האם, ואיך, ניתן להצליח במיזוג של שתי חברות בסדר גודל בינוני, שהמוצרים שלהן משלימים ושמיזוג ביניהן יהיה בעל סינרגיה גבוהה, אבל אחת מהן היא בעלת מבנה ארגוני שטוח והשנייה בעלת מבנה ארגוני היררכי.

ליתר דיוק, איך ניתן למזג ביניהן בלי לגרום לעובדים של אף אחת מהן לעזוב, שכן ללא העובדים, המיזוג יכשל.

מיזוג של שתי חברות בסדר גודל בינוני שהמוצרים שלהן משלימים והפעילות שלהם מאוד סינרגטית, נשמע על פניו כמו מיזוג מושלם.

המכשול המהותי היחיד שניצב בפני מיזוג כזה הוא, כאמור, הצורך לשלב מבנה ארגוני שטוח עם מבנה היררכי.

שילוב כזה עלול להפוך במהירות לסיוט אם לא יטופל בזהירות רבה ובתכנון מראש. בלו תכנון מוקפד מראש, המיזוג עלול להכשל.

כאמור, המפתח להצלחה טמון בשימור ההון האנושי היקר של שתי החברות, שכן ללא המומחיות של העובדים, גם המיזוג האסטרטגי הנבון ביותר יכול להיכשל.

האתגר המרכזי במקרה כזה הוא התנגשות בין תרבויות ארגוניות ובין ציפיות העובדים.

עובדים בארגון שהמבנה שלו שטוח, רגילים לאוטונומיה רחבה מאוד, לתקשורת ישירה בינם לבין ההנהלה הבכירה, ולמגוון רחב של תחומי אחריות.

לעיתים קרובות, בתפקידים ובתחומי האחריות שלהם שמים פחות דגש על תארים פורמליים ומדרג קידום מוגדר.

לעומת זאת, העובדים במבנה ההיררכי רגילים לקווי דיווח ברורים, תפקידים מוגדרים ומסלול מובנה לקידום.

כפיית מבנה אחד על פני השני תוביל בהכרח לאי-נוחות ונטישת עובדים גבוהה. כדי לטפל בכך יש צורך קריטי באסטרטגיית אינטגרציה מדורגת ושקופה ביותר.

הצעד הראשוני כרוך בביקורת תרבותית מקיפה של שתי החברות. זו לא רק סוגייה של זיהוי ההבדלים, אלא בעיקר חיפוש אחר מכנה משותף בערכים, במוסר העבודה ובחזון.

האם שתי החברות ממוקדות בלקוח, האם בשתי החברות יש הערכה רבה לחדשנות וכו. הבנת העקרונות המשותפים הללו יכולה ליצור את הבסיס לתרבות ארגונית חדשה ומאוחדת.

אחד העקרונות החשובים להצלחת המיזוג הוא שבמהלך האינטגרציה, התקשורת חייבת להיות בעלת חשיבות עליונה ורציפה.

עובדים משני הצדדים צריכים להבין מדוע המיזוג מתרחש, מהם היתרונות שלו ואיך תפקידיהם עשויים להתפתח.

מפגשי שאלות ותשובות ייעודיים ותקשורת ישירה מהנהלות שתי החברות, הינם חיוניים לטיפול בחרדות ולהפגת שמועות.

ולעצם העניין: מיזוג מוצלח יצטרך לכלול מודל ארגוני היברידי. משמעות הדבר היא זיהוי תחומים שבהם ניתן למנף את הגמישות וההעצמה של המבנה השטוח, כמו למשל, צוותי פיתוח מוצרים, מרכזי חדשנות וכו.

וזיהוי תחומים שבהם היררכיה מוגדרת יותר, הינה נחוצה לצורך קנה מידה ותחומי אחריות כמו למשל, תפקידים תפעוליים או תאימות מסוימות.

כלומר, במקום לכפות מבנה יחיד לחברה הממוזגת, יש לאמץ גישת הטוב משני העולמות.

עבור עובדים מהחברה בעלת המבנה השטוח, יש להגדיר בבירור מסלולי קידום חדשים.

זה יכול לכלול תפקידים כמומחים בנושאים מסוימים, מובילי פרויקטים או יועצים פנימיים, שבהם השפעתם ומומחיותם מוכרות ומתוגמלות ללא צורך בתארים ניהוליים מסורתיים.

עבור עובדים מהחברה בעלת המבנה ההיררכי, התפקידים של חלק מהעובדים הכפופים למנהלים זוטרים עשויים להשתנות, אבל המבנה החדש עדיין אמור להציע התקדמות קריירה ברורה, לרבות יותר הזדמנויות חוצות-תפקידים מבעבר.

בסיכומו של דבר, השקעה בהכשרה ופיתוח מקצועי היא מרכיב קריטי. זה כולל הכשרה למנהלים כיצד לנהל בסביבה ניהולית היברידית, כמו גם תוכניות לכל העובדים להבנת הדינמיקה הארגונית החדשה ולפיתוח מיומנויות לשיתוף פעולה מוגבר.

התמקדות ביעדים משותפים, טיפוח דיאלוג פתוח ויצירת מבנה חדש השואב את נקודות החוזק של שתי החברות, מאפשרים לחברה הממוזגת לשמור על הטלנטים שלה ולמצות את מלוא פוטנציאל הסינרגיה של המיזוג.

The post איך למזג חברה במבנה ארגוני שטוח עם חברה במבנה ארגוני היררכי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מיזוג או רכישה יכולים אמנם להוביל לצמיחה, להתרחבות שוקי היעד ולרווחיות מוגברת, אבל הם גם טומנים בחובם סיכונים משמעותיים.

עסקאות רבות של מיזוגים ורכישות מתפרקות לפני השלמתן, חלקן מתפרקות זמן קצר לאחר השלמתן ויש עסקאות שלא מצליחות לספק את התוצאות הרצויות בגלל אתגרים בלתי צפויים.

להלן 3 מכשולים עיקריים שיכולים להכשיל מיזוג או רכישה:

1 אי התאמה תרבותית בין חברות:

אחת הסיבות הרווחות ביותר לכישלון של עסקאות מיזוגים ורכישות היא חוסר התאמה תרבותית.

כאשר לשני הארגונים השותפים למיזוג יש ערכים, סגנונות ניהול או סביבות עבודה שונות בתכלית, שילוב העובדים יכול להפוך לאתגר גדול.

בין הסוגיות הנובעות מהבדלים תרבותיים יש למנות: התנגדות עובדים לשינוי, קונפליקטים ניהוליים ותקשורת שגויה, גישות ניהול לא עקביות בין שתי החברות (למשל חברה אחת שמנוהלת בשיטה ריכוזית וכארגון היררכי לעומת חברה המנוהלת בשיטה מבוזרת ובפחות היררכיה).

