מצב בו העובדים נשארים בארגון שהם לא חשים מחוברים אליו ולא חשים מעורבות במשימות, רק משום שהם חוששים לעזוב, כי בחוץ אין הרבה תפקידים פנויים, הוא מצב שעלול לפגוע בפרודוקטיביות ובתוצאות העסקיות של הארגון בטווח הארוך.

וכדי להגביר את מעורבות ומחוברות העובדים יש צורך במנהלים ישירים שמבינים את חשיבותה של המחוברות ופועלים כדי לשפר אותה.

השגת שיפור במידת החשיבות שהמנהלים הישירים מייחסים למידת המעורבות והמחוברות של העובדים ניתנת להשגה על ידי הכשרת המנהלים הישירים לעבור מגישה של ניהול משימות לגישה של ניהול אנשים.

להלן 5 פעולות פרקטיות שמנהל ישיר יכול ליישם כדי להעלות את רמת המחוברות בצוות שלו ולהפוך אותה לחלק בלתי נפרד משיטת הניהול:

1 יישום חוק ה-80\20 בשיחות אישיות של אחד על אחד:

מנהלים ישירים רבים הופכים את השיחה האישית למעקב אחר סטטוס המשימות. אלא שכדי לשפר את מידת המחוברות, יש להקדיש כ-80% מזמן השיחה לנושאים שאינם דנים במה עשה היום העובד.

במקום זאת, יש לשאול את העובד שאלות כמו: מה היה החלק הכי מספק בעבודה שלך השבוע, איפה הרגשת תקוע, איזו מיומנות היית רוצה לפתח בחודש הקרוב. שאלות כאלה משדרות לעובד מסר שהמנהל שלו מושקע בו, ולא רק בתפוקה שלו.

2 הפיכת המשוב להרגל שבועי:

המתנה ארוכה לשיחת הערכה שנתית היא טעות קריטית. מחוברות נבנית על אינטראקציות קטנות ורציפות.

על כל מנהל ישיר לקבוע לעצמו יעד: בכל סוף שבוע, לשלוח הודעה או לומר מילה טובה ספציפית לעובד אחד לפחות על פעולה חיובית שביצע.

חשוב לזכור, ששבח ספציפי, כמו למשל, הדרך שבה הצגת את הנתונים בגרף היתה מאוד ברורה, הינו אפקטיבי פי כמה משבח כללי של 'עשית עבודה טובה'.

3 ניהול עומסים מתוך ראייה לטווח רחוק:

כדי להראות אכפתיות אמיתית, המנהל הישיר צריך לדעת מתי להוריד את הרגל מהגז כדי למנוע שחיקה.

כאשר הצוות נמצא בלחץ גבוה, על המנהל הישיר לזהות משימות שניתן לדחות או לבטל.

יש לתקשר זאת בצורה ברורה. לדוגמה אפשר לומר, אני רואה שאתם עמוסים, בואו נדחה את הפרויקט הזה לשבוע הבא.

זה בונה אמון ומראה שרווחת העובדים חשובה למנהל הישיר יותר מסימון 'וי' באותו רגע.

4 קישור משימות למסלול הצמיחה האישי:

עובדים מרגישים מחוברים כשהם מרגישים שהם מתקדמים.

לכן, אחת לרבעון כדאי לשבת יחד על מפת דרכים אישית של העובד. יש לשאול את העובד איפה הוא רוצה להיות בעוד שנה, ולנסות להקצות לו משימות בשוטף, שיתרמו להשגת היעד הזה.

כשהעובד מרגיש שהעבודה משרתת את האינטרס המקצועי שלו, מידת המעורבות והמחוברות מזנקת.

5 שקיפות לגבי ה'למה':

חוסר בהירות לגבי החלטות ההנהלה הוא אחד מגורמי תחושת הניתוק המרכזיים של העובדים.

לכן אין להנחית הנחיות מלמעלה כגזירה. במקום זאת, יש להקדיש זמן כדי להסביר את ההיגיון שמאחורי החלטות ארגוניות, גם אם הן לא פופולריות.

שיתוף העובדים בשיקולים הופך אותם לשותפים לדרך במקום למבצעי פקודות.

ולבסוף, טיפ למנהל הישיר: בסוף כל יום, שאל את עצמך: האם היום העובדים שלי הרגישו שהם יותר מסתם משאב. אם התשובה היא כן, הרי שהיכולת לשפר את מידת המחוברות והמעורבות של העובדים נמצאת בכיוון הנכון.

