האצה זו של מעבר לדיגיטל בארגונים הונעה ברובה על ידי הצורך לנהל עובדים מרחוק ולשמור על המשכיות עסקית.

עם זאת, השגת מעמד של ארגון דיגיטלי באופן מלא, שבו פעולות הליבה, אינטראקציות עם לקוחות ואסטרטגיית הנתונים הם דיגיטליים ומאוחדים לחלוטין, עדיין לא הושלמה ולא סומנה כיעד סופי.

המעבר לדיגיטל בחמש השנים האחרונות (2021-2025) – התקדמות והתייצבות:

מגיפת הקורונה אמנם דחפה את רוב הארגונים במדינות המערב לדיגיטליזציה בסיסית, כלומר לאוטומציה של תהליכים קיימים, אבל טרנספורמציה דיגיטלית מלאה והוליסטית התבצעה בצורה סלקטיבית יותר.

סקרי שוק משנים אלה, שבוצעו במגינות מערביות, מצביעים על מעבר מסיבי לתשתיות ענן וכלי תקשורת.

מהסקרים עולה, כי עד לתקופה הנוכחית (סוף 2025), יותר מ-80% מהחברות בצפון אמריקה ובמערב אירופה יישמו לפחות יישום עסקי מרכזי אחד מבוסס ענן (למשל, ERP בענן, CRM).

אבל למרות ההשקעה הכבדה, אחוז החברות שהשיגו בגרות דיגיטלית מלאה ואמיתית, המוגדרת על ידי פעולות משולבות, מבוססות בינה מלאכותית ותהליכים מקצה לקצה ללא נייר, נותר צנוע יחסית.

חברות הייעוץ העריכו נתון זה בכ-25% עד 30% מהארגונים הגדולים שעברו לדיגיטציה מלאה עד סוף 2025.

מגזרי הפיננסים וההייטק הובילו את המהלך הזה, ולעיתים קרובות הגיעו לרמות בגרות קרובות ל-40%.

מנגד, מגזרים כמו בנייה וייצור מסורתי פיגרו מאחור, כאשר שיעורי הבגרות הדיגיטלית המלאה היו לרוב מתחת ל-15%.

המחסום העיקרי היה לעיתים קרובות לאו דווקא זמינות טכנולוגית, אלא תרבות ארגונית, מערכות מדור קודם והקושי לשלב מאגרי נתונים מבודדים.

המעבר לדיגיטל הצפוי בחמש השנים הבאות (2026-2030) – האצת הבינה המלאכותית:

במבט קדימה לשנת 2030, שיעור הבגרות הדיגיטלית צפוי להרקיע שחקים, והוא מונע בעיקר על ידי האימוץ הנרחב של בינה מלאכותית יוצרת ואוטומציה מתקדמת, שמפחיתים משמעותית את עלות ומורכבות האינטגרציה.

התחזיות מצביעות על כך שאחוז הארגונים הגדולים במדינות מערביות, הפועלים כישויות דיגיטליות ומאוחדות במלואן, יגיע לכ-65% עד 75% עד שנת 2030.

חלק ניכר מהצמיחה הזו יגיע מחברות בגודל בינוני, שיכולות כעת למנף פלטפורמות ענן סבירות המבוססות על בינה מלאכותית.

מיקוד ההשקעה המרכזי יעבור מרכישת כלים דיגיטליים גרידא, לשילוב והאחדת נתונים.

חברות צפויות לשאוף לעבור משימוש בכלים דיגיטליים, למערכות מבוססות נתונים, שבהן הבינה המלאכותית שולטת על הכול, מניהול שרשרת האספקה ועד גיוס כישרונות.

התקופה שבין השנים 2026 ל-2030 צפויה להיות העידן המכריע שבו הפעילות הדיגיטלית תפסיק להיות יתרון תחרותי ותהפוך לדרישת הסף להישרדות ויעילות עסקית.

The post המעבר לדיגיטציה מלאה בארגונים במדינות המערב בין השנים 2021 ל-2030 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל טרנספורמציה דיגיטלית במשאבי אנוש היא הרבה יותר משדרוג IT. היא מייצגת שינוי יסודי באופן שבו פונקציית משאבי האנוש מספקת ערך.

במסגרת מגמת הדיגיטציה במשאבי אנוש הצפויה ב-2026, ארגונים יתמקדו אמנם באופן מלא במעבר לדיגיטציה פשוטה, כלומר המרת מסמכי נייר לקבצים ממוחשבים, ובדיגיטליזציה, שהיא אוטומציה של משימות מבודדות כמו דוחות הוצאות מקוונים, אבל יותר ויותר ארגונים יתמקדו גם בטרנספורמציה דיגיטלית אמיתית במשאבי אנוש.

מדובר באסטרטגיה מקיפה המעצבת מחדש את כל מחזור חיי העובד באמצעות טכנולוגיה חכמה ומשולבת.

התחזית לשנת 2026 – תחומי מיקוד עיקריים:

הכוח המניע מאחורי המהפך הזה שצפוי החל מ-2026, הוא ההתכנסות של דרישה ארגונית להחלטות מבוססות נתונים וזמינות של כלים מתוחכמים המופעלים על ידי בינה מלאכותית.

החל משנת 2026, חוויית העובד תעוצב על ידי מחלקת משאבי האנוש על פי מודל הטכנולוגיה הצרכנית.

במקום לנווט בפורטלים מורכבים, עובדים יתקשרו עם מחלקת משאבי אנוש באמצעות ממשקי שיחה, כלומר צ'אטבוטים של בינה מלאכותית, ובאמצעות אפליקציות מובייל.

טרנספורמציה זו, פירושה יצירת חוויה חלקה ומותאמת אישית עבור כל עובד, החלה משלב הקליטה שלו בחברה ועד לשלב העזיבה או הפרישה לגמלאות.

לדוגמה, קליטת עובד חדש היא לא רק מילוי טפסים. זהו מסע אישי, מבוסס בינה מלאכותית, המספק מודולי הדרכה בדיוק-בזמן ומחבר את העובד החדש למנטורים רלוונטיים על סמך הפרופיל שלו.

מיקוד זה מגביר משמעותית את מעורבות העובדים, אשר מחקרים מקשרים באופן עקבי להפחתה בעזיבה מרצון של עד 20%.

קבלת החלטות מבוססת בינה מלאכותית ואנליטיקה חזויה:

הכוח האסטרטגי המרכזי של טרנספורמציה במשאבי אנוש טמון באינטגרציה של נתונים.