לדוגמה, אם חברה גדולה בעלת תרבות ארגונית תאגידית רוכשת סטרטאפ שיש לו תרבות ארגונית גמישה ובלתי פורמלית, עובדים מהסטרטאפ עלולים להתקשות להסתגל למבנים ארגוניים קפדניים והיררכיים.

כדי למנוע התנגשויות תרבותיות, חברות חייבות לבצע הערכות תרבות בשלב מוקדם של התהליך וליצור תוכנית לשילוב הצוותים ביעילות.

2 סיבוכים פיננסיים ומשפטיים:

חוסר יציבות פיננסית או התחייבויות שלא נחשפו לפני העסקה עלולים להפוך במהירות עסקה אטרקטיבית לטעות יקרה.

בדיקת נאותות יסודית הינה חיונית כדי לחשוף סיכונים – פיננסיים ומשפטיים – פוטנציאליים לפני סיום עסקת המיזוג או הרכישה.

המכשולים פיננסיים נפוצים כוללים: הערכת יתר של תחזיות ההכנסות, חובות נסתרים או תביעות תלויות ועומדות, בעיות עמידה ברגולציה.

אם החברה הרוכשת לא מצליחה להעריך ביסודיות את החוסן הפיננסי של החברה הנרכשת, התחייבויות בלתי צפויות עלולות להוביל למאבקים משפטיים או למתח פיננסי לאחר המיזוג.

כדי להפחית סיכון זה, חברות צריכות לבצע ביקורות פיננסיות מקיפות ולערב עורכי דין המומחים ברכישות ומיזוגים כדי לוודא עמידה בתקנות התעשייה.

3 אסטרטגיית אינטגרציה לקויה:

שתי החברות השותפות למיזוג צריכות להיות מתואמות בהיבט האסטרטגי והפיננסי.

כאשר זה לא קורה, תהליך אינטגרציה שבוצע בצורה גרועה יכול להרוס עסקה מבטיחה אחרת.

כשלים באינטגרציה נובעים לרוב מהסיבות הבאות: היעדר מנהיגות ברורה בשלב המעבר, מיזוג לא מסודר ומאורגן של מערכות טכנולוגיות ותהליכי עבודה, אי ודאות בקרב עובדים המובילה להתנתקות או לתחלופה (עזיבה).

בהיעדר תוכנית אינטגרציה מוגדרת היטב (ליישום לאחר המיזוג), החברות עשויות להתקשות לתפקד לאחר המיזוג בשל חוסר יעילות תפעולית ובעיות שימור כישרונות.

הדרך הטובה ביותר למנוע כשל באינטגרציה היא לפתח מפת דרכים ברורה, להקצות תפקידי ניהול לתקופת המעבר ולהבטיח שקיפות עם העובדים לאורך כל התהליך.

בשורה התחתונה, מיזוג או רכישה מוצלחים דורשים יותר מסתם משא ומתן פיננסי.

עסקאות אלה זקוקות להתאמה תרבותית, בדיקת נאותות יסודית ותוכנית אינטגרציה מובנית.

על ידי טיפול יזום במכשולים אלו, חברות יכולות להגדיל את סיכוייהן למעבר חלק ולהצלחה ארוכת טווח.

להלן 3 דוגמאות למיזוגים שנכשלו בעולם:

1 כשלון מיזוג בשל אי התאמה תרבותית – דיימלר-קרייזלר:

אחד המיזוגים הכושלים הידועים לשמצה, דיימלר-בנץ וקרייזלר ניסו ליצור מעצמת רכב עולמית בשנת 1998. עם זאת, הבדלים תרבותיים משמעותיים הובילו לנפילת המיזוג.

לדיימלר-בנץ היה מבנה היררכי נוקשה, בעוד שקרייזלר פעלה עם תרבות ארגונית רגועה וחדשנית יותר. זה גרם לעימותים בין ההנהלות ולתחושת התמרמרות של העובדים.

התוצאה היתה, שאתגרי האינטגרציה, חוסר שביעות הרצון של העובדים והפסדים הכספיים, אילצו את דיימלר למכור את קרייזלר ב-2007 בהפסד משמעותי.

הלקח שיש ללמוד מכשלון זה הוא שבעסקות מיזוגים ורכישות, התאמת התרבויות הארגוניות הינה חשובה לא פחות מסינרגיות פיננסיות ותפעוליות בעסקאות מיזוגים ורכישות.

2 כשלון מיזוג בשל סיבוכים פיננסיים ומשפטיים – :AOL-Time Warner

המיזוג בין AOL וטיים וורנר (165 מיליארד דולר) היה אמור לחולל מהפכה בתעשיות המדיה והאינטרנט. אלא ששגיאות שנעשו בחישובים הפיננסיים ובעיות רגולטוריות גזרו את גורל העסקה.

תחזיות ההכנסות של AOL היו אופטימיות מדי, ובועת הדוט-קום התפוצצה זמן קצר לאחר המיזוג, וחיסלה שווי של מיליארדים. בנוסף, בדיקה רגולטורית עיכבה את מאמצי האינטגרציה.

התוצאה היתה שהירידה בהכנסות הקשתה על המיזוג ועד שנת 2003 הפסידה AOL-Time Warner יותר מ-100 מיליארד דולר. החברות נפרדו רשמית בשנת 2009.

הלקח שניתן ללמוד ממקרה זה הוא שבדיקת נאותות היא קריטית. הערכת יתר של חברה או התעלמות מסיכונים פיננסיים עלולים להוביל לתוצאות הרות אסון.

3 כשלון מיזוג בשל אסטרטגיית אינטגרציה לקויה – HP ואוטונומי:

בשנת 2011 רכשה ענקית המחשוב HP את חברת התוכנה האנגלית Autonomy בתמורה לכ-11 מיליארד דולר.

העסקה הפכה במהירות לאחד מכישלונות רכישת הטכנולוגיה הגדולים. אחת הסיבות העיקריות לכישלון היתה ש-HP לא הצליחה לשלב ביעילות את הטכנולוגיה ואת ההנהלה של אוטונומי.

ואם בכך לא די, הרי שבנוסף, חקירות פיננסיות שבוצעו לאחר המיזוג חשפו הונאה חשבונאית שבוצעה על ידי אוטונומי (טרם סגירת העסקה), מה שסיבך עוד יותר את האינטגרציה.

התוצאה היתה ששנה לאחר המיזוג מחקה HP כ-8.8 מיליארד דולר משווי הרכישה, והעסקה הפכה לאסון פיננסי ומשפטי.

הלקחים שניתן ללמוד ממקרה זה הם, שיש צורך קריטי בתוכנית אינטגרציה יעילה וחזקה, וכי יש הכרח לוודא שקיפות בדיווח הפיננסי לפני סגירת העסקה.

