נראה שזוהי גישה מעט מיושנת שמבוססת על מציאות שהיתה רלוונטית לעשורים קודמים.

בעשור האחרון, למעשה מאז כניסתם של בני דור המילניום לשוק העבודה, יש עובדים רבים שלוקחים פסקי זמן מהעבודה כדי ללמוד דברים חדשים, או משום שמיצו את העניין בעבודה שהיתה להם ולכן התפטרו, או שהחליטו להיות עצמאים בחצי משרה ושכירים בחצי משרה וזה לא התאפשר בחברה בה הם עבדו או מכל סיבה אחרת.

כלומר, יש הרבה מאוד עובדים, בני דורות המילניום וה-Z, שכיום מהווים את המאסה הקריטית של שוק העבודה, שעוזבים מקום עבודה, לא משום שהם לא היו טובים במה שעשו אלא פשוט משום שרצו לעזוב.  

לכן, אחת הסוגיות שמנהלי משאבי אנוש צריכים לשים לב אליה היא, מה החברה מפסידה כשהיא מעדיפה באופן ברור מועמדים שבעת חיפוש העבודה מועסקים בחברה אחרת, במקום להסתכל אך ורק על המיומנויות, הכישורים, היכולות והניסיון של המועמדים, בלי קשר להיותם מועסקים או לא מועסקים באותה עת.

קיימת נטייה פסיכולוגית מובנית בתעשייה להעדיף את המועמד המועסק על פני זה שאינו מועסק, גם אם הכישורים של הלא מועסק מרשימים יותר.

כאמור, השאלה היא, האם הגישה הזו משרתת את הארגון, או שעולה לו בהחמצת מועמדים מוכשרים.

מנקודת המבט של מנהל משאבי האנוש, מועמד מועסק מגיע עם 'חותמת' של הוכחת יכולותיו.

התפיסה שעומדת מאחורי נקודת מבט זו היא שאם מישהו אחר מעסיק אותו ומשלם לו שכר ברגע זה, כנראה שהוא עובד טוב.

גיוס מועמד שיש לו מעין אישור חיצוני לכך שהוא מסוגל להחזיק מעמד בארגון, לתפקד תחת לחץ ולשמור על רלוונטיות מקצועית, מהווה מעין רשת בטחון.

בנוסף, ישנו אלמנט של רצון החברה 'לפתות' טלנט מחברה אחרת, שכן זה נתפס כהישג עבור החברה המגייסת ומעיד על האטרקטיביות של הארגון המגייס.

השאלה היא כאמור, מה הארגון מפסיד בכך. הבעיה מתחילה כשההעדפה לסטטוס התעסוקתי גוברת על בחינת היכולות, המיומנויות והפוטנציאל.

ברגע שמתמקדים רק במועמדים המועסקים, החברה יוצרת לעצמה עיוורון ארגוני שגורם לה להפסיד נכסים אדירים.

להלן 3 חסרונות של העדפת מועמדים מועסקים על פני מועמדים שאינם מועסקים:

1 החמצה של טלנטים בין עבודות:

בשוק העבודה המודרני, ובוודאי בעת הזאת, עובדים מצוינים מוצאים את עצמם מחוץ למעגל העבודה מסיבות שאינן קשורות לביצועיהם: קיצוצים רוחביים, סגירת מחלקות בשל כניסת בינה מלאכותית, החלטה מודעת של העובד לקחת פסק זמן לצורך למידה או התרעננות ועוד.

אלו לעיתים קרובות המועמדים האיכותיים ביותר, המגיעים עם תאבון להתחדשות ולהט להוכיח את עצמם.

2 מהירות וזמינות:

מועמד שהוא מועסק, מגיע בדרך כלל עם תקופת הודעה מוקדמת ארוכה, בדרך כלל של 30 יום או יותר ועם רשימת תנאים.

מועמד פנוי יכול להתחיל לעבוד בטווח המיידי, להשקיע את כל מרצו בלימוד התפקיד ולצמצם משמעותית את זמן איוש המשרה של הארגון.

3 נאמנות ומחויבות:

מחקרים מראים כי מועמדים שגויסו בעת שלא היו מועסקים, נוטים לפתח רמת מחויבות ונאמנות גבוהה יותר לארגון שנתן להם את ההזדמנות, בעוד מועמדים ש'נגנבו' מארגון אחר נוטים לעיתים להמשיך להקשיב להצעות מהשוק גם לאחר גיוסם.

בשורה התחתונה, העדפה גורפת של מועמדים שפונים לחברה בעת שהם מועסקים בחברה אחרת היא אסטרטגיה של ניהול סיכונים פאסיבי, אבל לא של צמיחה אקטיבית.

מנהל משאבי אנוש חכם בתקופה הנוכחית חייב לעבור לשיטת גיוס מבוססת כישורים.

עליו לשאול את עצמו, האם המועמד הזה יכול לפתור את הבעיות של הארגון, ולא האם בימים אלה הוא פותר בעיות למישהו אחר.

ארגון שמוותר על המועמד הטוב ביותר רק כי הוא זמין כרגע בשוק, למעשה מעניש את עצמו בבינוניות "בטוחה" במקום במצוינות זמינה.

The post 3 חסרונות של העדפת מועמדים מועסקים על פני מועמדים שאינם מועסקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על מנהל משאבי האנוש להתמודד עם האתגר לאתר את המועמד הפאסיבי המתאים ביותר בהיבט של מיומנויות, כישורים, ניסיון, ידע, התאמה לתרבות הארגונית והתאמות נוספות, ואף לבחון אותו ואת מידת ההתאמה שלו בפועל, למשרה שעומדת להתפנות, כל זאת מתחת לראדר, ובלי לפגוע במעמדו בארגון שבו הוא עדיין עובד.

אחרי הכול יש לזכור, כי לא כל איתור יהיה מוצלח, וגם אם יהיה מוצלח, לא בטוח שהמשא ומתן על השכר וההטבות יסתיים בהצלחה.

במילים אחרות, לא בכל פעם שמאתרים מועמד פאסיבי הוא אכן יגוייס בסופו של דבר.

ואם הוא לא יגוייס, חשוב מאוד להקפיד שלא לפגוע ביכולתו של המועמד להמשיך לעבוד בארגון הנוכחי שבו הוא עובד.

