החשש המיידי הוא מפני 'קופץ' סדרתי בין מקומות עבודה. כלומר, עובד חסר יציבות שהארגון ישקיע משאבים רבים בקליטתו, רק כדי לראות אותו עוזב כעבור כמה חודשים.

אלא שמסתבר שבעידן התעסוקה המודרני, פילוסופיית הגיוס משתנה.

החוקרים של חברת הייעוץ הבינלאומית מקינזי מציינים במחקריהם על שוק העבודה, כי בני דור המילניום ודור ה-Z מייחסים חשיבות עליונה להתאמה ערכית ומקצועית, ואינם מהססים לתקן טעות גיוס במהירות, במקום לבזבז זמן במקום שאינו מקדם אותם.

בה בעת, ממחקר של חברת Robert Half עולה, כי עלות גיוס והכשרה של עובד חדש שנכשל עלולה להגיע ל-פי 1.5 משכרו השנתי.

לכן, השיקול של מנהל משאבי האנוש אינו צריך להיות פסילה אוטומטית. עליו לבצע בחינה מעמיקה והערכה מעמיקה, כדי להבין האם העזיבה המוקדמת מעידה על דפוס התנהגותי בעייתי, או על בחירה מושכלת ואמיצה של עובד מצטיין שנקלע לתרבות ארגונית לקויה.

כדי לגלות את האמת, על מנהל משאבי האנוש להשתמש בטכניקות של ראיון התנהגותי ולשאול את המועמד שאלות ממוקדות.

להלן 3 שאלות מפתח ממוקדות שיש לשאול מועמד שהגיש מועמדות זמן קצר לאחר שהצטרף לחברה אחרת:

1 מה היו פערים המרכזיים בין מה שהובטח לך בתהליך הגיוס לבין המציאות שפגשת בשטח.

מה מחפשים בתשובה: תשובה מקצועית ועניינית המתמקדת בחוסר במשאבים, שינוי בהגדרת התפקיד, היעדר חפיפה או כל סיבה עניינית אחרת, לעומת הכפשה של המעסיק הקודם או תלונות על קושי במאמץ.

2 לו היית מקבל את המשאבים או האתגר שחיפשת בחברה שבה אתה עובד כרגע, איך היית רואה את מסלול הצמיחה שלך שם בשנתיים הבאות.

מה מחפשים בתשובה: השאלה הזאת בוחנת האם למועמד יש תפיסה של מחויבות לטווח ארוך, או שמא הוא מחפש פתרונות קלים ואינסטנט.

3 כיצד ניסית לפתור את תחושת חוסר המיצוי מול המנהל הישיר שלך לפני שקיבלת את ההחלטה לעזוב.

מה מחפשים בתשובה: זאת שאלת המפתח המבדילה בין 'קופץ בין עבודות' לבין עובד בוגר.

התשובה חושפת את רמת הפרואקטיביות והתקשורת הבינאישית של המועמד: האם הוא ניסה ליזום שינוי, לבקש משימות נוספות ולהציע פתרונות, או שפשוט הרים ידיים ועזב בקושי הראשון.

בשילוב עם בדיקת ממליצים קפדנית, מנהל משאבי האנוש יכול להפוך את מה שעל פניו נראה בקורות החיים כחיסרון, להזדמנות לגייס עובד בעל מודעות עצמית גבוהה, שאינו מתפשר על המקצועיות שלו, ויודע בדיוק מה הוא צריך כדי להצליח ולהישאר בחברה אחת לטווח ארוך.

The post נורת אזהרה או הזדמנות: איך לבחון מועמד ש'קופץ' מארגון לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשוק העבודה המודרני, מועמד שנכשל בריאיון ויוצא בתחושה שלילית אינו רק הזדמנות שהוחמצה, אלא סיכון ממשי ומדיד למותג, למוניטין ואף להכנסות הישירות של החברה.

הנזק – כשהדחייה הופכת להפסד כספי:

הנזק המיידי והבולט ביותר מתרחש כאשר המועמד הוא גם לקוח של החברה.

דוגמה קלאסית לכך נחשפה במחקר מפורסם של חברת הייעוץ Ph.Creative עבור ענקית התקשורת וירג'ין מדיה (Virgin Media).

מהמחקר עלה, כי מדי שנה, כ-7,500 מועמדים שנפסלו בתהליך המיונים ונותרו עם חוויה שלילית, ביטלו את המנוי שלהם לחברה ועברו למתחרים.

הדבר תורגם להפסד ישיר של כ-5.4 מיליון דולר בשנה אחת בלבד.

פרט להפסד הכנסות ישיר, מועמדים ממורמרים (שלא התקבלו) עלולים לפגוע קשות במותג המעסיק.

בעידן הרשתות החברתיות, חוויה גרועה מופצת בלחיצת כפתור. מנתוני מחקר של ארגון Talent Board עולה, כי כ-72% מהמועמדים שחוו חוויית גיוס שלילית ישתפו זאת עם סביבתם, ברשת או בעל פה.

פגיעה זו במוניטין מרתיעה טלנטים מובילים עתידיים מלהגיש מועמדות, ובכך מייקרת ומאריכה את תהליכי הגיוס הבאים.

להלן הסיבות להתמרמרות של מועמד שמועמדותו נדחתה לאחר ראיון העבודה – היכן ארגונים טועים:

הסיבות המרכזיות לתסכול של מועמדים אינן עצם הדחייה, אלא האופן שבו היא נעשית.

מחקרים עקביים של Talent Board מצביעים על שלוש סיבות ליבה לתחושת ההתמרמרות של מרואיין שמועמדותו נדחתה:

1 חוסר תקשורת וניתוק קשר של הארגון (הארגון נעלם למועמד):

מועמדים משקיעים זמן ואנרגיה בהליך הגיוס. מהנתונים עולה, כי יותר מ-60% מהמועמדים (שנסקרו במחקרים) מדווחים כי לא קיבלו משוב או עדכון כלשהו לאחר הריאיון.

2 תהליך ממושך ומסורבל:

סחבת, ריבוי שלבי מיון וחוסר שקיפות לגבי לוחות הזמנים מייצרים תחושה שהארגון מזלזל במועמד.