The post 3 מכשולים עיקריים שיכולים להכשיל מיזוג או רכישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם העובדים החיוניים הללו יעזבו, הרכישה עלולה להיכשל. יתרה מכך, החברה הרוכשת לא תהיה מעוניינת לרכוש את החברה אם העובדים, בעיקר עובדי המפתח, יעזבו.

למרות זאת, יש מקרים בהם עובדי החברה הנרכשת לא מעוניינים לעבוד בחברה הרוכשת. במקרים אלה, העובדים מעוניינים לקבל את חלקם ברכישה ולעזוב.

במצב עתיר סיכון זה, מנהלי משאבי אנוש חייבים לאזן בקפידה בין צרכי העובדים, היעדים העסקיים והאינטרסים של החברה הרוכשת.

שימור עובדי המפתח במהלך רכישה דורש שילוב של תמריצים פיננסיים, תקשורת שקופה ותמיכה בקריירה של אותם עובדי מפתח שהחברה הרוכשת מעוניינת לצרפם אליה עם השלמת המיזוג.

על מנהלי משאבי אנוש להתייחס לחששות של העובדים בנוגע להצטרפות לחברה הרוכשת תוך סיוע בהתאמה לחזון החברה הרוכשת.

חבילות שימור אטרקטיביות, ניהול משא ומתן על תנאים נוחים והדגשת היתרונות האסטרטגיים של המיזוג, יאפשרו למנהלי משאבי האנוש לשכנע את העובדים להישאר ולוודא שהמיזוג יצליח.

להלן 4 אסטרטגיות מעשיות לפתרון סוגיית שימור עובדי המפתח של החברה הנרכשת בעת מיזוג:

1 להציע בונוסים לשימור ותמריצים פיננסיים אחרים:

תוכנית בונוסים לשימור העובדים יכולה להיות כלי רב עוצמה לעודד עובדי מפתח להישאר לאחר המיזוג.

בונוסים אלה מתגמלים בדרך כלל עובדים על הישארותם בתקופת המעבר וזמן מוגדר לאחר הרכישה.

אפשר להציע לעובדי החברה הנרכשת בונוסי-חתימה או תשלומים מדורגים על פי תקופות מוגדרות מראש כדי לתמרץ אותם להישאר מעורבים במהלך המיזוג.

כמו כן ניתן להציע להם כסף מזומן בתמורה לאופציות או למניות החסומות שיש לעובדי החברה הנרכשת, בהתאם ליחס האופציות והמניות של מחיר הרכישה.

קישור תמריצים פיננסיים לאבני דרך ספציפיות יאפשר למנהלי משאבי האנוש לסייע בהשלמת המכירה בצורה חלקה תוך מענה לדרישת העובדים לתגמול.

2 ניהול משא ומתן על תנאי העסקת העובדים המצטרפים לחברה הרוכשת:

עובדים עשויים להתנגד להצטרף לחברה הרוכשת בגלל חששות לגבי תרבות ארגונית, שינויי תפקידים או ביטחון תעסוקתי.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם החברה הרוכשת כדי להבטיח תנאי העסקה נוחים, לרבות תפקידים מובטחים או תפקידים מקבילים לתקופה מוגדרת לאחר הרכישה, התאמות שכר או חבילות הטבות משופרות, והזדמנויות לצמיחה וקידום קריירה בארגון הממוזג.

טיפול יזום בדאגות אלה מאפשר למנהלי משאבי האנוש להפוך את המעבר למושך יותר עבור העובדים.

3 לתקשר את הערך האסטרטגי של הרכישה:

מנהלי משאבי האנוש צריכים לאפשר תקשורת שקופה כדי לעזור לעובדים לראות את הערך לטווח ארוך של הרכישה.

לשם כך יש לארגן פגישות בין עובדי המפתח להנהלת החברה הרוכשת כדי לבנות אמון וקרבה.

כמו כן יש להדגיש בפניהם כיצד הרכישה מתיישרת עם המשימה של החברה (הנרכשת) ומציעה הזדמנויות לעובדים להשפיע יותר.

יש להסביר איך הרכישה יכולה להוות עבור עובדי החברה הנרכשת הזדמנות לצמיחה אישית, נטוורקינג ואתגרים חדשים.

ולבסוף, יש לסייע לעובדי החברה הנרכשת להבין את הרציונל מאחורי הרכישה ומהו תפקידם הפוטנציאלי בה.

4 לספק תוכניות מעבר קריירה מותאמות אישית:

במקרים בהם עובדים מהססים להישאר בחברה הממוזגת בטווח הארוך, מנהלי משאבי האנוש יכולים להציע תכנון קריירה פרטני.

כמו כן ניתן להציע לעובדים תוכניות הכשרה לשיפור מיומנויות לתפקידים עתידיים.

במקביל, לעובדים שנחושים לעזוב, רצוי להציע תוכניות עזיבה גמישות עם מעברים מדורגים, המאפשרות להם לתמוך בחברה הממוזגת בתקופה שלאחר הרכישה, תוך תכנון הצעדים הבאים שלהם.

גישה אישית זו עשויה לגרום לעובדים להרגיש שמעריכים אותם ותומכים בהם, גם אם הם לא רוצים להישאר ללא הגבלת זמן.

The post 4 אסטרטגיות לשימור עובדי מפתח של חברה נרכשת בעת מיזוג first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שהעובדים הבכירים ביותר בעלי הרמה המקצועית הבכירה ביותר מתנגדים לכך התנגדות עזה.

עובדים אלה רואים ברכישה איום על יציבות החברה, תרבותה או פעילותה. מכיוון שכך הם מאיימים בהתפטרות כוללת אם החברה המיועדת אכן תירכש.

כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש שאמור לסייע בפתרון המחלוקת.

במצבים עתירי סיכון שכאלה (כאשר ההנהלה רוצה לרכוש חברה שהעובדים מתנגדים לרכישתה), למנהל משאבי האנוש יש תפקיד חיוני באיזון היעדים העסקיים מול דאגות העובדים.

עליו לוודא שהסוגייה תפתר והחברה תצליח לעבור את המכשול לשביעות רצון כולם.

להלן 5 אסטרטגיות מפתח שמנהל משאבי אנוש יכול להשתמש בהן כדי להתמודד עם התנגדות העובדים הבכירים ביותר לתוכנית ההנהלה לרכוש חברה אחרת:

1 להבין על מה מבוססות דאגות העובדים באמצעות הקשבה פעילה:

הצעד הראשון הוא לזהות את הסיבות העיקריות להתנגדות העובדים.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לארגן שיחות של אחד על אחד, סקרים או קבוצות מיקוד כדי להבין חששות ספציפיים.