החל מ-2026, יותר ויותר מערכות משאבי אנוש יהיו משולבות באופן מלא עם נתוני כספים, תפעול ומכירות, מה שיאפשר יכולות חיזוי.

מחלקת משאבי אנוש עוברת משיטת עבודה של דיווח פשוט על שיעורי תחלופה, לשיטה של חיזוי, אילו עובדים הם בעלי פוטנציאל גבוה לעזוב בתוך ששת החודשים הבאים, בהתבסס על גורמים כמו שכר, עומס פרויקטים אחרון, והיסטוריית ניידות פנימית.

נתונים משולבים מאפשרים למחלקת משאבי האנוש לבנות מודל של העלויות והיעילות של אסטרטגיות כישרונות שונות, כמו לדוגמה, האם לגייס עובדים חיצוניים, או להקנות מיומנויות חדשות לעובדים קיימים, לפני קבלת החלטה כלשהי. מאמץ משותף זה הופך את מחלקת משאבי האנוש לשותפה אסטרטגית של ההנהלה הבכירה, המספקת מודיעין עסקי מעשי.

התמקדות במיומנויות ובתשתית למידה מתמשכת:

עם התקצרות "חיי" המיומנויות, הפלטפורמה הדיגיטלית של משאבי האנוש לשנת 2026 מתוכננת סביב למידה מתמשכת ומיומנויות שנרכשות בזמן אמת.

זאת ועוד, מערכות משאבי אנוש שעברו טרנספורמציה, יתאימו (בעזרת בינה מלאכותית) את מיומנויות העובדים ותחומי העניין הקרייריסטיים שלהם לפרויקטים פנימיים, הזדמנויות חניכה ומשרות פנויות.

שקיפות זו מאפשרת להגביר את הניידות הפנימית ולהפחית את הצורך בגיוס חיצוני ויקר.

בנוסף, משימות שגרתיות של מחלקת משאבי אנוש, כמו למשל משוב על ביצועים והצבת יעדים, יהיו מוטמעות ישירות בכלים שבהם המנהלים והעובדים כבר משתמשים. זה משחרר את צוות משאבי האנוש להתמקד באסטרטגיה וייעוץ ברמה גבוהה.

בסיכומו של דבר, החל מ-2026 צפויה טרנספורמציה דיגיטלית במשאבי אנוש שתגדיר באיזו מידה הארגון ממנף את הנכס הקריטי ביותר שלו: העובדים שלו.

The post תחזית ל-2026: המהפך הדיגיטלי שבבסיס אסטרטגיית משאבי אנוש   first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הקשב בעבר: כלי הישרדות

הארי מתאר תמונה מרתקת של הקשב ככלי הישרדות בעבר.  היכולת להתמקד בסביבה, לזהות סכנות ולהגיב במהירות הייתה קריטית להישרדות. ציידים ולקטים נדרשו להתרכז בצלילים החלשים ביותר, לשים לב לעקבות החיות ולשינויים בסימני הטבע. הקשב היה מיומנות חדה וממוקדת, חיונית להישרדות. עם המעבר לחברה חקלאית, הדרישות מהקשב השתנו. במקום להתמקד בסביבה המשתנה ללא הרף, החקלאים נדרשו למשימות שגרתיות וחוזרות על עצמן. היכולת להתמיד במשימה אחת לאורך זמן הפכה חשובה יותר. עדיין נדרשה גמישות מסוימת, החקלאים נאלצו להתמודד עם שינויים עונתיים ואירועים בלתי צפויים. המהפכה התעשייתית הביאה עמה שינוי נוסף.  העבודה במפעלים דרשה ריכוז במשימות פשוטות וחוזרות על עצמן במשך שעות ארוכות. המהפכה הדיגיטלית, סימנה את תחילתה של ירידה דרסטית ביכולת שלנו להתמקד.

הבנת שורשי ההסחות דעת

הארי ממשיך בניתוח הגורמים המרכזיים המשפיעים על רמת הקשב שלנו. בראשם עומדים המדיה החברתית והטכנולוגיה. אפליקציות כמו פייסבוק, אינסטגרם וטוויטר נבנו כדי ללכוד את תשומת לבנו למשך זמן ארוך ככל האפשר. כל צליל התראה, כל לייק, וכל תגובה נועדו לגרום לנו לחזור לאפליקציה ולהישאר בה. אנחנו מוצאים את עצמנו בודקים את הטלפון ללא הפסקה, מסתכלים מה התחדש במדיה החברתית, מתעדכנים מה השתנה בחדשות. התוצאה של כל הסחות הדעת הן קושי להתרכז במשימה אחת לאורך זמן. גורם נוסף שהארי מציין הוא הודעות הדואר האלקטרוני, שממשיכות לזרום בלי הפסקה ויוצרות תחושת דחיפות מתמדת שמפריעה לריכוז.

דוגמה נוספת להבחת דעת היא השאיפה לחידושים מתמידים. אנו חיים בעולם שבו הכל זמין ומיידי, מה שגורם לנו לרצות יותר ויותר גירויים. זה יכול להתבטא ברצון לבדוק חדשות כל כמה דקות, לעבור מאתר לאתר באינטרנט או לצפות בסרטונים ללא הפסקה. התוצאה היא ירידה ביכולת שלנו לשמור על ריכוז ולשקוע במשימות הדורשות מחשבה מעמיקה.

החשיבות של מעורבות

הארי מדגיש כי ההבדל בין מיקוד למעורבות הוא מהותי. בעוד שמיקוד הוא מצב שבו אנו מתרכזים במשהו אך עדיין חשים נפרדים ממנו, מעורבות היא כאשר אנו שקועים לחלוטין במשימה, חווים אותה בצורה אינטנסיבית והופכים לחלק בלתי נפרד ממנה. כאשר אנו מעורבים במשהו, אנו לא רק "נמצאים שם", אלא גם חיים את החוויה באופן מלא.

לדוגמה, אפשר לחשוב על אדם שמצייר תמונה. אם הוא ממוקד, הוא עשוי להתרכז במברשת, בצבעים, ובמהלך הפעולה עצמה. אך אם הוא מעורב, הוא עשוי להרגיש כאילו הוא הופך לחלק מהתמונה, שוכח את הזמן והסביבה, וחווה תחושת זרימה (flow) שבה הכל קורה בצורה טבעית ומושלמת. מעורבות כזו לא רק מגבירה את איכות העבודה, אלא גם את תחושת הסיפוק האישי.

