The post מחוברות עובדים בעידן ה-AI והעבודה מרחוק: למה היא חשובה מתמיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>טכנולוגיות חדשות אמנם מייעלות תהליכים, אבל הן גם מייצרות אתגרים מורכבים: ניתוק פיזי בין חברי הצוות, שחיקת עובדים ומנהלים, וחרדה תעסוקתית של עובדים מהחלפתם על ידי הבינה המלאכותית.
בסביבה מבוזרת וטכנולוגית זו, מחוברות ומעורבות עובדים (Employee Engagement) אינה עוד מדד משאבי אנוש שנחמד שיהיה, אלא עוגן אסטרטגי קריטי להישרדותם ולצמיחתם של ארגונים.
נתונים שעולים ממחקרי מחברות המחקר המובילות בעולם חושפים את עומק האתגר ואת הפוטנציאל הכלכלי הטמון במחוברות עובדים.
מדו"ח מצב שוק העבודה הגלובלי שנערך על ידי חברת גאלופ עולה, כי חוסר מחוברות של עובדים עולה לכלכלה העולמית כ-8.9 טריליון דולרים, המהווים כתשעה אחוזים מהתמ"ג (התוצר המקומי הגולמי) העולמי.
לעומת זאת, ארגונים המצליחים לשמר רמת מחוברות גבוהה נהנים מעלייה של כ-23% ברווחיות.
ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי בעידן העבודה מרחוק, שבו הממשק הפיזי בין העובדים לארגון מצטמצם, חווית עובד חיובית ומחוברות עובדים מגבירה בכ-28% את הסיכוי שהעובד יפגין ביצועים גבוהים, ומפחיתה את כוונת העזיבה בכ-31%.
הבינה המלאכותית מוסיפה רובד מורכב למשוואה זו. עובדים רבים חשים חוסר ביטחון תעסוקתי נוכח אימוץ כלי הבינה המלאכותית.
מסקר של חברת PwC עולה, כי כשליש מהעובדים מודאגים מכך שהטכנולוגיה תחליף אותם בתפקידם בשנים הקרובות.
כאשר עובד עובד מרחוק ואינו מרגיש מחובר לחזון החברה או מוגן על ידי מנהליו, החרדה הזו מתורגמת ישירות ל'התפטרות שקטה' וכתוצאה מכך, לירידה בתפוקה.
מנגד, החוקרים של חברת מקינזי מצביעים על כך שארגונים המשלבים טכנולוגיה תוך השקעה בהון האנושי, באמצעות הכשרות מחדש ובניית תרבות ארגונית תומכת, רואים זינוק משמעותי במידת המחוברות של העובדים.
הבינה המלאכותית יכולה לשחרר את העובדים ממטלות סיזיפיות ורובוטיות, ולאפשר להם להתמקד בעבודה יצירתית, אסטרטגית ובעלת משמעות.
אלא ששינוי זה דורש רמת מעורבות גבוהה. עובד שאינו מחובר לארגון, לא ירתום את כלי הבינה המלאכותית לחדשנות, אלא יראה בהם איום.
מעבר לכך, החוקרים של חברת דלויט מדגישים במחקריהם, כי המפתח להצלחה בעידן הדיגיטלי הוא בניית אמון מבוזר.
בעבודה מרחוק, כאשר השליטה הניהולית המסורתית נעלמת, האמון והחיבור הרגשי למטרות הארגון הם שמניעים את העובד לפעול באופן עצמאי ואוטונומי ומתוך תחושת אחריות.
ארגונים שישכילו להשתמש בטכנולוגיה כדי לחבר בין העובדים, ולא רק כדי למדוד תפוקות, ייצרו יתרון תחרותי מובהק.
בסיכומו של דבר, בעידן שבו הבינה המלאכותית כובשת עוד ועוד תפקידים, והמרחק הפיזי גדל, הגורם האנושי הוא הגורם המבדל האמיתי בין ארגונים.
מחוברות עובדים היא הדבק ששומר על הצוותים המבוזרים ממוקדים, יצירתיים ומחויבים לארגון.
חברות שישקיעו בטיפוח תרבות ארגונית של הקשבה לעובד, פיתוחו המקצועי ובניית הביטחון הפסיכולוגי שלו, יגלו שהבינה המלאכותית והעבודה מרחוק אינן מחלישות את הארגון, אלא דווקא מזניקות אותו קדימה.
The post מחוברות עובדים בעידן ה-AI והעבודה מרחוק: למה היא חשובה מתמיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post הגברת מחוברות במהלך שינוי כיוון אסטרטגי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המשימה הניצבת בפני מנהלי משאבי האנוש בתקופות כאלה היא לטפל בחששות של העובדים הוותיקים, שנדרשים להמציא את עצמם מחדש, ועת ובעונה אחת, גם לקלוט טלנטים חדשים שמגיעים עם אנרגיה ומוטיבציה גבוהות אבל ללא חיבור רגשי לחברה.
כאשר חברה משנה את ליבת הפעילות העסקית שלה, מנהל משאבי האנוש ניצב בפני מבחן מנהיגות כפול: ניהול שתי אוכלוסיות עובדים בעלות צרכים פסיכולוגיים הפוכים לחלוטין.
העובדים הקיימים חווים לעיתים קרובות משבר זהות מקצועי, כשהם נדרשים לנטוש מיומנויות שבהן הצטיינו וללמוד יכולות חדשות מאפס. או כמעט מאפס.
במקביל, הטלנטים החדשים, המגויסים כדי להזניק את תחום הפעילות החדש, מגיעים עם מיומנויות רלוונטיות גבוהות אבל ללא כל חיבור לתרבות הארגונית.
