כדי למשוך את הכישרונות המשפיעים ביותר, ארגונים נדרשים לתרגם את הצעת הערך שלהם (EVP) לשפה של שותפות, משמעות וחדשנות.

חברות המובילות במדדי גיוס ושימור עובדים מבינות כיום, כי תהליך הגיוס ומיתוג המעסיק נשענים על שבעה עמודי תווך מרכזיים, הנתמכים במחקרי העומק של חברות הייעוץ והמחקר המובילות בעולם.

להלן 7 עמודי התווך בבסיס תהליך הגיוס ומיתוג המעסיק:

1 תגמול כולל ותחרותיות שוק:

חבילת שכר תחרותית נותרה תנאי סף הכרחי להצטרפות מועמדים מובילים, אבל כיום תגמול נתפס בצורה רחבה בהרבה משכר בסיס.

ממחקרים שבוצעו על ידי החברות PwC ומקינזי עולה, כי בעוד ששכר הוא סיבת המעבר הראשונית לחברה אחרת, הרי שחוסר שביעות רצון ממרכיבי תגמול עקיפים, בהם גמישות, רווחה נפשית ופנאי, הוא הגורם המרכזי לנטישה.

יישום נכון דורש ביצוע סקרי שכר מתמשכים בזמן אמת, התאמת מענקי חתימה ושימור עבור כישרונות יחודיים, והטמעת תוכניות הטבות דינמיות המותאמות אישית לכל עובד.

2 התפתחות מקצועית, למידה רציפה וחונכות:

כישרונות מובילים מונעים על ידי החשש משחיקה מקצועית או מהתיישנות כישוריהם, והם מחפשים ארגונים שמהווים עבורם חממת צמיחה.

ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-60% מהמועמדים מציינים את אפשרויות הלמידה והפיתוח האישי כמדד הכרחי בבחירת מעסיק.

בה בעת, ממחקר של דלויט עולה, כי ארגונים המטפחים תרבות ארגונית של חונכות חווים שביעות רצון גבוהה פי שניים בקרב עובדים בעלי מיומנויות ייחודיות.

ארגונים מתקדמים מממשים זאת באמצעות הגדרת מסלולי קידום מקצועיים שאינם ניהוליים בלבד, מתן תקציבי למידה אישיים, והקמת תוכניות חונכות.

3 עבודה מאתגרת וחיבור למטרת הארגון:

מועמדים בעלי כישורים נדירים לא מחפשים רק משימות לביצוע, אלא פרויקטים בעלי משמעות והשפעה מדידה.

מחקרי של גאלופ עולה, כי חיבור עובדים למטרת הארגון מעלה את מעורבותם בכ-33% ומפחית כוונות עזיבה באופן דרמטי.

כדי לתרגם זאת לגיוס בפועל, על החברות להציג את פרויקטי הליבה כבר בשלב הראיונות, ליצור חיבור ישיר בין תפקיד העובד למטרות העסקיות הרחבות, ולהעניק חופש פעולה ליזמות של עובדים.

4 תרבות ארגונית מכילה, תומכת ומבוססת שייכות:

סביבת עבודה חיובית אינה נמדדת רק בתנאים פיזיים, אלא ברמת הביטחון הפסיכולוגי שהיא מעניקה.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי בחברות בעלות תרבות ארגונית מפותחת של גיוון והכלה,  ההסתברות להציג ביצועים פיננסיים עודפים, גבוהה בכ-39% ביחס למתחרים.

הדבר דורש יצירת סביבה המעודדת תקשורת פתוחה ונטולת פחד מכישלון, הגדרת מדדי גיוון שקופים, ותמיכה אקטיבית באיזון נפשי.

5 תשתיות טכנולוגיות מתקדמות וסביבת עבודה נתמכת בינה מלאכותית:

אנשי מקצוע מהשורה הראשונה מצפים לעבוד עם כלי העבודה המתקדמים ביותר בשוק ולא להתעכב בשל מערכות מיושנות.

ממחקרים של גרטנר ו-PwC עולה, כי יותר מ-70% מהכישרונות הצעירים והטכנולוגיים בוחנים את תפיסת החדשנות של החברה ואת מידת ההטמעה של כלי הבינה המלאכותית כחלק משיקולי קבלת הצעת העבודה.

מעסיקים מועדפים, הם משקיעים מתמידים במערכות טכנולוגיה עדכניות לשימוש העובדים, מטמיעים עוזרי בינה מלאכותית לייעול עבודה רוטינית, ומעניקים לעובדים חופש לחפש כלים טכנולוגיים חדשים.

6 ניהול מעצים ואיכותי:

איכות המנהלים הישירים והנהלת החברה היא אחד הגורמים המשפיעים ביותר על החלטת מועמד להצטרף, ועל החלטת עובד להישאר.

קביעתה המפורסמת של חברת המחקרים גאלופ, לפיה עובדים עוזבים מנהלים ולא חברות, נתמכת בנתון שכ-70% מההבדלים ברמת המעורבות של הצוות מושפעים ישירות מאיכות המנהל.

מסיבה זו, ארגונים נדרשים להכשיר מנהלים להובלה אנושית ומעצימה, לשמירה על שקיפות ניהולית, והכשרת דרג הניהול הבכיר כבר בתהליכי המיתוג והגיוס.

7 אוטונומיה, גמישות ומודלי עבודה היברידיים:

הגמישות העסקית כבר אינה נתפסת כהטבה, אלא כסטנדרט בסיסי של אמון בין מעסיק לעובד.

ממחקרים של החברות דלויט ומקינזי עולה, כי מתן אוטונומיה לעובדים בקביעת מיקום ושעות העבודה, מהווה תנאי סף עבור יותר מ-75% מהעובדים בתפקידים מתקדמים. היעדר גמישות מהווה (עבור המועמד) עילה מיידית לפסילת הארגון.

היישום כולל מעבר למודלי מדידה מבוססי תפוקות ולא שעות נוכחות, שילוב עבודה היברידית או עבודה מרחוק באופן מלא, ומתן אפשרות לשעות עבודה גמישות.

בסיכומו של דבר, ארגון המבקש למצב עצמו כמעסיק מועדף עבור כישרונות ייחודיים, אינו יכול להסתפק בהצהרות כלליות.

