בראשו של המחקר שנקרא 'איכות ההון האנושי של העובדים הצעירים במגזר הציבורי', עמד יובל מזר מחטיבת המחקר של הבנק.

הדו"ח מתבסס על נתוני סקר מיומנויות הבוגרים הבין-לאומי (PIAAC) שנערך בשנת 2022 (והנתונים העדכניים שלו פורסמו לאחרונה), תוך השוואה לסקר הקודם שנערך כעשור לפני כן (בשנת 2014).

דו"ח המיומנויות של בנק ישראל בוחן את השינויים באיכות ההון האנושי ובמיומנויות היסוד של עובדים בישראל, בדגש על מיומנויות קריאה ומתמטיקה.

המחקר בחן אמנם עובדים בגילאי 15 עד 64 אבל התמקד במיוחד בעובדים צעירים, המהווים את דור העתיד הצעיר של שוק העבודה.

השחיקה במיומנויות העובדים הצעירים:

הממצא המרכזי והבולט ביותר בדו"ח של בנק ישראל הוא, שבעוד שלפני עשור, פער המיומנויות בין עובדים צעירים במגזר הציבורי למגזר העסקי לא היה מובהק, הרי שכיום רמת מיומנויות היסוד של עובדים צעירים במגזר הציבורי נמוכה באופן מובהק ממקביליהם במגזר העסקי.

השחיקה הזו בולטת במיוחד בקרב גברים צעירים, אצלם נרשמה ירידה חדה ומשמעותית בשיעור העובדים בעלי מיומנויות גבוהות במיוחד (עם ציונים של 300 ומעלה במבחני הסקר).

הפער אינו נובע מרמת ההשכלה:

החוקרים בדקו האם הירידה במיומנויות במגזר הציבורי נובעת משינוי בתמהיל העובדים, למשל, קליטה של עובדים פחות משכילים.

הם הופתעו לגלות כי שיעור העובדים בעלי תואר אקדמי במגזר הציבורי דווקא עלה לאורך העשור, בשיעור גבוה יותר מאשר במגזר העסקי.

המשמעות היא חמורה: גם כאשר משווים עובדים בעלי רמת השכלה דומה (כמו תואר ראשון), לעובדים הצעירים שבוחרים לפנות למגזר העסקי, לאחרונים יש מיומנויות יסוד, חשיבה כמותית ויכולות ניתוח גבוהות בהרבה מאלו שפונים למגזר הציבורי.

שחיקת השכר כגורם מפתח:

הדו"ח של בנק ישראל מסמן את מנגנון השכר כסיבה העיקרית לפערים הללו.

לאורך השנים האחרונות, השכר במגזר הציבורי נשחק בצורה משמעותית ביחס לשכר המוצע במגזר העסקי. תופעה זו פגעה גם בבעלי המשכורות הגבוהות ובאקדמאים.

חוסר היכולת של המדינה להציע תגמול תחרותי, מקשה עליה לגייס ולשמר עובדים צעירים ואיכותיים בעלי מיומנויות בסיס גבוהות, אשר מעדיפים לממש את הפוטנציאל הכלכלי שלהם בשוק הפרטי.

השלכות על פריון העבודה והשירות לאזרח:

מחברי הדו"ח מדגישים, כי איכות ההון האנושי קשורה בקשר ישיר לפריון העבודה.

השחיקה באיכות המיומנויות של העובדים החדשים והצעירים במגזר הציבורי מדליקה נורת אזהרה לגבי עתידו של השירות הציבורי בישראל.

בנק ישראל מתריע, כי ללא שינוי במדיניות השכר ובמנגנוני הגיוס, המדינה תתקשה לשפר, ואף לשמור, על איכות השירותים הציבוריים הניתנים לאזרחים לאורך זמן, דבר שישפיע לרעה על המשק כולו.

בנוסף למחקר זה, יצויין,  כי בדו"ח השנתי של בנק ישראל לשנת 2024 (שפורסם במרץ 2025), הקדיש הבנק פרק נרחב לשוק העבודה וציין את החשיבות הגוברת של אימוץ כלי בינה מלאכותית יוצרת (GenAI) במשק, והצורך הדחוף בהכשרת עובדים וקידום מדיניות שתתמוך בהסתגלות של כוח האדם לשינויים הללו, בנושא של מיומנויות טכנולוגיות.

The post רמת מיומנויות היסוד של צעירים במגזר הציבורי נמוכה ממקביליהם במגזר העסקי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין כלל היכולות והתכונות שהבינה המלאכותית מאפשרת בתחום ההכשרות יש להדגיש את הסיוע באיתור המיומנויות והכישורים הספציפיים שחסרים בארגון בנקודת זמן מסוימת ויותר מכך, להבין מה צפוי להיות פער המיומנויות בשנים הקרובות הבאות.

כבר עתה יכולה הבינה המלאכותית לזהות מגמות על ידי ניתוח נתונים היסטוריים של העובדים, לצורך הטמעה מוצלחת של אסטרטגיית הארגון.

זאת ועוד, הבינה המלאכותית יכולה כבר עתה לשקלל את מכלול הנתונים הקשורים להכשרת עובדים, כמו למשל הכישורים והמיומנויות הקיימים של העובדים, השפעת מיומנויות מסוימות על יעדי הארגון בהווה ובעתיד, ומהו המתאם בין המיומנויות הקיימות בארגון לבין החזון האסטרטגי שלו.

יש להדגיש, כי לבינה המלאכותית יכול להיות תפקיד מרכזי בביצוע הערכות מיומנויות על ידי אוטומציה של תהליך הערכת המיומנויות הקיימות והנדרשות והפקת תובנות מדויקות ומקיפות.

