אבל הנזק העמוק והסמוי מן העין מתרחש דווקא אצל השדרה הניהולית: מנהלים שחוקים המפזרים אפקט אדוות שלילי הפוגע במוטיבציה, בפריון ובחוסן של הצוות כולו.

המציאות הארגונית בשנים האחרונות, הכוללת מעבר למודלים היברידיים מורכבים, אימוץ מואץ של כלי בינה מלאכותית ולחץ מתמיד להשגת יעדים עסקיים, הפכה את התפקיד הניהולי לסיר לחץ חסר תקדים.

מנהלים בכל הדרגים נדרשים לשמש כבלמי זעזועים. עליהם לספוג את הלחצים מלמעלה (מההנהלה הבכירה) ולספק תמיכה ואמפתיה לעובדים הכפיפים להם.

כאשר המנהלים עצמם חווים עומס יתר, היעדר איזון אישי ושחיקה מתמשכת, היכולת שלהם להוביל, להניע ולנהל בביטחון צונחת באופן דרמטי.

מחקר מקיף של גאלופ מצביע על נתון מדאיג: מנהלים מדווחים על רמות מתח, חרדה ושחיקה גבוהות יותר מהעובדים הכפיפים להם.

עוד עולה מהנתונים של גאלופ, כי יותר מ-70% מהשונות ברמת המחוברות של הצוות תלויה ישירות בהתנהלות המנהל הישיר.

כאשר מנהל שחוק מאבד מוטיבציה, התגובה בקרב הצוות היא כמעט מיידית: ירידה במוטיבציה, עלייה בהתפטרות שקטה ותחושת נתק מהארגון.

במקביל, מניתוח של חברת מקינזי עולה, כי מנהלים שאינם מצליחים לשמור על איזון בריא בין העבודה לחיים האישיים נוטים לפתח סגנון ניהול תגובתי ומלחיץ, המאופיין בחוסר סבלנות, תקשורת לקויה וקושי במתן משוב בונה.

לדברי החוקרים של דלויט, הנזק הכלכלי של שחיקת מנהלים מתבטא בתחלופת עובדים גבוהה, שכן עובדים אינם עוזבים ארגונים, הם עוזבים מנהלים שחוקים ומתוסכלים.

העלות הריאלית של תחלופה זו, לצד ירידה בפריון, מגיעה למיליארדי דולרים בשנה.

החוקרים של גרטנר ושל PwC מתווים אסטרטגיה חיונית למניעת שחיקה של מנהלים המבוססת על 3 עקרונות יסוד:

1 רווחה ארגונית המתחילה במנהלים:

שילוב המנהלים בתוכניות בריאות, חוסן נפשי וניהול עומסים. יש לנרמל לקיחת חופשות, שמירה על שעות פנאי ומימוש ימי מנוחה, החל מהדרגים הבכירים ביותר שישמשו דוגמה אישית ועד אחרון המנהלים והעובדים.

2 אוטומציה והפחתת עומס אדמיניסטרטיבי:

רתימת טכנולוגיות בינה מלאכותית מתקדמות ואוטומציה של משימות דיווח ומעקב טכניות, כדי לפנות למנהלים זמן יקר המוקדש לפיתוח חשיבה אסטרטגית וחיזוק הקשר הבינאישי עם הצוות.

3 הכשרה ממוקדת בניהול עומסים וציפיות:

יש לספק כלים מעשיים למנהלים לתעדוף משימות, הגדרת יעדים מציאותיים, חלוקת סמכויות אפקטיבית, ובניית סביבה בטוחה המחליפה לחצים באתגרים מעצימים.

בסיכומו של דבר, מנהל אינו משאב בלתי נדלה. ארגונים שיבינו כי דאגה לרווחה, לחוסן ולאיזון של השדרה הניהולית היא התנאי הבסיסי לבריאות הארגונית כולה, ייהנו ממנהיגות מעצימה, מצוותים מחוברים ומיתרון תחרותי יציב לאורך זמן.

The post השחיקה השקופה של המנהלים ואיך למנוע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעולם העסקי המודרני, שבו מדדים פיננסיים וטכנולוגיים תופסים את מרכז הבמה, קל לשכוח שהנכס היקר ביותר של כל חברה הוא העובדים שלה.

מורל העובדים נובע מתחושת מחויבות, שביעות רצון ואנרגיה קבוצתית. זה אינו מושג 'רך' או ערטילאי, אלא משתנה קריטי המשפיע ישירות על השורה התחתונה של הארגון.

מורל גבוה מייצר סביבה של יצירת חדשנות, שיתוף פעולה ונכונות להשקיע מאמץ מעבר להגדרת התפקיד היבשה.

מחיר הדעיכה – הנזקים של מורל עובדים ירוד:

כאשר המורל בארגון צונח, ההשלכות הן מידיות והרסניות. חברות המחקר המובילות בעולם מכמתות את הנזקים הללו במספרים חד-משמעיים.

צניחה בפריון והפסדים כלכליים:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי עובדים שאינם מחוברים רגשית לארגון, עולים לכלכלה העולמית טריליוני דולרים בפריון אבוד. מהמחקר עולה עוד, כי עובד בעל מורל נמוך מייצר פחות, טועה יותר ומפגין חוסר אכפתיות.

גל נטישה ושחיקה:

ממחקר של מקינזי עולה, כי תרבות ארגונית רעילה ומורל ירוד הם הגורמים המרכזיים לגל נטישת העובדים הגדול בשנים האחרונות. הצורך לגייס ולהכשיר מחליפים יוצר נטל כלכלי ולוגיסטי כבד.