להלן 3 שלבים לאיתור מועמדים פאסיביים מתאימים:

1 כריית נתונים וניתוח הנוכחות הדיגיטלית המקוונת של המועמד:

הצעד הראשון בזיהוי מועמדים פסיביים הוא להתחיל בכריית נתונים על המועמד וניתוח הנוכחות שלו ברשתות, בפורומים ובכל שאר הזירות המקוונות.

מנהל משאבי אנוש פרואקטיבי מבין שכישרונות מובילים אינם מחפשים באופן פעיל תפקידים חדשים, וסביר להניח שהם מתפקדים היטב בתפקידיהם הנוכחיים.

לכן החיפוש צריך להתבצע שלא דרך הפלטפורמות הרגילות שבהן אנשי מקצוע מציגים את כישוריהם ומומחיותם.

זה כרוך בסינון קפדני של אתרי רשת מקצועיים כמו למשל לינקדאין, שבהם מפורטת היסטוריית העבודה של המועמד, ומפורטים הכישורים וההמלצות של המועמדים זמינים בקלות.

פרט ללינקדאין, על מנהלי משאבי אנוש לחפש מידע בפורומים ספציפיים לענף, בקהילות טכניות ובבלוגים מקצועיים.

ניתוח נוכחותו המקוונת של המועמד בכל סוגי הזירות הדיגיטליות בהן הוא נוכח (טביעת הרגל הדיגיטלית שלו) מספק שפע של מידע על תחומי העניין המקצועיים שלו, תרומתו לתחום בו הוא עוסק ואיכות עבודתו.

תהליך זה מאפשר למנהל משאבי אנוש לזהות מועמדים שהם בעלי מיומנויות וניסיון, בעלי השפעה ומוערכים בענף בו הם עובדים.

גישה זו ממוקדת ויעילה יותר מאשר לחכות לקורות חיים, שכן היא מאפשרת לאתר  כישרונות שמתאימים בצורה מיטבית לצרכים ולתרבות הארגונית הספציפיים של החברה.

2 יצירת קשרים ובניית קשרים:

הצעד הקריטי השני הוא לעסוק ביצירת קשרים ובניית קשרים. בניגוד למועמדים פעילים המגיבים למודעות 'דרושים', מועמדים פסיביים מושפעים לעתים קרובות מקשרים אישיים ויחסים מקצועיים.

על מנהל משאבי האנוש להשתתף באופן פעיל בכנסים, סמינרים מקוונים ומפגשים מקומיים בתעשייה, כדי להרחיב את הנטוורקינג שלו ולבנות מוניטין כאיש מקצוע מהימן.

בניית קשרים אלה מבוססת על בניית קשר אמיתי. אינטראקציה עם מועמדים פוטנציאליים בהקשר שאינו גיוס עובדים מאפשרת למנהל משאבי האנוש ללמוד מהן שאיפות הקריירה שלהם, האתגרים שלהם ומה הם מעריכים במקום העבודה.

זה מספק את התובנות הדרושות כדי ליצור מצגת משכנעת ואישית כשיגיע הזמן הנכון.

טיפוח רשת מקצועית חזקה לא רק מסייע בזיהוי מועמדים פסיביים, אלא גם הופך את מנהל משאבי האנוש למשאב יקר ערך עבור מועמדים פוטנציאליים בתעשייה, מה שהופך אותם לפתוחים יותר להזדמנויות עתידיות.

גישה זו הופכת את תהליך הגיוס מתהליך עסקי, למאמץ גיוס כישרונות אסטרטגי וארוך טווח.

3 פנייה מותאמת אישית וממוקדת:

השלב האחרון הוא ביצוע אסטרטגיית פנייה מותאמת אישית וממוקדת. לאחר שמועמד פסיבי פוטנציאלי זוהה ונוצר קשר, יש לנסח את התקשורת הראשונית בקפידה.

תבניות דואר אלקטרוני גנריות והודעות סטנדרטיות ולא אישיות, אינן יעילות ולעיתים קרובות מתעלמים מהן.

במקום זאת, על מנהל משאבי האנוש לנסח מסר ספציפי לרקע המקצועי ולתחומי העניין של המועמד.

הפנייה למועמד צריכה להזכיר משהו ספציפי שנמצא בעת בחינת נוכחותו המקוונת במגוון הזירות הדיגיטליות (טביעת הרגל הדיגיטלית שלו).

לדוגמה, פרויקט עליו עבד, מאמר שכתב או מצגת שהעביר. המסר צריך להסביר בצורה ברורה ותמציתית מדוע המשרה הפתוחה הספציפית מתאימה לכישוריו ולמטרות הקריירה שלו, תוך התמקדות בהצעת הערך הייחודית של התפקיד והחברה.

זה ממחיש שמנהל משאבי האנוש עשה את שיעורי הבית שלו ומתעניין באמת במועמד, מה שגורם למועמד להרגיש שהפנייה היא לא רק שיחת טלפון קרה, אלא הזדמנות בלעדית שהושקעה בה מחשבה.

The post 3 שלבים לאיתור מועמדים פאסיביים מתאימים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פלטפורמות דיגיטליות, לרבות אתרי דרושים מקוונים, אתרי נטוורקינג מקצועיים ורשתות חברתיות מקצועיות כמו לינקדאין, מאפשרות למנהלי משאבי האנוש ליצור קשר מהיר למועמדים אקטיביים ופסיביים כאחד.

היכולת ליצור את הקשר הישיר ומיידי הזה מאפשרת להגדיל את הסיכוי למצוא מועמדים בעלי הכישורים והמיומנויות הנדרשים.

בנוסף, הערוצים הדיגיטליים מציעים אפשרויות מיקוד מתקדמות ותובנות מבוססות נתונים, המאפשרות לארגונים להתאים את אסטרטגיות הגיוס שלהם ולהתאים ביעילות הזדמנויות עבודה לטלנט הנכון.

תהליך יעיל זה משפר את המהירות והדיוק של גיוס עובדים, מספק יתרון תחרותי בהבטחת מועמדים מובילים בשוק העבודה המשתנה במהירות, ומאפשר ליצור פייפליין איתן של כישרונות, המהווה מרכיב חיוני בהצלחה של ארגון.

מסקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ בשוק העבודה האמריקאי עולה, כי נושא גיוס העובדים באמצעים דיגיטליים התפתח מאוד בשנים האחרונות בשל ההתקדמות הטכנולוגית ובגלל ההשפעה של מגיפת הקורונה.