למשל, הבינה המלאכותית יכולה לבצע הערכה של רמות המיומנות הנוכחיות של העובדים, ולזהות נקודות חוזק ותורפה.

אפשר לבצע את ההערכות על סמך הכישורים הנדרשים לביצוע האסטרטגיה של הארגון.

מערכת הבינה המלאכותית יכולה להפיק דו"חות וניתוחים מפורטים, המדגישים את הפערים הקריטיים במיומנויות ובכישורים.

מידע זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לגבש תוכניות הכשרה ופיתוח ממוקדות כדי להתמודד עם הפערים שזוהו.

במקביל, הבינה המלאכותית יכולה לבסס את תוכניות גיוס העובדים על התאמה של המועמדים בעלי המיומנויות הנדרשות, שזוהו כחסרות.

זה מאפשר לייעל את תהליך הגיוס ולוודא שהעובדים החדשים מתאימים לחזון האסטרטגי של הארגון.

זאת ועוד, ניתוח ביצועים המבוסס על בינה מלאכותית מאפשר להעריך את ביצועי העובדים בזמן אמת, ולספק תובנות לגבי פערים במיומנויות הנרכשות.

יתרה מכך, זיהוי מגמות בנושא מיומנויות וכישורים קיימים, וכאלה שיידרשו בעתיד, מאפשר למנהלי משאבי האנוש להבין איך העובדים תופסים את חוויות פיתוח המיומנויות שלהם ולבצע התאמות מבוססות נתונים.

יודגש, כי פלטפורמות למידה מתמשכת המופעלות על ידי בינה מלאכותית, יכולות להמליץ על מודולי הדרכה ומשאבי למידה חדשים המבוססים על צרכים ארגוניים משתנים ומגמות בענף.

פלטפורמות אלו יכולות לזהות דפוסי למידה אישיים של כל עובד, ובכך לוודא שתוכן הלימוד הוא רלוונטי ואפקטיבי.

בנוסף, הבינה המלאכותית יכולה לתרום לתכנון רצף איוש תפקידי מפתח על ידי זיהוי עובדים בעלי פוטנציאל גבוה ויצירת פייפליין של כישרונות לתפקידים קריטיים.

בשורה התחתונה, ניתוח נתוני ביצועים היסטוריים והפקת תובנות מהם, מאפשרים לבינה המלאכותית לסייע למנהלי משאבי אנוש לזהות את העובדים והמועמדים בעלי הכישורים והמיומנויות הנדרשים, בין השאר גם לתפקידי ניהול עתידיים.

The post איך AI יכולה לתרום לצמצום פערי המיומנויות ושדרוג ההכשרה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ההתפתחות הטכנולוגית המואצת קיצרה את משך הרלוונטיות של הידע המקצועי, וארגונים גילו כי הגדרות תפקיד נוקשות מונעות גמישות.

אחת המגמות היותר בולטות כיום בתחום גיוס עובדים חדשים היא המעבר למודל של ארגון מבוסס מיומנויות.

מדובר במודל שבו העובד אינו מוגדר על ידי התואר שלו, אלא על ידי מה שהוא יודע לעשות בפועל.

אם כן, איך מבצעים את המעבר מגיוס מבוסס תארים לגיוס מבוסס מיומנויות.

הצעד הראשון במעבר הוא פירוק התפקיד לגורמים. לדוגמה, במקום להגדיר 'מנהל שיווק', יש להגדיר את המיומנויות הנדרשות, כמו למשל ניתוח נתונים, כתיבת תוכן יצירתית, ניהול קמפיינים בבינה מלאכותית, אינטליגנציה רגשית וכדומה.

כדי להצליח, על הארגון לבנות שפה משותפת הממפה את כל היכולות הקיימות בארגון לעומת אלו שחסרות לו.

בדרך זו ניתן לשבץ עובדים בפרויקטים לפי המיומנויות שלהם, ולא לפי השיוך המחלקתי שלהם.

גיוס לפי יכולת ביצוע:

המגמה המרכזית בגיוס כיום היא הסטת המוקד מעברו של המועמד, לפוטנציאל וביצוע עתידי.

ארגונים גדולים בעולם כבר החלו להסיר דרישות לתואר ראשון ממשרות רבות, ובמקומן הם משתמשים במבחני ביצוע, סימולציות וניתוח פורטפוליו.

בשיטה זו, מועמדים שאין להם תואר יוקרתי, אבל יש להם יכולת מוכחת בפתרון בעיות מורכבות או בלמידה עצמית מהירה, יקבלו עדיפות גבוהה יותר מאשר מועמד עם תואר שני שלא מפגין גמישות מחשבתית.

הגיוס הופך למכוון משימה, ובכך מגדיל את הגיוון התעסוקתי ומאפשר לארגון להגיע לטלנטים שהיו נסתרים מעיניו בעבר.

איך לבנות מסלול קידום כשסביבת העבודה משתנה:

אחת השאלות המורכבות היא איך לייצר אופק לעובד כשהתפקידים עצמם נזילים.

פתרון אחד הוא שוק כישרונות פנימי. במסדרת זו, הארגון מציע לעובדים משימות או פרויקטים במקום רק משרות קבועות.

בדרך זו, העובד יכול להתקדם על ידי צבירת מיומנויות חדשות בתחומים משיקים, מה שמעלה את הערך שלו (ואת שכרו) ללא קשר לשינוי בתואר התפקיד.