בין הסיבות הנפוצות ביותר להתנגדות ניתן למנות: חשש מחוסר התאמה תרבותית בין שני הארגונים, חוסר ביטחון תעסוקתי או חששות לגבי ארגון מחדש לאחר הרכישה, ספקות לגבי ההתאמה האסטרטגית והכיוון העתידי של החברה, וחשש מפני אובדן אוטונומיה או שליטה על פרויקטים או תפקידים.

הקשבה אקטיבית מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להפגין אמפתיה ולוודא שהעובדים ירגישו שמקשיבים להם, מה שיכול להקל על המתחים ולבנות אמון.

2 להקל על תקשורת שקופה בין מנהיגות לעובדים:

שקיפות הינה חיונית להתמודדות עם אי הבנות. מנהלי משאבי האנוש צריכים לעודד קיום פורומים פתוחים או פגישות שבהן ההנהלה הבכירה יכולה להסביר לעובדים את הדברים הבאים: הרציונל לרכישה וכיצד היא מתיישבת עם יעדי החברה לטווח ארוך, כיצד תועיל הרכישה לעובדים (למשל, באמצעות הזדמנויות צמיחה, משאבים חדשים או פיתוח מיומנויות), מהן התוכניות – לשימור העובדים או לגבי שינויים שיתבצעו – המציעות בהירות כיצד תפקידם של העובדים עשוי להיות מושפע.

תקשורת ברורה עוזרת לטפל במידע שגוי וממחישה את המחויבות של ההנהלה לשיתוף פעולה במהלך המעבר.

3 לבחון פתרונות פשרה והקטנת סיכונים:

מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם ההנהלה כדי לבחון פשרות הנותנות מענה לדאגות המרכזיות של העובדים.

הפתרונות הפוטנציאליים כוללים: השתתפות בתכנון המיזוג, ומתן תחושת אחריות לעובדים בעיצוב תהליך האינטגרציה.

ניתן גם להכין תוכניות רכישה מדורגות, שבהן העובדים יכולים להעריך את ההתקדמות ולספק משוב על שינויים תפעוליים.

מנהלי משאבי האנוש יכולים גם לשתף פעולה עם ההנהלה כדי לפתח תוכניות מגירה, ולהציע להנהלה להסביר לעובדים מהם הסיכונים מול הסיכויים ברכישה.

4 התמקדות בשילוב החברה הנרכשת והתאמה תרבותית:

עובדים מתנגדים לעתים קרובות לרכישות בשל חשש לחוסר התאמה תרבותית בין שתי החברות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים למלא תפקיד מפתח על ידי הובלת מאמצי אינטגרציה תרבותית לרבות זיהוי ערכים משותפים בין שני הארגונים, ארגון סדנאות ותרגילים לבניית צוות כדי לטפח שיתוף פעולה, וקידום מסגרת לניהול שינויים ששמה דגש על משוב והתאמה מתמשכים.

התאמה בין הערכים והנהלים של שתי החברות מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להפחית את החיכוכים ולהגביר את אמון העובדים בהצלחת הרכישה.

5 ליצור הזדמנויות פיתוח ואסטרטגיות שימור:

כדי לצמצם עוד יותר את סיכוני ההתפטרות, מנהלי משאבי האנוש צריכים להציע לעובדים המתנגדים הזדמנויות לצמיחה בקריירה הקשורות לרכישה.

עובדים עשויים להיות מוכנים יותר להישאר בחברה אם הם רואים שהמיזוג מאפשר להם מסלולי צמיחה ברורים בכל הקשור לפיתוח המקצועי שלהם ותפקידים חדשים בארגון שלאחר המיזוג, הזדמנויות למידה באמצעות חשיפה למוצרים, שווקים או לקוחות חדשים, ותוכניות תמריצים – כגון אופציות או קידום מכירות – הקשורות להצלחת הרכישה.

השקעה בצמיחה של העובדים לא רק מגבירה את המעורבות שלהם בהליך המיזוג אלא גם מפחיתה את הסיכון לאובדן כישרונות מובילים.

The post 5 אסטרטגיות להתמודדות עם התנגדות העובדים הבכירים לרכישת חברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לטיפוח מיקרו-תרבויות ארגוניות במקום העבודה יש יתרונות רבים, כולל מעורבות מוגברת, חדשנות, למידה, חוסן ארגוני והכלה.

עם זאת, ארגונים חייבים להיות מודעים לחסרונות פוטנציאליים כמו קבוצות ממודרות, ערכים לא עקביים, הדרה, אתגרי ניהול והתנגדות לשינויים.

התמודדות יזומה עם אתגרים אלו מאפשרת לארגונים לרתום את ההיבטים החיוביים של המיקרו-תרבויות ארגוניות תוך הפחתת חסרונות פוטנציאליים, מה שמוביל למקום עבודה דינמי, מגובש וגמיש יותר.

להלן 5 יתרונות של טיפוח מיקרו-תרבויות ארגוניות במקום העבודה:

1 מחוברות עובדים משופרת ומורל גבוה:

מיקרו-תרבויות ארגוניות יוצרות לרוב תחושת קהילה ושייכות בין העובדים, ומגבירות את המחוברות ושביעות הרצון מהעבודה.

לדוגמה, קבוצות שנוצרו סביב תחומי עניין משותפים או צוותים שעובדים על פרויקט מסוים, יכולים להגביר את האינטראקציה החברתית והתמיכה, מה שמוביל לכוח עבודה מגובש וחדור מוטיבציה.

2 חדשנות ויצירתיות מוגברות:

מיקרו-תרבויות יכולות להיות חממות לחדשנות, מכיוון שהן מפגישות לעתים קרובות נקודות מבט מגוונות ומעודדות תקשורת פתוחה.

לדוגמה, מיקרו-תרבות המתמקדת בטכנולוגיה וחדשנות עשויה לעודד את העובדים להתנסות בכלים ומתודולוגיות חדשות, המניעות את אסטרטגיית החדשנות הכוללת של הארגון.

3 הקלה על למידה ופיתוח מקצועי:

מיקרו-תרבויות ארגוניות מספקות הזדמנויות למידה בלתי פורמליות, חונכות ושיתוף מיומנויות, התומכות בצמיחה מקצועית.

לדוגמא, עובדים חדשים יכולים ליהנות ממיקרו-תרבויות ארגוניות המספקות תובנות לגבי התרבות הארגונית הכוללת של החברה, שיטות עבודה מומלצות ומשאבי פיתוח מקצועי.

4 חיזוק החוסן הארגוני:

מיקרו-תרבויות ארגוניות יכולות לשפר את החוסן הארגוני על ידי טיפוח יכולת הסתגלות והיענות לשינויים.