The post 5 פעולות פרקטיות להגברת מחוברות העובדים ולהפיכתה לחלק מהניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החוקרים מציינים, כי למרות שהיציבות הזו עשויה להיראות כהפוגה לאחר שנים של תנודתיות רבה, היא מסתירה מציאות מדאיגה: שיעור המעורבות (והמחוברות לארגון) של העובדים בארה"ב לא הצליח להתאושש מהרמה הנמוכה ששיאה – כ-36% – נרשם בשנת 2020.

ירידה זו במהלך חמש שנים (2020-2025) מייצגת אובדן של כשמונה מיליון עובדים מעורבים. לדברי החוקרים, השינוי מעיד על שבר יסודי בחיבור שבין העובד למקום העבודה המודרני.

מהמחקר עולה עוד, כי עיקר הירידה במעורבות הוא בקרב עובדים צעירים.

בקרב עובדים מדורות המילניום וה-Z נרשמה ירידה של כשמונה-תשעה אחוזים ברמת המעורבות בין 2020 ל-2025, בעוד ששיעור המעורבות של דור הבייבי בומרס נותר יציב.

הנתונים של גאלופ מצביעים על כך שעובדים צעירים סובלים מתחושה של היעדר תמיכה.

הסיכוי שהם ירגישו שמקום העבודה דואג להם כאנשים, או שיש להם הזדמנויות ללמוד ולהתפתח, נמוך משמעותית מבעבר.

לדוגמה, שיעור העובדים שהשיבו כי הם מסכימים עם הקביעה: למנהל שלי אכפת ממני, צנח מכ-54% לכ-41% בקרב דורות המילניום וה-Z בתוך חמש שנים בלבד.

אם כן, מה הוביל לאכזבה הנרחבת הזו. ניתוח איכותי של גאלופ מצביע על מחסור חמור בתקשורת.

מהמחקר עולה, כי כ-35% מהעובדים ציינו חוסר בתקשורת ברורה כחסם העיקרי להבנת הציפיות מהם בעבודה.

עובדים אלה מחפשים לא רק שיחות עדכון תכופות יותר. הם רוצים הרבה יותר שקיפות בנוגע לאסטרטגיית החברה, לתהליכי קבלת החלטות ולמסלול הקריירה האישי שלהם.

כאשר ההנהלה ממשיכה לשדר מסרים מעורפלים לגבי כיוון החברה, העובדים מרגישים חסרי אוריינטציה.

עוד מציינים החוקרים, כי גם ההגדרה של תחושת האכפתיות משתנה בין עובדים שונים.

בעוד שעובדים רבים מעדיפים יחסים תומכים וכבוד, הרי שכ-23 אחוזים מהם קושרים כיום דאגה להם מצד הארגון, ישירות לשכר, הטבות וביטחון כלכלי.

זאת ועוד, המחקר מצא כי יש תסכול גובר מ'חיוביות רעילה': עובדים דיווחו שכאשר הם מעלים חששות לגיטימיים, הם נתקלים לעיתים קרובות באמירות מבטלות כמו 'תתרגלו הכרת תודה' או 'תזכרו למה אתם כאן', במקום לקבל פתרונות אמיתיים. עבור עובדים אלו, אכפתיות של הארגון פירושה הקשבה ותגמול הוגן.

נושא מדאיג במיוחד שעלה במסגרת המחקר, הוא פער הבהירות בנוגע לביצועים.

כ-20 אחוזים בלבד מהמנהלים והעובדים השיבו 'מסכים מאוד' לשאלה אם יש לו הגדרה ברורה למה שנחשב כביצועים יוצאי דופן בתפקידו.

זוהי נקודת כשל קריטית, טוענים החוקרים של גאלופ. שכן, מהמחקר עולה, כי עובדים בעלי רמת בהירות גבוהה לגבי תפקידם נוטים להיות מעורבים פי ארבעה יותר מאחרים.

ככל שהארגונים מתקדמים לתוך שנת 2026, המשימה הולכת והופכת יותר ויותר ברורה.

כדי להפוך את המגמה השלילית, על המנהלים לעבור מעבר להטבות שטחיות ולהתמקד ביסודות: החזרת הבהירות לתפקיד, טיפוח שקיפות אותנטית ויצירת מסלולי פיתוח מקצועי מוחשיים.

עבור עובדים צעירים במיוחד, מקום העבודה חייב להפוך מאתר לביצוע משימות למקום שבו רואים אותם, מפתחים אותם ומעריכים אותם.