הסמכות מיקרו: הארגון יכול לתגמל עובדים על סיום קורסים ממוקדים או רכישת מיומנות ספציפית. הקידום נמדד על פי רוחב היכולות ולא רק על פי ניהול עובדים.

למידה כחלק מהתפקיד: בארגון מבוסס מיומנויות, פיתוח מקצועי הוא לא הטבה, אלא חלק מדרישות התפקיד.

עובד שרוכש מיומנויות חדשות שומר על הרלוונטיות שלו גם כשהטכנולוגיה משנה את הגדרת התפקיד המקורית שלו.

בסיכומו של דבר, ארגון מבוסס מיומנויות הוא ארגון חסין יותר. כשהגדרות התפקיד מתפוגגות, המיומנויות נשארות כנכס האמיתי.

עבור העובד, זו הזדמנות לבנות קריירה דינמית ומותאמת אישית. עבור הארגון, זו הדרך היחידה להבטיח שההון האנושי שלו תמיד יישאר צעד אחד לפני השוק.

The post מהפיכה בגיוס: גיוס מבוסס מיומנויות במקום גיוס מבוסס תארים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הניצנים הראשונים ייראו כבר בשנה הקרובה, אבל מגמה זו צפויה לגבור משמעותית בין השנים 2027-2030.

במילים אחרות, כדי לוודא שדור ה-Z ודור המילניום ישארו רלוונטיים לשוק העבודה ותחרותיים בעידן הבינה מלאכותית המתפתחת במהירות, יצטרכו הארגונים להתמקד בפיתוח מיומנויות שהן חסינות אוטומציה.

מדובר במיומנויות המשלבות אינטליגנציה רגשית, חשיבה אסטרטגית ויכולת עבודה משולבת עם מכונה.

להלן 5 סוגי המיומנויות הקריטיות ביותר לפיתוח עובדים ב-2026-2030:

1 הנדסת הנחיות ואוריינות בינה מלאכותית (מומחיות בשימוש בבינה מלאכותית):

לא מדובר רק בידיעת השימוש ב-ChatGPT, אלא ביכולת עמוקה להבין איך מודלים עובדים.

עובדים חייבים שתהיה להם יכולת לתרגם צורך עסקי מורכב לסט של פקודות (Prompts) ולקבל תוצאה מדויקת.

למה מיומנות זו הופכת את העובד לחסין בעידן הבינה המלאכותית: הבינה המלאכותית היא כלי עבודה, ומי שיודע לנהוג בכלי הזה בצורה הטובה ביותר יהיה העובד המבוקש ביותר.

2 חשיבה ביקורתית ואימות נתונים קריטי:

בעולם שבו הבינה המלאכותית מייצרת תוכן בקצב מסחרר, היכולת להבחין בין אמת לזיוף (Hallucinations) היא קריטית.

המיומנות שיש לרכוש היא יכולת לבקר את התוצרים של המכונה, לזהות הטיות ולאמת נתונים ממקורות חיצוניים.

הסיבה לכך שזה מייצר חסינות היא שמכונות נוטות לטעות בביטחון עצמי. שיקול הדעת האנושי הוא הבלם האחרון.

3 אינטליגנציה רגשית וניהול קונפליקטים:

ככל שיותר משימות טכניות עוברות לאוטומציה, הערך של האינטראקציה האנושית עולה.

המיומנות הנדרשת היא אמפתיה, הקשבה פעילה, ויכולת לגשר על פערים בין אנשים. אלו תכונות שחשובות במיוחד בתרבות הישראלית הישירה.

הסיבה לכך שיכולת זו מספקת חסינות בפני הבינה המלאכותית היא שבינה מלאכותית יכולה לדמות אמפתיה, אבל היא לא יכולה לחוות אותה או לבנות מערכת יחסים של אמון ארוך טווח עם לקוח או קולגה.

4 פתרון בעיות יצירתי:

בישראל, היכולת לאלתר ולמצוא פתרונות מחוץ לקופסה היא נכס צאן ברזל.

לכן יש חשיבות למיומנות שהיא למעשה יכולת להתמודד עם מצבי אי-ודאות קיצוניים שבהם אין לבינה המלאכותית  נתונים היסטוריים להישען עליהם.

הסיסה לכך שתכונה זו מספקת חסינות בפני הבינה המלאכותית היא שהבינה המלאכותית מצטיינת בפתרון בעיות המבוססות על דפוסים קיימים. אבל היא מתקשה ליצור פתרון לבעיה חדשה לחלוטין שמעולם לא תועדה.

5 אוריינות נתונים (Data Storytelling):

לא מספיק להפיק דו"ח מהבינה המלאכותית. צריך לדעת מה המשמעות של הדו"ח ואיך להציג אותו.

מוקד המיומנות באוריינות נתונים הוא היכולת לקחת נתונים יבשים ולהפוך אותם לסיפור עסקי משכנע שמוביל לקבלת החלטות.

הסיבה לכך שמיומנות זו מספקת חסינות בפני הבינה המלאכותית היא ששכנוע והנעה לפעולה דורשים הבנה של פסיכולוגיה אנושית והקשר תרבותי. אלו הם תחומים שבהם לאדם יש יתרון מובנה.

ולבסוף, המלצה למעסיקים: במקום קורסי תוכנה מסורתיים, כדאי להשקיע בסדנאות חוסן מנטלי וסדנאות עבודה משולבת אדם-מכונה.

המטרה היא להפוך את העובד הצעיר לרב חובל שמנהל צי של כלי בינה מלאכותית, ולא למי שמנסה להתחרות בהם במהירות.