שילוב הנתונים הללו בפרסומי ה'דרושים', בתהליכי הראיונות ובקמפיינים של מיתוג מעסיק, בצד יישומם בפועל בתרבות הארגונית, יבטיח יתרון תחרותי מובהק במאבק על ההון האנושי המוביל.

The post 7 עמודי התווך שיש להציב בבסיס תהליך הגיוס ומיתוג המעסיק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התדמית הארגונית וחוות הדעת שנרשמות ברשתות החברתיות, ובפלטפורמות הדיגיטליות בין עובדים בהווה, בעבר ובעתיד, קובעות האם החברה תיתפס כמעסיק מבוקש או שתישאר מאחור במרוץ על הטלנטים המובילים.

אם בעבר מיתוג מעסיק נשען בעיקר על קמפיינים שיווקיים וגאוות יחידה אורגנית, כיום הבינה המלאכותית מאיצה ומדייקת את התהליך מקצה לקצה.

כלים מתקדמים של בינה מלאכותית סורקים כיום חוות דעת ברשתות ובאתרי דירוג מעסיקים, ומבצעים ניתוח סנטימנט בזמן אמת שפותח חלון להבנת חוויית העובד האמיתית בארגון עוד לפני שמגיעים לסקר השנתי.

במקביל, מערכות גיוס חכמות מייצרות מסרים מותאמים אישית לכל מועמד לפי פרופיל הכישורים והעדפותיו, ומספקות חווית קליטה שקופה ומהירה.

בנוסף, הטכנולוגיה מסייעת למנהלי משאבי האנוש לעצב תכני מיתוג ממוקדים ומקלה על העובדים לשתף את חוויותיהם ולשמש שגרירים דיגיטליים בקלות ובאופן רציף.

מחקרי שוק עדכניים של חברות הייעוץ הבינלאומיות מחזקים את הקשר ההדוק בין מוניטין מעסיק חזק להצלחה עסקית פיננסית.

ממחקרים של חברת גאלופ עולה, כי ארגונים שמצליחים לבנות מיתוג מעסיק חזק ומייצרים מעורבות עובדים גבוהה מציגים עלייה של כ-23% ברווחיות, מה שמוכיח כי מחוברות העובדים מתורגמת במישרין לתוצאות כספיות.

מחקר של חברת מקינזי מצביע על כך שכ-70% מהטלנטים המבוקשים מציינים, כי חווית מועמד דיגיטלית ומתקדמת, הכוללת שימוש בכלי בינה מלאכותית, משפיעה באופן ישיר על ההחלטה באיזו הצעת עבודה לבחור, שכן הטכנולוגיה הפכה לחלק בלתי נפרד מתדמית החדשנות של החברה.

גם בהיבט התקציבי, יש יתרונות דרמטיים למוניטין מעסיק חיובי. ממחקר שנערך על ידי חברת דלויט עולה, כי יותר מ-60% מהארגונים מדווחים, כי מיתוג מעסיק מוצלח הפחית את עלויות הגיוס שלהם ביותר מ-20%, הודות לחיסכון ישיר בתקציבי הפרסום ואיתור הטלנטים.

זאת ועוד, ממחקר של חברת PwC עולה, כי כ-75% מהמועמדים בודקים לעומק את מוניטין החברה ברשתות לפני הגשת מועמדות, ורבים מהם אף מוכנים להתפשר על רמת השכר וההטבות תמורת תרבות ארגונית חיובית.

לבסוף, ממחקרים של גרטנר עולה, כי בחברות המערבות את מחלקות השיווק וההנהלה בבניית מיתוג המעסיק, שיעור שימור העובדים גבוה בכ-35%, שכן שיתוף פעולה פנים-ארגוני מצמצם נטישה ומגדיל את נאמנות העובדים.

הנהלות של חברות מבינות כיום, שכדי לבנות מיתוג מעסיק מצליח, התחום הזה אינו נחלתה הבלעדית של מחלקת משאבי האנוש.

יש צורך בשיתוף פעולה הדוק בין מחלקת השיווק והתקשורת השיווקית לתרגום ערכי החברה למסרים חזותיים אטרקטיביים, בד בבד עם מעורבות פעילה של ההנהלה הבכירה בהובלת ערכי הוגנות, שקיפות, מגוון תעסוקתי וחדשנות.

מעל לכול, יש לרתום את העובדים כגורם משפיע וממליץ. זהו צינור המידע האמין ביותר כלפי חוץ.

כשהעובדים גאים במקום עבודתם ומעלים תכנים מנקודת מבטם האישית, מנועי מיתוג המעסיק פועלים מעצמם.

בשורה התחתונה, מיתוג מעסיק חכם, המשלב בין בינה מלאכותית, שקיפות ארגונית ורתימת כלל המחלקות, הוא כבר לא רק כלי לגיוס עובדים, אלא המצפן שמבטיח את צמיחת החברה והצלחתה העסקית על פני זמן.

The post מיתוג מעסיק בעידן ה-AI: המנוע הכלכלי של גיוס ושימור טלנטים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשוק הטלנטים התחרותי של היום, מותג מעסיק משכנע, משפיע ישירות על איכות העובדים המגויסים, היעילות התפעולית, ובסופו של דבר, על השורה התחתונה.

מנהלי משאבי אנוש חייבים למנף אסטרטגיות ממוקדות המתרגמות תפיסה חיובית לרווחים פיננסיים מדידים.

להלן 3 דרכים בהן משפיע מותג המעסיק על התוצאות העסקיות של החברה:

1 הפחתת זמן הגיוס ועלות הגיוס לעובד:

ההשפעה הפיננסית המיידית ביותר של מותג מעסיק חזק מורגשת ביעילות הגיוס.

מועמדים שכבר מכירים ומעריכים את התרבות הארגונית של הארגון נוטים יותר להגיש מועמדות ישירות, מה שמפחית את התלות בחברות השמה חיצוניות יקרות, פרסום בלוחות דרושים ושאר עלויות החיפוש.

מחקרים מראים בעקביות כי מותג מעסיק חזק יכול להפחית את עלות הגיוס לעובד בעד 50%. חברות אטרקטיביות במיוחד, מקבלות יותר מועמדויות ממועמדים בעלי כישורים מתקדמים.