שקט תעשייתי מדומה – התפטרות שקטה:

ממחקרים של גרטנר עולה, כי מתחת לפני השטח, מורל נמוך מוביל לתופעת ההתפטרות השקטה.

כלומר, עובדים עושים את המינימום ההכרחי בלבד כדי לא להיות מפוטרים, מה שחונק כל אפשרות לחדשנות.

ארגז הכלים של מנהל משאבי האנוש:

למנהל משאבי האנוש יש תפקיד אסטרטגי בשינוי המגמה ובבנייה מחדש של המורל בארגון.

ממחקרים של החברות PwC ודלויט עולה, כי יש 3 פעולות מרכזיות שניתן ליישם כדי להעלות את מורל העובדים:

1 גמישות והקשבה אישית:

מסקר התקשרויות של PwC עולה, כי עובדים מצפים כיום ליותר מסתם שכר. הם מצפים לפיתוח מודלים של עבודה היברידית, למתן דגש על איזון בין עבודה לחיים פרטיים ולתוכניות לתמיכה נפשית ובריאותית. כל אלה מחזירים לעובדים את תחושת הערך.

2 השקעה בפיתוח מקצועי ואישי:

מחקרים של דלויט על מגמות ההון האנושי מדגישים, כי מורל העובדים עולה כאשר הם רואים אופק מקצועי. יצירת מסלולי קריירה ברורים, קורסים והכשרות גורמים לעובד להבין שהארגון משקיע בעתידו.

3 תרבות של הוקרה ותקשורת שקופה:

על מנהלי משאבי האנוש להטמיע מנגנונים קבועים של משוב חיובי והערכה במסגרת הכרה בהישגים ובמאמצים.

שקיפות מצד ההנהלה לגבי מצב החברה, לצד חגיגת הצלחות קטנות כגדולות, בונות אמון ומעלות את המוטיבציה הפנימית.

בשורה התחתונה, מורל העובדים הוא הברומטר של חוסנו של הארגון.

השקעה במשאב האנושי אינה הוצאה, אלא השקעה אסטרטגית המניבה תשואה ישירה.

בעזרת ניתוח נכון של הנתונים, הקשבה אמיתית וצעדים ממוקדים של מחלקת משאבי האנוש, ניתן להפוך ארגון שחוק לחממה של הצלחה וצמיחה.

The post מהו מחיר הירידה במורל העובדים ואיך ניתן למנוע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעבר נטו לבחון שחיקת עובדים בנפרד מזו של המנהלים. אבל כיום, המחקרים מראים במידת ודאות מוחלטת כי שחיקה היא 'מחלה מדבקת' הזורמת מלמעלה כלפי מטה.

אפקט הדומינו – איך שחיקת מנהלים 'מכבה' את המוטיבציה של העובדים:

במשך שנים התמקד עולם משאבי האנוש במדידת שחיקתם של עובדים זוטרים.

עם זאת, מחקרים עדכניים חושפים כי האיום הממשי על הפרודוקטיביות הארגונית מגיע דווקא מכיוון אחר: שחיקת הדרג הניהולי.

מנהלים בדרגי הביניים והדירקטורים נמצאים תחת מכבש לחצים חסר תקדים.

הם נדרשים לתווך שינויים אסטרטגיים מהירים, לעמוד ביעדים קשוחים ולשמר עובדים, כל זאת בעודם חווים שחיקה עמוקה בעצמם.

המחקרים מוכיחים כי לשחיקה זו יש אפקט דומינו: היא מחלחלת ישירות אל העובדים ומדכאת את המוטיבציה שלהם.

חברות המחקר המובילות מציגות תמונת מצב מדאיגה המראה קשר ישיר בין חוסנו של המנהל לביצועי הצוות.

מדד ה'הדבקה' הארגונית:

מחקר רחב היקף של חברת גרטנר מצא, כי לעובדים המנוהלים על ידי מנהל שחוק יש סיכוי הגבוה פי 1.4 לחוות שחיקה בעצמם, וצניחה של כ-41% במדדי המוטיבציה והפרודוקטיביות שלהם.

מנהל לחוץ, קצר רוח או אפאתי יוצר, גם שלא במתכוון, סביבת עבודה רעילה.

צניחה במחוברות ובשימור עובדים:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי כ-70% מהשונות במדדי מחוברות העובדים מיוחסת ישירות לאיכות המנהל.

כאשר המנהל שחוק, הוא מפסיק להעניק פידבק חיובי, אינו פנוי להקשבה ומנהל בצורה ריכוזית או מנותקת. כל זה מוביל לזינוק של כ-35% בשיעורי העזיבה של טלנטים בצוות.

איך השחיקה של המנהלים פוגעת בפועל במוטיבציה של העובדים – להלן 3 צירים מרכזיים של השחיקה בפועל:

1 אובדן החזון והמשמעות:

מנהל שחוק מאבד את האנרגיה לתווך את ה'למה' שמאחורי המשימות, והופך למנהל טקטי שרק מעביר משימות יבשות.

2 מיקרו-מנג'מנט מתוך חרדה:

לעיתים, שחיקה ולחץ גורמים למנהלים להדק את השליטה באופן אגרסיבי, מה שמחסל את האוטונומיה של העובדים.

3 שחיקת האמפתיה:

למנהל שחוק אין את המשאבים הרגשיים הנדרשים כדי לתמוך בעובד שחווה קושי אישי או מקצועי.