The post 5 המיומנויות הקריטיות ביותר לפיתוח העובדים ב-2026-2029 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעבר, התואר האקדמי נחשב אמנם לתו תקן הכרחי, דרישת יסוד. אבל נתונים שעולים ממחקרי שוק שבוצעו בשנתיים האחרונות (2024-2025) מצביעים על שינוי עמוק בתפיסת המנהלים בחברות ישראליות לגבי הקשר החד-חד ערכי, בין השכלה פורמלית לביצועים בפועל.

היקף התופעה בישראל:

מסקרים שנערכו בקרב מנהלי משאבי אנוש ומנכ"לים בישראל, על ידי גופים כמו עמותת Start-Up Nation Central ונתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, עולה התמונה הבאה:

מגזר ההייטק:

כ-60%-65% מהחברות מדווחות כי הפחיתו את חשיבות התואר האקדמי בתהליך המיון הראשוני של מועמדים לתפקידי פיתוח וטכנולוגיה.

בחברות אלה, המוקד עבר למבחני קידוד, פרויקטים ב-GitHub והערכת יכולות למידה עצמית.

מגזר השירותים והניהול:

בקרב חברות שאינן טכנולוגיות טהורות, כ-35%-40% מהמעסיקים החלו להסיר דרישות לתואר אקדמי ממודעות הדרושים עבור תפקידים זוטרים ודרג הביניים, תוך העדפת ניסיון מעשי או הסמכות מקצועיות ממוקדות.

המגזר הציבורי ותעשיות מסורתיות:

כאן המגמה איטית בהרבה, ורק כ-15%-20% מהארגונים מדווחים על גמישות בדרישות ההשכלה האקדמית או העל-תיכונית, בדרך כלל בגלל חסמים רגולטוריים ותנאי סף נוקשים.

הסיבה המרכזית לירידה בחשיבות התואר האקדמי בישראל נובעת מהפער בין האקדמיה לשוק העבודה.

מהירות השינוי הטכנולוגי:

מעסיקים ישראלים מציינים, כי קצב עדכון הידע בתחומי הסייבר, הבינה המלאכותית והדאטה, מהיר בהרבה מתוכניות הלימוד האוניברסיטאיות.

מועמד שעבר 'בוטקאמפ' אינטנסיבי לאחרונה, עשוי להיות בעל כלים רלוונטיים יותר מאשר בוגר תואר אקדמי שסיים לפני שלוש שנים.

צורך הולך וגובר במיומנויות רכות:

מחקרי שוק בישראל מראים כי מנהלים מייחסים חשיבות עליונה ליכולת פתרון בעיות, עבודת צוות, חוסן נפשי כמו גם אג'יליות, שהן תכונות שתואר אקדמי אינו מודד או מבטיח.

מבחני ביצוע ודוגמאות עבודה:

כיום, כ-75% מחברות ההייטק בישראל משלבות במבחני ההתאמה, מטלות בית או סימולציות כחלק מהליך הגיוס.

המסקנה של המעסיקים היא שביצועים בסימולציה מנבאים הצלחה בשיעור של פי שלושה לעומת בחינה של גיליון ציונים, גבוהים ככל שיהיו.

התחזית לשנים 2026-2028:

הצפי הוא שעד שנת 2028, יותר מ-80% מחברות הטכנולוגיה וכ-50% מהחברות האחרות במשק הישראלי, יאמצו מודל לפיו יש העדפה למיומנויות שנרכשו ולמהירות למידת מיומנויות חדשות על פני תואר אקדמי.

השאלה המובילה בראיונות עבודה כבר לא תהיה איפה למדת, אלא היא תהיה: מה בנית או מה פיתחת לאחרונה.

ארגונים שלא יתאימו את עצמם למגמה זו יתקשו למשוך כישרונות מגוונים המגיעים ממסלולי למידה לא קונבנציונליים.

The post למה התואר האקדמי מאבד את הבכורה בהערכת מועמדים בישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שבשנים האחרונות מתרחש בשוקי העבודה במדינות מערביות, שינוי פרדיגמה משמעותי.

ככל שהפער בין תוכניות הלימוד האקדמיות המסורתיות לבין דרישות הכלכלה עתירת הטכנולוגיה מתרחב, כך הולך וגדל אחוז המעסיקים שנוטשים את שיטת ההערכה המבוססת על תואר בלבד או על תעודת הסמכה ממוסד ללימודים על-תיכוניים.

כיום, מחלקות משאבי אנוש עוברות לגיוס מבוסס מיומנויות, תוך מתן עדיפות ליכולות מוכחות על פני תעודות מוסדיות.

ממחקרי שוק אחרונים שבוצעו בשוק העבודה על ידי גופים שונים בהם לינקדאין,  TestGorilla ו-Burning Glass Institute, המעבר מדרישות תואר נוקשות הוא משמעותי וצובר תאוצה.

אימוץ שיטות הערכה שמעבר לתארים רשמיים עד כה:

נכון לסוף שנת 2024 ותחילת 2025, כ-45% עד 55% מהמעסיקים בארה"ב ובבריטניה דיווחו על צמצום, או ביטול, דרישות לתואר אקדמי ברבות ממודעות הדרושים שלהם.

זוהי עלייה דרמטית לעומת חמש שנים בלבד לפני כן, כאשר הדרישה לתואר היתה כמעט אוניברסלית לתפקידי צווארון לבן.

מגמות לפי מגזרים:

המגמה בולטת ביותר נראית בתחום הטכנולוגיה (65%+) ובתעשיות יצירתיות. בתעשיות אלה, תיקי עבודות מעשיים ומבחני קידוד נחשבים למנבאים הרבה יותר טובים להצלחה וביצועים טובים מאשר דיפלומה.