חברות המחקר המובילות מראות כי הצלחת השינוי תלויה ביכולתו של מנהל משאבי האנוש לייצר אסטרטגיית מחוברות מותאמת לכל קבוצה.
עבור העובדים הקיימים, האתגר הגדול ביותר אינו הלמידה עצמה, אלא הפחד מכישלון ומאובדן מעמד.
ממחקר של חברת המחקרים גרטנר עולה, כי כ-72% מהעובדים שחווים שינוי ארגוני מאסיבי, מדווחים על שחיקה ועל ירידה במחוברות בשל היעדר ביטחון פסיכולוגי (מוגנות פסיכולוגית).
כדי לפתור זאת, על מנהל משאבי האנוש לבנות תוכניות הסבה למיומנויות חדשות, שמתמקדות לא רק בהיבט הטכנולוגי, אלא גם בהיבט התמיכה הרגשית.
ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות שהגדירו את תקופת ההסבה כמרחב מוגן לטעויות, שבו פגיעה זמנית בפרודוקטיביות אינה גוררת כעס או ענישה, רשמו שיעור שימור עובדים ותיקים הגבוה בכ-45% מחברות שלא עשו זאת.
על מנהל משאבי האנוש מוטל לתווך לעובדים הקיימים את הנרטיב שהניסיון העסקי שלהם הוא העוגן, והמיומנות החדשה היא רק כלי עזר.
בעוד העובדים הקיימים זקוקים לביטחון, הטלנטים החדשים זקוקים לחיבור לארגון.
הם מגיעים עם המומחיות הנדרשת, אבל ללא היכרות עם ה-DNA הארגוני, ומחקרים מראים כי הם פגיעים במיוחד לעזיבה מוקדמת אם הם חשים מבודדים.
ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי הדרך האפקטיבית ביותר להגברת המחוברות של עובדים חדשים בתקופת שינוי היא מתן משמעות ומטרה.
על מנהל משאבי האנוש להבהיר להם שהם אינם עוד עובדים, אלא חלוצים שנבחרו להוביל את עתיד החברה.
הפתרון האסטרטגי החכם ביותר כיום, המומלץ על ידי חברת הייעוץ דלויט, הוא חיבור אקטיבי בין העובדים הקיימים לחדשים באמצעות מנטורינג הדדי.
העובד הקיים ישמש כמנטור תרבותי ועסקי עבור העובד החדש. הוא ילמד אותו על התרבות הארגונית, צרכי הלקוחות ההיסטוריים וערכי המותג.
העובד החדש ישמש כמנטור טכנולוגי עבור העובד הוותיק. הוא יסייע לו באופן מעשי ובגובה העיניים להשתלט על המיומנויות והכלים החדשים.
המודל הזה של מנטורינג דו צדדי, מייצר אינטראקציה חיובית מיידית. הוא מעניק לעובד הוותיק תחושת ערך וכבוד על הניסיון שלו, ומעניק לעובד החדש נחיתה רכה, חיבור חברתי מהיר והבנה עמוקה של הארגון.
בסיכומו של דבר, הגברת מחוברות העובדים לארגון בעת שינוי כיוון אסטרטגי אינה פרויקט אחיד.
ארגונים שישכילו להעניק ביטחון פסיכולוגי (הגנה פסיכולוגית) ותוכניות הסבה תומכות לעובדים הקיימים, לצד הגדרת משמעות וחיבור חברתי מהיר לעובדים החדשים, יצליחו להפוך את נקודת החיכוך המתוחה הזו למנוע צמיחה עוצמתי, המאחד את הארגון סביב החזון החדש.
The post הגברת מחוברות במהלך שינוי כיוון אסטרטגי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך משפיעה מידת המחוברות של העובדים על תוצאות של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במחקר שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ, נמדד מושג זה באמצעות מודל שכולל מערך של 12 חוויות מפתח במקום העבודה.
חוויות אלו כוללות, בין היתר: בהירות הגדרת התפקיד, זמינות משאבים, הכרה בהישגים, הזדמנויות להתפתחות, תחושת שייכות למטרה וקשרים חברתיים עם עמיתים.
מדדי המערך הזה בן 12 חוויות המפתח מלווים את העובד לאורך כל מחזור חייו בארגון, החל מהתדמית שלפני הגיוס, דרך תהליך הקליטה שלו בארגון, ניהול הביצועים והקידום המקצועי שלו, ועד לשלב העזיבה.
אחד הממצאים הדרמטיים ביותר שעולים מהמחקר של גאלופ הוא שאיכות הניהול (של המנהלים הישירים) אחראית לכ-70% מההבדלים ברמת המחוברות של הצוות.
כלומר, ההבדל בין צוות שהעובדים בו הם בעלי מידת מחוברות ומידת מעורבות גבוהות, לבין צוות חסר מוטיבציה וחסר מעורבות, שאינו מחויב במאה אחוזים למדיניות החברה כולה, טמון באיכות המנהל הישיר.
המשמעות של נתון זה (לפיו כ-70% מהמחוברות תלויה במנהל הישיר) היא, כי גם אם החברה תשקיע בכלי בינה מלאכותית הכי מתקדמים בעולם, אם המנהל הישיר לא ידע לייצר את 12 חוויות העובד בצורה חיובית, הארגון לא יהיה רווחי.
כך או כך, מהמחקר של גאלופ עולה, כי יש קשר ישיר ועקבי בין מידת המחוברות של העובדים לבין התוצאות העסקיות של הארגון. יצויין, כי מדובר בתוצאות מדידות בכל ענף ובכל איזור גיאוגרפי.
