The post 3 הצעדים הראשונים למהפך במותג מעסיק גרוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מנהל משאבי האנוש החדש עומד בפני המשימה הלא פשוטה של תכנון מהלך ליצירת מהפך של 180 מעלות במותג המעסיק כדי למשוך כישרונות מובילים.
שינוי זה דורש יותר מקמפיין שיווקי בלבד. הוא דורש שינוי פנימי מהותי.
השלבים הראשונים חייבים להתמקד באבחון המציאות הפנימית, ביסוס אמינות ויצירת היסוד לתרבות חיובית בת קיימא.
הצעד הראשון הוא לכמת ולסמן את הנזק הקיים. מנהל משאבי האנוש החדש אינו יכול לתקן את מה שהוא לא מבין, והמוניטין הנוכחי הוא סימפטום של בעיות פנימיות.
יש לבצע ניתוח שיטתי של נתוני ראיונות עזיבה וסקרי שביעות רצון עובדים (בעבר ובהווה).
יש לזהות את שלוש התלונות החוזרות ונשנות ביותר בנוגע להנהלה, לתרבות הארגונית ולעומס העבודה.
בנוסף, יש לערוך ראיונות "הישארות" חסויים, של אחד על אחד, עם עובדים ותיקים ועובדים בעלי ביצועים גבוהים, שלא עזבו.
יש לשאול אותם מדוע הם נשארים ומה הם באמת לא אוהבים במקום העבודה. זה מספק בסיס לתרבות הארגונית הרצויה ומזהה נקודות חוזק תרבותיות נסתרות.
זאת ועוד, יש לבצע השוואת דירוגים מידע שנפוץ על החברה ברשתות החברתיות. זה קובע נקודת התחלה ברורה וכמותית למדידת הצלחת המהפך.
כדי לבנות מחדש אמון, מנהל משאבי אנוש חייב לטפל מיד ב'פיל' שבחדר. שתיקת ההנהלה לגבי מוניטין ירוד מתפרשת כיהירות או בורות.
לכן, יש לשתף פעולה עם המנכ"ל כדי להוציא תקשורת כנה לכל הצוות, שמכירה בכישלונות העבר. לדוגמה: 'אנו יודעים שלא הצענו את התמיכה שמגיעה לכם', ומתנצלת בכנות על החוויות השליליות.
בנוסף, יש לפרסם הודעה פומבית בדפי קריירה וברשתות החברתיות המתייחסת למחויבות החברה לשינוי.
יש להתמקד בעתיד ולא בעבר, תוך האמירה: 'אנחנו מעצבים מחדש באופן פעיל את מקום העבודה שלנו בהתבסס על משוב העובדים'. זה משמש ככפתור האיפוס הרשמי של המותג החיצוני.
אמינות בנויה על פעולה, לא על הבטחות. מנהל משאבי האנוש חייב לספק שיפור מהיר ומוחשי שמסמן עידן חדש. עליו לטפל ישירות באחת משלוש התלונות העיקריות שזוהו בשלב הראשון.
לדוגמה, מאבק בשחיקה: אם עומס העבודה הוא הבעיה העיקרית, יש ליישם מדיניות מיידית ובלתי ניתנת למשא ומתן של 'אין פגישות ביום שישי', או לחייב שכל האימיילים הפנימיים שנשלחים לאחר השעה שש בערב יהיו טיוטות שישלחו למחרת.
דוגמה נוספת – טיפול בחוסר הקשבה לעובדים: יש להקים פורום חודשי רשמי למשוב משאבי אנוש שבו מנהל משאבי אנוש והמנהלים עונים על שאלות העובדים ישירות ובפומבי.
פעולות מהירות אלה יוצרות רצון טוב פנימי מיידי, והופכות את העובדים הקיימים לתומכי המותג הראשונים והאותנטיים ביותר, דבר שהינו קריטי למשיכת כישרונות חדשים.
The post 3 הצעדים הראשונים למהפך במותג מעסיק גרוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 5 מאפיינים מרכזיים שמגדירים מעסיק מעולה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>עובדים משגשגים כאשר הם מרגישים מוערכים ושהמנהלים שלהם מעודדים את המוטיבציה שלהם.
המשמעות של להיות מעסיק מעולה כרוכה ביותר מסתם ניהול נכון ויעיל של צוות העובדים.
זה דורש טיפוח תרבות ארגונית הבנויה על תקשורת, פיתוח מקצועי של עובדים, אמפתיה של המנהלים לעובדים, איזון בין עבודה לחיים אישיים, הכרה במאמצים ובהישגים ועוד.