יצירת סביבה נטולת הסחות דעת

כדי לשמור על קשב ולהגביר את המעורבות, הארי ממליץ על יצירת סביבה נטולת הסחות דעת. הסביבה שלנו משחקת תפקיד מרכזי ביכולתנו להתרכז, ולכן חשוב לעצב אותה בצורה שתתמוך במיקוד שלנו.

דוגמה לכך יכולה להיות כיבוי התראות בטלפון או במחשב בעת עבודה על משימה חשובה. במקום לעבוד בבית קפה רועש, ייתכן וכדאי למצוא מקום שקט יותר או להשתמש באוזניות מפחיתות רעש. דוגמה נוספת היא סידור שולחן העבודה כך שיהיה נקי מחפצים מיותרים, מה שעוזר לשמור על תחושת סדר והגברת הקשב.

תרגול טכניקות לשיפור הקשב

כדי לשפר את יכולת הריכוז, הארי ממליץ על תרגול קבוע של טכניקות שמפתחות את הקשב, כמו מיינדפולנס, מדיטציה, וקריאה מעמיקה. טכניקות אלו מסייעות לנו לחזור לרגע הנוכחי ולהפחית את השוטטות המחשבתית.

מיינדפולנס: מיינדפולנס, לדוגמה, הוא תרגול שבו אנו שמים לב למה שקורה ב"כאן ועכשיו", ברגע הנוכחי, ללא שיפוט. תרגול יומי של מיינדפולנס, אפילו למשך דקות ספורות, יכול לשפר את היכולת שלנו להתרכז ולעבוד ביעילות רבה יותר. קריאה מעמיקה, שבה אנו משקיעים זמן בקריאת טקסטים ארוכים ומורכבים, מסייעת לשמור על ריכוז לאורך זמן ולפתח חשיבה ביקורתית.

הצבת גבולות בשימוש בטכנולוגיה: כדי לשמור על הקשב שלנו, חשוב להציב גבולות בעת שימוש בטכנולוגיה. הארי מציע לקבוע זמנים ספציפיים לבדיקה של דואר אלקטרוני ורשתות חברתיות, כדי למנוע מהן להפריע לעבודה החשובה. דוגמה מעשית לכך היא לקבוע שעה בבוקר ושעה אחר הצהריים לבדיקת מיילים, ובזמן שבין לבין להתמקד במשימות החשובות ללא הפרעות. אפשר גם להשתמש בכלים כמו תוכנות לניהול זמן שמגבילות את הגישה לאתרים מסוימים או להגדרות כמו "נא לא להפריע" בטלפון.

לחבק את השעמום: הארי טוען כי שעמום, שבימינו נתפס כמצב שלילי שיש להימנע ממנו, הוא למעשה חיוני לחשיבה יצירתית ולעומק מחשבתי. כשאנחנו משועממים, המוח שלנו נכנס למצב של הרהור פנימי, שבו הוא מעבד חוויות ומחפש פתרונות יצירתיים לבעיות. לדוגמה, מחקרי מוח מראים שברגעים של שעמום, אזורים במוח הקשורים ביצירתיות ובחשיבה אסוציאטיבית נכנסים לפעולה. בכך, השעמום מאפשר למוח לעבד מידע בצורה חדשה ויצירתית, מה שיכול להוביל לרעיונות חדשניים ופתרונות לא שגרתיים לבעיות.

טיפוח משמעות ומטרה: הארי מסיים בהדגשה כי תחושת משמעות ומטרה היא המפתח לשמירה על מעורבות ומוטיבציה, במיוחד מול אתגרים והסחות דעת. כאשר יש לנו מטרה ברורה ומשמעותית בעשייה שלנו, אנחנו מצליחים להתמיד ולהישאר ממוקדים גם במצבים מאתגרים. לדוגמה, אדם שמאמין שהעבודה שלו תורמת לרווחת החברה או מקדמת ערכים חשובים, ימצא את הכוח להמשיך ולהתמודד עם האתגרים, גם שהוא ניצב בפני קשיים רבים. תחושת המשמעות מחזקת את המחויבות שלנו ומאפשרת לנו להתגבר על הסחות דעת ופיתויים זמניים.

סיכום

הספר "Stolen Focus" של יוהאן הארי מזמין את הקוראים לחשוב מחדש על הדרך שבה הם מתנהלים בעידן הדיגיטלי. הוא מציע כלים מעשיים להתמודדות עם ההסחות המודרניות ולחזרה לחשיבה עמוקה ומשמעותית. הארי מראה כיצד יצירת סביבה תומכת, תרגול קבוע של טכניקות קשב, הצבת גבולות לטכנולוגיה, ואימוץ תחושת משמעות ומטרה, יכולים לעזור לנו לשפר את יכולת הריכוז שלנו ולחיות חיים מלאים ומספקים יותר.

מה אתם/ן לוקחים/ות על עצמכם/ן לשנות כבר היום?

לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.

The post לחשוב בעולם העבודה החדש: איך להשיב את היכולת להתרכז ולחשוב לעומק בעידן הדיגיטלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פלטפורמות דיגיטליות, לרבות אתרי דרושים מקוונים, אתרי נטוורקינג מקצועיים ורשתות חברתיות מקצועיות כמו לינקדאין, מאפשרות למנהלי משאבי האנוש ליצור קשר מהיר למועמדים אקטיביים ופסיביים כאחד.

היכולת ליצור את הקשר הישיר ומיידי הזה מאפשרת להגדיל את הסיכוי למצוא מועמדים בעלי הכישורים והמיומנויות הנדרשים.

בנוסף, הערוצים הדיגיטליים מציעים אפשרויות מיקוד מתקדמות ותובנות מבוססות נתונים, המאפשרות לארגונים להתאים את אסטרטגיות הגיוס שלהם ולהתאים ביעילות הזדמנויות עבודה לטלנט הנכון.

תהליך יעיל זה משפר את המהירות והדיוק של גיוס עובדים, מספק יתרון תחרותי בהבטחת מועמדים מובילים בשוק העבודה המשתנה במהירות, ומאפשר ליצור פייפליין איתן של כישרונות, המהווה מרכיב חיוני בהצלחה של ארגון.

מסקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ בשוק העבודה האמריקאי עולה, כי נושא גיוס העובדים באמצעים דיגיטליים התפתח מאוד בשנים האחרונות בשל ההתקדמות הטכנולוגית ובגלל ההשפעה של מגיפת הקורונה.