ארגז הכלים של מנהל משאבי האנוש – פתרונות אסטרטגיים:

כדי לעצור את כדור השלג, מחלקת משאבי האנוש חייבת להתערב ברמת המקרו, כפי שממליצה חברת הייעוץ דלויט :

1 הגדרת גבולות דיגיטליים למנהלים:

יש לייצר תרבות ארגונית האוסרת על שליחת אימיילים או הודעות מחוץ לשעות העבודה, ובכך לאפשר למנהלים זמן התאוששות אמיתי.

2 קהילות עמיתים:

הקמת קבוצות תמיכה מונחות למנהלים, שבהן הם יכולים להציף אתגרים ניהוליים ולפרוק לחצים בסביבה מוגנת, בלי להרגיש שחולשתם נשפטת.

3 הכשרת ניהול אנרגיה ולא רק ניהול זמן:

מנהל משאבי האנוש צריך לספק למנהלים כלים לניהול חוסן נפשי ולזיהוי סימני שחיקה מוקדמים. כמו כן, יש להקנות למנהלים מיומנויות להאצלת סמכויות אפקטיבית, כדי להפחית מהם את העומס הריכוזי.

בסיכומו של דבר, אי אפשר לצפות מעובדים להפגין מוטיבציה וחדשנות כאשר המנוע שמפעיל אותם, כלומר, המנהל שלהם, 'פועל' על מיכל מרוקן מדלק.

חברות המחקר מוכיחות כי דאגה לרווחתם הנפשית (Well-being) של המנהלים אינה אקט של מותרות, אלא האסטרטגיה העסקית החשובה ביותר לשימור המוטיבציה והחוסן של הארגון כולו.

The post איך שחיקה של מנהלים פוגעת במוטיבציה של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בניגוד לעובדים שעוזבים (התפטרות גלויה), עובדים ממורמרים שבוחרים להישאר בארגון מייצרים אפקט של רעילות שקטה שחותרת תחת היסודות של התרבות הארגונית ובסופו של דבר של התוצאות העסקיות של הארגון.

מחיר ההתמרמרות של עובדים ואיך הבינה המלאכותית עוזרת לבלום אותה:

בימים אלה, המונח התפטרות שקטה התפתח לתופעה מורכבת יותר: התמרמרות פעילה.

מדובר במצב שבו עובדים חשים תסכול עמוק אך בוחרים להישאר בארגון מסיבות של ביטחון כלכלי או חוסר ברירה.

הנזק שנגרם כתוצאה מעובד ממורמר שנשאר במערכת הוא לעיתים קרובות גבוה יותר מאשר עזיבה של טלנט, שכן הוא פועל כמשקולת על הצוות כולו.

להלן 3 נזקים עיקריים לארגון כתוצאה מהתמרמרות של עובדים:

1 נזק תרבותי כללי:

התמרמרות היא מדבקת. עובד ממורמר נוטה לשתף את תסכולו במסדרונות ובקבוצות הווטסאפ, מה שגורם לשחיקת המוטיבציה של עובדים סביבו.

ממחקר שנערך על ידי מכון גאלופ עולה, כי עובדים ממורמרים באופן פעיל יכולים להוריד את רמת המחוברות של צוות שלם בכ-30% בתוך רבעון אחד.

2 ירידה דרסטית בפריון הנסתר:

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי עובדים ממורמרים מבצעים רק את המינימום ההכרחי.

הם נמנעים מהגדלת ראש, חוסמים יוזמות חדשות ומייצרים עיכובים ביורוקרטיים פנימיים שפוגעים באג'יליות של הארגון.

3 פגיעה בחוויית לקוח ומותג המעסיק:

עובד ממורמר הוא שגריר שלילי. במחקר של PwC נמצא, כי עובדים שעובדים ישירות מול לקוחות וחשים מרמור, מעלים את הסיכוי לנטישת לקוחות בכ-18%, ובמקביל פוגעים ביכולת הגיוס של הארגון על ידי הפצת חוות דעת שליליות ברשתות.

למנהלי משאבי אנוש יש כיום כלים לאתר תחושת מרמור אצל עובדים עוד לפני שהיא הופכת למשבר גלוי.

להלן 2 דרכים לאתר עובדים ממורמרים בעזרת בינה מלאכותית:

1 ניתוח סנטימנט:

מערכות בינה מלאכותית מסוגלות לנתח דפוסי תקשורת בערוצים ארגוניים ולזהות שינויים בטון הדיבור, בציניות גוברת או בנסיגה חברתית.

ממחקר של גרטנר עולה, כי ארגונים המשתמשים בניתוח סנטימנט מצליחים לזהות מוקדי חיכוך חברתיים בדיוק של כ-85%.

2 ניתוח רשתות ארגוניות:

הבינה המלאכותית ממפה מי העובדים שהפסיקו לשתף פעולה או כאלו שמהווים צמתים של שליליות ברשת החברתית הארגונית.

להפוך את הקערה – איך ניתן למנוע את תחושת המרמור ולהחזיר לעובדים את המוטיבציה.

הטיפול בתחושת מרמור של עובדים דורש שילוב של טכנולוגיה וניהול אנושי קשוב:

התאמה אישית של תמריצים: ממחקר של דלויט עולה, כי הבינה המלאכותית יכולה לסייע למנהל משאבי האנוש להבין מהם הגורמים הספציפיים לתחושת המרמור של העובד (חוסר הערכה, עומס יתר, יחס גרוע, תחושת חוסר משמעות וכו) ולהציע פתרונות מותאמים אישית, כמו למשל מסלול הכשרה חדש או גמישות בעבודה.