בהתייחסות לרמת הרווחיות, טוענים החוקרים של גאלופ, כי יחידות עסקיות הממוקמות ברבעון העליון של מדד המחוברות הציגו רווח הגבוה בכ-23% לעומת אלו שבתחתית.
זאת ועוד, מחוברות גבוהה מובילה לירידה משמעותית בהיעדרויות, בתחלופת עובדים, בצמצום גניבות ומלאי חסר, בפציעות בטיחות ובטעויות בייצור.
בנוסף, צוותים בעת מידת מחוברות גבוהה נהנים מנאמנות לקוחות גבוהה יותר, מרווחת עובדים (Well-being) משופרת ומרמה גבוהה של אזרחות ארגונית, לרבות מעורבות פעילה ביוזמות החברה.
המחקר של גאלופ מדגיש את חשיבות המטא-אנליזה. מדובר בשיטה סטטיסטית המשלבת מחקרים רבים כדי להגיע למסקנות מוצקות לגבי גובה ההחזר על ההשקעה.
זאת ועוד, החוקרים של גאלופ מצביעים על הבדל קריטי בכל הקשור לאיכות הנתונים. נתונים הנאספים מהרשת הם לרוב חלקיים ולא מייצגים.
לכן, המתודולוגיה של גאלופ מתבססת על נתונים שנאספים על ידי שאלונים בארגונים עם שיעורי מענה ממוצעים של יותר מ-80%.
רמת דיוק זו מאפשרת לארגונים לאבחן את התרבות הארגונית שלהם באופן מהימן ולהשוות אותה לביצועים בפועל.
The post איך משפיעה מידת המחוברות של העובדים על תוצאות של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 9 נקודות מפתח שמהוות בסיס למידת המחוברות של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לכן, למנהלים ישירים יש תפקיד קריטי בעידוד המוטיבציה של העובדים, במידת המחוברות שלהם לארגון ומכאן שגם לשילובם המוצלח במקום העבודה.
ניהול אפקטיבי כרוך בכך שהמנהל הישיר יבין את גורמי המוטיבציה הייחודיים של כל עובד וידע להתאים את גישתו בהתאם.
מכאן, שכדי להגביר את מידת המחוברות של העובדים יש לתרגם כל צורך פסיכולוגי בסיסי ביותר של עובד לכדי פעולות ניהוליות.
להלן 9 נקודות מפתח שמהוות בסיס למידת המחוברות של העובדים:
1 בהירות הציפיות – האם העובד יודע מה מצופה ממנו בעבודה:
זהו הבסיס לכל הצלחה. עובד צריך להבין לא רק את התיאור הטכני של המשרה, אלא מהן העדפות המנהל, איך נראית הצלחה בעיני הארגון ומהם סדרי העדיפויות המשתנים.
כשאין בהירות, העובד נאלץ להשקיע אנרגיה בניחושים במקום בביצועים, מה שמוביל לשחיקה ולחוסר יעילות.
2 זמינות משאבים – האם לעובד יש את הציוד והכלים הדרושים לביצוע עבודתו:
תסכול גדול נוצר כשעובד מוכשר נאלץ לעבוד עם כלים מיושנים או להתמודד עם חוסר במידע.
זמינות המשאבים מתייחסת לכלים פיזיים (מחשב, תוכנה), אבל גם לכלים 'רכים' כמו גישה לנתונים, הרשאות מתאימות ותמיכה טכנית.
כשארגון משקיע במשאבים, הוא משדר לעובד שהעבודה שלו חשובה לארגון מספיק כדי שהוא יקבל את הציוד המתאים.
3 מיקוד בנקודות חוזק – האם בכל יום יש לעובד הזדמנות לעשות את מה שהוא עושה הכי טוב:
מידה רבה של מחוברות נוצרת כשיש התאמה בין הכישרון הטבעי של העובד למשימותיו.
תפקיד המנהל הוא לזהות את היכולות המיוחדות של כל עובד ולנתב אותו אליהן. כשעובד פועל מתוך החוזקות שלו, הפרודוקטיביות עולה והמאמץ הנדרש ממנו פוחת, מה שיוצר סיפוק עמוק מהעשייה.
4 הכרה והערכה – האם בשבוע האחרון העובד קיבל הכרה או שבח על עבודה טובה:
המוח האנושי זקוק לפידבק חיובי קבוע כדי לשמר מוטיבציה. החוקרים של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ מדגישים שיש חשיבות לטווח של שבעה ימים.
לדבריהם, הערכה פעם ברבעון אינה מספיקה. הם טוענים, כי מדובר על זיהוי של ניצחונות קטנים והוקרת תודה פשוטה ומיידית.
הכרה כזו מחזקת את הקשר בין ביצוע מעולה לבין ערך העובד בעיני הארגון.
5 יחס אנושי – האם העובד רואה שלמנהל שלו אכפת ממנו כאדם:
כל עובד צריך להרגיש שהוא אינו רק בורג במערכת, אלא אדם עם אתגרים ושאיפות מחוץ למשרד.
סביבה שבה המנהל מגלה אמפתיה ומתעניין ברווחת העובד מייצרת ביטחון פסיכולוגי, שהוא תנאי הכרחי למעורבות גבוהה.
6 עידוד התפתחות – האם יש מישהו במקום העבודה שמעודד את הצמיחה של העובד:
מנהל ישיר מצוין מתפקד גם כמאמן אישי. העובד זקוק למישהו שיאתגר אותו, יצביע על נתיבי קידום ויעזור לו לרכוש מיומנויות חדשות.