The post קיפאון במידת המחוברות ב-2025 – התייצבות על 31% first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחקרים שבוצעו לאחרונה צופים, כי עד שנת 2030 יהוו עובדי דור ה-Z ודור המילניום כ-74% מכוח העבודה העולמי, כאשר דור ה-Z לבדו יהווה כ-30% מכוח העבודה.

עם זאת, מחקרי שוק שבוצעו על ידי דלויט, גאלופ ו-PwC מצביעים על כך שמושג המעורבות (Engagement) ייראה בשנת 2030 שונה מהותית מהמדדים של העשור האחרון.

תחזית מעורבות ומחוברות עובדים במדינות המערב – עידן ה'משמעות או לחדול':

בכלכלות המערב, בעיקר בארה"ב, בבריטניה ובאיחוד האירופי, רמת מעורבות העובדים צפויה להישאר "תקועה" ברמות נמוכות, שכיום עומדות על כ-23% גלובלית. זאת, אלא אם כן יתרחש שינוי קיצוני בתפיסת הניהול.

החוקרים מעריכים כי עד שנת 2027 יהיו כ-42% מהמשימות העסקיות ממוכנות (אוטומטיות).

זה יאלץ את עובדי דור ה-Z והמילניום להתמקד בכישורים אנושיים בעלי ערך גבוה כמו יצירתיות וחשיבה ביקורתית.

מחקרי השוק מצביעים על משבר שימור עובדים במדינות במערב:

פער הערכים: מהמחקרים עולה, כי עד שנת 2030, צפויים כ-50% מעובדי דור ה-Z במערב  להעדיף עבודה כפרילנסרים או בתפקידים מזדמנים כעצמאים (Gig Economy) על פני העסקה מסורתית, כדי לשמור על אוטונומיה.

תחזיות שחיקה: נכון להיום, כ-48% מהעובדים חשים שחוקים. ללא התערבויות משמעותיות בתחום הרווחה הנפשית, שיעורי הניתוק בקרב דור ה-Z במערב עלולים להאפיל על קבוצות גיל אחרות, שכן כ-86% מקבוצה זו מעדיפים ערכים על פני שכר.

מידת מעורבות העובדים בשוק העבודה בישראל:

בישראל ניתן להבחין במסלול סטטיסטי שונה בתכלית. בעוד שבמערב, מידת המעורבות מדשדשת, הרי שמנתונים עדכניים מ-PwC ודלויט ישראל עולה, כי רמות המעורבות בישראל,  ובמיוחד במגזרי ההייטק והמגזר השלישי בישראל, נותרות מהגבוהות בעולם, ולעיתים קרובות עולות מעל ל-75%-78%.

מכפיל המשמעות: בישראל, כ-85% מבני דור ה-Z וכ-91% מבני דור המילניום מצהירים כי תחושת שליחות היא המניע העיקרי לשביעות הרצון שלהם מהעבודה. זהו נתון גבוה משמעותית מהממוצע העולמי.

פרדוקס הנאמנות: למרות השוק הדינמי, בקרב העובדים הצעירים בישראל ניתן להבחין ב'אפקט התלכדות' ייחודי.

מחקרים מצביעים על כך שבתקופות של חוסר יציבות אזורית, מידת המעורבות דווקא עולה, שכן העבודה מספקת תחושת נורמליות ותרומה לכלכלה הלאומית.

אימוץ הבינה המלאכותית: מהמחקרים עולה, כי עובדי דור ה-Z ועובדי דור המילניום בישראל הם בין המאמצים המהירים ביותר של בינה מלאכותית.

עד 2027 צפוי יותר מ-75% מכוח העבודה הישראלי לעבוד באופן פעיל עם כלים של בינה מלאכותית. נתון זה עוקף את הממוצע העולמי ומניע מעורבות דרך העצמה טכנולוגית.

בסיכומו של דבר, בעוד שוקי העבודה במדינות המערב עומדים בפני ה"ניתוק הגדול" הפוטנציאלי, המונע מחיפוש אחר גמישות ודחיית נורמות תאגידיות, הרי שבישראל צועד שוק העבודה לעבר עתיד של הייטק עתיר מעורבות.

יתרה מכך, בישראל, האתגר לשנת 2030 לא יהיה מידת המעורבות של העובדים, אלא האם החברות יצליחו לשמר את הנהגת הערכים שהדורות הללו דורשים כעת כתנאי סף לנאמנותם.