שיחות תוך הקשבה אקטיבית: הטכנולוגיה מספקת את הנתונים, אך המנהל חייב לבצע את הדיאלוג. המטרה היא להפוך את השיחה על תחושת המרמור לביקורת בונה ולתת לעובד תחושת שליטה מחודשת בקריירה שלו.

שקיפות רדיקלית: לעיתים המרמור נובע מחוסר הבנה של מהלכי הארגון. שימוש בבינה מלאכותית להנגשת מידע ארגוני בצורה ברורה מפחית שמועות ומרגיע מתחים.

בשורה התחתונה, עובד ממורמר הוא קריאה לעזרה של המערכת הארגונית.

בימים אלה, אפשר, בעזרת נתונים מדויקים וניהול רגיש, להפוך את המרמור להזדמנות לצמיחה.

ארגון שישכיל להקשיב ללחישות הדיגיטליות של עובדיו, ימנע את הזיהום התרבותי ויבנה סביבת עבודה בריאה ופרודוקטיבית יותר.

The post 3 נזקים עיקריים לארגון כתוצאה מתחושת התמרמרות של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במבט קדימה, מסקרים שנערכו בשוק העבודה הישראלי עולה, כי התחזית לגבי שחיקת עובדים וירידה במוטיבציה השנה ובשנה הבאה, מדברת על שחיקה כרונית.

לדברי החוקרים, בשנתיים הקרובות, רמות השחיקה עלולות להישאר סביב ה-55%.

מצד שני, טוענים החוקרים, כי ארגונים שישקיעו בבניית קהילה ובמתן משמעות לעבודה, יראו דווקא עלייה במוטיבציה של העובדים.

להלן 3 צעדים מעשיים שניתן ליישם בטווח קצר לשיקום המוטיבציה של עובדים שחוקים:

1 שיחה אישית עם כל עובד:

הצעד הראשון והחשוב ביותר הוא ליצור חיבור אנושי עם העובדים.

שחיקה מתחילה לעיתים קרובות כשהעובד מרגיש שהוא רק בורג במערכת שנדרש לספק תוצרים, ולא רואים אותו.

לשם כך יש לקבוע פגישות אישיות קצרות של כרבע שעה, שאינן עוסקות במצב המשימות וההישגים.

המטרה היא להקשיב. יש לשאול שאלות כמו: מה הדבר שהכי רוקן לך את האנרגיה בשבוע האחרון, איך אפשר להוריד ממך עומס כדי שתרגיש טוב יותר וכדומה.

עצם ההכרה של המנהל בקושי של העובד ובשחיקה שלו היא לעיתים קרובות חצי מהפתרון, משום שהיא מחזירה לעובד את תחושת הערך והאמפתיה.

2 יצירת סדרי עדיפויות למשימות:

אחד הגורמים המרכזיים לשחיקה הוא תחושת הטביעה בעבודה. ההרגשה של עובדים שיש אינסוף משימות וכולן דחופות באותה מידה. במצב של עייפות מצטברת, היכולת הקוגניטיבית ליצור סדרי עדיפויות נפגעת.

כדי לעשות זאת יש להפגש עם הצוות ולעבור על רשימת המשימות הנוכחית. יש לסמן יחד עם העובדים משימות שהן פחות דחופות וקריטיות ולדחות אותן לפרק זמן של כשבועיים לפחות.

כמו כן, יש להעניק לעובדים אישור לא לעסוק בדברים שאינם קריטיים לליבת העבודה.

המטרה היא לאפשר לעובדים לייצר הצלחות קטנות וממוקדות במקום לתת להם להמשיך להשחק במאבק מתיש בחזיתות רבות במקביל.

כשהעובד רואה את קצה המנהרה של רשימת המשימות שלו, רמת המתח והלחץ יורדת.

3 חיבור מחדש לסיבות שבגללן הוא בתפקידו ולחשיבות של ביצוע המשימות:

עומס עבודה הוא לא הסיבה היחידה לשחיקה. לעיתים קרובות השחיקה נוצרת בגלל תחושת חוסר במשמעות מבחינת העובד.

כדי לעודד את המוטיבציה של העובדים ולהפחית את השחיקה, יש לשתף אותם בהצלחה ספציפית של הארגון או של לקוח, שנבעה מהעבודה שלהם.

אין להסתפק בשבחים, אלא ממש להמחיש את ההשפעה. לדוגמה, אפשר לומר: בזכות הפרויקט שסיימתם השבוע, הלקוח הזה הצליח לחזור לפעילות מלאה, או לחסוך עלויות קריטיות או כל הצלחה אחרת.

בנוסף, כדאי לנסות לחבר משימות אפרוריות למטרה גדולה יותר, כמו למשל עזרה לקהילה או פריצת דרך טכנולוגית.

כשעובד מרגיש שהמאמץ שלו עוזר לארגון או למישהו אחר, למשל מאפשר למישהו להשיג את השינוי הרצוי או את ההתקדמות הרצויה, היכולת שלו לגייס כוחות מחודשים גדלה משמעותית.

The post 3 צעדים לשיקום מוטיבציה של עובדים והפחתת שחיקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הדעה הרווחת היא שטלנט חסר מוטיבציה שנשאר, בדרך כלל מזיק יותר לארגון מאשר טלנט שעוזב.

בעוד שתחלופת עובדים נושאת עלויות כספיות משמעותיות וניתנות למדידה, הנזק ארוך הטווח והנסתר שנגרם על ידי עובד מוכשר אך חסר מוטיבציה, תופעה המכונה לעיתים קרובות ניתוק מהארגון או נוכח\נעדר, הוא נפוץ ורעיל יותר לתרבות הארגונית ולשורה התחתונה.