כשעובד מרגיש שלמנהל הישיר שלו יש אינטרס בהתקדמות המקצועית שלו, הוא הופך למחויב יותר לארגון שמשקיע בעתידו.
7 קול והשפעה – האם דעותיו של העובד נחשבות במקום העבודה:
התחושה שלעובד יש השפעה על תהליכים היא קריטית למידת המחוברות שלו.
זה לא אומר שכל החלטה חייבת להתקבל פה אחד, אלא שהעובד מרגיש שדעתו נשמעה ונלקחה בחשבון לפני קבלת ההחלטה.
הקשבה לדעות העובדים מייצרת אחריות אישית של כל עובד על התוצאות.
8 חיבור למשימה – האם המטרה של החברה גורמת לעובד להרגיש שעבודתו חשובה:
עובדים צריכים להבין איך המשימה היומיומית שלהם תורמת לתמונה הגדולה או לערך שהחברה מביאה לעולם.
כשלעובד יש חיבור רגשי למשימת הארגון, העבודה מפסיקה להיות מטלה טכנית והופכת לשליחות, מה שמגביר את המוטיבציה הפנימית.
9 מחויבות לאיכות – האם העמיתים של העובד מחויבים לביצוע עבודה איכותית:
מחוברות היא 'מדבקת', אך כך גם חוסר אכפתיות. עובד חרוץ ומחויב ירגיש תסכול עמוק אם הוא מוקף בעמיתים שמעגלים פינות ואינן שואפים למצויינות.
התחושה שכולם חותרים למצוינות יוצרת גאוות יחידה ואמון הדדי, ומאפשרת לצוות להגיע להישגים שאיש לא היה יכול להשיג לבדו.
The post 9 נקודות מפתח שמהוות בסיס למידת המחוברות של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שאלון לבחינת מידת החשיבות שמייחס מנהל ישיר למחוברות עובדיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>להלן שאלון ממוקד המיועד למנהלים ישירים. הוא מחולק לשני חלקים: הראשון בוחן את תפיסת המנהל לגבי מצב מחוברות העובדים נכון לנקודת זמן ספציפית, והשני בוחן את המשקל שהמנהל נותן לנושא מחוברות עובדים בניהול השוטף שלו.
שאלון המיועד לבחון את רמת מחוברות העובדים (Engagement) ואת התנהלות המנהלים הישירים כדי לשפר אותה:
השאלון למנהלים הישירים – באיזו מידה אתה מקדם את רמת מחוברות עובדים; יש לדרג את מידת ההסכמה בין 1 (בכלל לא) עד 5 (במידה רבה מאוד).
חלק 1: מידת המחוברות של העובדים – מנקודת מבט המנהל:
1 יוזמה ופרואקטיביות: האם העובדים שלך מציעים רעיונות לשיפור או פתרונות לבעיות, בלי שהתבקשו לכך מפורשות.
2 משמעות וחיבור: האם לדעתך כל אחד מהעובדים שלך מבין כיצד העבודה היומיומית שלו תורמת להצלחת הארגון ככלל.
3 פתיחות ושקיפות: האם העובדים מרגישים בנוח לשתף אותך בביקורת שיש להם, בחששות או בטעויות בלי לחשוש מהשלכות שליליות.
4 נכונות למאמץ: האם במידת הצורך (למשל בתקופות עומס), העובדים מפגינים נכונות להשקיע מעבר לנדרש מתוך תחושת אחריות אישית.
5 תפיסת עתיד: האם העובדים משוחחים איתך על תוכניות לטווח ארוך בתוך החברה או על רצון להתפתח לתפקידים הבאים בארגון.
חלק 2: החשיבות שהמנהל מייחס למעורבות ומחוברות עובדים:
1 הקצאת זמן: האם אתה מקיים שיחות אישיות של אחד על אחד באופן קבוע, שאינן מוקדשות רק למשימות, אלא לרווחת העובד ולפיתוחו.
2 סדרי עדיפויות: אם נוצר קונפליקט בין עמידה ביעד דחוף לבין צורך אישי של עובד, כמו למשל מניעת שחיקה, באיזו מידה תתחשב בצרכי העובד.
3 פיתוח מקצועי: האם אתה פועל באופן אקטיבי כדי למצוא עבור העובדים שלך הזדמנויות ללמידה, אתגר או הכשרה בארגון.
4 הכרה בהישגים והערכה: האם אתה מקפיד לתת משוב חיובי ספציפי על ביצועים טובים לפחות פעם בשבוע.
5 אחריות אישית: באיזו מידה אתה מרגיש שרמת המחוברות של העובדים שלך היא מדד מרכזי להצלחה האישית שלך כמנהל.
ניתוח התוצאות:
פער בין החלק הראשון לחלק השני: אם הציון בחלק הראשון נמוך ובחלק השני גבוה, יתכן שהמנהל משקיע אנרגיה אבל זקוק לכלים טובים יותר או לשינוי גישה בדרך שבה הוא מתקשר עם הצוות.
ציון נמוך בחלק השני, מעיד על כך שהמנהל רואה במעורבות ומחוברות מותרות ולא כלי עבודה חיוני.
במקרה כזה, יש להסביר את הקשר הישיר בין מידת המחוברות לבין פרודוקטיביות של עובדים ושימורם.
ציון גבוה בשני החלקים: מעיד על תרבות ניהול בריאה שמהווה מודל לחיקוי עבור הארגון.