3 יחס לא מקצועי מצד המראיינים:

מראיינים שמגיעים לא מוכנים, מאחרים או מפגינים חוסר עניין, יוצרים רושם של תרבות ארגונית פגומה.

כדי למנוע את הנזק שעלול להגרם לארגון ממועמד שנדחה, על ארגונים לאמץ גישה המציבה את חווית המועמד במרכז, גם עבור אלו שלא יתקבלו לעבודה.

להלן 3 דרכים למניעת הפגיעה של מועמד שנדחה – איך להפוך את האיום להזדמנות:

1 שקיפות ותיאום ציפיות:

יש להבהיר למועמד מראש את שלבי התהליך ולוחות הזמנים.

2 סגירת מעגל אנושית ומכבדת:

יש לשלוח הודעת דחייה מנומסת, ובמידת האפשר (בשלבים מתקדמים), גם שיחת טלפון עם משוב בונה.

מחקרים מראים כי מועמדים שקיבלו משוב מקצועי, נטו פי 2.6 להגיש מועמדות שוב בעתיד, למרות שנדחו.

3 הכשרת מראיינים:

מנהלים מגייסים חייבים להבין שהם הפנים של המותג, ושכל אינטראקציה משפיעה על מעמדה של החברה בשוק.

בשורה התחתונה, לא כל תהליך גיוס מסתיים בחתימת חוזה עם המועמד הנבחר.

ניהול נכון, מכבד ושקוף, של המועמדים שנכשלים הוא אינטרס עסקי מובהק.

השקעה קטנה ביחס אנושי יכולה להפוך מועמד מודח לממליץ ולשגריר של המותג, במקום ללקוח זועם שעוזב למתחרים.

The post איך למנוע ממועמד שנדחה לאחר הריאיון, לחוש ממורמר ולפגוע בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם לפני כעשור המפגש הזה נתפס לעיתים כקרב מוחות בין מנהל משאבי האנוש לעובד או משחק סכום אפס (צד אחד מנצח וצד אחד מפסיד), הרי שכיום המבט צריך להיות שונה לחלוטין.

בעולם שבו חווית המועמד משפיעה ישירות על המותג של החברה, והעלות של גיוס שגוי היא עצומה, המשא ומתן הפך לנקודת הזינוק של חווית העובד בארגון.

משא ומתן עם מועמדים – מפשרה פשוטה לפשרה חכמה:

השקעתם תקציבים בקמפיין גיוס, סיננתם מאות קורות חיים והעברתם את המועמד המוביל את כל שלבי הראיונות המפרכים.

כעת הגעתם לקו הסיום: שלב המשא ומתן על השכר ותנאי ההעסקה.

עבור מנהלי משאבי אנוש רבים, זהו עדיין אחד השלבים המאתגרים והרגישים ביותר, שבו מתנגשים שני כוחות עוצמתיים: מגבלות התקציב הקשיחות של הארגון, מול ציפיות השכר של טלנטים מובילים בשוק תחרותי.

בעבר, הנטייה הטבעית תחת לחץ לגייס, היתה לנסות 'לנצח' בדיון או לחלופין, לשמוח כשהמועמד מוותר בקלות.

אבל מחקרים בתחום הפסיכולוגיה הארגונית מראים כי לחץ וחרדה במהלך משא ומתן מובילים לרוב לשתי תגובות קצה מזיקות: התבצרות חסרת פשרות או ויתור מוחלט ללא קרב.

להלן 3 סוגים של מחיר הניצחון המדומה במשא ומתן על חוזה העסקה:

1 התפטרות שקטה מיומו הראשון של העובד:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי מועמדים שחשו כי נאלצו לוותר לחלוטין על דרישותיהם כדי להתקבל, מגיעים לארגון עם רמות מעורבות (Engagement) הנמוכות בכ-40%.

הם חווים תסכול מובנה, משקיעים פחות, ובפועל נמצאים בסיכון הגבוה פי שלושה לבצע התפטרות שקטה או לעזוב בתוך פחות משנה.

2 עלות הגיוס החוזר:

ממחקר של PwC עולה, כי גיוס של עובד ממורמר שפורש בתוך חצי שנה מיום גיוסו, עולה לארגון פי 1.5 עד פי שניים מעלות שכר הברוטו השנתית של אותו תפקיד, בשל אובדן ימי עבודה, השקעה בהכשרה ופגיעה במומנטום הצוותי.

3 תרבות הנינוחות:

מחקר של דלויט מדגיש את חשיבות הפסיכולוגיה החיובית בתהליך.

מועמדים שדיווחו על סביבת משא ומתן קשובה, שקופה ולא לחוצה בזמן, תפסו את הארגון כאטרקטיבי יותר בכ-65%, גם אם הצעת השכר הסופית היתה נמוכה במעט מציפיותיהם המקוריות.

מחקרים בפסיכולוגיה של ניהול משא ומתן מבחינים בין שני סוגי פשרות:

1 פשרה פשוטה:

פשרה הנובעת מחוסר תקשורת ומתוך רצון לסגור עניין מהר. במצב זה, שני הצדדים פשוט חותכים את ההפרש באמצע, ולרוב שניהם יוצאים חצי מאוכזבים.

2 פשרה חכמה (הסכם אינטגרטיבי):

פשרה הדורשת יצירתיות ומבוססת על ההבנה שצרכי הארגון וצרכי המועמד יכולים להשלים זה את זה.

כאשר התקציב הקשיח אינו מאפשר להעלות את שכר הבסיס, פשרה חכמה מרחיבה את העוגה ומחפשת ערך במקומות אחרים.

ארגונים מפיקים פתרונות יצירתיים כמו הגמשת מודל העבודה ההיברידי (ימי עבודה נוספים מהבית שחוסכים עלויות נסיעה וזמן), מענקי חתימה חד-פעמיים, תקציבי פיתוח מקצועי והכשרות מותאמים אישית, או הצמדת בונוסים ליעדים ברורים לטווח קצר.

בסיכומו של דבר, משא ומתן מוצלח בין עובד לארגון בימים אלה, אינו זירת מלחמה, אלא סימולציה ראשונה למערכת היחסים העתידית בין העובד לארגון.