ארגונים שרוצים להיות תחרותיים חייבים להבין לעומק את השינויים הללו, ולחדד את האסטרטגיות שלהם כדי לעמוד בציפיות של מחפשי עבודה באונליין.

נכון להיום, כ-24 אחוזים מהעובדים בארה"ב גויסו לארגון אחר מזה שהחלו לעבוד בו, בתוך שלושה חודשים.

זוהי עליה משמעותית לעומת שנת 2015, במהלכה כ-19 אחוז מהעובדים עברו לארגון אחר בתוך שלושה חודשים מהיום שגויסו.

איתור ושימור של כישרונות מובילים ממשיכים להיות האתגרים העיקריים עבור מנהלים.

יותר ויותר מנהלי משאבי אנוש וחברות השמה פונים לאסטרטגיות של ציד-מוחות, ומכוונים את מאמציהם כלפי מועמדים פאסיביים, כלומר עובדים שאינם מחפשים באופן פעיל עבודה חדשה.

למועמדים פאסיביים אלה, יש כיום סיכוי של כ-19% להיות מגויסים לחברה אחרת בתוך תקופה של שלושה חודשים. מדובר בעלייה של כ-27% לעומת המצב ב-2015.

אחת מגמות החזקות, הבולטות בתקופה האחרונה, היא המעבר של גיוסי העובדים לפלטפורמות דיגיטליות.

עלייתם של סידורי עבודה היברידיים ומרוחקים, יחד עם השימוש בכלים דיגיטליים, מאפשרים לארגונים להגיע למאגר כישרונות רחב יותר.

מבין העובדים בארה"ב שגויסו בשנה האחרונה, כ-50% דיווחו שאותרו דרך רשתות חברתיות מקצועיות כמו לינקדאין. זוהי עלייה בגיוסים דרך אתרים ורשתות חברתיות לעומת 39 אחוזים ב-2015.

החוקרים של גאלופ מציינים, לכ-61 אחוזים מהמועמדים הפאסיביים שמגוייסים כיום דרך ערוצים דיגיטליים, יש סיכוי גבוה יותר במידה משמעותית לעזוב את עבודתם הנוכחית (ולעבור לחברה שמנסה לגייס אותם), לעומת עובדים שגויסו בשיטות מסורתיות.

מהמחקר של גאלופ עולה, כי לשיטות הגיוס המסורתיות כמו מפה לאוזן וקהילות מקצועיות יש עדיין תפקיד חשוב, אבל הן פחות יעילות בהגעה למועמדים פאסיביים.

הגיוס הדיגיטלי מציע טווח הגעה רחב יותר ומיקוד יעיל יותר. אלא שכדי להצליח בסביבה הדיגיטלית, ארגונים חייבים להתמקד בנוכחות מקוונת חזקה, וביצירת תיאורי תפקיד מדויקים ומשכנעים.

תיאורים אלה צריכים לתאר בבירור את תחומי האחריות, את המיומנויות הנדרשות ואת מסלולי פיתוח הקריירה הפוטנציאליים.

התאמה לגורמים אלה היא המניע המשמעותי ביותר עבור כ-59 אחוזים מהמועמדים.

מסקנת החוקרים של גאלופ היא, שכדי להישאר תחרותיים, ארגונים חייבים לתעדף נוכחות דיגיטלית חזקה, ולהבטיח שמאמצי הגיוס שלהם יהיו גלויים למחפשי עבודה פעילים ופסיביים כאחד.

בנוסף, יש להקפיד על תיאורי תפקיד ברורים ומציאותיים. ז חוסך זמן ומשאבים לארגון ולמועמדים כאחד.

אימוץ אסטרטגיות גיוס דיגיטליות וחידוד מתמשך של הגישה שלהם, מאפשרים לארגונים  לשמור על יתרון תחרותי בשוק העבודה.

The post לחדד אסטרטגיות כדי לעמוד בציפיות של מחפשי עבודה באונליין first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שיפור מחוברות העובדים, מתן שכר והטבות תחרותיים, טיפוח סביבת עבודה חיובית וכיבוד דיני העבודה מאפשרים לארגונים להפחית את הסיכונים הכרוכים בצייד עובדים.

בסופו של דבר, המטרה היא ליצור מקום עבודה שבו העובדים מרגישים מוערכים, מרוצים ובעלי מוטיבציה להישאר, תוך הפחתת הסיכוי שהם יתפתו לעבור למתחרים.

ככל ששוק הטלנטים ממשיך להתפתח, מנהלי משאבי אנוש חייבים להישאר עירניים ובעלי יכולת הסתגלות מהירה לשינויים, כחלק ממאמציהם להגן ולשמר את הנכסים היקרים ביותר שלהם: העובדים שלהם.

אם כן, מי הם ציידי העובדים ואיך יכולים מנהלי משאבי אנוש להתמודד עם התופעה.

צייד עובדים (או צייד כישרונות), מתרחש כאשר חברה מגייסת באופן פעיל מועמדים פאסיביים שעובדים בחברה אחרת.

בדרך כלל מדובר בעובדים בעלי מיומנויות, כישורים, ניסיון וידע יקרי ערך.

נוהג זה נפוץ במיוחד בתעשיות תחרותיות שבהן כישרונות מובילים הם מבוקשים מאוד.

מצב זה מציב אתגרים משמעותיים לחברות המאבדות את בעלי תפקידי המפתח שלהן. לכן על מנהלי משאבי אנוש להשקיע מאמצים בהפחתת ההשפעה של ציידי העובדים.

חברות עשויות להציע תמריצים אטרקטיביים כגון משכורות גבוהות יותר, הטבות טובות יותר או סיכויי קריירה מושכים יותר כדי לפתות עובדים לנטוש את המעסיקים הנוכחיים שלהם.

ההשפעות עלולות להיות מזיקות מאוד. אובדן בעלי תפקידי מפתח משבש את הדינמיקה של הצוות, מוריד את המורל ועלול להוביל לאובדן ידע ומיומנויות קריטיות.

זה גם עלול להגביר את עומס העבודה על העובדים שנותרו, ולגרום לשחיקה ותחלופה נוספת.

לכן יש צורך קריטי בפיתוח אסטרטגיות למניעת צייד עובדים ולשימור הכישרונות הטובים ביותר.