אם כן, מהי העלות הגלויה של תחלופת עובדים. כאשר עובד מוכשר עוזב, העלויות הן מיידיות וקלות לכימות.

סוג אחד של עלויות ישירות הן עלויות גיוס המחליף. הוצאות הגיוס, הראיונות, הקליטה וההכשרה של אדם חדש, יכולות לנוע בין 50% ל-200% מהמשכורת השנתית של העובד שעזב.

עלות מסוג אחר היא אובדן ידע. עזיבת טלנט גורמת לאבדן ידע ארגוני מומחיות וקשרי לקוחות, דבר שיוצר פער ניכר במשך הזמן של הגעה לפרודוקטיביות מלאה.

העלות המיידית השלישית היא שיבוש עבודת הצוות. העובדים שלא עזבו, נאלצים להתמודד עם עומס עבודה מוגבר, מה שעלול להוביל ללחץ, שחיקה וירידה זמנית במורל.

אלא שלמרות כל זאת, לאחר שהעובד החדש גויס והדביק את הפער, ההפרעה שוככת והצוות יכול להתקדם.

מנגד, קיימים נזקים נסתרים שנגרמים כתוצאה מחוסר מוטיבציה של טלנט שנשאר בארגון אך חש ניתוק מהארגון.

הנזקים שנגרמים מעובד חסר מוטיבציה ומוכשר שנשאר בחברה הם קשים לכימות משום שלעיתים קרובות הם לא מתגלים במשך זמן רב מדי.

מדובר במצב של נוכח\נפקד. כלומר העובד נוכח פיזית אבל הוא נעדר מבחינה נפשית ורגשית.

ראשית, הביצועים של עובדים שחשים מנותקים מהווים שבריר מהפוטנציאל שלהם. זה מוביל לעבודה באיכות ירודה, טעויות, החמצת דדליינים ופגיעה עקבית בביצועי הצוות.

בכל העולם נהוג להתיחס לניתוק של העובד מהארגון כאל אובדן פרודוקטיביות של טריליוני דולרים בשנה לארגונים.

שנית, ישנה סכנת התרבות הארגונית הרעילה. טלנט שנחשב לכוכב, שהופך לחסר מוטיבציה עלול 'להרעיל את הבאר'.

הגישה השלילית שלו, האדישות וחוסר היוזמה, יכולים להתפשט לעמיתים, לגרור את מורל הצוות מטה, וליצור סביבת עבודה רעילה שיכולה להבריח עובדים אחרים שהינם יקרי ערך ובעלי מוטיבציה.

טלנטים כאלה הופכים למקור מתמיד של חיכוך או למעמסה שעובדים אחרים צריכים לשאת.

הנקודה השלישי היא דיכוי החדשנות. טלנטים מוכשרים שמאבדים את המוטיבציה, מפסיקים לתרום רעיונות חדשים, לפתור בעיות באופן יזום או לקחת סיכונים הכרחיים.

הארגון מפסיד בכך את מלוא הפוטנציאל היצירתי שלו, מה שמעכב חדשנות וצמיחה.

כל אלה מביאים בסופו של דבר לחוסר שביעות רצון מצד הלקוחות.

עובדים חסרי מוטיבציה, במיוחד בתפקידים הפונים ללקוחות, מספקים שירות ברמה נמוכה.

חוסר ההתלהבות והאחריות שלהם פוגעים ישירות בחוויית הלקוח, מה שמוביל לאובדן נאמנות הלקוח לארגון ולפגיעה במוניטין שלו.

בסופו של דבר, תחלופת עובדים משולה לפצע חד וכואב אבל כזה שבסופו של דבר מחלים.

מנגד, טלנטים שחשים מנותקים מהארגון, משולים למחלה כרונית ואיטית ששוחקת את הארגון מבפנים.

שימור טלנטים שהם חסרי מוטיבציה ומחוברות לארגון, דומה לשמירה על מכונית שלא מתניעה.

היא תופסת מקום ועולה כסף, אך אינה מספקת תועלת ומעכבת באופן פעיל את זרימת התנועה. לכן, טיפול בשורשי הניתוק וירידת המוטיבציה צריך להיות בעדיפות קריטית לבריאות ארגונית ארוכת טווח.

The post טלנט שעוזב או טלנט חסר מוטיבציה שנשאר: מה מזיק יותר לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פער זה יוצר תרבות ארגונית רעילה שבה העובדים והמנהלים ניצבים משני צידי המתרס.

תרבות כזאת שוחקת את האמון של העובדים ומטפחת תחושה של חוסר צדק שעלולות להיות לה השלכות שליליות מתמשכות.

להלן 3 נזקים נגרמים לארגון כתוצאה משיפור מתמיד של השכר והתנאים להנהלה, בלי לשפר את השכר והתנאים לעובדים:

1 שחיקת מורל ואמון העובדים:

פער גלוי בשכר ובהטבות בין ההנהלה לעובדים פוגע ישירות במורל.

עובדים בדרגים הנמוכים ובדרגי הביניים, שלעיתים קרובות מבצעים את העבודה שמהווה את יסודות החברה, עלולים לחוש טינה וירידה במוטיבציה כשהם רואים את אורח חייהם של מנהליהם משתפר משמעותית בעוד שתנאי חייהם שלהם עומדים במקום או אף נעשים גרועים יותר.

פער זה מאותת לעובדים שתרומתם מוערכת פחות, מה שמוביל לתחושות של טינה ותחושות של בגידה.

אמון בהנהלה הוא קריטי לסביבת עבודה בריאה. אבל הוא מתנפץ כאשר מנהלים נראים כמי שמעדיפים את רווחתם האישית על פני רווחת העובדים.