המטרה היא להגיע לחוזה ששני הצדדים שלמים איתו. פשרה חכמה ויצירתית, שמכבדת את המועמד ומבינה את המניעים שלו, מבטיחה כי העובד החדש יכנס לארגון עם מוטיבציה גבוהה, עם תחושת מוערכות ועם נאמנות שתישמר לטווח ארוך.

The post 3 סוגים של מחיר הניצחון המדומה במו"מ על חוזה העסקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה, כאשר הבינה המלאכותית מאפשרת לכל מועמד לייצר מצג מושלם בריאיון העבודה, מנהלי משאבי אנוש רבים חוזרים אל המלצות המעסיקים כעוגן של אמת.

אבל החזרה לשיטה הישנה של המלצות ממעסיקים קודמים טומנת בחובה סיכונים לא מבוטלים.

הסתמכות עיוורת על חוות דעת של צד שלישי עלולה להוביל לפספוס טלנטים מעולים או, לחלופין, לגיוס שגוי ויקר.

אחת הסוגיות שמנהל משאבי האנוש חייב לשים לב היא 'מלכודת הממליצים'. האם ההמלצה ממעסיק קודם, היא אכן אובייקטיבית.

ממחקר שנערך על ידי חברת גרטנר עולה, כי כ-75% מהארגונים הגדילו את המשקל של בדיקת ממליצים בתהליך סינון המועמדים בשנה האחרונה.

אבל הסתמכות זו עלולה להיות חרב פיפיות. המלצה היא לעולם לא נתון אובייקטיבי, אלא סיפור סובייקטיבי המושפע מאינטרסים, משקעי עבר ודינמיקה אנושית מורכבת.

להלן 5 נקודות תורפה קריטיות בהסתמכות על המלצות, וכלים לזיהוי האמת:

1 נקמת המעסיק הננטש:

מעסיקים קודמים עלולים לתת המלצה צוננת או שלילית פשוט משום שהם חשים פגועים מעזיבת העובד, במיוחד אם הושקעו בו משאבי הכשרה רבים.

איך לזהות המלצה לא כנה: יש לחפש חוסר הלימה בין העובדות לבין הטון. אם הממליץ מודה שהעובד היה מקצועי ועמד ביעדים, אבל מוסיף שהוא לא נאמן, מדובר כנראה במשקע רגשי ולא בבעיית ביצועים.

2 המלצת חיובית על עובד גרוע:

הצד השני של המטבע הוא המלצה חיובית חמה מדי על עובד גרוע, במטרה לדחוף אותו לארגון אחר ולחסוך את כאב הראש שבפיטורים.

איך לזהות ההמלצה לא כנה: המלצות גנריות ומוגזמות (הוא מושלם, אין לו חסרונות).

יש לבקש דוגמאות ספציפיות לקשיים שהעובד נתקל בהם ואיך הוא פתר אותם. ממליץ שנמנע מלציין נקודות לשיפור מעורר חשד לחוסר כנות.

3 סכסוך אישי שאינו מקצועי:

לעיתים עובד מעולה נכשל בגלל חוסר כימיה עם מנהל ישיר ספציפי.

ממחקרים שנערכו בשנים האחרונות על ידי מכון גאלופ עולה, כי עובדים לא עוזבים חברות, הם עוזבים מנהלים. המלצה ממנהל כזה תשקף את הסכסוך ולא את יכולות העובד.

איך לזהות המלצה לא כנה: יש להצליב מידע. יש לבקש לדבר עם ממליץ נוסף מאותו ארגון (למשל קולגה או מנהל עקיף).

אם יש פער תהומי בין השניים, סביר להניח שמדובר בעניין אישי.

4 פחד מתביעות לשון הרע:

חברות רבות כיום אוסרות על מנהלים לתת המלצות מהותיות מחשש לתביעות לשון הרע, ומאשרות רק אימות פרטים טכניים (תאריכי העסקה וכדומה).

איך ניתן לזהות: אם בצד השני של הקו (או של האימייל) יש שתיקה רועמת.

אם הממליץ נשמע רובוטי ומסרב לענות על השאלה: 'האם היית מגייס אותו שוב', זוהי נורת אזהרה. אבל יש לבחון אם זו מדיניות חברה גורפת לפני שפוסלים את המועמד.

5 הטיות וזיכרון סלקטיבי:

ממליצים נוטים לזכור את האירוע האחרון שקרה, בעיקר כשמדובר באירוע שלילי. טעות אחת בסוף תקופת העבודה עלולה למחוק שלוש שנים של הצטיינות.

איך ניתן לזהות: יש לשאול שאלות מבוססות זמן. לדוגמה, איך הוא תפקד בשנה הראשונה לעומת האחרונה. מנהל שעונה בכנות ידע לתאר את ההתפתחות לאורך זמן.

בסיכומו של דבר, בימים אלה, המלצה של מעסיק קודם היא רק חלק אחד מהפאזל. אין להתיחס אליה כאל התמונה השלמה.

מחקר של חברת מקינזי מציע לשלב בבדיקה שאלות התנהגותיות לממליץ (למשל: תאר מצב שבו העובד התמודד עם לחץ), ולא להסתפק בחוות דעת כללית.

הדרך הטובה ביותר להבחין בהמלצה אמיתית וכנה היא לחפש עקביות: אם סיפורו של המועמד בריאיון מתחבר לעובדות היבשות של הממליץ, כנראה שמועמד זה הוא האדם הנכון.

סוג אחר של המלצות המאפיין את עידן הדיגיטל, הוא המלצות ברשתות החברתיות ובעיקר בלינקדאין.

אם כן, האם המלצות ברשתות החברתיות יכולות לשמש כהוכחה חברתית.

במציאות של היום, המלצות דיגיטליות גלויות (כמו אלו המופיעות בפרופיל הלינקדאין) הפכו מאוד פופולריות, אבל אמינותן מוטלת בספק יותר מאי פעם.

במחקר שנערך על ידי חברת דלויט נמצא, כי כ-40% מההמלצות הדיגיטליות הן תוצאה של 'סחר חליפין': עובדים הממליצים זה על זה כדי לשפר את נראות הפרופיל שלהם, או כאלו שנכתבו על ידי בינה מלאכותית לבקשת המועמד.