המשמעות היא שמנהלי משאבי אנוש מבזבזים פחות זמן על איתור ויותר זמן בריאיון מועמדים איכותיים, מה שמפחית באופן דרסטי את זמן הגיוס.

מחזורי גיוס קצרים יותר פירושם שאיוש תפקידים קריטיים מתבצע מהר יותר, מה שממזער פערי פרודוקטיביות יקרים.

2 הגברת מעורבות ופרודוקטיביות העובדים:

מותג המושך כישרונות על בסיס ערכים ותרבות ארגונית אותנטיים גם מדרבן ביצועים פנימיים.

כאשר המציאות של העבודה בחברה תואמת את ההבטחה החיצונית, העובדים נוטים יותר להישאר.

שיעורי שימור גבוהים מפחיתים את העלויות הנסתרות העצומות הקשורות לתחלופת עובדים, לרבות גיוס, קליטה, אובדן ידע ארגוני ועוד.

עובדים המחוברים לארגון, שמרגישים גאים לעבוד בחברה, משקיעים מאמץ רב יותר.

זה מתורגם ישירות לשביעות רצון לקוחות גבוהה יותר, פחות טעויות ועלייה בהיקף המכירות, מה שמשפיע ישירות על ההכנסות והרווחים.

3 שיפור איכות הטלנטים ופרודוקטיביות החדשנות:

מותג מעסיק חיובי שמושך טלנטים, מאפשר לחברה לבחור מתוך הטלנטים המבוקשים ביותר, מה שמוביל לפרודוקטיביות מעולה.

טלנטים מובילים מחפשים ארגונים הידועים במצוינות, הזדמנויות לפיתוח מקצועי ותרבות ארגונית חיובית.

מותג מעסיק חזק מבטיח שכאשר משרה נפתחת, החברה מתחרה על הטובים ביותר, ולא רק על מי שמחפש באופן פעיל.

עובדים בעלי ביצועים גבוהים הם משמעותית יותר פרודוקטיביים מעובדים ממוצעים, ומניבים הכנסה גבוהה יותר לעובד.

זאת ועוד, מותגי מעסיק הידועים בהערכת בטיחות פסיכולוגית, נטילת סיכונים וסקרנות אינטלקטואלית, מושכים מועמדים שמוכנים לאתגר את הסטטוס קוו, ומאיצים חדשנות ופיתוח מוצרים. אלה הם מנועי הצמיחה המרכזיים של ההכנסות בטווח הארוך.

נשאלת השאלה, האם מותג מעסיק חיובי וחזק מאפשר לחברה לתת שכר נמוך יותר מחברות שאין להן מותג מעסיק כזה.

מסתבר שכן אבל רק עד גבול מסוים. חברות שיש להן מותג מעסיק יוצאי דופן, כמו למשל עמותות בעלות ייעוד חזק או חברות טכנולוגיה פורצות דרך הידועות בתרבות ארגונית מעולה, יכולות לרוב לאפשר לעצמן קיזוז פרמיית שכר.

מחקרים מצביעים על כך שמועמדים מוכנים לקבל מחברות בעלות מותג מעסיק מצויין, שכר הנמוך בכארבעה עד שבעה אחוזים, אבל בתמורה להטבות לא כספיות כמו איזון טוב בין עבודה לחיים אישיים, הזדמנויות לפיתוח קריירה, בטיחות פסיכולוגית ועוד.

עם זאת, להשפעה זו יש גבולות. אם השכר יורד מתחת לסף תחרותי בשוק, גם מותג המעסיק הטוב ביותר לא יוכל לפצות על הצורך לעמוד בצרכים פיננסיים בסיסיים.

מותג מעסיק חיובי חזק מאפשר לארגון להתחרות על בסיס תגמול כולל, כמו גם תרבות ארגונית.

The post 3 דרכים בהן משפיע מותג המעסיק על התוצאות העסקיות של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהל משאבי האנוש החדש עומד בפני המשימה הלא פשוטה של תכנון מהלך ליצירת מהפך של 180 מעלות במותג המעסיק כדי למשוך כישרונות מובילים.

שינוי זה דורש יותר מקמפיין שיווקי בלבד. הוא דורש שינוי פנימי מהותי.

השלבים הראשונים חייבים להתמקד באבחון המציאות הפנימית, ביסוס אמינות ויצירת היסוד לתרבות חיובית בת קיימא.

להלן פירוט 3 הצעדים הראשונים שעל מנהל משאבי האנוש החדש לנקוט כדי לבצע מהפך במותג המעסיק:

1 לערוך ביקורת ואבחון פנימיים כנים לחלוטין:

הצעד הראשון הוא לכמת ולסמן את הנזק הקיים. מנהל משאבי האנוש החדש אינו יכול לתקן את מה שהוא לא מבין, והמוניטין הנוכחי הוא סימפטום של בעיות פנימיות.

יש לבצע ניתוח שיטתי של נתוני ראיונות עזיבה וסקרי שביעות רצון עובדים (בעבר ובהווה).

יש לזהות את שלוש התלונות החוזרות ונשנות ביותר בנוגע להנהלה, לתרבות הארגונית ולעומס העבודה.

בנוסף, יש לערוך ראיונות "הישארות" חסויים, של אחד על אחד, עם עובדים ותיקים ועובדים בעלי ביצועים גבוהים, שלא עזבו.

יש לשאול אותם מדוע הם נשארים ומה הם באמת לא אוהבים במקום העבודה. זה מספק בסיס לתרבות הארגונית הרצויה ומזהה נקודות חוזק תרבותיות נסתרות.

זאת ועוד, יש לבצע השוואת דירוגים מידע שנפוץ על החברה ברשתות החברתיות. זה קובע נקודת התחלה ברורה וכמותית למדידת הצלחת המהפך.

2 הכרה פומבית בבעיה, התנצלות והתחייבות לשינוי:

כדי לבנות מחדש אמון, מנהל משאבי אנוש חייב לטפל מיד ב'פיל' שבחדר. שתיקת ההנהלה לגבי מוניטין ירוד מתפרשת כיהירות או בורות.