The post שאלון לבחינת מידת החשיבות שמייחס מנהל ישיר למחוברות עובדיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post קיפאון במידת המחוברות ב-2025 – התייצבות על 31% first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>החוקרים מציינים, כי למרות שהיציבות הזו עשויה להיראות כהפוגה לאחר שנים של תנודתיות רבה, היא מסתירה מציאות מדאיגה: שיעור המעורבות (והמחוברות לארגון) של העובדים בארה"ב לא הצליח להתאושש מהרמה הנמוכה ששיאה – כ-36% – נרשם בשנת 2020.
ירידה זו במהלך חמש שנים (2020-2025) מייצגת אובדן של כשמונה מיליון עובדים מעורבים. לדברי החוקרים, השינוי מעיד על שבר יסודי בחיבור שבין העובד למקום העבודה המודרני.
מהמחקר עולה עוד, כי עיקר הירידה במעורבות הוא בקרב עובדים צעירים.
בקרב עובדים מדורות המילניום וה-Z נרשמה ירידה של כשמונה-תשעה אחוזים ברמת המעורבות בין 2020 ל-2025, בעוד ששיעור המעורבות של דור הבייבי בומרס נותר יציב.
הנתונים של גאלופ מצביעים על כך שעובדים צעירים סובלים מתחושה של היעדר תמיכה.
הסיכוי שהם ירגישו שמקום העבודה דואג להם כאנשים, או שיש להם הזדמנויות ללמוד ולהתפתח, נמוך משמעותית מבעבר.
לדוגמה, שיעור העובדים שהשיבו כי הם מסכימים עם הקביעה: למנהל שלי אכפת ממני, צנח מכ-54% לכ-41% בקרב דורות המילניום וה-Z בתוך חמש שנים בלבד.
אם כן, מה הוביל לאכזבה הנרחבת הזו. ניתוח איכותי של גאלופ מצביע על מחסור חמור בתקשורת.
מהמחקר עולה, כי כ-35% מהעובדים ציינו חוסר בתקשורת ברורה כחסם העיקרי להבנת הציפיות מהם בעבודה.
עובדים אלה מחפשים לא רק שיחות עדכון תכופות יותר. הם רוצים הרבה יותר שקיפות בנוגע לאסטרטגיית החברה, לתהליכי קבלת החלטות ולמסלול הקריירה האישי שלהם.
כאשר ההנהלה ממשיכה לשדר מסרים מעורפלים לגבי כיוון החברה, העובדים מרגישים חסרי אוריינטציה.
עוד מציינים החוקרים, כי גם ההגדרה של תחושת האכפתיות משתנה בין עובדים שונים.
בעוד שעובדים רבים מעדיפים יחסים תומכים וכבוד, הרי שכ-23 אחוזים מהם קושרים כיום דאגה להם מצד הארגון, ישירות לשכר, הטבות וביטחון כלכלי.
זאת ועוד, המחקר מצא כי יש תסכול גובר מ'חיוביות רעילה': עובדים דיווחו שכאשר הם מעלים חששות לגיטימיים, הם נתקלים לעיתים קרובות באמירות מבטלות כמו 'תתרגלו הכרת תודה' או 'תזכרו למה אתם כאן', במקום לקבל פתרונות אמיתיים. עבור עובדים אלו, אכפתיות של הארגון פירושה הקשבה ותגמול הוגן.
נושא מדאיג במיוחד שעלה במסגרת המחקר, הוא פער הבהירות בנוגע לביצועים.
כ-20 אחוזים בלבד מהמנהלים והעובדים השיבו 'מסכים מאוד' לשאלה אם יש לו הגדרה ברורה למה שנחשב כביצועים יוצאי דופן בתפקידו.
זוהי נקודת כשל קריטית, טוענים החוקרים של גאלופ. שכן, מהמחקר עולה, כי עובדים בעלי רמת בהירות גבוהה לגבי תפקידם נוטים להיות מעורבים פי ארבעה יותר מאחרים.
ככל שהארגונים מתקדמים לתוך שנת 2026, המשימה הולכת והופכת יותר ויותר ברורה.
כדי להפוך את המגמה השלילית, על המנהלים לעבור מעבר להטבות שטחיות ולהתמקד ביסודות: החזרת הבהירות לתפקיד, טיפוח שקיפות אותנטית ויצירת מסלולי פיתוח מקצועי מוחשיים.
עבור עובדים צעירים במיוחד, מקום העבודה חייב להפוך מאתר לביצוע משימות למקום שבו רואים אותם, מפתחים אותם ומעריכים אותם.
The post קיפאון במידת המחוברות ב-2025 – התייצבות על 31% first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 6 דרכים לאיתור העובדים שתורמים הכי הרבה לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד חיוני בזיהוי העובדים בעלי הביצועים הגבוהים ביותר. חשוב לוודא שהם מקבלים את ההכרה והתמיכה הראויים להם.
קביעת מדדי ביצועים ברורים הינה חיונית לזיהוי עובדים המספקים תוצאות גבוהות באופן עקבי.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לעבוד עם ראשי מחלקות כדי להגדיר מדדי ביצועים מרכזיים התואמים את יעדי הארגון.
מדדים אלה עשויים לכלול נתוני מכירות, שיעורי השלמת פרויקטים, ציוני שביעות רצון לקוחות ותוצאות מדידות אחרות.
סקירה קבועה של מדדים אלה מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לזהות את בעלי הביצועים המובילים שעולים באופן עקבי על הציפיות.
יישום תהליך משוב 360 מעלות יכול לספק תמונה מקיפה של ביצועי העובדים. גישה זו אוספת מידע ממקורות שונים, כולל מנהלים ישירים, עמיתים וכפיפים, ומציעה פרספקטיבה כוללת ורבת זוויות על תרומתו של העובד ואתיקת העבודה שלו.