עם זאת, ממחקר של גרטנר עולה, כי הערך האמיתי של המלצות דיגטליות אלו אינו בתוכן הכתוב, אלא בהקשר הרשתי.

מנהל גיוס חכם יקרא לא רק את מה שנכתב, אלא יבדוק מי הממליץ: האם הוא מנהל בכיר בתחום, האם יש לו היסטוריה של המלצות איכותיות ומעטות, או שהוא 'מפזר' שבחים לכל דורש וכו.

זאת ועוד, הצלבה מהירה בין המלצה דיגיטלית לבין בדיקה טלפונית ממוקדת יכולה לחשוף פערים.

כאשר ממליץ כתב שבחים בכתב אך נשמע מסויג בשיחה, זוהי אינדיקציה חזקה לכך שההמלצה הכתובה היתה מחווה חברית ותו לא.

The post 5 נקודות תורפה קריטיות בהסתמכות על המלצות מעסיקים, ודרכים לזיהוי האמת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, כדי למצוא מנהל משאבי אנוש שלא רק מתפעל את העובדים אלא באמת מבין אותם, אי אפשר להסתפק בריאיון העבודה בשאלות רגילות על ניסיון ועל שימוש בתוכנות.

הכרחי לבחון את המנעד הרגשי שלהם, כדי לוודא שמנהל משאבי האנוש שהארגון מגייס, ישמש כמבוגר אחראי, שמסוגל להחזיק את התרבות הארגונית גם בתקופות קשות כשהים סוער.

להלן מדריך פרקטי לשאלות ריאיון שבוחנות את מידת האינטליגנציה הרגשית של המועמדים לתפקיד מנהל משאבי אנוש, בחלוקה ל-4 המימדים של האינטליגנציה הרגשית:

1 מודעות עצמית:

המטרה: לבדוק האם המועמד מבין את ההשפעה של רגשותיו על סביבת העבודה.

השאלה: ספר על מקרה שבו קיבלת החלטה ניהולית שהתבררה כטעות רגשית. למשל, הגבת בכעס או בחוסר סבלנות. איך זיהית את זה ומה עשית.

מה לחפש: מועמד בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה לא ינסה להיראות מושלם. הוא ידע להודות בטעות, יתאר את התחושה הפנימית שלו ויסביר איך הוא תיקן את הנזק מול העובד.

2 ניהול עצמי:

המטרה: לבדוק את יכולתו של המועמד לעמוד בלחץ ואת יכולתו לשמור על קור רוח בסיטואציות נפיצות.

השאלה: תאר סיטואציה שבה עובד או מנהל תקף אותך מילולית או הפגין כלפיך כעס רב בגלל מדיניות של החברה. איך הגבת באותו רגע.

מה לחפש: האם הוא נגרר לעימות, או האם הוא קפא. מנהל משאבי אנוש בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה יתאר איך הוא הפריד בין הרגש האישי שלו לבין המשימה המקצועית, ואיך הוא הצליח להרגיע את הצד השני מבלי לאבד שליטה.

3 אמפתיה ומודעות חברתית:

המטרה: לבדוק את היכולת של המועמד לקרוא ולהבין את מה שלא נאמר במפורש.

השאלה: ספר על מקרה שבו זיהית שעובד נמצא במצוקה או בשחיקה עוד לפני שהוא אמר על כך מילה. מה היו הרמזים ואיך פעלת.

מה לחפש: יש לשים לב לפרטים הקטנים. מנהל בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה יבחין בשינוי בטון הדיבור של העובד, בשפת הגוף שלו או בירידה קלה בריכוז. הוא יתאר גישה עדינה ומתחשבת שלא פוגעת בפרטיות העובד.

4 ניהול מערכות יחסים:

המטרה: לבדוק יכולת גישור והשפעה על אנשים.

השאלה: אם תצטרך ליישם שינוי ארגוני שנתקל בהתנגדות עזה, איך תרתום למהלך את העובדים בעלי ההתנגדות הכי נחרצת.

מה לחפש: האם המועמד ישתמש בכוח של התפקיד ("כי המנכ"ל אמר") או בכוח של האינטליגנציה הרגשית, כמו למשל הקשבה לחששות, מתן מענה רגשי ובניית אמון.

להלן 4 נורות אדומות מול 4 נורות ירוקות בתשובות של מועמד לניהול משאבי אנוש:

1 אם המועמד לתפקיד מנהל משאבי אנוש מאשים אחרים או את המערכת בכישלונות, זוהי נורה אדומה בכל הקשור לאינטליגנציה רגשית.

לעומת זאת, אם המועמד לוקח אחריות ומדבר בלשון 'אנחנו' או 'אני', זוהי נורה ירוקה המעידה על כך שיש לו אינטליגנציה רגשית גבוהה.

2 אם המועמד לתפקיד מנהל משאבי אנוש מתקשה לתאר רגשות של אחרים, ומשתמש בביטויים כמו 'הוא פשוט היה מעצבן', זוהי נורה אדומה בהקשר של אינטליגנציה רגשית.

לעומת זאת, אם הוא מתאר מניעים וצרכים של עובד, כמו למשל, 'הוא הרגיש שחוסר הוודאות מאיים עליו', זוהי נורה ירוקה המעידה על כך שיש לו אינטליגנציה רגשית גבוהה.

3 אם המועמד לתפקיד מנהל משאבי אנוש מדבר רק על תהליכים, חוקים ובירוקרטיה, זוהי נורה אדומה שיכולה להעיד שאין לו אינטליגנציה רגשית.

מנגד, אם הוא מדבר על אנשים, על דינמיקה ועל שיח, זוהי נורה ירוקה שמעידה על כך שיש לו אינטליגנציה רגשית גבוהה.

4 אם המועמד לתפקיד מנהל משאבי אנוש לא מפגין פגיעות ורגישות במהלך הריאיון, זוהי נורה אדומה שעלולה להעיד על כך שאין לו אינטליגנציה רגשית גבוהה.

לעומת זאת, אם הוא מסוגל לצחוק על עצמו או לשתף ברגעים קשים, זוהי נורה ירוקה המעידה על אינטליגנציה רגשית.