להלן 6 אסטרטגיות להתמודדות עם השלכות של פעילות 'ציידי' עובדים:

1 לשפר את המחוברות ושביעות רצון של העובדים:

אחת הדרכים היעילות ביותר להילחם בצייד עובדים היא ליצור סביבת עבודה שבה העובדים מרגישים מוערכים, מחוברים לארגון ומרוצים.

זה כולל הצעת חבילות תגמול תחרותיות, הזדמנויות לצמיחה מקצועית ותרבות ארגונית חיובית.

ביצוע סקרי שביעות רצון של עובדים באופן קבוע יכול לעזור למנהלי משאבי אנוש לזהות ולטפל בכל בעיה לפני שהיא מסלימה.

2 חיזוק נאמנות העובדים:

בניית קשרים חזקים בין החברה לעובדיה יכולה לטפח נאמנות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם תוכניות שמכירות ומתגמלות הישגי עובדים, כגון בונוסים, קידום והכרה פומבית בהישגים.

בנוסף, מתן הזדמנויות לפיתוח קריירה, כגון תוכניות הכשרה, חונכות ומסלולים ברורים לקידום, יכולה לגרום לעובדים להרגיש מושקעים בעתידם בחברה.

3 ליצור סביבת עבודה חיובית:

סביבת עבודה תומכת ומכילה יכולה לשפר משמעותית את שימור העובדים.

עידוד תקשורת פתוחה, האפשרות לגמישות במיקום ושעות העבודה וקידום האיזון בין עבודה לחיים אישיים יכולים להפוך את העובדים למרוצים יותר, ולהפחית את הסיכון שהם יחפשו הזדמנויות במקומות אחרים.

יש לוודא שקולם של העובדים נשמע בתהליכי קבלת החלטות. זה יכול להגביר את המחויבות שלהם לארגון.

4 לפתח חבילות שכר והטבות תחרותיות:

כדי להרתיע צייד עובדים, חשוב להציע שכר המשקף את שיעור השכר הנהוג בשוק ומתגמל את הביצועים.

בדיקה והתאמה קבועה של משכורות והטבות מאפשרת לחברה להישאר תחרותיות וכזאת שיכולה להפוך את העובדים לבעלי פחות רצון לקבל הצעות מחברות אחרות.

גם מתן הטבות ייחודיות שלא ניתן להשוות בקלות על ידי המתחרים יכול להוות כלי שימור משמעותי.

5 מעקב אחר מגמות שוק ופעילות מתחרים:

מעקב אחר מגמות שוק ופעילויות מתחרים יכול לעזור למנהלי משאבי אנוש לצפות ניסיונות צייד ולהגיב להם במהירות.

הבנת האסטרטגיות שבהן משתמשים המתחרים כדי למשוך כישרונות מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לטפל באופן יזום בפרצות פוטנציאליות בארגון.

6 לטפח מותג מעסיק חזק:

מותג מעסיק חזק יכול למשוך כישרונות מובילים ולשמר עובדים קיימים.

חברות הידועות בתרבות הארגונית החיובית שלהן, במתן הזדמנויות לפיתוח קריירה ובמחויבות לרווחת העובדים, נוטות פחות לאבד עובדים למתחרים.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לקדם באופן פעיל את החוזקות של החברה באמצעות רשתות  חברתיות, אתרי קריירה ועדויות עובדים.

The post 6 אסטרטגיות להתמודדות עם השלכות של פעילות 'ציידי' עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מוקש אחד הוא הסיכון שלמועמד הפאסיבי שנמצא בהליך גיוס לחברה אחרת, יגרם נזק כתוצאה מכך שהחברה בה הוא מועסק תגלה שהוא נמצא בהליך מול חברה אחרת.

מוקש שני הוא הסיכון לחברה שמעוניינת לגייס אותו, בכך שהוא עלול להשתמש בהצעה שקיבל כדי לשפר את שכרו, את ההטבות שהוא מקבל ואת קידומו בחברה בה הוא עובד וכלל לא לעבור לעבוד בחברה שמעוניינת לגייס אותו.

לכן, גיוס מועמדים פסיביים שאינם מחפשים הזדמנויות חדשות באופן אקטיבי, מצריך גישה אסטרטגית ועדינה כדי להימנע מגרימת שיבושים וסכסוכים אפשריים.

גיוס מועמדים פסיביים מחייב גישה אסטרטגית המכבדת את מצבם התעסוקתי הנוכחי תוך הצגת הערך הייחודי שהארגון המגייס מציע.

יש צעדים מסויימים שנקיטתם מאפשרת להגדיל את הסבירות להליך גיוס מוצלח שיביא טלנטים  מובילים שהם מועמדים פאסיביים, בלי לגרום לשיבושים בתפקידיהם הנוכחיים ובלי לאבד אותם באמצע התהליך לטובת החברה שבה הם עובדים.

להלן 10 שיטות מומלצות לגיוס טלנטים מובילים שהם מועמדים פסיביים בלי לגרום להם לבעיות בחברה הנוכחית שלהם ותוך מזעור הסיכון שהם ימנפו את הצעת העבודה לקבלת תנאים טובים יותר בתפקידם הנוכחי:

1 סודיות ודיסקרטיות:

יש לשמור על סודיות ולהקפיד שתהליך הגיוס יתנהל בסודיות מרבית. יש להימנע מיצירת קשר עם מועמדים פסיביים דרך ערוצים שעלולים לחשוף את חיפוש העבודה שלהם, כגון רשתות חברתיות.

יש להשתמש בערוצי תקשורת פרטיים כמו אתרים מקצועיים, הודעות ישירות או אימיילים דיסקרטיים כדי ליצור קשר עם מועמדים פוטנציאליים.

זה עוזר להגן על הפרטיות שלהם וממזער את הסיכון שהמעסיק הנוכחי שלהם יגלה את חיפוש העבודה שלהם.

2 להדגיש הזדמנויות קריירה:

להתמקד בצמיחה מקצועית. יש להדגיש את הזדמנויות הקריירה ארוכות הטווח ופוטנציאל הצמיחה המקצועי בארגון המגייס.

רצוי להדגיש פרויקטים, אתגרים וסיכויי קידום התואמים את יעדי הקריירה של המועמד.