מנהלי משאבי האנוש יכולים לנתח את המשוב הזה כדי לזהות אנשים שמצטיינים לא רק בתפקידיהם, אלא גם משפיעים באופן חיובי על עמיתיהם ותורמים לדינמיקה חיובית של הצוות.
מעורבות עובדים היא מדד חזק למאמץ ומחויבות. מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בסקרים ובכלי מעורבות כדי להעריך את מידת המעורבות של העובדים בעבודתם.
עובדים מעורבים עושים לעיתים קרובות מעל ומעבר לנדרש בתפקידיהם, ומפגינים רמות גבוהות יותר של יוזמה והתלהבות.
זיהוי העובדים בעלי ציוני מעורבות גבוהים מאפשר למנהלי משאבי האנוש להתמקד בהכרה ובטיפוח חברי צוות יקרי ערך אלה.
עובדים שלוקחים יוזמה ומציעים פתרונות חדשניים הם לעיתים קרובות אלה שמניעים את הצלחת הארגון.
על מנהלי משאבי האנוש לעודד תרבות ארגונית של חדשנות ולהכיר בעובדים שתורמים רעיונות חדשים או משפרים תהליכים.
מעקב אחר תרומות אלו יכול לעזור למנהלי משאבי האנוש לזהות את אלו שהם לא רק עובדים חרוצים אלא גם בעלי חשיבה קדימה.
פגישות אישיות סדירות בין מנהלים לבין העובדים הכפיפים להם מספקות הזדמנות לדיאלוג פתוח.
מנהלי משאבי האנוש יכולים לעודד מנהלים לדון ביעדים, אתגרים והישגים עם עובדיהם.
שיחות אלו יכולות לחשוף מי מעורב באופן פעיל ומחויב לעבודתו. זה מאפשר למנהלי משאבי האנוש לזהות את העובדים שמשקיעים מאמץ נוסף באופן עקבי.
עובדים המחפשים באופן פעיל הזדמנויות לפיתוח מקצועי מפגינים לעיתים קרובות מחויבות חזקה לתפקידיהם.
על מנהלי משאבי האנוש לעקוב אחר השתתפות העובדים בהדרכות, סדנאות וכנסים, כמו גם אחר כל הסמכה שהושגה.
סביר להניח שהעובדים שמשקיעים זמן ומאמץ בפיתוח המקצועי שלהם הם בין התורמים המסורים ביותר של הארגון.
בסיכומו של דבר, זיהוי עובדים בעלי ביצועים גבוהים הינו צעד חיוני לטיפוח כוח עבודה פרודוקטיבי ומעורב.
שימוש במדדי ביצועים, ביצוע משוב 360 מעלות, ניטור רמות מעורבות והכרה ביוזמות אישיות של עובדים, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לאתר את אלו התורמים הכי הרבה לארגון.
השקעה בעובדים אלה מאפשרת לשפר את הפרודוקטיביות הכוללת ובה בעת לטפח תרבות ארגונית משגשגת במקום העבודה המעריכה מאמץ ומצוינות.
The post 6 דרכים לאיתור העובדים שתורמים הכי הרבה לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post טלנט שעוזב או טלנט חסר מוטיבציה שנשאר: מה מזיק יותר לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הדעה הרווחת היא שטלנט חסר מוטיבציה שנשאר, בדרך כלל מזיק יותר לארגון מאשר טלנט שעוזב.
בעוד שתחלופת עובדים נושאת עלויות כספיות משמעותיות וניתנות למדידה, הנזק ארוך הטווח והנסתר שנגרם על ידי עובד מוכשר אך חסר מוטיבציה, תופעה המכונה לעיתים קרובות ניתוק מהארגון או נוכח\נעדר, הוא נפוץ ורעיל יותר לתרבות הארגונית ולשורה התחתונה.
אם כן, מהי העלות הגלויה של תחלופת עובדים. כאשר עובד מוכשר עוזב, העלויות הן מיידיות וקלות לכימות.
סוג אחד של עלויות ישירות הן עלויות גיוס המחליף. הוצאות הגיוס, הראיונות, הקליטה וההכשרה של אדם חדש, יכולות לנוע בין 50% ל-200% מהמשכורת השנתית של העובד שעזב.
עלות מסוג אחר היא אובדן ידע. עזיבת טלנט גורמת לאבדן ידע ארגוני מומחיות וקשרי לקוחות, דבר שיוצר פער ניכר במשך הזמן של הגעה לפרודוקטיביות מלאה.
העלות המיידית השלישית היא שיבוש עבודת הצוות. העובדים שלא עזבו, נאלצים להתמודד עם עומס עבודה מוגבר, מה שעלול להוביל ללחץ, שחיקה וירידה זמנית במורל.
אלא שלמרות כל זאת, לאחר שהעובד החדש גויס והדביק את הפער, ההפרעה שוככת והצוות יכול להתקדם.
מנגד, קיימים נזקים נסתרים שנגרמים כתוצאה מחוסר מוטיבציה של טלנט שנשאר בארגון אך חש ניתוק מהארגון.
הנזקים שנגרמים מעובד חסר מוטיבציה ומוכשר שנשאר בחברה הם קשים לכימות משום שלעיתים קרובות הם לא מתגלים במשך זמן רב מדי.
מדובר במצב של נוכח\נפקד. כלומר העובד נוכח פיזית אבל הוא נעדר מבחינה נפשית ורגשית.