The post איך לבחון את האינטליגנציה הרגשית של מועמד לתפקיד מנהל משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

איתור יעיל של תכונת הרעילות אצל מועמדים צריך להתבצע בשילוב של בינה מלאכותית ושיקול דעת אנושי לרבות שיקולים אתיים שהינם מכריעים בתהליך קבלת ההחלטות.

המטרה היא ליצור איזון בין משיכת כישרונות מובילים לבין שמירה על תרבות ארגונית חיובית ובריאה.

הבינה המלאכותית יכולה למלא תפקיד משמעותי בסיוע למנהלי משאבי אנוש לזהות מועמדים פוטנציאליים שנחשבים לכוכבים בענף שלהם אבל לאחר גיוסם עלולים להתברר כבעלי התנהגות רעילה לסביבת העבודה.

להלן 7 דרכים לזיהוי מועמדים שעלולים להפוך רעילים לאחר גיוסם, בסיוע בינה מלאכותית:

1 לאתר נורות אדומות בקורות החיים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח קורות חיים של מועמדים וחומרים אחרים שהם מספקים בעת הבקשה למשרה, בעזרת מילות מפתח, ביטויים ודפוסים שעלולים להצביע על התנהגויות בעייתיות.

בכלל זה, מאתרת הבינה המלאכותית ביטויים הקשורים לקונפליקטים, מחלוקות או אינטראקציות שליליות עם עמיתים, במקומות עבודה קודמים.

2 בדיקת רשתות חברתיות:

הבינה המלאכותית יכולה לסרוק את החשבונות של המועמדים ברשתות החברתיות ולאתר התנהגות בעייתית.

בכלל זה, הבינה המלאכותית יכולה לזהות פוסטים, הערות או אינטראקציות שמפגינות התנהגות עוינת או רעילה.

עם זאת, יש להזהר מאוד שלא להגרר לפסילת מועמדים על רקע של אפליה.

3 ניתוח סנטימנט של תגובות המועמדים:

דרך נוספת של הבינה המלאכותית לאתר פוטנציאל להתנהגות רעילה היא לנתח סנטימנטים במהלך ראיונות וידאו או הערכות כתובות.

הבינה המלאכותית יכולה להעריך את הטון הרגשי ואת השפה שבה משתמשים המועמדים. מעבר פתאומי לשפה שלילית או עימות צריך להדליק נורות אדומות.

4 איסוף וניתוח נתוני משוב ממעסיקים קודמים:

הבינה המלאכותית יכולה לסייע באיסוף וניתוח המלצות ממעסיקים קודמים.

הבינה המלאכותית יכולה לזהות דפוסים בתגובות ובהתייחסות, המרמזים על בעיות פוטנציאליות בכל הקשור לעבודת צוות, לשיתוף פעולה ולכישורים בינאישיים, גם אם הממליץ לא מדווח ספציפית על התנהגות רעילה.

5 סימולציות:

סימולציות ומשחקים מבוססי בינה מלאכותית יכולים להעריך את התנהגותו של מועמד בתרחישים מדומים של מקום עבודה.

הסימולציות יכולות לחשוף כיצד מועמדים מתמודדים עם אתגרים, עם קונפליקטים ועם עבודת צוות, ואיך הם מספקים תובנות לגבי הכישורים הבינאישיים והטמפרמנט שלהם.

תפקידו של המעריך האנושי הוא לזהות אילו התנהגויות נוסעות מתוך לחץ של המועמד ואילו התנהגויות אכן מעידות על בעיה.

6 הערכות ומבחנים פסיכומטריים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח הערכות אישיות ומבחנים פסיכומטריים. בדיקות אלו יכולות לחשוף תכונות הקשורות להתנהגות רעילה, כמו למשל רמות גבוהות של עוינות, נרקיסיזם או חוסר אמפתיה.

7 ניתוחי תחזיות:

הבינה המלאכותית יכולה להשתמש בנתונים היסטוריים לגבי התנהגות של מועמדים כעובדים ולגבי הביצועים שלהם, כדי לחזות האם מועמד צפוי להפגין התנהגות רעילה במקום העבודה. תחזיות אלו מבוססות על דפוסים שזוהו בנתוני המועמדים, בעבר.

The post 7 שיטות לזיהוי ואיתור מועמדים בעלי פוטנציאל להתנהגות רעילה ע"י AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל האם זו אכן הדרך היעילה ביותר לגייס את המועמדים הטובים ביותר, או שבכך הארגון מונע מעצמו לבחון לעומק מועמדים שאינם מועסקים בעת הגשת הבקשה, למרות שיתכן שהם בעלי כישורים, מיומנויות, יכולות, כישורים בינאישיים וניסיון, יותר מאשר המועמדים המועסקים.

מועמד שלא עובד זה חצי שנה משום שהחליט להתפטר מסיבותיו האישיות, או אפילו אם פוטר ממקום עבודה אחר מסיבות שאינן רלוונטיות למקום העבודה המגייס, יכול להיות עובד מועיל ויעיל הרבה יותר ממועמד שבעת הריאיון הוא מועסק בחברה אחרת אבל יש לו פחות יכולות.

במילים אחרות, העובדה שהמועמד עובד במקום אחר או אינו עובד בעת הגשת הבקשה, לא צריכה להיות קריטריון לבחינת מועמדותו, ולא צריכה להיות רלוונטית להחלטה אם לגייסו או לא.

לאור כל זאת, המעבר מגיוס המבוסס על איפה המועמד עובד כרגע, לגיוס המבוסס על המיומנויות, הכישורים, היכולות והניסיון של המועמד, דורש שינוי בשיטת הריאיון.

ריאיון העבודה צריך להתמקד בכישורים, במיומנויות ובניסיון של המועמדים.

יש חשיבות רבה לנטרול הטיות, ובראשן העדפת מועמד מועסק על פני מועמד שאינו מועסק, ולהתמקד בביצועים ובפוטנציאל.

להלן 4 דרכים לבניית ריאיון עבודה והליך גיוס בנטרול הטיות לגבי מועמדים מועסקים או לא מועסקים:

1 הגדרת ארגז הכלים לפני הריאיון:

לפני שמנהל משאבי האנוש פוגש את המועמד, עליו להגדיר שלושה עד חמישה כישורי ליבה שבלעדיהם אי אפשר להצליח בתפקיד.