אבל אפילו במגזרים מסורתיים כמו פיננסים ושירותים עסקיים נרשמת ירידה של כ-20%-30% בדרישות חובה לתואר לתפקידי ניהול ביניים.

המניע העיקרי לשינוי זה, הוא ההבנה שתואר הוא אמנם מדד להתמדה ועמידה בדרישות האקדמיות הנוקשות, אבל לא בהכרח מדד לביצועים בעבודה.

להלן 3 הסיבות העיקריות לכך שהתואר לבדו מאבד מזוהרו כמדד הערכה:

1 התיישנות מהירה של מיומנויות:

בתחומים כמו בינה מלאכותית, סייבר ושיווק דיגיטלי, המיומנויות הטכניות הנלמדות בתואר של שלוש או ארבע שנים, הופכות לעיתים קרובות למיושנות עד שהסטודנט מגיע לטקס הסיום.

ארגונים מעדיפים כיום מועמדים שיכולים להפגין למידה בזמן אמת דרך הסמכות או קורסי בוטקאמפ.

2 החיפוש אחר מיומנויות רכות:

מבחנים אקדמיים סטנדרטיים מודדים רק לעיתים רחוקות מיומנויות רכות שהן קריטיות להצלחה, כמו למשל כמו כושר הסתגלות מהירה לשינויים, אינטליגנציה רגשית ופתרון בעיות מורכבות.

ארגונים משתמשים יותר ויותר בהערכות התנהגותיות ובסימולציות עבודה כדי למצוא תכונות אלו.

3 הרחבת מאגר הכישרונות:

דרישות נוקשות לתארים אקדמיים גורמות לסינון בטעות של כישרונות מגוונים ובעלי יכולת גבוהה, כולל אנשים שעושים הסבה מקצועית, אנשי קבע משוחררים ואנשים שהם מומחים בלמידה עצמית.

על ידי הסרת מחסום התואר, חברות יכולות להגיע למאגר גדול וגמיש הרבה יותר של עובדים המכונים 'בעלי מיומנויות שנרכשו במסלולים אלטרנטיביים.

איך יתבצעו הערכות של מועמדים בעתיד:

התחזית ל-2026 ואילך מרמזת, כי גיוס מבוסס מיומנויות יהפוך לתקן ההערכה הדומיננטי.

במקום לשאול את המועמד איפה למד, השאלה הראשונה בתהליך הגיוס תהיה 'מה אתה באמת יודע לעשות'.

אין ספק שלתואר אקדמי יהיה עדיין ערך כבסיס לחשיבה ביקורתית, אבל הוא כבר לא יהיה דרישת הסף היחידה.

הצלחה עתידית בעבודה תוגדר על ידי יכולתו של מועמד לשדרג את מיומנויותיו ללא הרף ולהוכיח את ערכו באמצעות יישום מעשי.

The post 3 הסיבות העיקריות לאבדן מעמד-העל של התואר האקדמי כמדד הערכה במערב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארגונים המממנים באופן אסטרטגי קורסים, הכשרות והזדמנויות צמיחה מאתגרות לעובדים לוקחים סיכון מחושב וחיוני.

החשש שהעובד ירכוש ניסיון יקר ערך ולאחר מכן יעזוב למתחרה כחלק מגניבת כישרונות או בריחת כישרונות הוא אמנם חשש קיים ותקף, אבל האינטרסים המשרתים את הארגון על ידי השקעה בקידום הקריירה של העובדים עולים בהרבה על חיסרון יחיד זה.

האסטרטגיה להשקיע בקריירה של העובד נועדה בעיקר להבטיח את עתידו של הארגון ולהשיג יתרון תחרותי.

להלן 3 היתרונות של השקעת הארגון בקריירה של העובד, בהכשרתו וברכישת המיומנויות שלו:

1 שימור עובדים והגברת מעורבות:

בניגוד לאינטואיציה, השקעה בצמיחת עובד לרוב מגבירה את הנאמנות והשימור המיידיים, במקום לזרז עזיבה.

כאשר ארגון מממן עבור העובד קורס או תומך בפרויקט בסיכון גבוה, הוא ממלא חלק מכריע מהחוזה הפסיכולוגי בינו לבין העובד: ההבטחה לפיתוח אישי ומקצועי.

עובדים מרגישים מוערכים, ורואים בחברה שמשקיעה בהם, לא רק מקום עבודה אלא מקום שבונה קריירה. תפיסה זו מגבירה משמעותית את המעורבות והמורל.

זאת ועוד, הכשרה היא הדלק לניידות פנימית. העלאת רמת המיומנות של העובדים מאפשרת  לארגון ליצור מאגר נרחב של מועמדים שמכשירים אותם ומקנים להם מיומנויות לתפקידים בכירים ומתמחים.

מימון הפיתוח המקצועי מאפשר למנהל משאבי האנוש לבצע תכנון יעיל של סדר יורשים לתפקידי מפתח, המבטיח שניתן לאייש תפקידים קריטיים מבפנים, מה שהרבה פחות יקר ומהיר יותר מגיוס חיצוני.

2 יכולת ופרודוקטיביות מיידיים:

התועלת הישירה ביותר מהכשרה היא השיפור המיידי ביכולות הקולקטיביות של הארגון.

במגזרים המאופיינים בשינויים מהירים (כמו טכנולוגיה למשל), מיומנויות הופכות מיושנות במהירות.