ראשית, הביצועים של עובדים שחשים מנותקים מהווים שבריר מהפוטנציאל שלהם. זה מוביל לעבודה באיכות ירודה, טעויות, החמצת דדליינים ופגיעה עקבית בביצועי הצוות.
בכל העולם נהוג להתיחס לניתוק של העובד מהארגון כאל אובדן פרודוקטיביות של טריליוני דולרים בשנה לארגונים.
שנית, ישנה סכנת התרבות הארגונית הרעילה. טלנט שנחשב לכוכב, שהופך לחסר מוטיבציה עלול 'להרעיל את הבאר'.
הגישה השלילית שלו, האדישות וחוסר היוזמה, יכולים להתפשט לעמיתים, לגרור את מורל הצוות מטה, וליצור סביבת עבודה רעילה שיכולה להבריח עובדים אחרים שהינם יקרי ערך ובעלי מוטיבציה.
טלנטים כאלה הופכים למקור מתמיד של חיכוך או למעמסה שעובדים אחרים צריכים לשאת.
הנקודה השלישי היא דיכוי החדשנות. טלנטים מוכשרים שמאבדים את המוטיבציה, מפסיקים לתרום רעיונות חדשים, לפתור בעיות באופן יזום או לקחת סיכונים הכרחיים.
הארגון מפסיד בכך את מלוא הפוטנציאל היצירתי שלו, מה שמעכב חדשנות וצמיחה.
כל אלה מביאים בסופו של דבר לחוסר שביעות רצון מצד הלקוחות.
עובדים חסרי מוטיבציה, במיוחד בתפקידים הפונים ללקוחות, מספקים שירות ברמה נמוכה.
חוסר ההתלהבות והאחריות שלהם פוגעים ישירות בחוויית הלקוח, מה שמוביל לאובדן נאמנות הלקוח לארגון ולפגיעה במוניטין שלו.
בסופו של דבר, תחלופת עובדים משולה לפצע חד וכואב אבל כזה שבסופו של דבר מחלים.
מנגד, טלנטים שחשים מנותקים מהארגון, משולים למחלה כרונית ואיטית ששוחקת את הארגון מבפנים.
שימור טלנטים שהם חסרי מוטיבציה ומחוברות לארגון, דומה לשמירה על מכונית שלא מתניעה.
היא תופסת מקום ועולה כסף, אך אינה מספקת תועלת ומעכבת באופן פעיל את זרימת התנועה. לכן, טיפול בשורשי הניתוק וירידת המוטיבציה צריך להיות בעדיפות קריטית לבריאות ארגונית ארוכת טווח.
The post טלנט שעוזב או טלנט חסר מוטיבציה שנשאר: מה מזיק יותר לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 נזקים מהותיים לארגון כתוצאה ממצב בו ההנהלה לא רואה את העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>חוסר תובנה זה לגבי חווית העובד יוצר קרע מזיק, המתבטא בשלושה נזקים עיקריים: שחיקה של אמון ומורל, חוסר תיאום בין אסטרטגיה והקצאת משאבים, ויצירת מכשולים בפני תרבות ארגונית של ביצועים גבוהים.
הנזק המיידי וההרסני ביותר הוא הרס החוזה הפסיכולוגי בין המעסיק לעובד.
כאשר מנהלים אינם רואים את השעות הארוכות שהעובדים משקיעים או את המאמצים שלהם בנקיטת יוזמה, את האתגרים התפעוליים ואת ההקרבה האישית שלהם לטובת העבודה, העובדים מרגישים בלתי נראים וחסרי ערך.
אם ההנהלה מתמקדת רק בתפוקה, בלי להכיר בתהליך או באדם שמאחוריו, האמון צונח.
מצב זה מחמיר כאשר מנהלים בכירים מיישמים שינויים שנראים עיוורים למציאות.
לדוגמה, דרישה להגברת התפוקה תוך התעלמות מכלים לא מספקים או מדברים אחרים שטורדים את העובדים, מעידה על חוסר כבוד למאמצי העובד.
הירידה במורל מתפשטת, והופכת עובדים פרודוקטיביים לכאלה שרק מחתימים כרטיס ומחכיפ לסוף יום העבודה.
בסופו של דבר, העובדים הטובים והמחויבים ביותר, אלו שהישגיהם זוכים להתעלמות באופן עקבי, יחפשו מקומות עבודה שבהם תרומתם מוכרת ומקשיבים לדאגותיהם. זה מוביל לתחלופת עובדים משתקת ולאובדן ידע ארגוני קריטי.
צוות הנהלה מנותק מקבל באופן בלתי נמנע החלטות אסטרטגיות ותפעוליות גרועות מכיוון שתוכניותיהם מבוססות על מודלים תיאורטיים ולא על המציאות בשטח.
הם עלולים להשקיע כסף רב במערכת חדשה שהעובדים כבר יודעים שהיא פגומה מאוד, או לקבוע יעדים לא מציאותיים מכיוון שהם ממעיטים בערך הזמן והמאמץ הנדרשים.
בלי להבין את נקודות הכאב האמיתיות, כלומר את הדברים שבאמת מטרידים את העובדים, או את המוטיבציות האמיתיות של הצוותים שלהם, יוזמות אסטרטגיות לא מצליחות לצבור תאוצה.
יתר על כן, ניתוק של ההנהלה מהעובדים לא מאפשר להקצות ביעילות משאבים של זמן, כסף וכוח אדם, לפתיחת צווארי הבקבוק האמיתיים ולפעילויות בעלות מינוף גבוה.
חוסר זה בתיאום, מוביל לבזבוז משאבים, להחמצת הזדמנויות בשוקי היעד ולתחושה מתסכלת בקרב העובדים שהמנהלים שלהם פותרים ללא הרף את הבעיות הלא נכונות.