הצבת מאפיינים אלה בסדר עדיפות גבוה, מאפשרת למעסיקים ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים מוערכים, בעלי מוטיבציה ומחויבות להצלחת הארגון שלהם.
להלן 5 תכונות מרכזיות שמגדירות מעסיק מעולה:
1 תקשורת יעילה ושקיפות:
מעסיקים מצויינים נותנים עדיפות לתקשורת פתוחה וכנה בארגונים שלהם. הם מוודאים שהעובדים מעודכנים היטב לגבי יעדי החברה, הציפיות מהם והשינויים שחלים על פני זמן.
שקיפות בונה אמון, מעודדת מעורבות ומטפחת תרבות ארגונית שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף את המחשבות והדאגות שלהם.
שיחות קבועות, פגישות צוות ומפגשי משוב עוזרים לשמור על תקשורת ברורה ותיאום בתוך הארגון.
2 מחויבות לצמיחה ופיתוח מקצועי של עובדים:
מעסיק מעולה הוא מעסיק שמבין את החשיבות של השקעה בצמיחה המקצועית של העובדים שלו.
מעסיק מעולה מספק לעובדים הזדמנויות למידה, תוכניות חונכות ותוכניות פיתוח קריירה המאפשרות לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות ולהתקדם בקריירה שלהם.
עידוד למידה מתמשכת, הצעת תוכניות הכשרה ותמיכה בהתקדמות הקריירה, מאפשרים למעסיקים להעצים את העובדים שלהם ולהגביר את שביעות הרצון בעבודה.
3 הבעת אמפתיה ומנהלים מצויינים:
מנהלים אמפתיים יוצרים תרבות ארגונית חיובית ומכילה. מעסיק טוב הוא כזה שמקשיב לדאגות העובדים, מציע תמיכה ומטפח תחושת שייכות.
מנהלים טובים מובילים על ידי דוגמה אישית, מפגינים יושרה, אחריות ומחויבות לרווחת העובדים שלהם.
מנהיגות חזקה כוללת הכרה בתרומת הפרט והצוות, מתן משוב בונה וקבלת החלטות המועילות הן לעובדים והן לחברה.
4 איזון בין עבודה לחיים אישיים ורווחת העובד:
מעסיק מעולה הוא מעסיק שמבין שעובדים זקוקים לאיזון בריא בין העבודה לחיים האישיים שלהם כדי לבצע את המירב והמיטב.
לכן, מעסיק טוב הוא מעסיק שמאפשר סידורי עבודה גמישים, תמיכה ברווחה נפשית ותוכניות בריאות כדי להבטיח שהעובדים ימשיכו להיות פרודוקטיביים ומלאי מוטיבציה.
עידוד תרבות ארגונית המכבדת זמן אישי, מקדמת עומסי עבודה סבירים ומעריכה רווחה, עוזר להפחית שחיקה ולשפר את שביעות הרצון הכללית בעבודה.
5 מערכת הכרה בהישגים ובמאמצים ותגמול עבורם:
הכרה במאמצים, בעבודה הקשה ובתרומות של העובדים, הינה חיונית לשמירה על המוטיבציה והמורל.
מעסיקים מצויינים הם כאלה שמטמיעים תוכניות הכרה הוגנות ומשמעותיות להכרה בהישגים ובמאמצים, בין אם באמצעות תגמולים כספיים, קידום, או מחוות הערכה פשוטות.
חגיגת הישגים, מתן תמריצים ויצירת תרבות ארגונית של הכרה בהישגים ובמאמצים, משפרים את מחוברות העובדים ומחזקים סביבת עבודה חיובית.
The post 5 מאפיינים מרכזיים שמגדירים מעסיק מעולה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה שיפור מותג המעסיק יכול לסייע להחזרת עובדים מחל"ת first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אין ספק שהרעיון לקבל שכר ולהמשיך להשאר בחופשה יכול לקסום לעובדים רבים. גם הרעיון לעסוק בעבודות מזדמנות בתשלום בלי לדווח על כך לרשויות המס ולהגדיל את ההכנסה המשפחתית יכול להיות סיבה מבוססת לרצונם של חלק מהעובדים להמשיך להיות בחל"ת ולקבל דמי אבטלה.
אלא שבתקופה זו של החל"ת, העובדים מפסידים כסף רב שהיה יכול להיות מופקד לביטוח הפנסיוני שלהם, לקרנות ההשתלמות שלהם, והם מפסידים הטבות נוספות שוות כסף וזכויות רבות נוספות – בשל הקפאת יחסי העובד מעסיק.