ארגונים שרוצים להיות תחרותיים חייבים להבין לעומק את השינויים הללו, ולחדד את האסטרטגיות שלהם כדי לעמוד בציפיות של מחפשי עבודה באונליין.

נכון להיום, כ-24 אחוזים מהעובדים בארה"ב גויסו לארגון אחר מזה שהחלו לעבוד בו, בתוך שלושה חודשים.

זוהי עליה משמעותית לעומת שנת 2015, במהלכה כ-19 אחוז מהעובדים עברו לארגון אחר בתוך שלושה חודשים מהיום שגויסו.

איתור ושימור של כישרונות מובילים ממשיכים להיות האתגרים העיקריים עבור מנהלים.

יותר ויותר מנהלי משאבי אנוש וחברות השמה פונים לאסטרטגיות של ציד-מוחות, ומכוונים את מאמציהם כלפי מועמדים פאסיביים, כלומר עובדים שאינם מחפשים באופן פעיל עבודה חדשה.

למועמדים פאסיביים אלה, יש כיום סיכוי של כ-19% להיות מגויסים לחברה אחרת בתוך תקופה של שלושה חודשים. מדובר בעלייה של כ-27% לעומת המצב ב-2015.

אחת מגמות החזקות, הבולטות בתקופה האחרונה, היא המעבר של גיוסי העובדים לפלטפורמות דיגיטליות.

עלייתם של סידורי עבודה היברידיים ומרוחקים, יחד עם השימוש בכלים דיגיטליים, מאפשרים לארגונים להגיע למאגר כישרונות רחב יותר.

מבין העובדים בארה"ב שגויסו בשנה האחרונה, כ-50% דיווחו שאותרו דרך רשתות חברתיות מקצועיות כמו לינקדאין. זוהי עלייה בגיוסים דרך אתרים ורשתות חברתיות לעומת 39 אחוזים ב-2015.

החוקרים של גאלופ מציינים, לכ-61 אחוזים מהמועמדים הפאסיביים שמגוייסים כיום דרך ערוצים דיגיטליים, יש סיכוי גבוה יותר במידה משמעותית לעזוב את עבודתם הנוכחית (ולעבור לחברה שמנסה לגייס אותם), לעומת עובדים שגויסו בשיטות מסורתיות.

מהמחקר של גאלופ עולה, כי לשיטות הגיוס המסורתיות כמו מפה לאוזן וקהילות מקצועיות יש עדיין תפקיד חשוב, אבל הן פחות יעילות בהגעה למועמדים פאסיביים.

הגיוס הדיגיטלי מציע טווח הגעה רחב יותר ומיקוד יעיל יותר. אלא שכדי להצליח בסביבה הדיגיטלית, ארגונים חייבים להתמקד בנוכחות מקוונת חזקה, וביצירת תיאורי תפקיד מדויקים ומשכנעים.

תיאורים אלה צריכים לתאר בבירור את תחומי האחריות, את המיומנויות הנדרשות ואת מסלולי פיתוח הקריירה הפוטנציאליים.

התאמה לגורמים אלה היא המניע המשמעותי ביותר עבור כ-59 אחוזים מהמועמדים.

מסקנת החוקרים של גאלופ היא, שכדי להישאר תחרותיים, ארגונים חייבים לתעדף נוכחות דיגיטלית חזקה, ולהבטיח שמאמצי הגיוס שלהם יהיו גלויים למחפשי עבודה פעילים ופסיביים כאחד.

בנוסף, יש להקפיד על תיאורי תפקיד ברורים ומציאותיים. ז חוסך זמן ומשאבים לארגון ולמועמדים כאחד.

אימוץ אסטרטגיות גיוס דיגיטליות וחידוד מתמשך של הגישה שלהם, מאפשרים לארגונים  לשמור על יתרון תחרותי בשוק העבודה.

The post לחדד אסטרטגיות כדי לעמוד בציפיות של מחפשי עבודה באונליין first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זיהוי, איתור וטיפול בהיעדר כישורים דיגיטליים של עובדים, הינם הכרחיים עבור מנהלי משאבי אנוש כדי לשמור על כוח עבודה תחרותי ופרודוקטיבי.

שילוב של הערכה, הכשרה, חונכות ותרבות ארגונית תומכת, יאפשר למנהלי משאבי אנוש לעזור לעובדים המתקשים באוריינות דיגיטלית, לגשר על פער המיומנויות הדיגיטליות שלהם ובכך לאפשר לארגון להשאר אג'ילי ומיומן בעולם דיגיטלי הולך וגובר.

מקומות העבודה מצבוססים כיום במידה רבה על טכנולוגיות שדורשות מיומנויות דיגיטליות. לכן יש חשיבות רבה לזיהוי של היעדר מיומנויות דיגיטליות אצל עובדים.

הכרה בפערי מיומנויות אלה והתייחסות אליהם, הינן חיוניות לשמירה על כוח אדם תחרותי ויעיל.

להלן כמה דרכים בהן יכולים מנהלי משאבי האנוש לאתר עובדים בעלי ליקויים במיומנויות דיגיטליות וליישם פתרונות יעילים:

6 דרכים לזיהוי היעדר מיומנויות דיגיטליות של עובדים:

1 הערכת מיומנויות:

יש לבצע הערכת מיומנויות או סקר הערכה עצמאית בנוגע למיומנויות דיגיטליות כדי להבין את רמות הנוחות והיכולות של העובדים בשימוש בכלים דיגיטליים.

זה יכול לכלול דירוג מיומנותם ביישומי תוכנה ספציפיים, תקשורת דיגיטלית, ניתוח נתונים ותחומים רלוונטיים אחרים.

2 מדדי ביצועים:

לסקור את מדדי הביצועים של העובדים ולחפש תחומים שבהם מיומנויות דיגיטליות נדרשות אך העובדים לא עומדים בהן.

לדוגמה, פיגור בעמידה בלוחות זמנים של פרויקטים עקב חוסר יעילות בתהליכים דיגיטליים יכול להוות נוקר אדומה.

3 משוב ותלונות:

לשים לב למשוב ותלונות של עובדים בנוגע לאתגרים דיגיטליים. אם העובדים מדווחים באופן עקבי על קשיים בשימוש בטכנולוגיה או בתוכנה, זה יכול לאותת על צורך בשיפור.