כישורים טכניים: שליטה בתוכנה מסוימת, ניתוח נתונים, כתיבה שיווקית וכדומה.

מיומנויות רכות: פתרון בעיות מורכבות, אינטליגנציה רגשית, יכולת למידה עצמית וכדומה.

2 התמקדות בדוגמאות של סיטואציות בהן הופעלו הכישורים:

במקום לשאול מה עשית בתפקיד האחרון, יש לבקש מהמועמד לתאר סיטואציות ספציפיות שמוכיחות את המיומנות הנדרשת:

תאר מקרה ספציפי שבו נתקלת בבעיה מסויימת, מה היה היעד שהצבת לעצמך, אילו פעולות ביצעת ומה היתה התוצאה הסופית. שאלה זו נועדה למדוד כישרון אישי ולא של הצוות.

3 מבחן ביצועים:

כדי לנטרל את השאלה האם המועמד שלא עבד זה חצי שנה עדיין במלוא הכושר, אפשר לתת לו משימה קצרה בזמן אמת או משימת בית.

אם המשימה מורכבת ודורשת מאמץ מיוחד, חשוב לשלם עבור ביצועה, שכן אחרת זו העסקה ללא תמורה, דבר שהינו אסור על פי דיני העבודה.

4 הערכה כמותית:

בסיום הריאיון, על המנהל למלא טבלה לדירוג המועמד בציון 1-5 על כל אחד מהכישורים שהוגדרו מראש.

הכלל החשוב ביותר: אם המועמד קיבל ציון 5 בכישורים הקריטיים והוא לא מועסק בעת הגשת הבקשה והריאיון, בעוד שהמועמד המועסק קיבל ציון 3, הרי שהמועמד הראשון הוא הבחירה הנכונה לארגון.

להלן 3 שלוש שאלות שמנהל משאבי האנוש צריך לשאול את עצמו כדי לנטרל הטיות:

1 אם המועמד הזה היה מועסק כרגע בחברה מתחרה, האם הייתי מתלהב ממנו יותר. אם כן, יש כאן הטיה.

2 האם הידע המקצועי של המועמד מעודכן לכלים הנוכחיים של 2026.

3 איזו הוכחה קיבלתי במהלך הריאיון ליכולת הביצוע של המועמד, מעבר למה שכתוב בקורות החיים.

The post 4 דרכים לבניית ריאיון עבודה בנטרול הטיות לטובת מועמדים מועסקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נראה שזוהי גישה מעט מיושנת שמבוססת על מציאות שהיתה רלוונטית לעשורים קודמים.

בעשור האחרון, למעשה מאז כניסתם של בני דור המילניום לשוק העבודה, יש עובדים רבים שלוקחים פסקי זמן מהעבודה כדי ללמוד דברים חדשים, או משום שמיצו את העניין בעבודה שהיתה להם ולכן התפטרו, או שהחליטו להיות עצמאים בחצי משרה ושכירים בחצי משרה וזה לא התאפשר בחברה בה הם עבדו או מכל סיבה אחרת.

כלומר, יש הרבה מאוד עובדים, בני דורות המילניום וה-Z, שכיום מהווים את המאסה הקריטית של שוק העבודה, שעוזבים מקום עבודה, לא משום שהם לא היו טובים במה שעשו אלא פשוט משום שרצו לעזוב.  

לכן, אחת הסוגיות שמנהלי משאבי אנוש צריכים לשים לב אליה היא, מה החברה מפסידה כשהיא מעדיפה באופן ברור מועמדים שבעת חיפוש העבודה מועסקים בחברה אחרת, במקום להסתכל אך ורק על המיומנויות, הכישורים, היכולות והניסיון של המועמדים, בלי קשר להיותם מועסקים או לא מועסקים באותה עת.

קיימת נטייה פסיכולוגית מובנית בתעשייה להעדיף את המועמד המועסק על פני זה שאינו מועסק, גם אם הכישורים של הלא מועסק מרשימים יותר.

כאמור, השאלה היא, האם הגישה הזו משרתת את הארגון, או שעולה לו בהחמצת מועמדים מוכשרים.

מנקודת המבט של מנהל משאבי האנוש, מועמד מועסק מגיע עם 'חותמת' של הוכחת יכולותיו.

התפיסה שעומדת מאחורי נקודת מבט זו היא שאם מישהו אחר מעסיק אותו ומשלם לו שכר ברגע זה, כנראה שהוא עובד טוב.

גיוס מועמד שיש לו מעין אישור חיצוני לכך שהוא מסוגל להחזיק מעמד בארגון, לתפקד תחת לחץ ולשמור על רלוונטיות מקצועית, מהווה מעין רשת בטחון.

בנוסף, ישנו אלמנט של רצון החברה 'לפתות' טלנט מחברה אחרת, שכן זה נתפס כהישג עבור החברה המגייסת ומעיד על האטרקטיביות של הארגון המגייס.

השאלה היא כאמור, מה הארגון מפסיד בכך. הבעיה מתחילה כשההעדפה לסטטוס התעסוקתי גוברת על בחינת היכולות, המיומנויות והפוטנציאל.

ברגע שמתמקדים רק במועמדים המועסקים, החברה יוצרת לעצמה עיוורון ארגוני שגורם לה להפסיד נכסים אדירים.

להלן 3 חסרונות של העדפת מועמדים מועסקים על פני מועמדים שאינם מועסקים:

1 החמצה של טלנטים בין עבודות:

בשוק העבודה המודרני, ובוודאי בעת הזאת, עובדים מצוינים מוצאים את עצמם מחוץ למעגל העבודה מסיבות שאינן קשורות לביצועיהם: קיצוצים רוחביים, סגירת מחלקות בשל כניסת בינה מלאכותית, החלטה מודעת של העובד לקחת פסק זמן לצורך למידה או התרעננות ועוד.

אלו לעיתים קרובות המועמדים האיכותיים ביותר, המגיעים עם תאבון להתחדשות ולהט להוכיח את עצמם.

2 מהירות וזמינות:

מועמד שהוא מועסק, מגיע בדרך כלל עם תקופת הודעה מוקדמת ארוכה, בדרך כלל של 30 יום או יותר ועם רשימת תנאים.