פרט לכך הם מפסידים התמקצעות בתפקידם. ואם הם חלמו על קידום, הרי שהוא יתעכב ארוכות עם חזרתם לעבודה, שכן במהלך תקופת החל"ת הם אינם רוכשים כל מיומנות. כתוצאה מכך, גם הביקוש להם כעובדים בשוק העבודה הכללי צפוי לצנוח עם תום ימי דמי האבטלה כאשר ירצו לחזור לעבוד כשכירים.
יתרה מכך, בינתיים, בעת שהם שוהים בחל"ת, מעסיקים שזקוקים בדחיפות לעובדים, עלולים לגייס עובדים אחרים במקומם, ורבים מהם עלולים להגיע למצב בו לא יהיה להם לאן לחזור.
סביר להניח שעובדים אלה, או לפחות רובם, מודעים למצב ומכירים את כל החסרונות. מאחר שבכל זאת הם ממשיכים להתעקש להשאר בחל"ת, על כל ארגון שלא מצליח להחזיר את עובדיו לשקול, האם יתכן שהעובדים לא רוצים לחזור לעבודה משום שמלכתחילה הם לא היו מאושרים בה.
מצב זה פוגע במותג המעסיק, שכן הוא משדר למועמדים אחרים שכן מחפשים עבודה, שמעסיק זה, שהעובדים שלו לא רוצים לחזור לעבוד עבורו, יתכן שאינו מקום טוב לעבוד בו.
מיתוג מעסיק הוא המוניטין של החברה כמעסיק. הוא התוצאה של הדברים שהעובדים אומרים על המעסיק ברשתות החברתיות והתוצאה של אי רצונם לחזור לעבוד עבורו, על אף ההטבות והזכויות שהם מפסידים בעת שהייתם בחל"ת.
העובדות בשטח מעידות על כך שמותג מעסיק חזק מסייע רבות למעסיקים להתחרות על עובדים טובים ולקבע לעצמו אמינות ומוניטין של מעסיק שטוב לעבוד עבורו.
מעסיק שרוצה שעובדיו יחזור לעבוד עבורו או לכל הפחות שמועמדים אחרים ינהרו אל משרדיו או אל אתר הארגון צריך לשפר את מותג המעסיק שלו.
לשם כך, חשוב קודם כל, לפני שמחליטים על אסטרטגית שיפור מותג המעסיק, לנתח היכן המעסיק נמצא מבחינת מוניטין בשוק העבודה.
על מנהלי משאבי אנוש לעשות עבודת שטח ולבדוק מה נאמר על החברה בכל הרשתות החברתיות. לאחר מכן יש לבדוק האם יש פלטפורמות שהארגון צריך שתהיה לו בהן נוכחות והוא לא נמצא בהן.
בבדיקת הרשתות החברתיות יתכן שמנהל משאבי האנוש יגלה שהדברים שנאמרים על המעסיק הם לא מספיק טובים, או לא טובים כלל או – מה שלא פחות גרוע -שלא נאמר עליו דבר. אלה הן אמנם לא חדשות טובות, אבל זו נקודת מוצא שניתן להתחיל ממנה ולשפר את המוניטין.
במקביל, כדאי לבדוק מה עובדים של חברות אחרות אומרים עליהן. כדאי למצוא את החברות שנאמרים עליהן דברים טובים ולנסות לנתח מהן הנקודות המרכזיות שגורמות לעובדים שלהן ליצור להן מותג מעסיק מצליח.
האם זו גמישות בשעות העבודה, האם התרבות הארגונית, האם מדובר בהתחשבות בעובדים שמתקשים לבצע משימות ומקבלים סיוע מהמעסיק, האם מדובר בסיוע לעובד שמתמודד עם קשיים משפחתיים כמו למשל קשיים של אם חד הורית, ונקודות רבות נוספות.
יש להתמקד בנקודות אלה ולבדוק איך ניתן ליישם נקודות חיוביות אלה בארגון ועל ידי כך לשפר את מותג המעסיק.
The post למה שיפור מותג המעסיק יכול לסייע להחזרת עובדים מחל"ת first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה יש להמנע מבזבוז זמנו של המועמד עם משימות מבחן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>משימה מבחן משמעה שהמעסיק (בדרך כלל מנהל משאבי האנוש) דורש ממועמדים לעבודה, כחלק מתהליך הקבלה לעבודה, לבצע משימה מסויימת.
