים דירוג גבוה.

יש לשים לב לדברים שמועמדים כותבים על ארגונים אלה בנושאים של תקשורת אפקטיבית לאורך תהליך הגיוס, הצבת ציפיות ברורות, בקשת משוב מהמועמדים ושמירה על שקיפות.

גם מינוף טכנולוגיות כמו למשל בינה מלאכותית ושליחת הודעות טקסט, יכולים להועיל מאוד בבניית חווית מועמדים חיובית.

The post הסיבות לפער בין ההכרה בחשיבות חווית המועמד לבין חווית המועמד בפועל first appeared on HRUS משאבי אנוש.