4 בקשות הדרכה:

יש לעקוב אחר בקשות הדרכה או עניין בפיתוח מיומנויות דיגיטליות. אם עובדים מביעים רצון לשפר את כישוריהם הדיגיטליים או מחפשים הכשרה, זה מעיד על מודעותם לליקויים.

5 שיעורי שגיאות ובעיות איכות:

יש לנתח את אחוזי השגיאות, בעיות בקרת איכות או תלונות לקוחות הקשורות לתהליכים דיגיטליים. טעויות או בעיות תכופות יכולות לנבוע מכישורים דיגיטליים לא מספקים.

6 חדשנות והתאמה:

יש להעריך את יכולתו של עובד להסתגל לטכנולוגיות ולתהליכים חדשים. היעדר חוסר יכולת לאמץ שינוי וחדשנות עשוי להעיד על חוסר זריזות בגלל היעדר מיומנויות דיגיטליות.

10 פתרונות להיעדר מיומנויות דיגיטליות:

1 לספק הדרכה ופיתוח:

יש להציע תוכניות הדרכה המותאמות לצרכים הספציפיים של העובדים. זה יכול לכלול קורסים מקוונים, סדנאות אישיות וכדומה. ההדרכה יכולה לכסות יישומי תוכנה, תקשורת דיגיטלית, ניתוח נתונים ועוד.

2 לעודד למידה עצמית:

יש לקדם תרבות ארגונית של למידה מתמשכת ושיפור עצמי. יש לעודד עובדים לקחת אחריות על פיתוח המיומנויות הדיגיטליות שלהם על ידי מתן גישה למשאבים מקוונים, הדרכות ופלטפורמות למידה מקוונות.

3 חונכות ותמיכה עמיתים:

יש ליישם תוכנית חונכות שבה עובדים בעלי כישורים דיגיטליים חזקים יכולים להדריך את אלו שזקוקים לעזרה. תמיכת עמיתים יכולה להיות בעלת ערך רב בסיוע לעובדים לגשר על פער המיומנויות הדיגיטליות.

4 פלטפורמות אימוץ דיגיטלי:

מומלץ להשקיע בפלטפורמות אימוץ דיגיטלי המספקות הדרכה ותמיכה באמצעות האפליקציה עבור יישומי תוכנה שונים. פלטפורמות אלו עוזרות לעובדים ללמוד תוך כדי עבודה ולקצר את עקומת הלמידה.

5 למידה תוך כדי עבודה:

יש לעודד את העובדים ללמוד תוך כדי עבודה. יש להקצות לעובדים לפרויקטים הדורשים שימוש בכלים דיגיטליים, כדי להבטיח שהם יצברו ניסיון מעשי ויפתחו את כישוריהם במצבים אמיתיים.

6 הכרה ותמריצים:

יש להכיר במאמצים ולתגמל עובדים שעוסקים באופן פעיל בשיפור הכישורים הדיגיטליים שלהם. רצוי להציע תמריצים או הזדמנויות לקידום קריירה למי שמפגין בקיאות.

7 הערכת התקדמות ומשוב:

יש להעריך באופן רציף את התקדמות העובדים ולספק משוב בונה. סקירות ביצועים סדירות יכולות לעזור לעקוב אחר שיפור ולהדגיש תחומים שעדיין דורשים פיתוח.

8 ליצור מפת דרכים של כישורים דיגיטליים:

יש לפתח מפת דרכים של כישורים דיגיטליים המתארת את הכישורים והכישורים הנדרשים לתפקידים השונים. מפת דרכים זו יכולה לספק קווים מנחים לעובדים ולצוות משאבי אנוש במונחים של ציפיות והקניית מיומנויות.

9 לעקוב אחר מגמות בתעשייה:

יש להתעדכן במגמות התעשייה וההתקדמות הטכנולוגית. יש לוודא שהמיומנויות המפותחות תואמות את הצרכים הדיגיטליים המתפתחים של הארגון.

10 לטפח תרבות דיגיטלית:

יש לטפח תרבות שבה מעריכים ומעודדים אוריינות דיגיטלית. יש לוודא שעובדים מרגישים בנוח לבקש עזרה ותמיכה בפיתוח המיומנויות הדיגיטליות שלהם.

The post 6 דרכים לאיתור מחסור במיומנויות דיגיטליות בארגון ו-10 פתרונות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל שהארגונים מאמצים יותר ויותר טכנולוגיות, וככל שהמהפיכה הדיגיטלית נכנסת ליותר ויותר תחומים בארגון, כך גובר האתגר של מנהלי משאבי האנוש, בהתמודדות עם שיפור המיומנויות הדיגיטליות של כלל העובדים.

מניעת אפליה בין עובדים בקידום מקצועי וניהולי מחייבת את מנהלי משאבי האנוש לצרף את כל העובדים אל מהפיכת הטרנספורמציה דיגיטלית, ולסגור פערי מיומנויות דיגיטליות בקרב כוח העבודה של הארגון.

במילים אחרות, ההתקדמות המהירה של הטכנולוגיה מחייבת את העובדים להסתגל ולרכוש מיומנויות חדשות כדי להישאר רלוונטיים בשוק העבודה.

כדי להתמודד בהצלחה עם האתגר הזה, מנהלי משאבי אנוש חייבים לזהות פערי מיומנויות, לעצב תוכניות הכשרה, וליצור תרבות של למידה מתמשכת במטרה לשפר את המיומנויות הדיגיטליות של העובדים.

על מנהלי משאבי האנוש לנווט את האתגרים של שיפור המיומנויות של כוח העבודה המגוון עם רמות אוריינות דיגיטליות שונות, כדי להבטיח שאף עובד לא ישאר מאחור.

לשם כך, יש צורך בביצוע הערכות – בפרקי זמן קבועים – של האפקטיביות של יוזמות שיפור המיומנות הדיגיטליות ולקבל על כך משוב מהעובדים.

זאת ועוד, יש להתאים את תוכניות ההכשרה הדיגיטליות של העובדים בהתבסס על צרכיהם ועל המגמות הדיגיטליות המתפתחות.

טיפול יזום בפער המיומנויות הדיגיטליות וקידום למידה מתמשכת יאפשרו למנהלי משאבי האנוש לסייע לכל העובדים להישאר רלוונטיים ולתרום למאמצי הטרנספורמציה הדיגיטלית של החברה.