לכן, יש לשתף פעולה עם המנכ"ל כדי להוציא תקשורת כנה לכל הצוות, שמכירה בכישלונות העבר. לדוגמה: 'אנו יודעים שלא הצענו את התמיכה שמגיעה לכם', ומתנצלת בכנות על החוויות השליליות.

בנוסף, יש לפרסם הודעה פומבית בדפי קריירה וברשתות החברתיות המתייחסת למחויבות החברה לשינוי.

יש להתמקד בעתיד ולא בעבר, תוך האמירה: 'אנחנו מעצבים מחדש באופן פעיל את מקום העבודה שלנו בהתבסס על משוב העובדים'. זה משמש ככפתור האיפוס הרשמי של המותג החיצוני.

3 יישום שינוי תרבותי בעל השפעה גבוהה ובעלות נמוכה:

אמינות בנויה על פעולה, לא על הבטחות. מנהל משאבי האנוש חייב לספק שיפור מהיר ומוחשי שמסמן עידן חדש. עליו לטפל ישירות באחת משלוש התלונות העיקריות שזוהו בשלב הראשון.

לדוגמה, מאבק בשחיקה: אם עומס העבודה הוא הבעיה העיקרית, יש ליישם מדיניות מיידית ובלתי ניתנת למשא ומתן של 'אין פגישות ביום שישי', או לחייב שכל האימיילים הפנימיים שנשלחים לאחר השעה שש בערב יהיו טיוטות שישלחו למחרת.

דוגמה נוספת – טיפול בחוסר הקשבה לעובדים: יש להקים פורום חודשי רשמי למשוב משאבי אנוש שבו מנהל משאבי אנוש והמנהלים עונים על שאלות העובדים ישירות ובפומבי.

פעולות מהירות אלה יוצרות רצון טוב פנימי מיידי, והופכות את העובדים הקיימים לתומכי המותג הראשונים והאותנטיים ביותר, דבר שהינו קריטי למשיכת כישרונות חדשים.

The post 3 הצעדים הראשונים למהפך במותג מעסיק גרוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תפיסה זו משפיעה באופן משמעותי על היכולת למשוך טלנטים לארגון, לגייס ולשמר אותם. עם זאת, יש גורמים שיכולים לגרום נזק חמור לנכס חיוני זה.

להלן 3 גורמים שיוצרים נזק חמור למותג המעסיק של הארגון:

2 תרבות ארגונית רעילה:

תרבות ארגונית רעילה היא הכוח ההרסני ביותר כנגד מותג מעסיק. זה לא רק עניין של חילוקי דעות מזדמנים.

זה כולל סביבות עבודה המאופיינות בסטרס גבוה, בריונות, ניהול מיקרו מוגזם, תקשורת לקויה, חוסר ביטחון פסיכולוגי ואווירה כללית של פחד.

תרבות ארגונית כזאת, שוחקת במהירות את האמון והמורל. עובדים הנתונים לסביבה רעילה לא רק יתפקדו בצורה גרועה, אלא בסופו של דבר יעזבו, ולעתים קרובות ישתפו את חוויותיהם השליליות בפלטפורמות יעודיות, ברשתות החברתיות, ובקבוצות ווטסאפ.

לסיפורים אלה ממקור ראשון, המתוגברים על ידי הרשתות החברתיות, יש משקל עצום והם יכולים להרתיע במהירות כישרונות מובילים, ללא קשר למשכורות או להטבות, תחרותיות ככל שיהיו.

זהו נזק עמוק ומתמשך, ומאותת לעולם החיצוני שהארגון אינו מעריך את עובדיו.

2 חוסר שקיפות וכנות:

חוסר שקיפות וחוסר כנות של הארגון מתבטא בכמה דרכים, בהן תיאורי תפקידים מטעים, תהליכי גיוס פגומים, מסלולי קידום קריירה לא ברורים, תקשורת לא עקבית מצד ההנהלה, ואף כישלון ההנהלה בהתייחסות לאמיתות קשות.

כאשר ארגון מציג תדמית חיצונית מלוטשת שאינה תואמת את המציאות הפנימית, העובדים חשים נבגדים ומאוכזבים.

זה יוצר תחושות ניתוק של העובדים מהארגון שמביא איתו חוסר אמון.

לדוגמה, אם חברה מבטיחה איזון בין עבודה לחיים האישיים אך דורשת באופן עקבי שעות נוספות מוגזמות, או אם היא טוענת שהיא מעריכה גיוון אבל ההנהלה הבכירה נשארת הומוגנית, הפער יורגש.

בעידן שבו מידע מתפשט במהירות, פערים כאלה מתגלים במהירות, פוגעים באמינות ומקשים על משיכת מועמדים המעריכים יושרה ותקשורת ישירה.

3 זלזול ברווחת העובדים:

הפגנת זלזול ברווחת העובדים פוגעת משמעותית במותג המעסיק. זה מגיע הרבה מעבר לשכר תחרותי וכולל תמיכה בבריאות פיזית, נפשית ורגשית.

ארגונים הדורשים עומסי עבודה בלתי נסבלים, ושאינם מספקים משאבים נאותים, מזניחים תמיכה ברווחה הנפשית ומתעלמים מחששות מפני שחיקה, מעבירים בכך מסר ברור לעובדים: העובדים הם לא הנכס הכי חשוב וניתן להחליפם בקלות.

בשוק עבודה שהרווחה הפכה בו לבעלת העדיפות העליונה עבור עובדים ומועמדים, חוסר תשומת לב זה, הינו מזיק במיוחד.

עובדים שמרגישים לא מוערכים או מנוצלים, יחפשו הזדמנויות במקומות אחרים, ואף יזהירו אחרים מפני הצטרפות לארגון כזה.

התעלמות זו מאותתת על מערכת יחסים עסקית שבה הרווח הכספי מקבל עדיפות על פני העובדים, מה שגורם למעסיק להתפס כאדיש לעובדים וכנצלן.

בשורה התחתונה, מותג מעסיק הוא מבנה שביר הבנוי על אמון, כבוד וחוויות עובד חיוביות.

תרבות ארגונית  רעילה, חוסר שקיפות נרחב כלפי עובדים והתעלמות ברורה מרווחת העובדים, אינם רק בעיות פנימיות בארגון.