מועמד פנוי יכול להתחיל לעבוד בטווח המיידי, להשקיע את כל מרצו בלימוד התפקיד ולצמצם משמעותית את זמן איוש המשרה של הארגון.

3 נאמנות ומחויבות:

מחקרים מראים כי מועמדים שגויסו בעת שלא היו מועסקים, נוטים לפתח רמת מחויבות ונאמנות גבוהה יותר לארגון שנתן להם את ההזדמנות, בעוד מועמדים ש'נגנבו' מארגון אחר נוטים לעיתים להמשיך להקשיב להצעות מהשוק גם לאחר גיוסם.

בשורה התחתונה, העדפה גורפת של מועמדים שפונים לחברה בעת שהם מועסקים בחברה אחרת היא אסטרטגיה של ניהול סיכונים פאסיבי, אבל לא של צמיחה אקטיבית.

מנהל משאבי אנוש חכם בתקופה הנוכחית חייב לעבור לשיטת גיוס מבוססת כישורים.

עליו לשאול את עצמו, האם המועמד הזה יכול לפתור את הבעיות של הארגון, ולא האם בימים אלה הוא פותר בעיות למישהו אחר.

ארגון שמוותר על המועמד הטוב ביותר רק כי הוא זמין כרגע בשוק, למעשה מעניש את עצמו בבינוניות "בטוחה" במקום במצוינות זמינה.

The post 3 חסרונות של העדפת מועמדים מועסקים על פני מועמדים שאינם מועסקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הסתמכות על מודעות הדרושים המסורתיות, ועל מאגר כישרונות מקומי קטן, כבר אינה מספקת. היכולת להגיע אל מועמדים שמעבר לכך, היא קריטית לחדשנות עסקית וצמיחה.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להגדיל משמעותית את מאגר המועמדים בעלי המיומנויות והכישורים היחודיים על ידי שימוש בשיטות גיוס אסטרטגיות חדשניות, פורצות דרך.

להלן 3 שיטות להרחבת מאגר המועמדים בעלי המיומנויות והכישורים היחודיים:

1 מינוף הערכות מבוססות מיומנויות ותיק עבודות:

שיטות גיוס העובדים המסורתיות מסתמכות לעיתים קרובות יותר מידי על סקירת קורות חיים והשכלה רשמית. שיטה זו עלולה לסנן החוצה בטעות עובדים מאוד מוכשרים שבחרו במסלולי קריירה לא מסורתיים.

כדי למשוך מועמדים בעלי כישורים ייחודיים, על מנהלי משאבי האנוש להסיט את המיקוד למה שהמועמדים יכולים לעשות בפועל.

במקום להסתכל רק על תארים, יש לשלב הערכות מבוססות מיומנויות וסקירות תיק עבודות בשלב מוקדם של תהליך המיון.

לדוגמה, עבור תפקיד יצירתי, יש לבקש מהמועמדים להגיש תיק עבודות רלוונטי המציג את המומחיות הנישתית שלהם.

עבור משרה טכנית, יש להשתמש באתגרים מעשיים או בסימולציות פתרון בעיות מהעולם האמיתי, כבחינה, ולא כדרישה מהמועמד לבצע עבודה ללא תשלום.

גישה זו מאמתת יכולות ספציפיות וייחודיות שאולי אינן ניכרות בקורות חיים סטנדרטיים, ומרחיבה באופן מיידי את המאגר המועמדים כך שיכלול מומחים, מחליפי קריירה ומועמדים  שכישוריהם הטובים ביותר פותחו מחוץ לכותלי החינוך הפורמלי.

הערכת יכולת מוכחת במקום תעודות, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לאותת כי כישרון ייחודי זוכה להכרה ומתוגמל.

2 ניצול ערוצי מקורות (סורסינג) לא מסורתיים ומגוונים:

הסתמכות יתר על אתרי הדרושים ואתרי נטוורקינג מקצועיים מגבילה את מאגר המועמדים לאלו שכבר מחפשים באופן פעיל תפקיד דומה או נמצאים בתחום מוכר.

את המועמדים בעלי הכישורים הייחודיים מאוד, ניתן למצוא לעיתים קרובות בקהילות נישה מקוונות ובפורומים ייעודיים ​​שאינם נגישים לערוצי איתור המועמדים הטיפוסיים.

על מנהלי משאבי אנוש לחפש באופן פעיל ערוצים מגוונים אלה. זה כולל מעורבות בפורומים ייעודיים בתעשייה, כנסים וירטואליים ​​וקבוצות מפגש המוקדשות למיומנויות ספציפיות ביותר.

זאת ועוד, חשוב לשתף פעולה עם ארגונים המתמקדים בגיוון ועם קבוצות התומכות במועמדים מבוגרים ואנשים עם מוגבלויות.

לאוכלוסיות אלו לרוב יש יכולות ופרספקטיבות ייחודיות ומבוקשות מאוד לפתרון בעיות.

בניית קשרים אמיתיים בערוצים לא מסורתיים אלה דורשת מאמץ, אבל היא מציעה גישה ישירה לכישרונות שלעתים קרובות מתעלמים מהם.

3 טיפוח תוכנית חבר מביא חבר משודרגת שרותמת את העובדים לאיתור מועמדים מעבר לחוג החברים הקרוב שלהם:

תוכניות 'חבר מביא חבר' הרגילות הן מאוד נפוצות, אבל ניתן לתכנן אותן מחדש כך שיתמקדו ספציפית במערכי מיומנויות ייחודיים, ולהפוך את העובדים למאתרי כישרונות נישה, לאו דווקא מתוך חוג המכרים הרגיל שלהם.

הסיבה לצורך זה נעוצה בכך שתוכנית 'חבר מביא חבר' הרגילה, מניבה לעיתים קרובות מועמדים הדומים לכוח העבודה הקיים, מה שמגביל את גיוון הכישורים.

כדי להגדיל את מאגר הכישרונות הייחודיים, על מנהלי משאבי אנוש להשיק תוכנית 'פרס לכישרונות יחודיים'.

כלומר, במקום להציע את בונוס ההפניה הקבוע, של חבר מחוג החברים הקרוב והמוכר, יש להציע תמריץ גבוה משמעותית לגיוס מוצלח, שמאפשר למלא פער מיומנויות ייחודי מוגדר.