מימון הכשרה ממוקדת מבטיח שכוח העבודה רוכש את הידע המיוחד והעדכני ביותר הדרוש בימים אלה לביצוע פרויקטים אסטרטגיים, בין אם זו בקיאות בפלטפורמת בינה מלאכותית חדשה, שליטה במסגרת רגולטורית חדשה או מיומנויות אחרות.

הטלת משימות מאתגרות ובסיכון גבוה על עובדים, מאלצת אותם לרכוש במהירות ניסיון מעשי וספציפי בתחום.

חשיפה זו לעולם האמיתי מובילה ישירות לשיפור קבלת ההחלטות, איכות עבודה גבוהה יותר ומטפחת תרבות של חדשנות הנחוצה להובלת שוק.

3 הפחתת הסיכון של תחלופה:

אף על פי שקיים סיכון לאבד עובד שהוכשר, הסיכון הטמון באי אימון של עובדים, גדול בהרבה.

כוח עבודה לא מאומן שקופא במקום מבחינת מיומנויות מהווה איום קיומי על הארגון.

הוא פחות פרודוקטיבי, אינו מסוגל לאמץ טכנולוגיות חדשות ונוטה לעשות טעויות יקרות.

יתר על כן, חוסר הזדמנויות פיתוח הוא כשלעצמו מניע מרכזי לתחלופה מרצון. השקעה בהכשרה מאפשרת לארגון לוודא שגם אם עובד יעזוב בסופו של דבר, הכישורים שנרכשו נוצלו באופן מיידי כדי לשפר את הידע הארגוני והצלחת הפרויקטים במהלך תקופת עבודתם. ההשקעה קונה זמן ופרודוקטיביות.

The post 3 היתרונות של השקעה בקריירה של העובד ובהכשרתו למרות הסיכון שיעזוב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

העובדים הווירטואליים משולבים בכוח העבודה של החברה ויכולים להיות שכירים במשרה מלאה, פרילנסרים או עובדי קבלן לטווח ארוך, שלעיתים קרובות עובדים מהבית, ממרחב עבודה משותף או מכל מקום ברחבי העולם.

המידה שבה מצופה מעובדים וירטואליים להיכנס למקצועות חדשים היא משמעותית ומתרחבת.

היקף התופעה מונע בעיקר על ידי התקדמות בטכנולוגיה דיגיטלית, במיוחד בינה מלאכותית ומציאות מדומה, אשר הופכות תפקידים שבעבר היו במשרד בלבד, לתפקידים התומכים מרחוק.

מהי המשמעות של עובדים וירטואליים:

עובד וירטואלי הוא ביסודו עובד מרחוק שקשריו עם החברה מתווכים על ידי טכנולוגיה.

עבודתם נעשית באופן וירטואלי – ​​תוך הסתמכות על תוכנה, שיחות וידאו (כמו זום), פלטפורמות ניהול פרויקטים ויישומים מבוססי ענן – כדי לשמור על נוכחות ולקחת אחריות על עבודתם.

להלן 3 המאפיינים המרכזיים המגדירים עובד כווירטואלי:

1 עצמאות גיאוגרפית:

עובדים וירטואליים פועלים מחוץ למיקום הפיזי המרכזי של המעסיק, לעיתים קרובות בערים שונות או במדינות שונות.

2 שילוב דיגיטלי:

תפקידם של העובדים הווירטואליים תלוי במידה רבה בכלים דיגיטליים בכל היבט של עבודתם, החל מתיעוד ועד לתקשורת.

3 מעמד רשמי:

בניגוד לפרילנסר לטווח קצר, עובד וירטואלי בדרך כלל מקיים יחסי עבודה קבועים, הכוללים חוזה רשמי, שכר ושילוב בתרבות הארגונית של החברה ובפעילותה.

ההתרחבות של עבודה וירטואלית למקצועות חדשים:

עבודה וירטואלית שלטה בתחילה בתחומים דיגיטליים כמו IT, פיתוח תוכנה, שירות לקוחות ושיווק.

אבל המגמה הגוברת בעולם היא שהיא תתרחב בהדרגה גם למקצועות שנחשבו בעבר תלויי מיקום.

תחזיות נוכחיות מצביעות על עלייה משמעותית במשרות דיגיטליות גלובליות.

הפורום הכלכלי העולמי מעריך כי מספר המשרות הדיגיטליות הגלובליות שניתן לבצע מרחוק מכל מקום בעולם, צפוי לעלות בכ-25% עד 2030, לכ-92 מיליון תפקידים.

להלן 3 שינויים שמניעים את ההתרחבות של מגמת המעבר לעבודה וירטואלית:

1 תפקידים בעלי ערך גבוה ודרישות מיומנות גבוהות:

התפקידים הווירטואליים שמגלמים את שיעורי הצמיחה הגבוהים ביותר, צפויים להיות בקטגוריות שכר גבוהות יותר מהממוצע, מה שמראה שהמהלך אינו מיועד רק לתפקידים זוטרים של עיבוד נתונים וכדומה.

בין התפקידים הלו ניתן למנות מפתחי תוכנה, מנהלי כספים ומומחי סיכונים פיננסיים, עוזרים משפטיים וחוקרי ביטוח, תפקידים בחשבונאות ובמשפטים ועוד. תפקידים אלה צפויים להוות כ-40% מהמשרות הדיגיטליות העתידיות.

2 העצמה טכנולוגית:

התקדמות טכנולוגיית המציאות המדומה והרבודה היא המפתח להתפתחות העסקית. טכנולוגיות אלו מתחילות כבר עתה לגשר על הפער עבור משימות הדורשות נוכחות פיזית, ויזואליזציה או הכשרה מעשית.