אלו בעיות שמאותתות כלפי חוץ, מרחיקות טלנטים ופוגעות במוניטין המעסיק.

לכן, לטיפול יזום בנושאים אלה יש חשיבות עליונה עבור כל ארגון שמטרתו למשוך טלנטים, לשמר אותם ולהוות מקור גאווה לעובדים.

The post 3 גורמים שיוצרים נזק חמור למותג המעסיק של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובדים משגשגים כאשר הם מרגישים מוערכים ושהמנהלים שלהם מעודדים את המוטיבציה שלהם.

המשמעות של להיות מעסיק מעולה כרוכה ביותר מסתם ניהול נכון ויעיל של צוות העובדים.

זה דורש טיפוח תרבות ארגונית הבנויה על תקשורת, פיתוח מקצועי של עובדים, אמפתיה של המנהלים לעובדים, איזון בין עבודה לחיים אישיים, הכרה במאמצים ובהישגים ועוד.

הצבת מאפיינים אלה בסדר עדיפות גבוה, מאפשרת למעסיקים ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים מוערכים, בעלי מוטיבציה ומחויבות להצלחת הארגון שלהם.

להלן 5 תכונות מרכזיות שמגדירות מעסיק מעולה:

1 תקשורת יעילה ושקיפות:

מעסיקים מצויינים נותנים עדיפות לתקשורת פתוחה וכנה בארגונים שלהם. הם מוודאים שהעובדים מעודכנים היטב לגבי יעדי החברה, הציפיות מהם והשינויים שחלים על פני זמן.

שקיפות בונה אמון, מעודדת מעורבות ומטפחת תרבות ארגונית שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף את המחשבות והדאגות שלהם.

שיחות קבועות, פגישות צוות ומפגשי משוב עוזרים לשמור על תקשורת ברורה ותיאום בתוך הארגון.

2 מחויבות לצמיחה ופיתוח מקצועי של עובדים:

מעסיק מעולה הוא מעסיק שמבין את החשיבות של השקעה בצמיחה המקצועית של העובדים שלו.

מעסיק מעולה מספק לעובדים הזדמנויות למידה, תוכניות חונכות ותוכניות פיתוח קריירה המאפשרות לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות ולהתקדם בקריירה שלהם.

עידוד למידה מתמשכת, הצעת תוכניות הכשרה ותמיכה בהתקדמות הקריירה, מאפשרים למעסיקים להעצים את העובדים שלהם ולהגביר את שביעות הרצון בעבודה.

3 הבעת אמפתיה ומנהלים מצויינים:

מנהלים אמפתיים יוצרים תרבות ארגונית חיובית ומכילה. מעסיק טוב הוא כזה שמקשיב לדאגות העובדים, מציע תמיכה ומטפח תחושת שייכות.

מנהלים טובים מובילים על ידי דוגמה אישית, מפגינים יושרה, אחריות ומחויבות לרווחת העובדים שלהם.

מנהיגות חזקה כוללת הכרה בתרומת הפרט והצוות, מתן משוב בונה וקבלת החלטות המועילות הן לעובדים והן לחברה.

4 איזון בין עבודה לחיים אישיים ורווחת העובד:

מעסיק מעולה הוא מעסיק שמבין שעובדים זקוקים לאיזון בריא בין העבודה לחיים האישיים שלהם כדי לבצע את המירב והמיטב.

לכן, מעסיק טוב הוא מעסיק שמאפשר סידורי עבודה גמישים, תמיכה ברווחה נפשית ותוכניות בריאות כדי להבטיח שהעובדים ימשיכו להיות פרודוקטיביים ומלאי מוטיבציה.

עידוד תרבות ארגונית המכבדת זמן אישי, מקדמת עומסי עבודה סבירים ומעריכה רווחה, עוזר להפחית שחיקה ולשפר את שביעות הרצון הכללית בעבודה.

5 מערכת הכרה בהישגים ובמאמצים ותגמול עבורם:

הכרה במאמצים, בעבודה הקשה ובתרומות של העובדים, הינה חיונית לשמירה על המוטיבציה והמורל.

מעסיקים מצויינים הם כאלה שמטמיעים תוכניות הכרה הוגנות ומשמעותיות להכרה בהישגים ובמאמצים, בין אם באמצעות תגמולים כספיים, קידום, או מחוות הערכה פשוטות.

חגיגת הישגים, מתן תמריצים ויצירת תרבות ארגונית של הכרה בהישגים ובמאמצים, משפרים את מחוברות העובדים ומחזקים סביבת עבודה חיובית.

The post 5 מאפיינים מרכזיים שמגדירים מעסיק מעולה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מותג מעסיק חזק תלוי בשלושה גורמי יסוד: תרבות ארגונית משגשגת, הצעת ערך משכנעת לעובד ואסטרטגיית תקשורת אותנטית.

השקעה בעמודי התווך הללו מאפשרת לחברות למשוך, לגייס ולשמר כישרונות מובילים תוך טיפוח מוניטין חיובי במקום העבודה.

אלמנטים אלה פועלים יחד כדי להגדיר כיצד עובדים נוכחיים ופוטנציאליים תופסים חברה כמקום עבודה.

1 תרבות ארגונית:

התרבות הארגונית מהווה את עמוד השדרה של מותג מעסיק חזק. היא משקפת את הערכים, הנורמות וההתנהגויות המשותפים המגדירים את אופן העבודה והאופן שבו עובדים מקיימים אינטראקציה.

תרבות ארגונית חיובית, מכילה ומוגדרת היטב, מבטאת את רצון העובדים והעובדים הפוטנציאליים, ויוצרת תחושת שייכות ומטרה.

להלן האלמנטים המרכזיים של תרבות ארגונית חיובית:

ערכי ליבה: ערכים בעלי ביטוי ברור המנחים את התנהגות העובדים וקבלת ההחלטות.

גיוון והכלה: תרבות ארגונית שרואה באור חיובי את ההבדלים בין עובדים שונים, מטפחת חדשנות ומושכת כישרונות מגוונים.

רווחה וצמיחה: תמיכה ברווחתם הנפשית, הפיזית והמקצועית של העובדים מבטיחה מקום עבודה משגשג.