להלן 5 טיפים להתמודדות עם פערי המיומנויות הדיגיטליות בארגון:

1 לבצע הערכת פערי מיומנויות קיימים:

יש לבצע הערכה יסודית של פערי הכישורים הדיגיטליים הקיימים בארגון. בד בבד, יש לזהות את המיומנויות הדיגיטליות הספציפיות הנדרשות לצורך יוזמות הטרנספורמציה הדיגיטלית של החברה.

ביצוע הערכה זו יכול להיעשות על ידי סקרים ובמקביל גם על ידי התייעצות עם ראשי צוותים ומחלקות.

2 פיתוח תוכניות הכשרה ממוקדות בנושא הדיגיטלי:

יש לתכנן וליישם תוכניות הכשרה ממוקדות המעניקות מענה לפערי המיומנויות שזוהו.

תוכניות אלה יכולות לכלול קורסים מקוונים, סמינרים מקוונים, סדנאות או תוכניות חונכות. כדאי לשקול שיתוף פעולה עם ספקי הדרכה חיצוניים או שימוש בפלטפורמות למידה מקוונות כדי להציע מגוון רחב של הזדמנויות לפיתוח מיומנויות דיגיטליות.

3 לעודד למידה מתמשכת:

יש לטפח תרבות של למידה מתמשכת בכל הקשור למיומנויות הדיגיטליות בדומה ללמידה המתמשכת בנוגע לשיפור מיומנויות מקצועיות, ולספק לעובדים משאבים שיאפשרו לשפר את כישוריהם הדיגיטליים.

זה יכול לכלול מתן גישה לפלטפורמות למידה, הצעת החזר כספי עבור קורסים או הסמכות רלוונטיות, או ליזום  מפגשי שיתוף ידע פנימיים.

יש לעודד את העובדים לקחת אחריות על הלמידה הדיגיטלית שלהם ולספק להם תמיכה כדי לעזור להם לנווט בין תוכניות ההכשרה שנועדו לשפר מיומנויות דיגיטליות.

4 לספק חוויות חוצות תפקידים:

כדאי להציע הזדמנויות לתפקידים אחרים בארגון, במטרה לאפשר לעובדים לקבל חשיפה לתחומים שונים בארגון ולרכוש מיומנויות דיגיטליות מגוונות.

כדאי לעודד סבב תפקידים, לרבות שיתופי פעולה בפרויקטים ספציפיים – או במשימות זמניות – הדורשים יישום של המיומנויות הדיגיטליות שנלמדו.

סבב כזה יסייע לעובדים לפתח מערך מיומנויות רחב יותר והבנה טובה יותר של האופן שבו הטרנספורמציה הדיגיטלית משפיעה על תפקידים שונים בתוך הארגון.

5 ליצור קהילת למידה דיגיטלית:

מומלץ להקים קהילת למידה דיגיטלית שבה העובדים יכולים להתחבר, לחלוק ידע ולשתף פעולה בפרויקטים דיגיטליים.

ניתן לעשות זאת באמצעות פורומים מקוונים, דיונים אונליין או פלטפורמות למידה חברתית. כדאי לעודד את העובדים לשתף את החוויות שלהם, את שיטות העבודה המומלצות שהם פיתחו ולשתף סיפורי הצלחה הקשורים לפיתוח מיומנויות דיגיטליות.

The post 5 טיפים להתמודדות עם פערי המיומנויות הדיגיטליות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, מנהלי משאבי אנוש שמקווים לראות את עתידם בתחום משאבי האנוש, חייבים להרחיב את מגוון היכולות שלהם בתחום הדיגיטל ולהתכונן להגדיל עוד יותר את מספר הכובעים שלהם, שגם עד עתה לא היה קטן במיוחד.

המשמעות היא שמנהלי משאבי אנוש צריכים להיות מצוידים ביכולת לחקור מידע ולשאוב ידע משמעותי שהם יכולים להשתמש בו, כדי לסייע לארגון לעמוד ביעדים המרכזיים שלו.

אחד הכלים היסודיים והמרכזיים המהווים את הבסיס למשימותיו של מנהל משאבי האנוש בהווה ועוד יותר מכך בעתיד, הוא השימוש בנתונים מובנים. כלומר נתונים שעברו דרך מערכות טכנולוגיות שניתחו אותם והפיקו מהן תובנות.

ככל שיותר טכנולוגיות נכנסות לתחום משאבי האנוש כך עולה החשיבות של ערך הנתונים כבסיס לשיפור קביעת האסטרטגיה והניהול השוטף של המשאב האנושי.

מדינות רבות החברות ב- OECD מתכוונות להעביר את המגזר הציבורי כולו למערכות מבוססות נתונים, תוך שהן מכירות בנתונים כנכס חשוב בקביעת מדיניות, אספקת שירותים, ניהול ארגוני וחדשנות.

לגישה האסטרטגית הזאת לגבי טכנולוגיות המיועדות לניתוח נתונים יכולה להיות השפעה חיובית על התוצאות העסקיות של ארגונים.

ניהול מונחה נתונים של המשאב האנושי מאפשר ליישם ניהול אסטרטגי על ידי שימוש בנתונים המצטברים במחלקות משאבי האנוש.

בעבר הסתמכה מדיניות משאבי האנוש על נהלים היסטוריים. אלה האחרונים הסתמכו על ניסיון עבר או על האינטואיציה של מקבלי ההחלטות. החסרון היה בכך שלא היו לכך הוכחות מדעיות או אובייקטיביות.

כיום, נתוני כוח האדם מגיעים ממקורות רבים. הודות לטכנולוגיות שמאפשרות ניהול המבוסס על נתונים, יכולים מנהלי משאבי אנוש לעשות שימוש מושכל בכל הנתונים הללו, הרבה מעבר למה שהיה ניתן עד לפני כמה שנים.

לפיכך ארגונים יכולים יותר ויותר לגייס, להכשיר, להניע ולשמר את עובדיהם, באופן מדעי ואנליטי המבוסס על נתוני משאבי אנוש אובייקטיביים.

אף שמנהלי משאבי האנוש עוסקים עדיין בעיקר בהיבטים האנושיים של ניהול עסק, הרי שבשנים האחרונות הם הפכו למקור סמכות בכל הנוגע לחדשנות ומידע בעבודה, מה שלא היה קיים רק לפני כעשור.

התפתחויות אלה והשפעתן על תהליכי משאבי אנוש הובילו לשיטות ניהול משאבי אנוש המבוססות על נתונים, וביצוע אנליזה של נתוני משאבי האנוש.