לדוגמה, עובדים מרוחקים יוכלו "לבקר" באתרים תעשייתיים מרוחקים גיאוגרפית ולהשתתף בהכשרה מעשית, באמצעות סביבות וירטואליות, מה שמרחיב את הפוטנציאל לעבודה מרחוק עבור תחומים כמו הנדסה, פיקוח ומקצועות מסוימים הדורשם מיומנויות גבוהות.

3 אוטומציה והסבה מקצועית:

ככל שהבינה המלאכותית והאוטומציה משתלטות על משימות שגרתיות הדורשות רמת מיומנות נמוכה, התפקידים האסטרטגיים בעלי הערך הגבוה, הדורשים תקשורת מורכבת, פתרון בעיות יצירתי וניהול מערכות אוטומטיות, מתאימים לעיתים קרובות לסביבה וירטואלית.

עובדה זו מעודדת ביקוש לעובדים בעלי אוריינות דיגיטלית חזקה ויכולת הסתגלות, ללא קשר לרקע המקצועי המסורתי שלהם.

בשורה התחתונה, עתיד העבודה הוא היברידי, גלובלי ודיגיטלי מאוד.

The post 3 המאפיינים המרכזיים של עובדים וירטואליים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהל משאבי האנוש צריך לשמש כאסטרטג ראשי לתמיכה בהשקעת הארגון בהכשרת עובדים ובפיתוח המיומנויות שלהם.

תפקיד זה כולל הרבה מעבר לתיאום קורסים וסדנאות בלבד. הוא כרוך בהבנה מעמיקה של הקשר הישיר בין יוזמות הלמידה למטרות העסקיות של החברה, לצורכי הכישרונות של החברה בטווח הארוך וליתרון התחרותי שלה.

תפקידו של מנהל משאבי אנוש בקביעת היקף ההשקעה בהכשרות:

התפקיד העיקרי של מנהל משאבי האנוש בקביעת היקף ההשקעות בהכשרה הוא לספק את הנתונים והחזון האסטרטגי הנחוצים לקבלת החלטה עסקית.

מנהל משאבי האנוש נמצא בעמדה ייחודית לזהות פערים במיומנויות המהווים סיכונים להצלחה תפעולית עתידית.

3 הדרכים בהן יכול מנהל משאבי האנוש לתרום לקביעת היקף ההשקעה בהכשרות עובדים:

1 הערכת צרכים והפחתת סיכונים:

על מנהלי משאבי האנוש לבצע ניתוח יסודי של צורכי ההכשרה באופן שממפה את כישורי העובדים הנוכחיים מול דרישות עסקיות עתידיות, לרבות אימוץ טכנולוגיות חדשות, התרחבות שוק וכו.

אם, למשל, אסטרטגיה לחמש שנים דורשת מיומנויות מתקדמות של ניתוח נתונים, ורק לכ-10% מכוח העבודה הנוכחי יש מיומנויות אלה, מנהל משאבי האנוש מכמת פער זה כסיכון עסקי, ולא רק כחוסר הכשרה.

2 כימות החזר ההשקעה:

על מנהל משאבי האנוש להעביר את הדיון מ'עלות ההכשרה' ל'החזר ההשקעה'.

מעקב אחר מדדים כמו שיעורי שגיאות מופחתים, זמן יציאה מהיר יותר לשוק של פרויקטים חדשים, תחלופת עובדים נמוכה יותר בקרב בעלי ביצועים גבוהים, וציון גבוה של שביעות רצון לקוחות, המתואמים ישירות עם שיפורי מיומנויות, מאפשר למנהלי משאבי האנוש לתרגם את ההשקעה בהכשרה ליתרונות כלכליים מוחשיים.

3 הבטחת עתיד כוח העבודה:

על מנהלי משאבי אנוש לקדם השקעה במיומנויות קריטיות לעתיד, לרבות שילוב בינה מלאכותית, טרנספורמציה דיגיטלית ועוד.

מיומנויות אלה אולי לא יניבו רווח מיידי אבל יבטיחו שהארגון יישאר רלוונטי.

זה כרוך בשיתוף פעולה עם מנהלים בכירים, בתכנון המשכיות ובזיהוי המיומנויות הנדרשות להנהלה העתידית.

כדי להגדיל בהצלחה את תקציב הארגון המוקצה להכשרה, על מנהל משאבי האנוש לעבור מתפקיד של מבצע את הוראות ההנהלה הבכירה לשותף אסטרטגי בעל השפעה.

3 הפעולות המרכזיות שעל מנהל משאבי האנוש לנקוט כדי להגדיל את ההשקעה בהכשרה:

1 להציג צרכים עסקיים ולא רק בקשת תקציב:

על מנהלי משאבי האנוש להפסיק לשאול: 'האם נוכל להרשות לעצמנו את תקציב ההכשרה הזה', ובמקום זאת לשאול: 'האם אנחנו יכולים להרשות לעצמנו את העלות של אי-הכשרה'.

זה כרוך בפירוט ההוצאות של שגיאות שלא תוקנו, אובדן פרודוקטיביות עקב ליקויים במיומנויות, והעלות הגבוהה של גיוס חיצוני לעומת שיפור מיומנויות פנימי.

מנהלי משאבי האנוש יכולים להשתמש במקרי בוחן, המראים שמתחרים מגדילים את נתח השוק שלהם הודות לחדשנות מעולה של עובדים המונעת על ידי למידה מתמשכת.