כדי לחזק את התרבות הארגונית, על הארגון להפגין את מחויבותו אליה, באמצעות פעולות ניהול מתאימות, מדיניות ופרקטיקות יומיומיות, תוך הבטחת אותנטיות והתאמה לערכים המוצהרים.

2 הצעת ערך לעובד:

הצעת הערך לעובד מהווה את מערך ההטבות וההזדמנויות הייחודי שהחברה מציעה לעובדיה בתמורה לכישורים ולתרומות שלהם.

זה משמש כהבטחה לעובדים בהווה ובעתיד, ומציג מדוע עליהם לבחור ולהישאר בארגון.

הצעת ערך חזקה כוללת: שכר והטבות תחרותיים, והטבות שהן מעבר לתנאים הסוציאליים הקבועים בחוק, כמו למשל ביטוח בריאות למשפחת העובד.

כמו כן, הזדמנויות הכשרה להגברת מיומנויות, קידום וצמיחה מקצועית, ואיזון בין עבודה לחיים אישיים, לרבות לוחות זמנים גמישים, אפשרויות עבודה מרחוק ומדיניות חופשות מרחיבה.

בנוסף, הצעת הערך צריכה לכלול גם הצעת תפקיד משמעותי. יש קשר ברור בין תפקידי העובדים והמשימות המוטלות על העובד לבין ההשפעה של הארגון ומשימת הארגון.

הצעת ערך לעובד באופן עקבי מאפשרת לארגון לבנות אמון ונאמנות מצד העובדים תוך בידול הארגון בשוק הטלנטים.

3 אסטרטגיית תקשורת:

האפקטיביות של מותג מעסיק חיובי תלויה במידה שבה עקרונותיו מתוקשרים לקהלים פנימיים וחיצוניים.

מרכיבי המפתח של אסטרטגיית תקשורת כוללים:

העברת הודעות עקבית: יש ליצור מתאם גבוה במסרים בין פרסומי הדרושים, המדיה החברתית של הארגון, דפי הקריירה והראיונות.

הסברה לעובדים: יש לעודד את העובדים לשתף חוויות חיוביות בפלטפורמות כמו לינקדאין, גלסדור ופלטפורמות אחרות.

שקיפות: יש לצרף לתרבות הארגונית סיפור אותנטי לגבי ההצלחות והאתגרים, משום שהוא  בונה אמינות.

הערכה וחידוד קבוע של אסטרטגיית התקשורת מבטיחה שמותג המעסיק ישאר רלוונטי ומשכנע.

The post 3 יסודות לבניית מותג מעסיק מצליח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הנעת יוזמות קיימות והשפעה על תרבות ארגונית התואמת את הפיכת הארגון לירוק, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לעזור להפחית את ההשפעה הסביבתית של החברה.

קידום קיימות באמצעות תרבות ארגונית, מדיניות, הכשרה, הטבות ומדדים, מאפשר למנהלי משאבי אנוש למלא תפקיד מרכזי בהפיכת חברות לידידותיות יותר לסביבה.

צעדים אלו, התורמים למטרות הסביבתיות, מתיישבים עם ערכי העובדים, משפרים את המוניטין של החברה ותומכים בהצלחה ארוכת טווח.

להלן 5 צעדים מרכזיים שמנהלי משאבי אנוש יכולים לנקוט כדי לקדם שיטות ידידותיות לסביבה בארגון:

1 לקדם תרבות ארגונית של קיימות:

מנהלי משאבי אנוש יכולים לשלב אחריות סביבתית בערכי החברה, במדיניות ובפרקטיקות היומיומיות של החברה.

על ידי קידום תרבות של קיימות, משאבי אנוש יכולים לעודד עובדים לאמץ התנהגויות ידידותיות לסביבה בעבודה.

יוזמות כגון תוכניות מיחזור, מדיניות חיסכון באנרגיה והכשרה למודעות לסביבה נקייה, יכולות לעזור לבנות כוח עבודה שמעריך קיימות.

מדו"ח של חברת מקינזי עולה, כי בחברות המטפחות תרבות ארגונית של קיימות יש בדרך כלל יותר מידה גבוהה יותר של מחוברות עובדים, מכיוון שהעובדים מרגישים שהם חלק מארגון מכוון מטרה.

2 יישום מדיניות משאבי אנוש ירוקה:

מדיניות משאבי אנוש ירוקה, כגון עבודה מרחוק, תיעוד ללא נייר ויוזמות לחיסכון באנרגיה, הן צעדים מעשיים המפחיתים את ההשפעה המזיקה לסביבה.

לדוגמה, מנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם מדיניות עבודה מרחוק כדי להפחית פליטות הקשורות לנסיעה לעבודה או לעבור לתיעוד דיגיטלי כדי למזער בזבוז נייר.

ממחקר שנערך על ידי הארוורד ביזנס רוויו עולה, כי מדיניות עבודה גמישה יכולה להפחית באופן משמעותי את טביעת הרגל הפחמנית של חברה, תוך שיפור האיזון בין עבודה לחיים אישיים.

בנוסף, מנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם שיטות משרד ידידותיות לסביבה, כגון תאורת LED וציוד חסכוני באנרגיה, כדי להפחית עוד יותר את ההשפעה המזיקה לסביבה.

3 לארגן תוכניות הכשרה ומודעות ידידותית לסביבה:

מנהלי משאבי אנוש יכולים לארגן מפגשי הדרכה כדי ליידע את העובדים לגבי שיטות עבודה בנות קיימא במקום העבודה ובבית.

לדוגמה, ניתן לארגן סדנאות בנושא מיחזור, חיסכון באנרגיה והפחתת פסולת כדי לעזור לעובדים להבין את תפקידם בתמיכה בקיימות.

קמפיינים למודעות, כמו אירועי יום כדור הארץ או אתגרים ירוקים, מעודדים את העובדים לאמץ התנהגויות ידידותיות לסביבה.

ממחקר של GreenBiz עולה, כי בחברות שיש להן תוכניות קיימות אקטיביות ניתן לראות שיעורי השתתפות גבוהים יותר של עובדים ביוזמות ירוקות, מה שמתורגם לכוח עבודה מודע יותר לסביבה.