כמו כן יש למצב את ההזדמנות כייחודית. חשוב לתקשר את הייחודיות של ההזדמנות, ולהבהיר למה ואיך הכישורים והמומחיות של המועמדים הפאסיביים מבוקשים במיוחד לתפקיד שהארגון המגייס מציע, המציג אתגרים והזדמנויות ייחודיות להתפתחות מקצועית.

3 לטפח מערכות יחסים ארוכות טווח.

יש לפתח קשרים עם מועמדים פוטנציאליים לאורך זמן. לקיים בשיחות אמיתיות, לשתף תובנות מהתעשייה ולהפגין עניין אמיתי בהצלחתם המקצועית. זה בונה אמון והופך אותם לקשובים יותר להזדמנויות פוטנציאליות.

במקביל חשוב לנצל קשרים הדדיים כדי ליצור היכרות או המלצות. הפניה מאדם שהמועמד סומך עליו יכולה להפוך אותו לפתוח יותר לבחינת הזדמנויות.

4 להבין את המניע של המועמד הפאסיבי לכניסה לתהליך הגיוס:

יש להתאים את קידום הגיוס על סמך הבנה של המניעים של המועמד. יש להבין אילו היבטים בתפקידם הנוכחי הם מוצאים כמעניינים ולזהות איך הארגון המגייס יכול להציע חוויה מושכת ומתגמלת יותר.

5 ליישר קו עם מטרות אישיות ומקצועיות:

יש להדגים למועמד הפאסיבי איך התפקיד מתיישב עם השאיפות האישיות והמקצועיות שלו. הבנה זו יכולה להפוך את ההזדמנות לאטרקטיבית יותר בלי להסתמך רק על תמריצים כספיים.

6 להימנע מדיונים פיננסיים מיידיים:

בשלבים הראשונים של תהליך הגיוס, יש להתמקד בהתאמת ערכים, יעדי קריירה ותחומי אחריות בעבודה.

יש להימנע מצלילה לדיונים מפורטים על שכר, הטבות והטבות עד שהמועמד הראה עניין אמיתי בתפקיד.

7 להדגיש יתרונות לא כספיים:

יש להדגיש היבטים אחרים של העבודה, כגון תרבות ארגונית חיובית, הזדמנויות ללמידה והתפתחות, ואיזון בריא בין עבודה לחיים אישיים. זה מאפשר למועמד לשקול את הערך הכולל של ההזדמנות.

8 הערכת הצעות נגד פוטנציאליות:

במהלך תהליך הגיוס, יש להפיק תובנות לגבי שביעות הרצון הנוכחית של המועמד מהעבודה, לגבי כל בעיה או דאגה פוטנציאלית, ולגבי הפתיחות שלו לשקול הזדמנות חדשה.

9 לדון בטיפול בהצעות נגדיות:

אם הנושא עולה, יש לדון עם המועמד איך הוא עשוי להתמודד עם הצעה נגדית מהמעסיק הנוכחי שלו. טיפול יזום יכול לעזור באמידת המחויבות והכוונות שלו.

10 להתייחס לחששות באופן יזום:

אם המועמד מביע דאגות לגבי העסקתו הנוכחית, יש להתייחס לחששות אלה באופן יזום. זה עשוי לכלול דיון באתגרים פוטנציאליים שהמועמד עלול לעמוד בפניהם ואיך הארגון המגייס יכול לתמוך במעבר חלק.

The post איך לגייס מועמד פאסיבי בלי לאבד אותו לטובת הצעה מהמקום בו הוא מועסק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פייפליין חזק של טלנטים, מבטיח שכאשר משרות נפתחות, יש לארגון מאגר של מועמדים בעלי מיומנויות שמגיעים כשהם כבר מחוברים לארגון ושיש להם סיכוי גבוה יותר לתרום ביעילות להצלחת הארגון.

למעשה, הקמת מאגר כישרונות היא גישה אסטרטגית לאיסוף וטיפוח באופן יזום של מאגר מועמדים מתאימים למשרות פנויות נוכחיות ועתידיות בארגון.

מאגר כזה מבטיח שכאשר משרה מתפנה, לחברה יש מאגר של מועמדים פוטנציאליים, שלפחות חלקם מוכנים להצטרף לארגון ולאייש את המשרה.

כתוצאה מכך ניתן להפחית את הליך הגיוס ולשפר את האיכות הכוללת של הגיוס.

להלן 7 סיבות לחשיבות הרבה של הקמת מאגר טלנטים:

1 קיצור משך הליך הגיוס: עם מאגר קיים של מועמדים פוטנציאליים, תהליך הגיוס הופך מהיר יותר, וממזער את ההשפעה של משרות שנותרות פנויות לאורך זמן (תפקידים בלתי מאויישים).

2 מועמדים באיכות גבוהה: מאגר מטופח היטב מאפשר למנהל משאבי האנוש להתמקד במחוברות ובהערכת מועמדים לאורך זמן, מה שמוביל להחלטות גיוס מושכלות יותר.

3 תכנון אסטרטגי: מאגר טלנטים מאפשר לארגונים להתאים את מאמצי הגיוס שלהם ליעדים עסקיים ארוכי טווח ולצרכים המתעוררים בטווחים קצרים.

4 חיסכון בעלויות: בניית קשרים עם מועמדים לאורך זמן מפחיתה את הצורך בשיטות גיוס ריאקטיביות ויקרות (כלומר בהתאם לצורך מיידי באיוש משרה)..

5 גמישות: מאגר מוכן של מועמדים מספק גמישות באיוש תפקידים, במיוחד במצבי גיוס דחופים או בלתי צפויים.

6 תכנון יורשים: מאגר טלנטים יכול לשמש בסיס לתכנון רצף הקניית ידע, ובכך להבטיח מעבר חלק לתפקידי מפתח.

7 מותג מעסיק משופר: שמירה על מאגר טלנטים פעיל, עוזרת לבסס את הארגון כמעסיק מועדף, ומאפשרת לו למשוך כישרונות מובילים.

להלן 10 טיפים לבניית מאגר טלנטים בעל בסיס חזק:

1 חשיבה ארוכת טווח: יש לחשוב מעבר לתפקידים שיש לאייש באופן מיידי. לשם כך יש לזהות כישורים ותפקידים שצפויים להיות מבוקשים בעתיד.