הפרת אמון זו גורמת לעובדים להיות פחות נוטים לתמוך ביוזמות חדשות, פחות לשתף פעולה עם ההנהלה או לעשות מעל ומעבר למען החברה.

2 ירידה בפרודוקטיביות ובחדשנות:

עובדים שהמורל שלהם ירוד ויש להם פחות מוטיבציה הם גם פחות מחוברים לארגון.

על פי תיאוריית השוויון, עובדים משווים את ההשקעה שלהם (מאמץ, מיומנויות, זמן), לתמורה שהם מקבלים (שכר, הטבות, הכרה) ולאחר מכן משווים יחס זה לזה של עמיתיהם.

כאשר הם תופסים שיש פער גדול ובלתי מוצדק, הם עשויים באופן תת-מודע להפחית את המאמצים וההשקעה שלהם כדי להחזיר את תחושת ההגינות.

זה יכול להתבטא בירידה בפרודוקטיביות, ירידה באיכות העבודה וחוסר מאמץ כללי.

יתר על כן, במצב כזה, עובדים נוטים פחות לנקוט יוזמות אישיות או להציע רעיונות חדשניים אם הם מאמינים שהתגמולים לא יחולקו בצורה שוויונית.

הצלחתה של חברה מונעת לעתים קרובות על ידי פתרון בעיות יצירתי של כל כוח העבודה שלה, וצוות חסר מוטיבציה מאבד את מקור החדשנות הקריטי הזה.

3 תחלופה מוגברת וקושי בגיוס:

פערים משמעותיים בשכר בין ההנהלה לעובדים מקשה על שימור כישרונות.

עובדים שמרגישים שמשלמים להם מעט מדי ושהם מוערכים פחות, יחפשו הזדמנויות במקומות אחרים.

זה מוביל לתחלופה גבוהה של עובדים, שהיא בעיה יקרה לכל עסק.

המעגל המתמיד של גיוס והכשרה של עובדים חדשים מרוקן משאבים בה בעת משבש את הלכידות בצוות ואת זרימת העבודה.

חברה עם מוניטין של פערי שכר מוגזמים בין העובדים להנהלה, תתקשה גם היא למשוך כישרונות מובילים.

בעידן זה, של שקיפות גוברת בשכר וביקורות מקוונות, מחפשי עבודה מודעים יותר מתמיד לתרבות הארגונית של החברה ולנהלי התגמול שלה.

מוניטין שלילי של יחס גרוע לעובדים שאינם מנהלים יכול להרתיע את המועמדים הדרושים כדי להצמיח את העסק ולהחליף את אלה שעזבו.

The post למה פערים לא פרופורציוניים בין תגמול ההנהלה לתגמול העובדים מכשילים את הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התפטרות שקטה היא מצב שבו עובדים עושים את המינימום הנדרש כדי לשמור על עבודתם ולא יותר.

זהו שינוי התנהגותי שבו עובד מתנתק פסיכולוגית מעבודתו ומקדיש רק את הזמן והמאמץ שנקבעו בחוזה שלו, תוך שהוא נוטש את עקרון ההשקעה המקסימלית ואת השאיפה לעלות על הציפיות. זה לא קשור לעצלנות או ביצועים ירודים. זוהי מחאה שקטה.

הביטויים המעשיים להתפטרות השקטה:

הסימנים המעשיים של התפטרות שקטה הם לעתים קרובות מינוריים וניתן לפספס אותם בקלות.

עובד עשוי להפסיק להתנדב לפרויקטים חדשים, לסרב לעבוד שעות נוספות, או להיות פחות מעורב בפגישות ובאירועים חברתיים של החברה.

העובדים ישלימו את משימותיהם בזמן ובאיכות נאותה, אבל לא יגלו יוזמה ולא יציעו שיפורים.

התקשורת עשויה להפוך יותר טרנסאקציונלית, והם עשויים לקבוע גבולות נוקשים סביב שעות העבודה, ולא להגיב לאימיילים או הודעות לאחר שעות העבודה.

עובד שעושה זאת, אינו מעוניין להתפטר באופן פעיל וגם לא להיות מפוטר. הוא פשוט מעביר את מרכז הכובד של השקעת האנרגיה שלו אל חייו האישיים.

למה מתרחשת ההתפטרות השקטה:

תופעה זו נובעת לעתים קרובות מתחושה של עובדה שההערכה כלפיו היא נמוכה או שהארגון אינו מעריך את מאמציו והישגיו.

עובדים עשויים לחוש שמאמציהם לעשות מעבר למינימום הנדרש אינם זוכים להכרה או לתגמול, בעיקר באמצעות שכר, אבל גם בהיבט של קידומים ואפילו הכרה פומבית.

להלן 3 הסיבות העיקריות הנוספות ליישום ההתפטרות השקטה:

1 שחיקה: עומס עבודה לא ריאלי ולחץ מתמיד עלולים להוביל לתשישות רגשית ופיזית, ולגרום לעובדים לצמצם את מאמציהם כטקטיקת שימור עצמי.

2 איזון לקוי בין עבודה לחיים פרטיים: חשיבות הזמן האישי הולכת וגוברת בשנים האחרונות. עובדים רבים כיום נותנים עדיפות לרווחתם וקובעים גבולות מחמירים יותר כדי למנוע מהעבודה להשתלט על חייהם.

3 חוסר צמיחה: תחושת היתקעות בתפקיד ללא נתיב ברור לקידום או פיתוח מקצועי עלולה להוביל להתנתקות.