4 להציע לעובדים הטבות מוכוונות קיימות:

מתן הטבות לעובדים התומכות ביוזמות סביבתיות יכול לגרום להבדל גדול. לדוגמה, מנהלי משאבי האנוש יכולים ליזום תמריצים להגעה לעבודה באופניים או תחנות טעינה לרכב חשמלי כדי להפחית את פליטת הפחמן מהנסיעה לעבודה.

חברות מסוימות מציעות גם תוכניות קיזוז פחמן, שבהן העובדים יכולים לתרום לנטיעת עצים או פרויקטים של אנרגיה נקייה כדי לקזז את פליטת זיהום האוויר בנסיעות שלהם.

הטבות אלו יכולות לשפר את שביעות רצון העובדים תוך התאמה לערכים אישיים למטרות ארגוניות, כפי שדווח על ידי החברה לניהול משאבי אנוש (SHRM).

5 לעקוב אחר ההשפעה הסביבתית ולמדוד אותה:

ולבסוף, מעקב אחר מדדי קיימות שהינו חיוני להערכת האפקטיביות של יוזמות ירוקות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לשתף פעולה עם מתקנים וצוותי תפעול כדי לעקוב אחר צריכת אנרגיה, הפחתת פסולת והשתתפות עובדים בתוכניות קיימות.

דיווח שוטף מאפשר לחברה למדוד את השפעתה הסביבתית ולזהות תחומים לשיפור.

הגדרת יעדי קיימות מדידים מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לוודא שהארגון מפגין אחריות ושקיפות בכל הקשור למאמצים הסביבתיים, ולטפח מחויבות עמוקה יותר לפרקטיקות ידידותיות לסביבה.

The post ארגון ירוק: 5 צעדים לקידום שיטות ידידותיות לסביבה בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן לכל ארגון יש צורך במדיניות שימוש ברשתות החברתיות. יישום מדיניות רשתות חברתיות מקיפה וחזקה מאפשרת לארגונים להגן על עצמם מפני סיכונים חיצוניים פוטנציאליים ובה בעת מאפשרת לפתח תרבות ארגונית מקוונת אחראית בקרב העובדים.

ניהול פרואקטיבי של התנהגות העובדים והמנהלים ברשתות החברתיות מאפשר לחברות לשמור על יושרה, להימנע ממאבקים משפטיים יקרים ולוודא שהעובדים תורמים באופן חיובי לתדמית הארגונית בנוף הדיגיטלי.

בין הסיבות המרכזיות לכך שארגונים זקוקים למדיניות רשתות חברתיות, ניתן למנות: הגנה על המוניטין של הארגון, הפחתת סיכונים משפטיים והגנה מפני איומי אבטחת סייבר

הגנה על המוניטין של החברה:

בעידן הדיגיטלי ניתן לקשר את הפעילות המקוונת של כל עובד למעסיק, גם אם לא במתכוון, בפרט כשמדובר בעובדים בכירים או מנהלים.

דעות אישיות בוטות, הערות פוגעניות או אפילו אזכורים סתמיים של עניינים הקשורים לעבודה בפלטפורמות כמו לינקדאין, טוויטר או אפילו פייסבוק, עלולים לשקף בצורה גרועה את הארגון.

מדיניות רשתות חברתיות שהינה מוגדרת היטב, מבוססת ואיתנה, צריכה לספק לעובדים קווים מנחים ברורים לגבי מהי התנהגות מקוונת מקובלת, בהיבט האישי והמקצועי כאחד, תוך שימת דגש על חשיבות ההגנה על תדמית החברה והמותג.

קביעת גבולות אלו מאפשרת לחברות למנוע אסונות יחסי ציבור פוטנציאליים או תקריות ויראליות שעלולות להוביל לאובדן אמון מצד לקוחות, שותפים או משקיעים.

תגובה ציבורית שמתרחשת בגלל עמדה לא הולמת של עובד עלולה לפגוע משמעותית במוניטין של החברה, משום שזה עלול להתפרש כעמדה של החברה. הנזק עלול להיות במידה שלאחר מכן יקח שנים לבנות את המותג מחדש.

הפחתת סיכונים משפטיים:

מדיניות הארגון לגבי השימוש ברשתות החברתיות היא חיונית לצמצום החשיפה המשפטית.

עובדים ומנהלים שמפרסמים פוסטים שמשתפים מידע קנייני ללא כוונה ומפרים חוקי קניין רוחני או שמכפישים מתחרים, עלולים לחשוף חברות לתביעות ולפעולה רגולטורית.

לא תמיד העובדים מודעים לקווים הדקים בין חופש הביטוי לבין הפרת חוזי עבודה או הסכמי סודיות.

מדיניות מקיפה מחנכת את העובדים לגבי ההשלכות המשפטיות של פעולותיהם המקוונות. חשוב לוודא שכל העובדים מבינים כיצד הפרות יכולות להוביל להשלכות משפטיות.

זה יכול להיות קריטי במיוחד כאשר עובדים משתמשים בחשבונות רשתות חברתיות הקשורים לחברה או מתייחסים בפוסט או בפרופיל למקום עבודתם, מכיוון שהם נתפסים לעתים קרובות כנציגים של העסק.

הגנה על אבטחת סייבר:

רשתות חברתיות היא נקודת כניסה נפוצה לפושעי סייבר לניצול נקודות תורפה בארגון.

עובדים עלולים ללחוץ בטעות על קישורים זדוניים, ולחשוף את החברה להתקפות פישינג, תוכנות זדוניות או ריגול תאגידי.

פורצי סייבר משתמשים לעתים קרובות בחשבונות רשתות חברתיות אישיים כדי לקבל גישה למערכות ארגוניות רגישות יותר.

חינוך העובדים והמנהלים לגבי החשיבות של הקפדה על כללי אבטחת הסייבר והבנת איומי סייבר נפוצים, מאפשר לחברות להפחית את הסיכון לפרצות אבטחה.

מדיניות הרשתות החברתיות של הארגון יכולה גם להדגיש שיטות עבודה מומלצות להגנה על סיסמה, אימות רב-שלבי וזהירות בעת יצירת קשר עם מקורות מקוונים לא ידועים או חשודים.