משימות המבחן הללו הפכו מאוד פופולריות בקרב המעסיקים, ולטענתם זו הדרך לבחון האם המועמד אכן מתאים לעבודה.
ביצוע המשימה נערך לעיתים במשרדי החברה, אבל ברוב המקרים המועמד מקבל משימה שעליו לבצע בזמנו הפנוי ולהגישה בתוך מספר ימים שנקבע מראש. הכינוי החביב על ארגונים שדורשים עבודה שכזאת הוא: 'מבחן בית'.
הנוהג לדרוש ממועמדים לעשות 'מבחן בית', לא רק שאינו מועיל ולא מלמד מאומה על המועמד, הוא גם מבסס מותג מעסיק שלילי באופן שלאחר מכן יהיה קשה מאוד לשפר אותו.
מדוע מבחן בית אינו מועיל? משום שלכל מועמד יש חברים שעובדים בחברות אחרות ויכולים לעשות את המבחן עבורו. לעולם לא תדעו אם המועמד לכם עשה את המבחן או שמישהו אחר הכין אותו עבורו.
מדוע נוהג של מבחני בית למועמדים מבסס לארגון מיתוג שלילי? משום שכאשר אתם צריכים לגייס עובד אחד למשרה ספציפית, וביקשתם משלושה או חמישה מועמדים – שהגיעו לשלב המתקדם ביותר בסינון – לעשות מבחן בית, יש לכם בין שניים לארבעה מועמדים (ובמקרים מסוימים גם יותר) שהשקיעו מזמנם ומרצם לביצוע עבודה – בחינם.
לעובדה שאתם לא משתמשים במבחן הבית הזה לצרכים של הארגון אין שום חשיבות מבחינת המועמד. דרישה ממועמדים לבצע עבודה בחינם כתנאי לקבלתם לעבודה, ולאחר מכן להודיע להם שלא התקבלו, זוהי תמציתה של חווית מועמד שלילית.
מועמדים שעבדו בחינם ולא התקבלו מרגישים תמיד מתוסכלים ומנוצלים. הם בזבזו זמן יקר והשקיעו מאמצים עבורכם.
העובדה שאתם לא עושים שימוש במשימה שהם ביצעו היא חסרת כל חשיבות. מה גם שלפחות חלקם – אם לא רובם, ולפעמים גם כולם – לא יאמינו לכך.
ולמרות זאת כאמור, הנקודה המרכזית היא שאם אתם מבקשים ממועמדים לעשות מבחן בית, שמשמעו לבצע משימה שהם יצטרכו לעבוד בשבילה על חשבון זמנם הפרטי, כאשר בזמן הזה הם היו יכולים להתראיין למקומות נוספים או לעשות כל דבר מועיל אחר, במקום לבזבז זמן בביצוע משימה חסרת תכלית.
חווית מועמד שלילית שכזאת גוררת תמיד, ובאופן ודאי, התמרמרות ברשתות החברתיות על מעסיקים שבזבזו את זמנם של דורשי העבודה שבסופו של דבר לא התקבלו לעבודה.
ברובם המכריע של המקרים לא תראו ברשתות החברתיות מועמדים שמספרים שהם נאלצו לעשות עבודה בחינם.
למועמדים ברור שהתייחסות ספציפית למבחני בית עלולה לגרום למי שקורא\צופה בחוות הדעת השלילית, לחשוב שהם נכשלו במשימה.
לכן, חוות הדעת השלילית על הארגון שלכם כמעסיק תתבטא בתכנים הרבה יותר כלליים, שיצרו ענן שלילי וקודר סביב מותג המעסיק שלכם.
וזוהי עדיין הבעיה הקטנה יותר שעלולה להגרם לכם כתוצאה מדרישה למבחני בית. הבעיה הגדולה יותר היא שדרישה ממועמד לבצע עבודה בחינם היא מנוגדת לחוק.
בראיון שערכנו ב-HRus לפני כשנה עם עו"ד קובי חתן, מומחה לדיני עבודה הוא אמר, כי "על פי חוק שכר מינימום ובהתאם לזכויות הקוגנטיות, אין תקופות ניסיון ללא תשלום, אין תקופות מבחן ללא תשלום, ועבור כל שעה שבה העובד או המועמד עובד, הוא מעמיד עצמו לרשות מקום העבודה ולכן הוא זכאי לשכר".
לכן, הדגיש עו"ד חתן, כי כל משימה, גם לצורך מבחן, הינה אסורה על פי חוק שכר המינימום.