לדוגמא, צוותים שפיתחו מיקרו-תרבויות פנימיות חזקות, מצוידים לרוב טוב יותר להתמודדות עם שינויים בתנאי השוק או שינויים ארגוניים, כגון מיזוגים או ארגון מחדש.

5 קידום גיוון והכלה:

מיקרו-תרבויות ארגוניות יכולות לתמוך בגיוון על ידי מתן קול וייצוג לקבוצות שונות בארגון.

לדוגמא, קבוצות עובדים המתמקדות בקבוצות דמוגרפיה או קבוצות בעלות תחומי עניין משותפים, יכולות לעזור להבטיח שנקודות מבט מגוונות יילקחו בחשבון בתהליכי קבלת החלטות.

להלן 5 חסרונות של טיפוח מיקרו-תרבויות ארגוניות במקום העבודה:

1 סיכון של יצירת קבוצות סגורות:

בעוד שמיקרו-תרבויות ארגוניות יכולות לחזק את הזהות הקבוצתית, הן יכולות גם להוביל ליצירת קבוצות סגורות של עובדים ככל קבוצה כזאת ממדרת את עצמה אם היא לא משולבת היטב בתרבות הארגונית הרחבה יותר.

קבוצות סגורות אלה יכולות להפחית את התקשורת ושיתוף הפעולה בין המחלקות, מה שמוביל לחוסר יעילות וחוסר לכידות בארגון.

2 ערכים ונורמות לא עקביים:

מיקרו-תרבויות שונות עשויות לפתח ערכים או נורמות שאינם משתלבים בתרבות הארגונית הכוללת ואפילו סותרים אותה, ובכך ליצור מתח או אי הבנות.

זה יכול להוביל לחיכוכים בין קבוצות בתוך הארגון, כמו גם לאתגרים ביצירת תיאום בין כל העובדים לגבי המשימה והיעדים המרכזיים של הארגון.

3 הדרה ויצירת קליקות:

אם מיקרו-תרבויות ארגוניות לא מנוהלות באופן כוללני (כך שיתאים לתרבות הארגונית הכוללת של הארגון), הן עלולות להפוך לבלתי מתואמות, ולגרום לחלק מהעובדים להרגיש שהם בשוליים.

זה עלול להוריד את המורל הכללי ולהפריע למאמצים ליצור סביבת עבודה מכילה.

4 אתגרי ניהול ואינטגרציה:

ניהול מיקרו-תרבויות ארגוניות מרובות דורש תיאום וניהול זהירים כדי להבטיח שהן תורמות באופן חיובי לארגון.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לאזן בין טיפוח זהויות קבוצתיות ייחודיות לבין שמירה על תרבות ארגונית מאוחדת ולוודא שכל העובדים ירגישו מוערכים ונכללים.

5 פוטנציאל להתנגדות לשינוי:

מיקרו-תרבויות ארגוניות יכולות לפעמים לגרום להתנגדות לשינויים ארגוניים רחבים יותר, במיוחד אם הן הקבוצה שכלולה במיקרו-תרבות ארגונית מסויימת, חשה מאוימת על ידי מדיניות חדשה או כיווני ניהול חדשים.

התנגדות זו יכולה להאט את מאמצי השינוי הארגוני וליצור חלוקה לקבוצות בארגון, באופן שמקשה על יישום אסטרטגיות או תהליכים חדשים.

The post 5 יתרונות ו-5 חסרונות של מדיניות מיקרו-תרבויות ארגוניות   first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, בעסקאות רבות של רכישת חברות או אף במיזוג, אחד מתנאי העסקה הוא פיטורי עובדים, בין אם לשם צמצום תפקידים כפולים ומניעת אבטלה סמויה בחברה הממוזגת, או כדי להפחית את העלויות לחברה הרוכשת, לאחר סיום הטמעת החברה הנרכשת בחברה הרוכשת.

פיטורי עובדים עלולים לגרום לירידה במורל של העובדים שנשארים בחברה הממוזגת ולתחושות של חוסר בטחון לגבי העתיד. על החברה הרוכשת לטפל במהירות בתחושות אלה ולהקנות לעובדים שנשארים בטחון בתפקידם ובעתידם בחברה.

המפתח לשמירה על מורל גבוה של העובדים משתי החברות הוא הכנה שיטתית לקראת השינוי. התקשורת בין הנהלת החברה הרוכשת לבין העובדים של החברה הנרכשת והרוכשת כאחד, חייבת להיות מתוכננת ומבוצעת היטב.

לצורך כך יש לפתח תוכנית אסטרטגית חדשה ולשתף את עובדי החברה הנרכשת ואת עובדי החברה הרוכשת.

בכל שינוי ארגוני יש צורך בגמישות ויצירתיות, על אחת כמה וכמה במקרה של התמודדות עם שינויים שנובעים ממיזוג שתי חברות.

במקביל, שתי החברות (הרוכשת והנרכשת) חייבות להשקיע בפיתוח העובדים שמתוכננים להשאר בחברה הממוזגת כמו גם בהסבה מחדש של עובדים שתפקידם צפוי להשתנות.

מחקרים רבים כבר הוכיחו כי שיעורי הנטישה בקרב עובדים ומנהלים בחברה הנרכשת (במקרים של רכישת חברה), הינם גבוהים בהרבה לעומת מצבים אחרים של נטישת עובדים ומנהלים.

עם זאת, נטישת העובדים אינה גזירת גורל וניתן למנוע אותה. ממחקרי שוק וסקרים שנערכו בעשור האחרון בקרב עובדים ומנהלים בנוגע למיזוגים ורכישות עולה, כי אפשר להבין בצורה הטובה ביותר את נושא שימור העובדים והמנהלים של החברה הנרכשת על ידי בחינת התפיסות הפסיכולוגיות לגבי מיזוגים ורכישות.

כאמור, נקודת המוצא היא ששימור עובדי החברה הנרכשת הינו חיוני לצורך הצלחת המיזוג. אחד הצעדים שיש לנקוט כדי לשמר עובדים הוא למתן את אובדן האוטונומיה של עובדי החברה הנרכשת ומנהליה.

היבט נוסף שיש לבחון כדי לשמר את עובדי החברה הנרכשת ומנהליה הוא האם רווחים שהושגו על ידי החברה הרוכשת (כלומר, הרווחים לבעלי מניותיה) מושגים על חשבון העובדים (ואף המנהלים) של החברה הרוכשת.

עובדים, בעיקר עובדי דור המילניום ודור ה-Z, מודעים מאוד לדברים שנעשים מאחורי הקלעים, לרבות הרווחים הנובעים לחברה הרוכשת ובעלי המניות שלה.