עקביות וניהול משברים:

בעיתות משבר, כמו למשל במהלך בעיה ביחסי הציבור של הארגון או שערורייה פנימית בחברה, מדיניות רשתות חברתיות מפותחת מבטיחה שהעובדים ידעו איך להגיב – או לא להגיב – בפלטפורמות המדיה החברתית.

מדיניות הרשתות החברתיות יכולה גם לייעד עובדים או מחלקות ספציפיות האחראים על התקשורת מטעם החברה, תוך שמירה על עקביות בהודעות.

זה יכול למנוע את התפשטות המידע השגוי ולהבטיח שהתגובות הציבוריות של החברה מתאימות לערכים ולמטרות האסטרטגיות שלה.

The post למה כל ארגון זקוק למדיניות רשתות חברתיות מקיפה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התמקדות ביצירת חווית עזיבה חיובית מאפשרת לארגונים לשמור על רשת חזקה של עובדים לשעבר, ובכך לשפר את המוניטין שלהן, ואולי להחזיר בעתיד עובדים לשעבר שהם יקרי ערך.

מסקר שערכה חברת המחקרים גאלופ בארה"ב עולה, כי כ-51% מהעובדים בארה"ב מחפשים כיום באופן פעיל עבודה חדשה או פתוחים להצעות ולהזדמנויות עבודה חדשות.

חלק מהתחלופה מרצון היא אכן בלתי נמנעת, אבל חלק ניכר ממנה, טוענים החוקרים של גאלופ, כ-42% ממנה, נחשב לכזה שאפשר למנוע אותו, כלומר למנוע את עזיבת העובדים.

במקרים בהם עזיבת העובדים אינה ניתנת למניעה, המדיניות של חווית עזיבה חיובית הופכת קריטית.

חווית עזיבה חיובית משפרת מאוד את מותג המעסיק של הארגון, ובה בעת מטפחת רשת של עובדים לשעבר שיכולים לשמש כשגרירי מותג המעסיק, ועל ידי כך לסייע במשיכת כישרונות עתידיים ובחיזוק התרבות הארגונית.

למרות היתרונות הברורים של התמקדות בחווית עזיבה חיובית, רוב הארגונים מתקשים בניהול שלב עזיבת העובדים בצורה יעילה.

מסקר של גאלופ שנערך בקרב סמנכ"לי משאבי אנוש מחברות Fortune 500 גילה שכ-10 אחוזי בלבד דירגו את החברה שלהם כיעילה ביותר בניהול שלב העזיבה.

זה מצביע על צורך משמעותי בשיפור בהשוואה למרכיבים אחרים בחוויית העובדים, כגון גיוס עובדים. ושימורם.

כדי להבין את ההשפעה של חוויות העזיבה ערכה חברת גאלופ מחקר בקרב עובדים שעזבו את עבודתם מרצונם לאחרונה.

מסקנת המחקר היא שחוויות חיוביות של עזיבת עבודה הן חיוניות להשגת יעדים ארגוניים מרכזיים, כאשר לתגובות המנהלים יש תפקיד משמעותי בעיצוב חוויות אלו.

יצירת חווית עזיבה חיובית הינה חיונית מכמה סיבות. ראשית, זה יכול להפוך עובדים לשעבר לשגרירי מותג המעסיק שכן הם בעלי הסיכוי הטוב ביותר להמליץ ​​לאחרים על הארגון.

המחקר שלעובדים שחוו חווית עזיבה חיובית יש סיכוי גבוה יותר בכ-43% לאמץ באופן מלא את הגישה שהמעסיק הקודם שלהם היה מקום עבודה מצוין.

זה יכול להיות מכריע למשיכת כישרונות חדשים ולשמירה על מוניטין חיובי בשוק העבודה.

שנית, חווית עזיבה חיובית יכולה לעודד את חזרתם לארגון של עובדים לשעבר, לאחר תקופה מסויימת.

מהסקר של גאלופ עולה, כי רק כארבעה אחוזים מהעובדים שחוו חווית עזיבה שלילית הביעו רצון בסבירות גבוהה לחזור למעסיקם לשעבר, לעומת 24% בקרב אלו שחוו חווית עזיבה חיובית.

היכולת להחזיר עובדים שעזבו היא בעלת ערך רב, שכן הם מביאים איתם בחזרה ידע וניסיון ארגוני, לעתים קרובות יחד עם מיומנויות ונקודות מבט חדשות שנרכשו במקומות אחרים.

זאת ועוד, תהליך עזיבה מנוהל היטב יכול לחזק את המורל והתרבות הארגונית של הצוות.

זה מרגיע את העובדים שנותרו כשהם רואים שגם הם יזכו ליחס הוגן, גם ברגעים קריטיים כמו מעברי קריירה.

תחושה זו יכולה לשפר את האמון של הצוות כלפי הארגון, ועשויה להוביל לנאמנות ומעורבות רבות יותר.

אם כן, איך ניתן לשפר את חווית העזיבה של עובדים. לדברי החוקרים של גאלופ, כדי לשפר את חווית העזיבה של עובדים, מנהלים צריכים להתמקד ב-3 פעולות מפתח:

1 להציג תמיכה ולהימנע מביטויים שליליים:

תגובות המנהלים משפיעות באופן משמעותי על האופן שבו העובדים תופסים את חווית העזיבה שלהם.

תגובות תומכות ומעודדות יכולות להוביל לחוויית עזיבה חיובית יותר, בעוד שתגובות שליליות עלולות לפגוע במוניטין של הארגון ולהרתיע משיתוף פעולה עתידי עם העובד העוזב.

2 לנסוך בעובד גאווה בתרומתו:

עידוד עובדים שעוזבים להרגיש גאים בתרומתם יכול להשפיע לטובה על התפיסה שלהם לגבי תהליך העזיבה.

ניתן להשיג זאת באמצעות הכרה בהישגיהם, אירועי פרידה או הודעות מותאמות אישית ממנהלים ועמיתים.

3 לפתח רשת של שגרירי מותג:

רצוי מאוד שארגונים ישמרו על קשרים עם עובדים לשעבר, שיכולים לשמש כשגרירים יקרי ערך למותג המעסיק.

זה כולל ביצוע שיחות מכוונות עם עובדים לשעבר והמלצה חיובית עליהם למקומות עבודה אחרים.

The post 3 פעולות מפתח לשיפור חווית העזיבה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.