איך ניתן למנוע את ההתפטרות השקטה:

מניעת התפטרות שקטה דורשת גישה פרואקטיבית ואמפתית מצד ההנהלה ומשאבי אנוש.

ראשית, יש לשפר את התגמול וההכרה במאמצים. לשך כך יש לוודא שהמשכורות בארגון הן תחרותיות ביחס לענף שבו פועלת החברה, ושישנן מערכות ברורות לתגמול והוקרה על עבודה יוצאת דופן, בין אם באמצעות בונוסים, קידומים וכדומה.

שנית, יש לטפח תרבות של ביטחון פסיכולוגי. כלומר, ליצור סביבה שבה עובדים מרגישים בטוחים להביע חששות, להציע רעיונות חדשים ולהודות בטעויות ללא חשש מעונש. תקשורת פתוחה זו חיונית לטיפול בבעיות לפני שהן מובילות לניתוק.

שלישית, יש לקדם איזון בין עבודה לחיים פרטיים. לשם כך יש לעודד את העובדים לנצל את ימי החופשה שלהם, לכבד את זמנם האישי ולמנוע תרבות ארגונית של עבודת יתר. גם הסדרי עבודה גמישים יכולים לעזור

הנקודה הרביעית היא להשקיע בצמיחת עובדים. יש לקיים פגישות מעקב קבועות כדי לדון ביעדי הקריירה של כל עובד ולספק הזדמנויות להכשרה, פיתוח מיומנויות ואתגרים חדשים. חשוב להמחיש לעובדים שעתידם בחברה מוערך.

טיפול בגורמים אלה מאפשר לחברות לטפח סביבה שבה העובדים לא רק מגיעים לעבודה ומחתימים כרטיס, אלא הם באמת מעורבים ובעלי מוטיבציה.

The post איך מתרחשת 'התפטרות שקטה', למה ואיך למנוע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לצורך המחשה, להלן שיחה לדוגמה בין מנהלת משאבי האנוש – גילה, לבין העובד – צביקה, שנערכת במשרדה של מנהלת משאבי האנוש:

גילה: "תודה שבאת, צביקה. בוא נדבר על הביצועים שלך. שמנו לב שאתה עומד בדרישות התפקיד הבסיסיות שלך, אבל אנחנו מרגישים שאתה לא עושה מעל ומעבר.

"אנחנו מאמינים שיש לך הרבה יותר פוטנציאל לתרום ואתה לא מנצל אותו. התחושה היא כאילו אתה משקיע רק את המינימום ההכרחי".

צביקה: "אני מעריך את המשוב, גילה, אבל אני לא בטוח למה את מתכוונת. אני מסיים את כל המשימות שלי בזמן.

"אני עומד בכל הדדליינים שלי ומשלים את כל המשימות שהוקצו לי. אני עושה את מה שנדרש ממני, בהתאם לתיאור התפקיד שלי ולחוזה שלי".

גילה: "זה נכון, ואנחנו מכירים בכך שהעבודה שלך עומדת בדרישות באופן עקבי. אבל אנחנו ארגון שמעריך חדשנות ויוזמה.

"אנחנו מחפשים עובדים שרוצים לקחת על עצמם אתגרים חדשים, להעלות רעיונות חדשים ולהגיע להישגים מעבר למינימום ההכרחי".

צביקה: "אני מבין, אבל למה שאעשה את זה? החברה לא מציעה תמריצים לעשות יותר מהמשימות המוקצות.

"אין בונוסים על הישגים יוצאי דופן. אין תשלום נוסף על עבודה מעבר לשעות העבודה או לקיחת אחריות נוספת.

"הדבר היחיד שאני מקבל הוא את המשכורת הרגילה שלי, בין אם אני עושה את המינימום או משקיע 20% יותר מאמץ.

"החוזה שלי אומר שאני צריך לעבוד 42 שעות בשבוע, וזה מה שאני עושה. לא דקה יותר".

גילה: "אני מבינה את מה שאתה אומר לגבי שכר, ואני יודעת שזה מניע חשוב. אבל יש תגמולים אחרים על כך שמשקיעים מעל לדרישות המינימליות.

"יש הכרה פומבית בהישגים, פיתוח מקצועי והזדמנויות לקידום. ככל שאתה משקיע יותר, כך אתה בולט יותר כשאנחנו שוקלים קידומים או פרויקטים מיוחדים".

צביקה: "עם כל הכבוד, גילה, אלו הבטחות עתידיות, לא הטבות קונקרטיות. ועם הכרה פומבית אני לא יכול לשלם חשבונות. כרגע, אין תגמול מוחשי.

"מאמציי בעבר לא הובילו לשינויים משמעותיים במסלול המקצועי שלי כאן. אני מרגיש שהחברה מבקשת ממני להשקיע במשהו שאין לו תשואה מובטחת. אתם מבקשים השקעה שמגיעה רק ממני".

להלן, איך צריכה להישמע התשובה של מנהלת משאבי האנוש שרוצה לשמר את העובד ולהגביר את המוטיבציה שלו:

גילה: "אני מבינה את התסכול שלך. זו טענה הוגנת ונכון שמבנה התמריצים הנוכחי שלנו אינו מספיק מתגמל כפי שהוא יכול להיות.

"למשוב שלך יש ערך, ואני אדאג להעביר אותו להנהלה. בינתיים, אני רוצה לבקש ממך לשקול מחדש את הגישה שלך.