2 ליצור קשר עם מועמדים פסיביים: אין להתמקד רק במחפשי עבודה פעילים. יש ליצור קשר עם מועמדים פסיביים באמצעות רשתות, אירועים ורשתות חברתיות.

3 פילוח: יש לסווג מועמדים על סמך כישורים, ניסיון ותפקידים. זה עוזר להתאים אסטרטגיות מחוברות.

4 בניית מערכות יחסים ארוכות טווח עם טלנטים בעלי פוטנציאל: יש ליצור קשר קבוע עם מועמדים בעלי פוטנציאל גבוה באמצעות ניוזלטרים, סמינרים מקוונים, סדנאות ועדכוני חברה.

5 מינוף טכנולוגיה: יש להשתמש במערכות מעקב אחר מועמדים ובתוכנת ניהול קשרי לקוחות כדי לעקוב אחר התקשורת עם מועמדים ולנהל איתם אינטראקציות.

6 נטוורקינג ואירועים: חשוב להשתתף בכנסים בענף הרלוונטי, בסמינרים מקוונים ובירידי עבודה כדי ליצור קשר עם מועמדים פוטנציאליים.

7 חבר מביא חבר: יש לעודד את העובדים להפנות מועמדים ולהשאיר אותם מחוברים לארגון גם כאשר הם לא גוייסו לארגון אבל נשארו במאגר.

8 תוכן חינוכי: לשתף תובנות ומשאבים רלוונטיים בענף כדי למקם את הארגון כמרכז ידע.

9 תקשורת מותאמת אישית: להתאים את המסרים לתחומי העניין, ליעדי הקריירה ולשאיפות של המועמדים.

10 מעקב שוטף: יש לשמור על תקשורת עקבית עם מועמדים גם כאשר אין משרה שצריך לאייש באופן מיידי כדי לשמור על מחוברותם לארגון.

The post 10 טיפים להקמה וטיפוח של מאגר מועמדים איתן ו-7 סיבות לנחיצותו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארגונים מחפשים בדרך כלל טלנטים ובעלי מיומנויות שכבר הוכיחו את עצמם בפועל. כאלה שיש להם הרבה ניסיון, יש להם הוכחות לגבי יכולתם להיות חדשניים והם יודעים להתמודד בקלות יחסית עם בעיות מורכבות.

נקודת התורפה של המדיניות הזאת נעוצה בכך, שביצועים גבוהים, ניסיון ומיומנות מוכחת, מגיעים בדרך כלל לשיא הפרודוקטיביות שלהם בשלב מוקדם יחסית, בפרט כאשר מדובר בטלנט מוכשר.

מאותו רגע הם צריכים להתחיל לטפס אל השיא הבא, כלומר למצוא דרכים להשתפר משמעותית מעבר לנקודה זו.

אלא שבנקודה זו, קורה לא אחת, שאותם טלנטים מוצלחים מתקשים לטפס למדרגה הבאה. לפעמים הם מתקשים ללמוד מיומנויות חדשות או מתקשים להסתגל לטכנולוגיות חדשות.

במילים אחרות, למרות שהם מעולים בעבודתם, פוטנציאל ההתפתחות המקצועית שלהם עלול להיות מוגבל.

מנגד, עובדים שהם חסרי ניסיון אבל בעלי פוטנציאל גבוה, יכולת למידה מהירה ויכולת הסתגלות למצבים משתנים הם נכס יקר ערך בעל חשיבות רבה.

אמנם אין להם ניסיון כלל או שאין להם ניסיון רב, והמשמעות היא שיקח זמן מסוים עד שיצברו ניסיון, אבל יש להם מוטיבציה לצמיחה מקצועית והכי חשוב – יש להם יכולת לטפס בכל פעם למדרגה הבאה.

עובדים אלה יכולים להסתגל במהירות לאתגרים חדשים ולרכוש מיומנויות חדשות במהירות יחסית.

להלן 5 יתרונות של עובדים בעלי פוטנציאל רב וניסיון מועט, על פני עובדים בעלי ניסיון רב והצלחות מוכחות אבל בעלי פחות פוטנציאל:

1 יכולת הסתגלות וחדשנות:

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה הם לעתים קרובות יותר מסתגלים מהר יותר ופתוחים יותר לשינויים. הם יכולים ללמוד במהירות מיומנויות וטכנולוגיות חדשות, מה שיאפשר להם להסתגל לסביבות עבודה מתפתחות ולתרום לחדשנות בתוך הארגון.

2 רכישת מיומנות מהירה יותר:

עובדים בעלי יכולות למידה מהירות יכולים לרכוש מיומנויות וידע חדשים במהירות. המשמעות היא שניתן להכשיר אותם לתפקידים או משימות ספציפיות ביעילות, מה שהופך אותם לעובדים שמסוגלים לקחת על עצמם מגוון רחב של תחומי אחריות.

3 נקודות מבט רעננות ויצירתיות:

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה מביאים איתם נקודות מבט חדשות ורעיונות יצירתיים. דווקא הניסיון המוגבל שלהם יכול להוביל לפתרונות חדשניים, כאשר הם ניגשים לבעיות עם נקודות מבט חדשות.

4 להיטות ללמוד ולצמוח:

אנשים בעלי פוטנציאל גבוה מונעים לרוב על ידי רצון ללמוד, להשתפר ולקחת על עצמם אתגרים חדשים. לכן יש סבירות גבוהה יותר שהם יחפשו הזדמנויות להתפתחות מקצועית ולצמיחה.

5 יותר להט והתלהבות:

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה נוטים להפגין רמות גבוהות של התלהבות ולהט להצטיינות בביצוע המשימות. התלהבות זו יכולה להיות מדבקת ולהשפיע לטובה על הדינמיקה והמורל של הצוות.

The post 5 יתרונות של פוטנציאל גבוה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

קביעה זו נכונה שבעתיים במקרים בהם הארגון מתכוון או מצפה לצמוח ולהתרחב במהלך השנה הנוכחית (2023).

שיטות גיוס, תהליכי גיוס ושיטות ניהול שהיו נהוגים בעבר, גם הקרוב, אינם בהכרח יעילים כיום, כאשר בני דור ה-Z נכנסים באופן גובר והולך אל שוק העבודה.

בימים אלה, מועמדים פאסיביים, כולל טלנטים מבוקשים, שהארגון מעוניין לגייס אותם, יהיו זהירים מאוד בכל הקשור לשינוי מקום עבודה.