The post צפי: רמת המעורבות של עובדים ב-2027-2030, במדינות המערב לעומת ישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ממחקרי שוק עדכניים של גאלופ, דלויט ו-PwC עולה כי קיים קיפאון ברמת המעורבות (Engagement) העולמית, אבל המניעים והדרגות של מעורבות זו משתנים משמעותית בין דור ה-Z ודור המילניום לדור ה-X.

בשוק העבודה במדינות המערב – משמעות מול יציבות:

ממחקרים שבוצעו בשוקי העבודה במדינות המערב, בעיקר בארה"ב ואירופה, בשנים 2024 ו-2025 עולה, כי עובדי דור ה-Z ועובדי דור המילניום מדווחים על רמות מעורבות כוללות נמוכות ביותר, הנעות סביב ה-31%-35%.

זוהי ירידה בולטת לעומת השיא בתחילת 2020. החוקרים מציינים כי בעוד שדור ה-Z הוא לעיתים קרובות המנותק אקטיבית ביותר, כלומר חווה יותר סטרס וניתוק, הוא בו-זמנית הדור בעל המוטיבציה הגבוהה ביותר להשקיע מאמץ נוסף אם העבודה עולה בקנה אחד עם ערכיו.

לעומתם, עובדי דור ה-X שומרים על שיעור מעורבות יציב מעט יותר, אם כי נמוך, של כ-31%-32%.

למרות שרמות המעורבות של בני דור האיקס דומות לאלו של עמיתיהם הצעירים, הניתוק שלהם נראה אחרת.

בני דור ה-X נוטים פחות להתפטרות רועשת או לחיפוש הזדמנויות חדשות; רק כ-30% מהם מחפשים עבודה באופן פעיל, לעומת יותר מ-60% בקרב דור ה-Z והמילניום.

דור ה-Z והמילניום מייחסים עדיפות גבוהה למשמעות, גמישות בעבודה ורווחה נפשית, כאשר כ-86% מבני דור ה-Z מצהירים כי תחושת שליחות היא חיונית לשביעות רצונם.

עובדי דור האיקס נותרים ממוקדים יותר באיזון עבודה – חיים אישיים וביטחון פסיכולוגי. פרט לכך, לעיתים קרובות הם מרגישים תקועים בתפקידי ניהול ביניים.

בשוק העבודה הישראלי – חוסן בצל משבר:

השוק הישראלי מהווה מקרה בוחן ייחודי בגלל חוסר היציבות האזורית והריכוז הגבוה של מגזר ההייטק.

מחקרים של ארגונים כמו Leading Edge ודלויט ישראל מצביעים על אפקט התלכדות ששמר על רמות מעורבות גבוהות מהממוצע העולמי במגזרים מסוימים.

רמות מעורבות בישראל: בתחילת 2024, מידת המעורבות בקרב עובדים ישראלים עמדה על כ-75% במגזר השלישי ובהייטק.

כלומר רמת מעורבות גבוהה משמעותית מהממוצע העולמי העומד על 21%-23%.

הפער הבין-דורי בישראל: עובדי דור ה-Z והמילניום הם המושפעים ביותר משחיקה ומתח. אלו מדווחים על ידי כמעט 70% מהעובדים הצעירים.

אבל הם נותרים מעורבים מאוד כאשר הם מרגישים שהארגון מפגין דאגה כלפיהם.

אתגרי שימור עובדים בישראל: בדומה למדינות המערב, עובדי דור ה-Z בישראל הם הניידים ביותר.

למרות שהם עשויים להיות מעורבים כיום, רק כ-40% מתכננים להישאר אצל המעסיק הנוכחי יותר משלוש שנים.

לעומתם, עובדי דור האיקס בישראל מפגינים נאמנות ארגונית גבוהה בהרבה, המונעת מהרצון לביטחון תעסוקתי בתקופות של אי-ודאות כלכלית ולאומית.

בסיכומו של דבר, עובדי דור האיקס מהווים את ה'יד היציבה' של כוח העבודה, בעוד שעובדי דור ה-Z והמילניום מגדירים מחדש את חוזה ההעסקה.

הם דורשים שהמעורבות שלהם תושג באמצעות אתיקה ואמפתיה, ולא רק באמצעות תלוש השכר.

The post מהם ההבדלים במעורבות עובדים מדורות ה-Z והמילניום לעומת עובדי דור ה-X first appeared on HRUS משאבי אנוש.