להלן 7 תחומי פעילות בולטים של מנהלי משאבי האנוש, שצפויים לעבור באופן מלא לניהול דיגיטלי המבוסס על נתונים:

1 יעילות: מחלקת משאבי האנוש מנהלת את מערכת יחסי העבודה של הארגון עם העובדים ומוודאת שיש להם את מה שהם צריכים כדי להיות יעילים בעבודה.

2 פרודוקטיביות: מנהלי משאבי אנוש פועלים כדי לספק לארגון סביבה שתאפשר לו לפעול ולהשיג את הפרודוקטיביות הרצויה ואת התרבות הארגונית הרצויה של הארגון.

3 מוטיבציה של עובדים: אחת המטרות של מחלקת משאבי אנוש היא להבטיח שעובדי הארגון מקבלים תשלום הוגן באופן שהם מתוגמלים כראוי, ומלאי מוטיבציה.

4 הליך גיוס עובדים חדשים: אחד התפקידים היותר משמעותיים של מנהל משאבי האנוש הוא אחריות על הליך גיוס עובדים חדשים. כאשר הליך זה מתבצע בצורה נכונה ומדויקת, המבוססת על ניתוח נתונים, הוא יכול לתרום רבות לתוחלת החיים של כל עסק.

5 הכשרה ופיתוח: תפקיד משמעותי נוסף הוא אחריות על הכשרתם ופיתוחם של העובדים.

כל עובד בארגון חייב להיות בעל הכשרה המתאימה לתפקידו. מחלקת משאבי אנוש אחראית על כך שהעובדים יקבלו הכשרה שוטפת ומתמשכת.

6 מערכת קשרים בתוך הארגון: תפקיד נוסף של מנהלי משאבי האנוש הוא שמירה על קשר טוב עם העובדים, גם במקומות בהם יש איגוד עובדים. קשרים טובים של העובדים עם מנהלי משאבי האנוש תורם גם לחיזוק היחסים החיוביים בין העובדים.

7 בטיחות בעבודה: גם שמירה על בטיחות העובדים היא חלק בלתי נפרד מהמשימות המוטלות על מחלקת משאבי האנוש. וגם כאן ניתן לשפר את הביצועים של משאבי האנוש על ידי שימוש בנתונים, ניתוחם והפקת תובנות מהם.

The post 7 סוגי משימות של מנהלי משאבי אנוש שיתייעלו הודות לניתוח נתונים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"עובדים לא יודעים איך ניגשים למערכת כזו או אחרת, פונים באינספור אימיילים, טלפונים, בהגעה למשרד פיזית וכו, והם לא יודעים מהו סטטוס התשובה לשאלתם.

"המשמעות היא שיש צורך בהרבה עבודה שהיא לא דיגיטלית לחלוטין. לכן נוצר פער בין מה שאני כמשתמש רגיל לקבל כשירות, או לצרוך מידע בדיגיטל, לבין ביומיום שלי בעבודה שהיא לא סביבה דיגיטלית".

באיזו מידה צריך לדעתך לשלב את הטלפון הנייד של העובדים בעבודה השוטפת שלהם: האם יש פעולות שצריך להעביר לטלפון הנייד ולבטל את כל הדרכים האחרות לביצוען? האם יש פעולות\משימות (אחרות) שצריך לאפשר לעובדים לבצע גם בשיטה המסורתית וגם דרך הטלפון הנייד, ואיך מתגברים בנושא זה על פערי דורות העובדים?

"היום כמעט כולם משתמשים בטלפון סלולרי חכם. ממש בכל דור. לכן שילוב הטלפון החכם בעבודה השוטפת יכול להקל על כולם. גם על הארגון וכמובן על העובד. כי אם לעובד נוח להשתמש בטלפון וזה מה שהוא רגיל, אז לא למה לא בעבודה.

"ברגע שלעובד נובע מכך ערך, כלומר ביצוע פעולה בטלפון מקלה עליו על חיי העבודה, הוא ישתמש בו, גם אם הטלפון הוא אישי שלו ולא של מקום העבודה".

מהי להערכתך החשיבות של הליך גיוס דיגיטלי שמתבצע כולו דרך הטלפון?

"בתהליך גיוס יש הרבה שלבים בירוקרטיים כגון טפסים, שליחת אישורים ומסמכים. זהו הליך סזיפי לשני הצדדים – לארגון ולעובד כאחד.

"כך שארגון שמסוגל לעשות זאת בדיגיטל, חוסך ומתייעל בעבודתו בצד העסקי ובשירות לעובד".

איך המעבר לדיגיטל באופן מלא, יאפשר לצמצם עלויות שוטפות?

"לא קל לעבור לדיגיטל באופן מלא. עדיין יהיו דברים שנצטרך לעשות פרונטלית. אבל בהחלט צריך לשאוף לכך.

"אחת הסיבות המרכזיות לכך היא, שזה יצמצם עלויות של זמן ומשאבים של עובדי הארגון. לדוגמה, במתן מענה חוזר וחוזר על אותו נושא, לעובדים שונים.

"כך שאם מידע שהעובדים זקוקים לו בשוטף יהיה בדיגיטל, זה יחסוך משאבים. למשל, אם עובד יוכל לצפות בדו"ח הנוכחות שלו או בתלושי השכר, זה יחסוך הרבה שאלות וטרחה.

"כמו כן, המלצה על חבר לעבודה, ומתן סטטוס בשוטף לעובד על מצב גיוס החבר, יחסוך לארגון עלויות גיוס גבוהות ובה בעת גם יעלה משמעותית את  איכות הגיוס.

"בנוסף, כל הנושא של איסוף מידע, בין אם זה בסקרים, או איזו מתנה העובד ירצה לחג, עדכון פרטים ועוד הרבה  תהליכים שקורים בדרך כלל באימיילים ואינם יעילים".

האם המעבר לדיגיטל של כל הפעולות של העובד מול משאבי האנוש ושל משאבי האנוש מול העובד, לא יפחית את הקשר האישי-אנושי עם העובדים? 

"כפי שציינתי, עדיין חשוב הקשר האישי אנושי בין עובד לארגון. לכן ביצוע שיחות שוטפות לא צריך להתבטל אלא חייב להשאר.

"אבל פעולות שקשורות לעבודה ושאינן אישיות, בהחלט צריכות להתבצע בדיגיטל כדי להקל על כולם".