על אחת כמה וכמה אם הארגון שמעוניין לגייס אותם, מציע להם תפקיד שהינו שונה במהותו מהתפקיד אותו הם ביצעו עד כה.

כדי שהארגון יהיה אטרקטיבי למועמדים, בין אם פאסיביים או מחפשי עבודה פעילים, על מנהל משאבי האנוש ללמוד מהם הרצונות והשאיפות של מחפשי העבודה ושל המועמדים הפאסיביים. זה יכול לספק לארגון יתרון בתחרות על הטלנטים.

למועמדים פסיביים ומחפשי עבודה פעילים כאחד, יש כיום חוקי משחק חדשים בנוגע למה שהם רוצים וזקוקים לו מהמעסיקים.

כמו כן יש להם שיקולים אחרים מאשר היו למועמדים בעבר, לגבי התרבות הארגונית, ההטבות, השכר והזדמנויות  הצמיחה.

במוקד שיפור אסטרטגיות הגיוס יש להציב את ההבנה של מנהל משאבי האנוש לגבי מה מחפשי העבודה רוצים יותר מכול במצב התעסוקה הנוכחי.

זאת ועוד, על מנהל משאבי האנוש להכין באתר החברה את כל חומרי הרקע הנדרשים על החברה.

המועמדים כיום נוהגים להכין את שיעורי הבית שלהם בכל הנוגע למידע על המעסיק הפוטנציאלי, עוד לפני שהם מגישים את הבקשה למועמדות.

חברות שלא מפרסמות עמדות גלויות ושקופות לגבי גיוון תעסוקתי, הכלה ושייכות, עלולות לגלות שהמועמדים מתעלמים מהן.

חברה מכילה נמצאת כיום בראש סדר העדיפויות של מועמדים שמחפשים דרכים לשפר את הקריירה שלהם בארגונים המתאימים להם ביותר.

ככל שהחברה מאמצת מדיניות יותר נכונה של גיוון תעסוקתי, שיוויון והכלה, כך היא תוכל למשוך יותר מועמדים איכותיים ב-2023.

מרכיב חשוב נוסף הוא איזון נכון בין חיים אישיים לעבודה. יש כיום העדפה הולכת וגוברת בקרב מועמדים בארה"ב, לשבוע עבודה מקוצר שכולל הרבה פחות שעות עבודה. מגמה זו צפויה להגיע במוקדם או במאוחר גם לישראל.

איזון בין עבודה לחיים אישיים הוא אחד השיקולים המכריעים מבחינת המועמדים. גם אם הארגון אינו מוכן לאמץ שבוע עבודה מקוצר עד כדי כך, הוא יכול לנקוט צעדים שמעניקים עדיפות לשבוע עבודה פחות מלחיץ ופחות תובעני.

ועדיין, על אף הרצון והשאיפה לעבוד בארגון שהינו פחות תובעני ומאפשר איזון טוב בין חיים אישיים לעבודה, רובם המכריע של המועמדים בכל זאת מעוניינים לעבוד בארגון שמאפשר להם הזדמנויות להתפתחות, למידה וצמיחה.

חברות שמעניקות לעובדיהן מגוון מסלולים ללימודים (בתוך הארגון או מחוצה לו), להתפתחות מקצועית ולקידום פנימי, יזכו לעניין רב יותר מצד המועמדים.

ולבסוף, מועמדים חפשים כיום מעסיקים שחושבים קדימה ושחשובה להם החדשנות והצמיחה. מועמדים, בעיקר פאסיביים, לא יטו לבחור בארגון שנוקט בשיטות ניהול מיושנות או שהוא סטגנטי.

לכן יש חשיבות רבה לכך שארגונים יעודדו יוזמה אישית של עובדים, יעניקו אפשרות לעובדים להיות עצמאיים ולא ינקטו במיקרו-ניהול, ויאפשרו לעובדים לצמוח.

בשורה התחתונה, מבחינת המועמדים ב-2023 יש חשיבות רבה לכך שהארגון שהם מצטרפים אליו מאמץ טכנולוגיות חדשות, סגנונות ניהול מודרניים, לוחות זמנים גמישים ומיישם גיוון תעסוקתי, שיוויון והכלה.

The post איך לגרום לארגון להיות אטרקטיבי למועמדים ב-2023 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ערכה מחקר בנושא והגיעה למסקנה שרוב המעסיקים לא לגמרי מוכנים לקראת מציאות זו.

מהמחקר של גאלופ עולה, כי כ-25 אחוזים מהעובדים בארה"ב טוען כי גוייס אל מקום העבודה הנוכחי שלו במהלך שלושת החודשים האחרונים.

כ-10 אחוזים מהעובדים אומרים שהם גויסו במהלך שלושת החודשים האחרונים, למרות שלא חיפשו עבודה חדשה באופן פעיל ואפילו לא הסתכלו על השוק כדי לראות הזדמנויות.

לדברי החוקרים של גאלופ, מצב זה מסמן עלייה של כ-57% לעומת שנת 2015 במספר המועמדים הפאסיביים (שאינם מחפשי עבודה) שהינם מגוייסים בפועל לחברה אחרת.

מסקר שנערך לאחרונה על ידי גאלופ בקרב סמנכ"לי משאבי אנוש בארה"ב עולה, כי התחרות על טלנטים היא דאגה הגדולה ביותר של סמנכ"לי משאבי האנוש בארגונים הגדולים בעולם.

עם זאת, מאז מגיפת הקורונה, הכללים של משיכת כישרונות ושימור עובדים השתנו.

הזינוק החד בהיקפי העבודה מרחוק הוביל לעידן חדש של גיוס ללא גבולות גיאוגרפיים: לארגונים יש כעת גישה למאגרי מועמדים שהם מעולם לא העלו על דעתם שיוכלו לגייס. בנוסף, מועמדים רבים שוקלים להצטרף לארגונים שממוקמים הרחק מעבר למרחק הנסיעה שלהם מהבית.

פרט לכך, לחברות ההשמה והגיוס יש כיום יותר דרכים לתקשר עם העובדים של כל ארגון, וכאשר שוק העבודה נמצא במצב שהוא נמצא בו, כלומר משווע לעובדים, ההצעות שלהם משכנעות מתמיד.