"המחויבות שלך לחברה אכן צריכה לקבל ביטוי בשני הכיוונים, ואנחנו רוצים למצוא דרך לגרום לך להרגיש יותר מוערך ולעודד את המוטיבציה שלך. בואו נעבוד יחד כדי למצוא פתרון שמתאים לכולם".

לאחר אמירה זו של מנהלת משאבי האנוש, יתכן שתשובתו של העובד תהיה:

צביקה: "אני מעריך את זה שהקשבת לי. אני מוכן לעבוד איתך כדי למצוא פתרון, אבל קשה להרגיש מוטיבציה כשהחברה לא מראה את הערכתה בצורה מוחשית".

The post דיאלוג לדוגמה בין עובד למנהלת משאבי אנוש, לגבי השקעה מינימלית מצד העובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מעבר לבונוסים המסורתיים מבוססי הביצועים ולמתנות לחגים, הולך וגדל מספר החברות שמוצאות יתרונות משמעותיים בהכרה באירועים אישיים של עובדים באמצעות מתנות או כרטיסי מתנה.

מחווה קטנה לכאורה זו, המוענקת לעובד לרגל אירועים אישיים שלו, לרבות בימי הולדת, לרגל לידת תינוק חדש במשפחה, נישואי הבן או הבת של העובד, כניסתם של ילדי העובדים לכיתה א', לתיכון, לסיום התיכון, לגיוס לצבא, לסיום טירונות, קבלת דרגות קצונה ועוד, יכולה להניב השפעות חיוביות עמוקות באופן מפתיע הן עבור העובדים והן עבור הארגון.

להלן 5 יתרונות שנובעים לארגון ממתנות וכרטיסי מתנה לעובדים לרגל אירועים אישיים של העובדים:

1 תחושה של העובד של הערכה והתייחסות אישית:

מתנות כאלה לאירועים אישיים מעניקות לעובדים הרגשה שהארגון רואה אותו כאדם ולא רק כבורג במכונה הארגונית.

כאשר מעסיק מכיר באירועים אישיים בחיי העובד, הוא מעביר בכך מסר שהחברה דואגת לחייהם של עובדיו מחוץ לעבודה.

מגע אנושי זה מטפח קשר רגשי חזק יותר ונאמנות. הוא הופך את מערכת היחסים בין מעסיק לעובד מיחס עסקי בלבד ליחסים תומכים ומשפחתיים יותר.

זה יכול לשפר משמעותית את המורל, ולגרום לעובדים להרגיש מוערכים ומטופלים באמת.

2 איזון בריא יותר בין עבודה לחיים אישיים והפחתת סטרס:

הרגעים הגדולים של החיים, למרות שהם משמחים, מגיעים לעתים קרובות עם סט לחצים משלהם.

בין אם זה הלחץ הכלכלי שמגיע עם לידת תינוק חדש או האתגרים הלוגיסטיים של הרשמה לבית הספר, מתנה או כרטיס מתנה, יכולים להקל על חלק מהנטל הזה (גם אם חלק קטן), ולאותת שהחברה מכירה ותומכת בהם במהלך מעברים אישיים אלה.

זה יכול להוביל לפחות לחץ, שיפור הרווחה הנפשית ויכולת גדולה יותר של העובדים להתמקד כשהם בעבודה.

3 שיפור משמעותי בנאמנות העובדים ושימורם:

עובדים שמרגישים מוערכים, נוטים הרבה פחות לחפש הזדמנויות במקומות אחרים.

בשוק כישרונות תחרותי, הכרה אישית כזו הופכת לגורם מבדל רב עוצמה, מה שהופך את החברה למקום עבודה אטרקטיבי יותר ומפחית תחלופה יקרה.

זה מטפח תחושת שייכות, ומגביר את המוטיבציה של העובדים להשקיע בהצלחת החברה מכיוון שהחברה מושקעת ברווחתם האישית.

4 תרבות ארגונית חיובית ותומכת:

כאשר עובדים רואים שהארגון חוגג איתם ועם עמיתיהם אבני דרך אישיות, זה מטפח סביבה של אמפתיה, אחווה וכבוד הדדי.

תרבות ארגונית מסוג זה יכולה להוביל לשיתוף פעולה מוגבר, דינמיקה צוותית טובה יותר וכוח אדם מעורב יותר באופן כללי.

היא גם שולחת מסר חזק למועמדים לגבי ערכי החברה, ומאפשרת למשוך מועמדים שמעדיפים מקום עבודה תומך וממוקד באנשים.

5 עלייה בפרודוקטיביות וביצועים טובים יותר:

קשה אמנם לכמת זאת באופן ישיר, אבל עובדים מרוצים ומוערכים הם בדרך כלל בעלי מוטיבציה גבוהה יותר, מעורבים יותר במשימות ומוכנים לעשות מעל ומעבר.

הרגש החיובי שנוצר מההכרות האישיות הללו יכול להתבטא בכוח אדם מסור ויעיל יותר, ובסופו של דבר להועיל לשורה התחתונה של הארגון.

בסיכומו של דבר, הצעת מתנות או כרטיסי מתנה לאירועים אישיים של עובדים היא אסטרטגיה רבת עוצמה, אם כי לעיתים קרובות היא אינה מנוצלת מספיק.

הצעת מתנות או כרטיסי מתנה לעובדים לרגל אירועים אישיים, בונה מערכות יחסים חזקות יותר, מטפחת נאמנות, משפרת את המורל ומטפחת תרבות ארגונית חיובית, ובסופו של דבר תורמת לכוח אדם מעורב, פרודוקטיבי ויציב יותר.

The post 5 יתרונות לארגון מהענקת מתנות לעובדים לרגל אירועים אישיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.