אם הם ירגישו שבעלי המניות של החברה הרוכשת הרוויחו מהמיזוג רווחים שנוצרים על חשבונם, הם ירגישו מקופחים בעסקה.

כתוצאה מכך, המוטיבציה שלהם תצנח ורובם המכריע, אם לא כולם, ינטשו את החברה, בין אם בטווח הקצר או הבינוני.

מצב זה יפעל בסופו של דבר לרעת בעלי המניות, שכן הרכישה לא תניב את התוצאות המקוות לצמיחה, והכסף שהושקע ברכישה ירד לטימיון.

זאת ועוד, פיטורי העובדים בתפקידים כפולים (בעיקר עובדי מנהלה לרבות משאבי האנוש, הנהלת החשבונות וכד), יחד עם שינויים בתנאי העסקה ושכר, יוצרים ירידת מורל משמעותית בקרב עובדי החברה הנרכשת ומכאן קצרה הדרך לנטישתם, או לתחושת הניתוק שלהם מהחברה הממוזגת, מה שגורם לצניחה במוטיבציה.

לכן, חיוני ואף הכרחי לתכנן את המהלכים הללו לפני שהמיזוג יוצא לפועל.

יתרה מכך, הסיכון שטומנת בחובה נטישה אפשרית של עובדי החברה הנרכשת, מרתיע מאוד חברות רוכשות מפני השתלטות עויינת, במובן של רמיסת זכויותיהם של עובדי ומנהלי החברה הנרכשת והיעדר התחשבות ברצונותיהם.

לכן מקרים של השתלטות עויינת הופכו נדירים מאוד בשני העשורים האחרונים. למעט מקרים בהם ההשתלטות העויינת מתרחשת לצורך השתלטות על כספי המזומנים של החברה הנרכשת, שכן במקרים אלה, החברה הרוכשת ממילא מפטרת את כל עובדי החברה הנרכשת.

The post למה טובת עובדי החברה הנרכשת צריכים להיות בראש מעייניהם של מתכנני מיזוג first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מספר הולך וגדל של חברות משתמשות בעסקאות של מיזוגים ורכישות כדי להכנס לשווקים חדשים ללא צורך להקים סניפים המיועדים לשווקים אלו לתוך חסכון בזמן ובעלויות הנדרשים כדי לגייס אני מכירות ושיווק שיאפשרו את כניסת החברה לשווקים החדשים.

סיבה נוספת לקיומם של מיזוגים ורכישות חברות היא הצורך של חברות להכנס, בתוך פרק זמן קצר יחסית, לקווי מוצרים ושירותים חדשים, בלי להדרש לזמן, למשאבים ולגיוס כוח האדם שיאפשרו לפתח את המוצרים והשירותים בתוך החברה עצמה.

יש שני כללי ברזל שחייבים להתקיים בכל מיזוג ורכישה ומהווים את שני עמודי התווך החיוניים ביותר להצלחתם של המיזוגים או הרכישות: התאמה טובה בין התרבויות הארגוניות של החברות השותפות למיזוג וסינרגיה בין המוצרים, השירותים ושוקי היעד.

סינרגיה משמעה ששילוב שתי החברות יביא לקווי מוצרים משותפים ושוקי יעד משותפים, שערכם גבוה מסך המוצרים והשווקים של השותפות למיזוג.

האתגר הגדול ביותר הניצב בפני חברות שנכנסות להליך של מיזוג נעוץ בעובדה שרוב המיזוגים נכשלים.

המשמעות היא, שלמרות הפוטנציאל הרב שהמיזוג טומן בחובו להצלחה פיננסית ותפעולית גדולה יותר מאשר במצב שבו כל חברה פועלת בנפרד, יש אחוז גבוה של מיזוגים שנכשלים, והסיבה המרכזית ובעלת המשקל הרב ביותר לכך היא נטישת עובדים מהחברה שנרכשה.

כאשר העובדים החיוניים לא מוצאים את מקומם בחברה הממוזגת, והחברות השותפות למיזוג מתקשות לשמר את עובדי החברה שנרכשה, הם עוזבים ובעקבות זאת החברה הרוכשת לא מצליחה לממש את מטרת הרכישה.

לכן, בעת בדיקת הנאותות יש לוודא שהתרבויות הארגוניות של החברות השותפות במיזוג הן דומות וניתנות לשילוב.

לאחר שמבצעי העסקה וידאו שיש התאמה בין התרבויות הארגוניות של החברות, יש צעדים נוספים שניתן לנקוט כדי לשמר את עובדים החברה שנרכשה ולהפיק את המירב והמיטב מהמיזוג.

אחת הדרכים שהוכחה כמוצלחת ברכישות רבות, היא הותרת החברה שנרכשה כחטיבה עצמאית או אף כחברה בת.

החטיבה או החברה הבת ממשיכה להיות מנוהלת על ידי אותם מנהלים שניהלו אותה טרם הרכישה, וממשיכה להיות אחראית על הקשר מול הלקוחות שהיו לה לפני הרכישה.

ההתנהלות מול הלקוחות נדרשת כדי לשמר גם אותם (את הלקוחות), שכן גם שימור הלקוחות הוא אבן יסוד חשובה להצלחת המיזוג.

במקרים רבים בהם המיזוג נכשל, אנשי המכירות והשיווק של החברה הרוכשת הזיזו הצידה את אנשי המכירות והשיווק של החברה הנרכשת.

חשוב לזכור, שלעובדי החברה שנרכשה יש מערכת יחסים ארוכת טווח עם הלקוחות. כאשר אנשי המכירות של החברה הרוכשת מזיזים הצידה את אנשי המכירות של החברה שנרכשה ופונים בעצמם את לקוחותיה של החברה שנרכשה, בלי שלפני כן נבנו היכרות ואמון עם אותם אנשי מכירות, נוצר מצב של שבירת הבסיס האיתן שעליו בנויה מערכת היחסים הזאת, ובמקרים רבים הלקוחות מפסיקים לרכוש מהחברה הממוזגת ופונים למתחרים.

במקרים מסוג זה, אנשי המכירות של החברה שנרכשה חשים מתוסכלים מכך שהמיזוג גרם להם לאבד את הלקוחות שהם עבדו במשך זמן רב כדי לטפח איתם מערכת יחסים שיצרה את הכנסות החברה ובמקביל גם את העמלות לאותם אנשי מכירות.

התסכול של אותם אנשי מכירות גורם להם ברוב המקרים לעזוב את החברה. המשמעות היא שהחברה הממוזגת מאבדת גם את העובדים של החברה שנרכשה וגם את הלקוחות שלה.

התוצאה של נטישת לקוחות ובד בבד נטישת עובדי החברה הנרכשת, היא, אבדן נתחי שוק (במקום הרחבתם), אבדן הסינרגיה ובסופו של דבר כשלון המיזוג.