המשמעות היא שכל עובד שמחפש עבודה אחרת מזו שהוא נמצא בה יכול למצוא. ולאור שיעורי הביקוש הגבוהים, גם מי שלא מחפש עבודה נמצא ברשימות המועמדים. והשיחות אל המועמדים יכולות להגיע מכל פינה בעולם.

מחקרים קודמים של גאלופ הראו במשך זמן רב, שמחוברות עובדים לארגון מאפשרת להגביר את שימרו העובדים.

המחקר האחרון של החברה מאשר נתון זה ביתר תוקף. מסתבר שלעובדים שהינם מנותקים מהארגון באופן פעיל, יש סיכוי שהינו גבוה פי שלושה לצפות לקבל הזדמנות חדשה לעבודה אחרת או לחפש באופן פעיל הזדמנויות עבודה, לעומת עובדים שהינם מחוברים לארגון.

ולמרות זאת גם עובדים שרמת המחוברות שלהם לארגון גבוהה, מהווים יעד למנהלי גיוס וחברות השמה, המחפשים טלנטים שמיועדים למלא תפקידים שנמצאים בליבת עסקי החברות.

החוקרים של גאלופ מדווחים, כי מנהלים בכירים רבים הופתעו ממספר העזיבות האחרונות של עובדים את הארגונים שלהם.

הסיה להפתעה היתה שהעובדים שעזבו לא היו בין אלה שהמנהלים חשבו שיש סבירות מסויימת שהם שירצו לעזוב. מדובר בעובדים בעלי מידת מחוברות גבוהה, שקיבלו גיבוי בארגון, שכר טוב ושגשגו בארגון.

המסקנה היא שהארגון צריך להשקיע זמן וכסף כדי להגביר את מידת המחוברות של העובדים ובה בעת להכשיר להם מחליפים.

אתגר נוסף טמון בכך שלעזיבות של עובדים יש השפעה שלילית על המורל של שאר העובדים בצוות (אלה שנותרו בארגון), על מידת המחוברות שלהם לארגון ועל הפרודוקטיביות.

יתר על כן, שאר חברי הצוות שנותרו בארגון לאחר שאחד מהעובדים עזב עלולים לתהות אם גם להם כדאי לשקול שינוי.

The post התחרות על טלנטים הופכת פרועה: רוב העובדים מקבלים הצעות    first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, היום יותר מתמיד, חווית המועמד (כמו גם חווית העובד), חייבת להיות נכונה, טובה ומתאימה למועמדים (ולעובדים) הספציפיים.

רמת הציפיות של המועמדים בימים אלה היא גבוהה באופן יוצא דופן הודות למגוון המאוד רחב שעומד בפניהם בשוק העבודה.

התוצאה היא, שלעיתים קרובות מאוד, מועמדים פשוט נוטשים את הליך הגיוס באמצע, בלי להודיע על כך מראש. במילים אחרות, מועמדים נעלמים באמצע הליך הגיוס. 

למרות המצב המייאש, ארגונים שמתמקדים במותג המעסיק שלהם ומחוייבות לספק חווית מועמד טובה, יכולים להקל על התופעה של היעלמות המועמדים.

כדי לנסות להבין את השיקולים של המועמד, על מנהל משאבי האנוש לשאול את עצמו, איך הוא עצמו היה מרגיש להיות מגויס על ידי הארגון.

חווית מועמד טובה במיוחד ומעוררת השראה ובלתי נשכחת יוצרת אדוות של תומכי מותג מעסיק נלהבים, גם אם התהליך לא מסתיים בגיוס מעומדים מסויימים. מנגד, חווית מועמדים גרועה עלולה לפגוע מאוד מותג המעסיק ובעקבות זאת להביא לכך שמועמדים יעלמו באמצע הליך הגיוס.

להלן 2 מפתחות מרכזיים ליצירת חוויית מועמד מצויינת, שמושכת טלנטים מהשורה הראשונה ומונעת היעלמות של מועמדים באמצע הליך הגיוס:

1 מנהלי גיוס מעולים בעלי ניסיון:

שום אסטרטגיית רכישת כישרונות לא יכולה להצליח בלי מנהלי גיוס מצוינים ובעלי ניסיון. מדובר במנהלי גיוס שיודעים לגלות עניין אמיתי במועמדים, לרבות בתחומי העניין שלהם בניסיון שהם מביאים איתם ובנקודות החוזק שלהם.

על מנהל הגיוס לספק חווית מועמד יעילה כדי לכבד את זמנם של המועמדים, לבטל אי בהירויות ולבסס ציפיות ריאליות לתפקיד, לתהליך, לריאיון ולתרבות הארגונית.

מנהלי גיוס מעולים גם יודעים לתת למועמדים את התחושה של איך זה לעבוד בחברה עם התרבות הארגונית של הספציפית הארגון, ויודעים לתאר בצורה מדוייקת את הרגעים החשובים בחוויית העובדים שצפויה להם.

למנהלי גיוס טובים יש גם כישורי מנהיגות ונוכחות. סביר להניח שמועמדים ירגישו מוערכים כאשר מנהלי הגיוס שמקבלים את ההחלטות, הם אמינים ויכולים לתת תשובות לשאלות שצצות אצל המועמדים לאורך תהליך הגיוס.

2 תקשורת מהירה, ברורה ותכופה:

כשלים בתקשורת הם לב ליבה של בעיית ההיעלמות של מועמדים באמצע תהליך הגיוס. חשוב מאוד להגדיר ציפיות ברורות למועמדים לגבי מה שהם יחוו בתהליך הגיוס.

כמו כן יש לספק עדכונים תכופים לכל מי שמגיש מועמדות ולהקפיד על זמני תגובה חיוניים. כאשר מנהל משאבי האנוש מעביר למועמדים מסרים עקביים ויעילים, זה מראה למועמדים שהוא מעריך את ההשתתפות שלהם בהליך הגיוס, מכבד את הזמן שלהם, ושלחברה יש תרבות ארגונית יעילה ואפקטיבית.

הודעה קצרה לשמירה על קשר עשויה להוות את ההבדל בין מועמד שנעלם לבלי שוב באמצע הליך הגיוס לבין ארגון שמקבל ציון לשבח על התנהלותו.

The post חווית מועמד: איך להמנע ממצב של מועמדים שנעלמים באמצע הליך הגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.