2 לקדם תוכניות ממוקדות הכשרה:

במקום להציע הכשרה גנרית, על מנהלי משאבי האנוש לתמוך בתוכניות ממוקדות הניתנות להרחבה ופותרות בעיות עסקיות ספציפיות.

לדוגמה, הצעת השקעה של X שקלים ב'הכשרה מתקדמת באבטחת סייבר' עבור צוות קטן, במקום תקציב הכשרה כללי רחב ולא ממוקד של X4 שקלים, קלה יותר לאישור עבור מחלקת הכספים מכיוון שהחזר ההשקעה ברור יותר וההשפעה מיידית.

3 לבנות תרבות ארגונית של למידה:

על מנהלי משאבי אנוש לחזק את ערך ההכשרה על ידי כך שיוודאו שהמנהלים יהיו אחראים על פיתוח הצוות שלהם.

הטמעת יעדי למידה, בסקירות ביצועים וקריטריונים לקידום, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להמחיש שהחברה מעריכה ומתגמלת שיפור מיומנויות, מה שמצדיק מחויבות כספית מוגברת לתשתית ההכשרה.

שינוי תרבותי זה יוצר ביקוש להכשרה, מה שהופך השקעה מתמשכת להכרחית ושניתן להגן עליה.

The post מהו תפקיד מנהל משאבי האנוש בקביעת היקף ההשקעה בהכשרות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדברי החוקרים, הדחיפות הגוברת להכשרת עובדים והקניית מיומנויות נוצרת בשל ההתקדמות הטכנולוגית המהירה, ובגלל האימוץ ההולך וגובר של בינה מלאכותית.

החוקרים מדגישים, כי מגמות אלה מעצבות מחדש את הכישורים הנדרשים למשרות הקיימות.

למעשה, טוענים החוקרים של גאלופ, כי כ-32% מהכישורים הנדרשים למשרה ממוצעת השתנו בין שנת 2021 לשנת 2024.

הפורום הכלכלי העולמי צופה כי כ-59% מכוח העבודה העולמי יצטרכו לעבור הכשרה כדי לרכוש מיומנויות חדשות עד שנת 2030.

אלא שלמרות צורך ברור זה, השתתפות העובדים בפיתוח מיומנויות הינה מוגבלת, כאשר פחות ממחצית מהעובדים בארה"ב השתתפו בשנת 2024 בהכשרות והדרכות לרכישת מיומנויות חדשות.

בין המחסומים המרכזיים לפיתוח העובדים הוא שעות הפנאי של העובדים שבהן הם לא מוכנים להקדיש לנושאי עבודה.

העובדה שבמהלך ההכשרה העובדים לא יכולים לבצע את המשימות שלהם ולכן השלמת המשימות מתעכבת, צויינה כמכשול העיקרי הניצב בפני רצון העובדים לעבור הכשרה, על ידי כ-89% מסמנכ"לי משאבי האנוש, על ידי כ- 37%מהמנהלים הישירים והבכירים, ועל ידי כ-41% מהעובדים.

עם זאת, יש גם מכשולים אחרים שעשויים אף להיות מסוכנים יותר. עובדים שהמנהל הישיר שלהם לא תומך בשליחתם להכשרה, היעדר משאבים כספיים שיש להשקיע בהכשרת העובדים, או היעדר הזדמנויות ללמידה גורמים לעובדים לרצות לחפש מקומות עבודה חדשים.

תמיכת המנהלים בהכשרת העובדים היא גורם קריטי, ומנהלים שאינם מקבלים בעצמם הכשרה ניהולית הופכים לעתים קרובות למכשולים לצמיחת עובדיהם.

לדברי החוקרים של גאלופ, קיים פער משמעותי בין המיומנויות הדרושות לארגונים לבין ההכשרה שהם מספקים.

מהסקר עולה, כי גם סמנכ"לי משאבי אנוש וגם עובדים מסכימים, כי מיומנויות ניהוליות ומיומנויות טכניות הן אמנם החשובות ביותר, אבל ההכשרות הנפוצות ביותר המוצעות, מתמקדות במיומנויות של התאמה לתפקידים ספציפיים.

לדברי החוקרים של גאלופ, עובדים רבים מחפשים הזדמנויות למידה מחוץ להיצע הפורמלי של הארגונים שבהם הם עובדים.

כ-58 אחוזים מהעובדים חיפשו חוויות למידה חיצוניות בשנה שעברה, כולל קורסים חיצוניים, תוכניות הסמכה וכנסים מקצועיים.

החוקרים של גאלופ מציינים, כי זה מצביע על כך שהכשרה מסורתית, פנימית בלבד, אינה עונה על צרכי העובדים.

כדי לטפל ביעילות בפערי המיומנויות, על הארגונים ליצור מערכת אקולוגית של למידה רחבה יותר, המקשרת בין פיתוח מקצועי לתוצאות עסקיות וכן, מאפשרת ניידות קריירה.

זה יכול לכלול הרחבה מעבר להכשרה המסורתית כך שתכלול החזר שכר לימוד עבור תארים מתקדמים, חונכות, ופלטפורמות מבוססות בינה מלאכותית המחברות עובדים לתפקידים חדשים ולהזדמנויות למידה.

ארגונים המשלבים שיטות פיתוח חדשניות באסטרטגיות משאבי האנוש שלהם, ממוקמים טוב יותר לקראת השגת הצלחה ארוכת טווח ולהגברת הפרודוקטיביות והרווחיות.

The post מהם האתגרים הכרוכים בהכשרת עובדים במיומנויות החדשות הנדרשות first appeared on HRUS משאבי אנוש.