The post איך כשלון בשילוב נכון של עובדי החברה הנרכשת מביא לכישלון המיזוג first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בנוסף, מיזוג שנכשל עלול לדלדל את קופת המזומנים של החברה הממוזגת ובאופן כללי להשיג את ההיפך ממה שהנהלות שתי החברות והמשקיעים קיוו לו כשיזמו את המיזוג.

המשמעות היא שכל מיזוג או רכישת חברה טומנים בחובם סיכון אדיר. אבל אם נערכים בצורה נכונה אפשר גם לקטוף את פירות ההצלחה.

אם כן, מהן נקודות החוזק והתורפה שיש למיזוגים ורכישת חברות ולמה צריך להקדיש להן תשומת לב.

במחקר שנערך לפני כארבע שנים בקרב חברות שעברו מיזוג או שרכשו חברות אחרות נמצא שחברות שהמיזוג בהן הצליח, הן חברות שההנהלה של החברה הממוזגת תקשרה היטב עם מנהלי דרגי הביניים.

יותר מ-75 אחוזים מהחברות שרכישת חברות על ידן נרשמה כהצלחה, הן חברות שאימצו את הגישה הזו.

החוקרים הגיעו למסקנה כי מנהלי דרגי הביניים הם אלה ששומרים על המוטיבציה והשימור של העובדים ועל מידת המחוברות שלהם לחברה הממוזגת.

אחת הנקודות החשובות היא לתת לעובדים מידע רב ככל האפשר. כאשר העובדים של החברה שנרכשה חשים שהמצב כאוטי, משום שאין להם מידע לגבי מה מעמדם, לגבי תפקידם ומי המנהלים שלהם לאחר המיזוג, והם לא מוצאים את מקומם בחברה הממוזגת, מידת המחוברות שלהם לחברה הממוזגת נמוכה מדי או שהם כלל לא חשים מחוברים אליה.

התוצאה היא סבירות גבוהה שהם יעזבו את החברה לאחר המיזוג. עזיבתם של העובדים של החברה הנרכשת מביאה לכישלון המיזוג.

לכן, טוענים החוקרים כי למנהלים בדרגי הביניים יש תפקיד חשוב מאוד בהצלחתו של המיזוג. למרות זאת, המחקר מראה, כי דווקא ההנהלה הבכירה היא זו שהתגמול שלה זוכה לשדרוג בעת המיזוג.

מהמחקר עולה, כי קרוב ל-85 אחוזים מהחברות שרוכשות חברות אחרות, ממשדרגות את התגמול של המנכ"ל והסמנכ"לים של החברה שנרכשה וכ-77 אחוזים מהחברות שרוכשות חברות אחרות, מעלות את התגמול למנהלים בכירים אחרים (שאינם סמנכ"לים).

רק כ-28 אחוזים מהחברות שרוכשות חברות אחרות מתגמלות את המנהלים מדרגי הביניים על ביצוע המיזוג בפועל ועל תרומתם להצלחת המיזוג. זוהי נקודת תורפה שיש לשים לב אליה.

החוקרים מעריכים, כי הסיבה לכך שהחברה הממוזגת מעדיפה להעלות את התגמול למנהלים הבכירים נעוצה בכך שבעוד שמנהלים בכירים יש לעיתים קרובות רק כ-7-15, הרי שבדרגי ביניים יש מאות ולפעמים אלפי מנהלים.

חשוב להדגיש כי המיזוג לא מסתיים בעת החתימה על עסקת המיזוג. למעשה, בשלב זה הוא רק מתחיל. והוא אף לא מסתיים בחודש שלאחר החתימה.

הליך של מיזוג חברות נמשך חודשים ארוכים ולפעמים אף שנים. ובינתיים לחברה הממוזגת יש לקוחות ועובדים שצריך לטפל בהם.

אחת ההמלצות של החוקרים היא ליצור מסמך עם שאלות נפוצות של עובדים ומנהלים (בכל הקשור למיזוג והשלכותיו על כל אחד מהעובדים והמנהלים הזוטרים והמנהלים בדרגי הביניים) וליצור תהליך המאפשר לעובדים ולמנהלים לחפש עדכונים.

אם לעובדים לא יהיה מידע נגיש, יווצר ואקום שיגרום לעובדים להשקיע יותר מדי זמן בניסיון למלא את הוואקום הזה. ולעיתים קרובות זה יגרום לכך שהם יקבלו מידע מוטעה.

עוד ממליצים החוקרים, שכדי להשאיר את עובדי החברה הנרכשת בחברה הממוזגת, ניתן להציע בונוסים עבור כל תקופת זמן שבה העובדים נשארים בחברה הממוזגת, כמו גם בונוסים לעובדים שעומדים ביעדי ביצועים ספציפיים במהלך תקופת המיזוג וההסתגלות.

מיזוג עם חברה מחו"ל עלול להיות מורכב אף יותר. הדרישות המשפטיות והרגולטוריות למיזוגים ורכישות שונות מאוד ממדינה למדינה.

החברה הרוכשת נדרשת לא אחת, לעבוד מול איגודי עובדים או ועדי עובדים של החברות הנרכשות.

סוג אחר של שינוי בעת רכישת חברה מחו"ל או מיזוג עם חברה מחו"ל הוא מודעות ההנהלה להבדלים בדרכי התקשורת.

יש מדינות שבהן העובדים מעדיפים תקשורת באימייל, ויש מדינות שבהן העובדים מעדיפים תקשורת במסרים מידיים כמו למשל ווטסאפ. יש להתאים את סוג התקשורת לעובדים בכל מדינה.

The post נקודות החוזק והתורפה שיש לשים לב אליהן בעת מיזוג או רכישת חברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כפי שהוסבר בכתבה למה עובדים חוששים ממיזוגים ורכישות ולמה הצלחת העסקה תלויה בהם, הצלחת המיזוג או הרכישה תלויה ברובה המכריע ביכולת של החברה הממוזגת לשמר את העובדים של שתי החברות השותפות למיזוג, לאפשר את שילובם המוצלח של כל העובדים בחברה הממוזגת, ולעודד את המוטיבציה של כלל העובדים בחברה המוזגת.

במילים אחרות, למנהלי משאבי האנוש יש תפקדי מרכזי בהצלחתו או כשלונו של המיזוג.

מכיוון שכך, יש חשיבות קריטית לכך שמנהל משאבי האנוש יהיה מעורב בכל פרטי העסקה, בכל השלבים שלה, לרבות בשלב בדיקת הנאותות.

אחד המרכיבים של בדיקת הנאותות במקרה של עסקת מיזוג או רכישה צריך להיות בדיקת ההתאמה של התרבויות הארגוניות של שתי החברות השותפות למיזוג.