צוותים בעלי ביצועים גבוהים משגשגים בזכות הכרה בהישגים ובמאמצים, אוטונומיה וסביבה שבה רעיונותיהם מוערכים.
כאשר ההנהלה הבכירה אינה מודעת להישגי העובדים ולמה שבאמת מניע אותם, בין אם מדובר בעבודה גמישה, בפרויקטים מאתגרים או במסלול קריירה ברור, הדלק לביצועים גבוהים אוזל.
מנהל מנותק אינו יכול להציע הכרה משמעותית במאמצים או ליצור תמריצים שמעוררים השראה אמיתית.
חשוב מכך, מנהלים שלא רואים את העובדים גם מפספסים את המשוב העשיר והבלתי מסונן שמגיע מהעובדים.
העובדים שנמצאים בקשר עם הלקוחות או מפעילים מחשבים, מכונות וכו, הם לעיתים קרובות הראשונים לזהות חוסר יעילות בתהליכים או שיפורים חדשניים במוצרים.
כאשר ההנהלה לא יוצרת ערוצים שמטרתם לשמוע את הקשיים , האתגרים והטרדות של העובדים, היא משתיקה בכך את הקולות שיכולים להניע את גל החדשנות הבא, ומסתפקת בציות בינוני במקום במצוינות מעוררת השראה.
בסופו של דבר, הארגון שהנהלתו אינה רואה את העובדים, מקריב צמיחה עתידית למען יציבות קצרת רואי.
The post 3 נזקים מהותיים לארגון כתוצאה ממצב בו ההנהלה לא רואה את העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האם מידת שביעות הרצון של העובדים בעולם, בשפל חדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ממחקרי שוק של חברות מחקרי השוק גאלופ ו-במבו-HR שעוקבות אחר מדדים אלה במשך כעשור או יותר עולה, כי רצון העובדים הגיעה לשפל היסטורי.
הסקרים האחרונים של גאלופ ובמבוHR מראים ירידה משמעותית במדדים המרכזיים של מקומות העבודה.
מדו"ח מצב מקום העבודה הגלובלי של גאלופ לשנת 2024 עולה, כי מעורבות העובדים העולמית ירדה מכ-23 אחוז ב-2023 לכ-21 אחוז ב-2024.
עוד עולה מהסקר, כי ירידה זו היא הירידה שנייה ב-12 השנים האחרונות. באופן דומה, גם רווחת העובדים העולמית ירדה ב-2024, זו השנה השנייה ברציפות.
גאלופ מגדירה עובד כ'מעורב' את מי שמעורב במשימותיו, נלהב ומחויב לעבודתו ולמקום העבודה שלו.
כאשר אחוז גדול מהעובדים אינם מעורבים, הדבר משפיע ישירות על הפרודוקטיביות, החדשנות והביצועים העסקיים הכוללים.
החוקרים של חברת המחקרים גאלופ מעריכים כי בשנת 2024 לבדה, חוסר מעורבות זה עלה לכלכלה העולמית כ-438 מיליארד דולר באובדן פרודוקטיביות.
עוד עולה מהסקר של גאלופ, כי הירידה אינה אחידה בכל שכבות ודרגי העובדים והמנהלים.
במידת המעורבות של המנהלים חלה ירידה חדה יותר מאשר בקרב העובדים, כאשר מידת המעורבות בקרב מנהלים צעירים ובקרב נשים מנהלות, ירדה באופן דרמטי ביותר.
הדבר מיוחס בעיקר למנהלים שנמצאים בין הפטיש לסדן: בין סדרי העדיפויות החדשים של ההנהלה לבין דרישות העובדים לגמישות.
הטענה על שפל היסטורי בשביעות רצון העובדים נתמכת על ידי מגמות נתונים ארוכות טווח.
לדוגמה, מחקר של גאלופ מראה, כי מידת מעורבות העובדים בארה"ב בשנת 2024 הגיעה לרמתה הנמוכה ביותר מזה עשור, כאשר רק כ-31% מהעובדים בארה"ב היו מעורבים.
נתון זה תואם לשפל שנראה בשוקי העבודה בפעם האחרונה בשנת 2014.
בהיבט של מידת המעורבות הכלל עולמית, הירידה לכ-21% מייצגת היפוך משמעותי של מגמת עלייה בת עשור שהגיעה לשיאה בשנת 2020. זה מצביע על דפוס מדאיג של ניתוק עובדים מהארגונים שלהם.
מחקרים אחרים מאשרים מגמה זו. נתונים ממדד שביעות הרצון של העובדים של חברת המחקרים במבו-HR מראים ששביעות רצון העובדים הגיעה לשפל חדש של ארבע שנים ברבעון השני של 2024.
דו"חות אלה מדגישים גם רמות סטרס הולכות וגוברות בקרב עובדים, כאשר מספר משמעותי של עובדים מדווחים על סטרס יומיומי.
גורמים כמו היעדר ציפיות ברורות, הזדמנויות מוגבלות להתפתחות מקצועית ותחושת חוסר הערכה מצד מנהלים, הם התורמים העיקריים לחוסר שביעות הרצון הנרחב הזה.
למצב הכלכלה יש אמנם תפקיד במצב זה, אבל הנתונים מצביעים באופן עקבי על בעיה מרכזית של ניהול לקוי ופער בין מה שעובדים צריכים למה שהמעסיקים והמנהלים מספקים.
The post האם מידת שביעות הרצון של העובדים בעולם, בשפל חדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>