לדוגמה עובד שממליץ על מועמד בעל מומחיות במערכת טכנולוגית מדור קודם, או בעל בקיאות בשילוב נדיר של שפות וניהול פרויקטים וכו.

תמריץ כספי זה, מעודד עובדים לנסות לאתר מועמדים שהם מעבר לחוג המכרים והחברים  הקרובים שלהם, ולפנות באופן פעיל לעמיתים לשעבר, לאנשי קשר בתעשייה או אפילו מכרים שאין להם איתם קשר קרוב, ושהם יודעים שיש להם את שילוב היכולות הנדיר והיקר הזה.

מנהל משאבי אנוש שיתקשר לעובדים באופן ברור, מהו הערך המיוחס למיומנויות ייחודיות אלה יוכל למנף את האמינות האישית והמקצועית של העובדים הנוכחיים כדי למשוך מועמדים איכותיים שאולי לא היו נגישים בדרך אחרת.

The post 3 שיטות להרחבת מאגר המועמדים בעלי המיומנויות והכישורים היחודיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כל טכנולוגיות הגיוס שואפות לייעל את תהליך הגיוס, אבל לא כולן נוצרו שוות.

יש טכנולוגיות ספציפיות שמציעות יתרונות ברורים על פני אחרות, מתמודדות עם אתגרים ייחודיים ומספקות יתרון תחרותי.

הבנת ההבדלים הללו היא המפתח לשיפור הליך הגיוס, בארגונים המעוניינים לייעל את אסטרטגיית גיוס הכישרונות שלהם.

להלן 3 יתרונות בולטים של טכנולוגיות גיוס ספציפיות על פני טכנולוגיות גיוס אחרות:

1 גיוס מופעל על ידי בינה מלאכותית לעומת אתרי דרושים ורשתות חברתיות:

חיפוש באמצעות אתרי דרושים ורשתות חברתיות הוא יעיל בהגעה למחפשי עבודה פעילים, אבל הן לרוב לא מצליחות להגיע אל שוק הכישרונות הפסיביים.

כלי גיוס המופעלים על ידי בינה מלאכותית, לעומת זאת, ממנפים אלגוריתמים של למידת מכונה כדי לזהות, ליצור קשר ולטפח מועמדים פסיביים בפלטפורמות שונות, כולל ברשתות החברתיות וברשתות מקצועיות.

טכנולוגיות אלו מנתחות פרופילים של מועמדים על ידי מגוון רחב יותר של אמצעי זיהוי מועמדים פאסיביים ולא רק על פי מילות מפתח בקורות החיים, כדי לחזות את התאמתו של מועמד ואת הסבירות שהוא יהיה פתוח להזדמנויות חדשות.

גישה פרואקטיבית זו מאפשרת למנהלי משאבי אנוש, למנהלי גיוס ולחברות השמה, לבנות פייפליין של כישרונות איכותיים עוד לפני שהמשרה נפתחה. זה מספק יתרון משמעותי על פני מתחרים המסתמכים אך ורק על שיטות ריאקטיביות.

2 צ'אטבוטים מבוססי בינה מלאכותית לעומת טפסי בקשה סטנדרטיים:

טפסי בקשה מקוונים מסורתיים גורמים לעיתים לשיעורי נשירה גבוהים מהליך הגיוס בשל אורכם ואופיים הלא אישי.

לעומתם, צ'אטבוטים מבוססי בינה מלאכותית מציעים אלטרנטיבה עדיפה על ידי מתן חוויית מועמד אינטראקטיבית וחיובית.

צ'אטבוטים אלה יכולים לסנן מועמדים 24/7, לענות על שאלות נפוצות ולהדריך את המועמדים בתהליך הגשת הבקשה בצורה של שיחה שהינה ידידותית למשתמש.

שיטה זו משפרת את מעורבות המועמדים ואת שיעורי השלמת הליך הגיוס, ובה בעת מאפשרת לסנן מראש מועמדים על סמך קריטריונים מותאמים אישית, יכולת שחסרה לטופס סטטי.

האינטראקציה בזמן אמת, והתחושה המותאמת אישית של צ'אטבוט, יכולים לשפר משמעותית את הרושם הראשוני של המועמד מהחברה, ולקבוע טון חיובי יותר לכל מסע הגיוס.

3 מערכות של ניתוח תחזיות לעומת מערכות סטנדרטיות למעקב אחר מועמדים:

מערכות מעקב אחר מועמדים הן עמוד השדרה של הגיוס המודרני, ועוזרות לנהל כמות גדולה של הגשות מועמדות. עם זאת, תפקידן העיקרי הוא אדמיניסטרטיבי.

לעומת זאת, ניתוח שיכול לנבא ולספק תחזיות, לוקח את הליך הגיוס צעד גדול קדימה, על ידי שימוש בנתונים היסטוריים כדי לחזות צרכי גיוס עתידיים, לזהות את המקורות הטובים ביותר לכישרונות מובילים, ואף לחזות את הצלחתו של המועמד בתפקיד.

בניגוד למערכת גיוס אנליטית סטנדרטית, שעוקבת אחר השלבים בהם נמצא המועמד בתהליך, כלי ניתוח ניבויים מספקים תובנות מעשיות, כגון אילו שאלות ריאיון הן היעילות ביותר, אילו מאפיינים מתואמים ביותר עם שימור עובדים לטווח ארוך ועוד.

גישה מבוססת נתונים זו, מאפשרת קבלת החלטות אסטרטגית ויעילה יותר, ומעבירה את תפקיד הגיוס מגורם עלות לחלק מהאסטרטגיה העסקית.

בשורה התחתונה, לכל טכנולוגיה המיועדת לגיוס עובדים יש יתרונות, אבל היתרון האמיתי טמון בבחירת כלים מעבר לאוטומציה בסיסית.

על ידי בחירת טכנולוגיות עם יכולות מתקדמות כמו בינה מלאכותית, ממשקי שיחות וניתוח ניבוי, ארגונים יכולים לייעל את תהליכי הגיוס שלהם, ובה בעת להשיג יתרון אסטרטגי בשוק הכישרונות התחרותי ביותר.

The post 3 יתרונות בולטים של טכנולוגיות גיוס ספציפיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.