יתרה מכך, "מעסיקים שעוברים על ההוראות הקבועות בחוקי המגן, חשופים, בנוסף לתביעות כספיות, גם לכתבי אישום פליליים מטעם משרד העבודה", אמר עו"ד חתן.
"הפרתם של רוב חוקי המגן נחשבת לעבירה פלילית. מכיוון שכך, אי תשלום [עבור משימת מבחן או משימה כלשהי] חושף את המעסיקים הללו לעיצומים כספיים בסכומים משמעותיים, לקנסות ועוד".
The post למה יש להמנע מבזבוז זמנו של המועמד עם משימות מבחן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post חשיבות המוניטין: איך לגרום למוניטין המעסיק להמריא first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ולמוניטין של כל גוף, על אחת כמה וכמה למוניטין של ארגון כמעסיק, יש ערך כלכלי חשוב.
בבסיס היכולת של כל ארגון לבנות מוניטין חיובי ובעל ערך אמיתי ניצבות הסוגיות: האם מועמדים פוטנציאלים יודעים על החברה שלכם את כל מה שהייתם רוצים שידעו, ומה חושבים העובדים שלכם, כמו גם המועמדים בפועל והמועמדים הפוטנציאלים על החברה שלכם.
מוניטין המעסיק, או מיתוג המעסיק, הוא כיום הקטר שמוביל את רכבת גיוס הטלנטים לחברה.
הקטר הזה מוביל כל קמפיין גיוס ולמעשה ניצב בראש כל פעילותו של צוות הגיוס בארגון. במילים אחרות, מיתוג מעסיק חיובי וחזק, מהווה כלי בעל חשיבות עליונה בגיוס עובדים.
אם כן, איך בונים מוניטין מעסיק חיובי: לפני הכול יש לבנות את התדמית הנכונה ביותר לחברה, באופן שתביא אליה את הטלנטים המתאימים ביותר.
כל ארגון היה רוצה שהטלנטים המבוקשים והמתאימים ביותר יראו בו מקום עבודה אידאלי. לכן, מיתוג מעסיק שנבנה בצורה נכונה יכול לסייע רבות בגיוס מועמדים טובים.
זאת ועוד, ארגון שמצליח למצב את עצמו כמעסיק שהינו בעל עדיפות מבחינת המועמדים הפוטנציאלים, הוא זה שיצליח גם לגייס את המועמדים האיכותיים ביותר.
לא פחות חשוב: חברה שממצבת עצמה כבעלת מיתוג מעסיק חיובי וחזק, יכולה לגייס בקלות יחסית, מועמדים טובים גם אם השכר וההטבות שהיא מציעה להם, נמוכים מההצעות שהם מקבלים מחברות מתחרות.
בנוסף, חברה שהשכילה לבנות לעצמה מוניטין מעסיק חיוביים וחזקים, תקטוף את הפירות בדמות עובדים בעלת גאוות יחידה, בעלי מוטיבציה גבוהה, וכאלה שיהיו שגרירים נאמנים וימליצו עליה בפני טלנטים אחרים.
בשורה התחתונה, לכל המרכיבים הללו יש תרומה חשובה ביותר לתוצאות העסקיות והפיננסיות של הארגון וליכולתו לצמוח על פני זמן.
כדי שמיתוג המעסיק של החברה יהיה חיובי וחזק, יש לרתום מחלקות נוספות בארגון לבנייתו.
במילים אחרות, יש למקסם את משאבי הארגון לשם כך, ולייצר שיתוף פעולה פנים ארגוני.
המשמעות היא שמיתוג מעסיק חיובי הוא אמנם לחם חוקה של מחלקת משאבי האנוש, אבל הוא כבר לא באחריותה הבלעדית. מחלקות השיווק, התקשורת, המנהלה ומחלקות נוספות, יכולות לתרום רבות למיתוג מעסיק מצליח.
לכן, השגת מיתוג מעסיק מוצלח מחייבת את הארגון לפעול בהרבה מאוד מישורים. לשם כך יש להעביר לכל המחלקות והחטיבות בארגון את המסרים החשובים בנושא זה, לרבות יצירתיות, יוזמה, חדשנות, מגוון תעסוקתי ועוד.
המשמעות היא שחשוב לרתום את כל העובדים להגדלת המודעות למיתוג המעסיק ולחיזוקו. העובדים יכולים להעביר את המסרים של הארגון מנקודת המבט הפרטית שלהם כעובדים.
The post חשיבות המוניטין: איך לגרום למוניטין המעסיק להמריא first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>