מנהלי משאבי האנוש צריכים לאתר כבר בשלב הראשון של העסקה מהם הדמיון והשוני בין הארגונים כדי לראות כיצד ניתן לשלב את התרבויות הארגוניות של שתי החברות.

לעיתים קרובות מאוד, המיזוג מתבצע עם חברה שאינה ישראלית. במקרה כזה – בנוסף לצורך לתכנן היטב את שילוב התרבויות הארגוניות של שתי החברות – חשוב מאוד לתת דגש להבנת התרבויות השונות בין המדינות.

אחת המשימות הלא פשוטות של מנהלי משאבי האנוש של החברה הרוכשת (או החברה היותר דומיננטית במיזוג),  היא ללמוד את התרבות החברתית הנהוגה בחברה השנייה ולנסות לגשר בין שתי התרבויות בלי ליצור התמרמרות בקרב עובדי החברה שמעבר לים.

לשם כך, על מנהלי משאבי  אנוש ללמוד לעומק את התרבות הנהוגה באותה מדינה בכל הקשור למנהגים ולנוהגים הקשורים לשוק העבודה.

כמו כן, מוטל על מנהלי משאבי האנוש להסביר לעובדי כל אחת מהחברות המתמזגות, את התרבות הארגונית והתרבות החברתית של החברה השנייה ולנסות להוות את הגשר התרבותי בין עובדי שתי החברות.

כדי שמיזוג יצליח, רצוי מאוד, במידת האפשר, להשאיר את החברה הנרכשת כחטיבה בפני עצמה, ולהותיר את מנהלי החברה בתפקידם כאחראים על העובדים שעבדו תחתם עד לעסקת המיזוג.

בין השאלות הבוערות ביותר שטורדות את העובדים בחברות השותפות למיזוג בולטות השאלות: האם תהיה לי עבודה לאחר המיזוג, ואיך המיזוג ישפיע על השכר, ההטבות ותנאי ההעסקה שלי.

לכן, על מנהלי משאבי האנוש ליידע את העובדים (של שתי החברות השותפות למיזוג), מוקדם ככל האפשר בתהליך, האם הם מיועדים להמשיך לעבוד בחברה לאחר המיזוג, ואם כן, מה צפויים להיות השכר וההטבות שלהם בחברה החדשה, האם הם יוכלו להמשיך לעבוד על פי המודל ההיברידי או מהבית באופן מלא (אם כך עבדו בחברה טרם המיזוג) ופרטים נוספים לגבי תנאי ההעסקה שלהם.

The post תפקידו הקריטי של מנהל משאבי אנוש בהצלחת מיזוג או רכישת חברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שיעור גבוה מאוד של מיזוגים ורכישות נכשלים בדיוק מהסיבה הזאת: עובדים בחברה שנרכשה לא משתלבים בארגון הממוזג.

לכן, כדי שמיזוג יצליח, מנהלי משאבי האנוש חייבים להבין כי העובדים, ובראשם הטלנטים המרכזיים, הם הנכס החשוב ביותר בעסקת המיזוג או הרכישה.

יש שלושה סוגי רכישות ומיזוגים עיקריים שמהווים את רוב הרכישות והמיזוגים:

1 סוג אחד הוא חברות שרוכשות חברות אחרות כדי לקבל את הלקוחות של החברה הנרכשת (או כדי להרחיב את סך שוק היעד של החברות).

3 הסוג השני הוא רכישת טכנולוגיה או ידע. הסוג השני מדבר למעשה על "רכישת" הטלנטים של החברה הנרכשת.

כאשר חברה רוצה להכנס לתחום עיסוק מסוים, בין אם הוא משלים למוצרים או לשירותים שלה ומאפשר לה לספק פתרון מקצה לקצה (או שלבים נוספים בשרשרת המזון של שוק היעד), ובין אם החברה הנרכשת פיתחה מוצר מוצלח והחברה הרוכשת מגיעה למסקנה שהיא יכולה לחסוך זמן ועלויות אם פשוט תרכוש את החברה שכבר פיתחה מוצר זה.

3 הסוג השלישי הוא רכישה פיננסית. כאשר השווי של החברה בשוק נמוך מסכום המזומנים בקופה, החברה הרוכשת למעשה רוכשת את החברה בלי קשר לתחום העיסוק שלה, ללקוחות או לעובדים, במטרה אחת בלבד: להגדיל את קופת המזומנים שלה עצמה.

בסוג הרכישה השלישי, הרוכש למעשה אינו זקוק לעובדים, וההסכם מול המוכר כולל הסכם לגבי פיטורי כל העובדים לפני השלמת הרכישה.

מנגד, בשני הסוגים הראשונים של הרכישות, החברה הרוכשת זקוקה מאוד לעובדים, בעיקר לעובדים בעלי המיומנויות היחודיות.

בסוג הרכישה השני לעובדים יש חשיבות אף גדולה יותר, שכן, חברה שמעוניינת לרכוש טכנולוגיה (מוצר או שירות) נזקקת לעובדים שפיתחו את הטכנולוגיה.

בלעדיהם הרכישה הינה חסרת ערך, מהסיבה הפשוטה שבלי העובדים שפיתחו את המוצר או השירות, המוצר או השירות יפסיקו להתקיים והרכישה תרד לטמיון.   

בסוג הראשון של הרכישה (או המיזוג), כאשר מטרת המיזוג היא להתרחב לשווקים חדשים, יש צורך בקשרים של אנשי השיווק והמכירות של כל אחת מהחברות עם הלקוחות של כל אחת מהן.

לאור כל זאת, אם מטרת הרכישה או המיזוג היא התרחבות לשווקים חדשים או הרחבת שווקים קיימים, או שהיא למטרת הוספת טכנולוגיה לחברה הרוכשת, הנושא של העובדים, כלומר משאבי האנוש, חייב להיות מטופל בקפידה יתרה.

אם נושא המשאב האנושי מטופל בצורה לא נכונה, המיזוג נמצא בסכנה להכשל. הטלנטים החשובים של החברה יעזבו והרכישה תרד לטימיון.

זאת ועוד, כאשר המיזוג מתבצע בין חברות שכל אחת מהן ממוקמת במדינה אחרת, או כאשר חברה רוכשת חברה שממוקמת באיזור גיאוגרפי שונה שגם התרבות הנהוגה בו היא שונה, יש הכרח לבצע התאמות.

במקרים כאלה, החברה הרוכשת (או שתי החברות כשמדובר במיזוג בין שתי חברות מקבילות), יש להתמודד עם חוקים, תקנות, תרבויות ונורמות שונות בתחומי השיפוט השונים.

The post למה עובדים חוששים ממיזוגים ורכישות ולמה הצלחת העסקה תלויה בהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.