איפה נמצאות כיום החברות בישראל בנושא הדיגיטל, לעומת העולם, ומהו הערך של ארגון דיגיטלי?

"בשנים האחרונות, בפרט מאז הקורונה, אני רואה בישראל עלייה משמעותית בדרישה וברצון להוסיף שירותים דיגיטליים לעובד ולייעל תהליכים פנימיים.

"ארגונים בישראל מבינים שזה גם חלק ממיתוג המעסיק וחשוב לחווית העובד בארגון. אנחנו עדיין לא נמצאים במקום שנמצאת בו ארה"ב, שמאוד מתקדמת בנושא, אם כי אנחנו כן יותר קרובים לאירופה.

"עם זאת, אני בהחלט חושבת שישראל יכולה לעשות פריצת דרך בתחום הזה, ודאי בהיותה מעצמה טכנולוגית".

The post "שילוב הטלפון החכם בעבודה השוטפת יכול להקל על הארגון ועל העובד כאחד" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הגלגלים המניעים את גלגלי המהפיכה, הם בעיקר ההתקדמות בכל מה שקשור לאיסוף וניתוח נתונים, ושימוש בטכנולוגיות שונות להאצה וייעול של תהליכים במשאבי אנוש.

למעשה, תחום הניהול הדיגיטלי של משאבי אנוש בודק כל הזמן את כל הדרכים והשיטות לנצל את הטכנולוגיה כדי לסייע למנהלי משאבי האנוש להשיג את המטרות האסטרטגיות של הארגון.

השימוש בפלטפורמות הטכנולוגיות שונה מענף לענף ואפילו מארגון לארגון. בחלק מהארגונים מדובר במעבר לשימוש בטפסים דיגיטליים, ויש ארגונים שעברו מהפך ממשי בכל צורת החשיבה לגבי כל התהליכים ובעיקר תהליכי גיוס העובדים, ניהול חווית העובד, וההכשרות לעובדים.

בתחום הגיוס, לדוגמה, המעבר להליך דיגיטלי מאפשר למנהל משאבי האנוש או מנהל הגיוס להעביר את כל עבודת ה"רגליים" למצב אוטומטי, החל מסינון קורות חיים והאחדת כפילויות של קורות חיים ועד בדיקת ההתאמה של המועמד לדרישות החברה.

כל זאת, כאשר המועמדים מגישים את מועמדותם ומבצעים את כל הליכי המיון בצורה מקוונת דרך המחשב או באמצעות אפליקציה בטלפון הנייד.

אחד האתגרים הגדולים במעבר לדיגיטל שהתבצע במקביל למעבר לעבודה מהבית, הוא לטפל באופן וירטואלי בתהליכים אישיים מול כל עובד, כאשר לפעמים מדובר בתהליכים רגישים.

בימים אלה, כאשר יותר ויותר חברות עוברות למודל העבודה ההיברידי ובחלק מהמקרים למודל של עבודה מהבית באופן מלא, ולעיתים אף להעסקת עובדים מחו"ל (מהבית) כעובדים ישירים של החברה, מחלקות משאבי אנוש חייבות לעבור לדיגיטל מלא או לפחות כמעט מלא.

הצד החיובי של מצב זה הוא שככל שארגונים מאמצים יותר טכנולוגיה ופלטפורמות לניהול אוטומטי של עבודתה של מחלקת משאבי האנוש, כך הם יהיו במצב טוב יותר כאשר יצטרכו להסתגל למקום העבודה העתידי.

וחשוב מכך, ככל שהחברות יטמיעו יותר טכנולוגיות בניהול המשאב האנושי, כך הן יוכלו לפעול טוב יותר במצבי אי וודאות שיתרחשו בעתיד.

אם כן, מהי המשמעות המעשית של ניהול משאבי אנוש במישור הדיגיטלי. ראשית, כדי לעבור לניהול המשאב האנושי באמצעות כלים דיגיטליים בלבד, חשוב מאוד לאמץ את כל נושא הסקת תובנות ממאגר הנתונים של החברה (הנוגעים לעובדים) וללמוד איך לעשות זאת בצורה המיטבית.

שנית, כדי להפיק את המירב והמיטב מהכלים הדיגיטלים יש לאמץ את הגישה של מעבר לאוטומציה שגבירה את יעילות העבודה.

הנקודה השלישית היא אימוץ של בתהליכים דיגיטליים במטרה לשפר את חווית העובדים. ולבסוף, יש להתקין תשתית טכנולוגית שמאפשרת לפלטפורמות הטכנולוגיות לחבר בין עובדים, לתקשר זו עם זו ולהפיק דו"חות.

בתוך שלל הטכנולוגיות שמאפשרות את המעבר לניהול דיגיטלי של משאבי אנוש, בולטות טכנולוגיות מתקדמות בהן בינה מלאכותית, רובוטיקה, למידת מכונה, אוטומציה מורכבת, מציאות וירטואלית.

המטרה של הטמעת הטכנולוגיות הללו היא לאפשר למנהלי משאבי האנוש לא רק להשיג יעדים אסטרטגיים, אלא אף להשיגם מהר יותר מבעבר.

על פי תחזיות המומחים, כמעט כל סוגי הפעילות של מחלקת משאבי אנוש יושפעו מההתקדמות הדיגיטלית, החל מגיוס עובדים, דרך קליטת עובדים, ועד מעקב אחר ביצועי עובדים, הכשרה, פיתוח עובדים, ניהול חווית עובדים ועוד.

בשורה התחתונה ניתן לומר שהמעבר לאוטומציה מאפשר למנהלי משאבי האנוש לפנות זמן לנושאים אסטרטגים.

אחד היתרונות החשובים שניתן לממש על ידי המעבר לניהול משאבי אנוש במישור הדיגיטלי הוא בכך שהטכנולוגיות מאפשרות למנהלי משאבי האנוש לפנות את הזמן שלפני כן היה דרוש לצורך ביצוע המשימות הרוטיניות שאינן דורשות השקעה של מחשבה ויצירתיות.

The post איך הפך המעבר לדיגיטל לאחת מאבני היסוד של ניהול משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במקרים לא מעטים, האפשרות הזאת מסייעת בגיוס טלנטים שבהיעדר האפשרות לעבוד מהבית יתכן שלא היו מצטרפים לארגון כלל.

לכאורה, אידיליה לארגון ולעובד כאחד. אלא שגם בתחום זה של שינוים בשוק העבודה אין טוב בלי רע.

בצד העובדים שחייהם הפכו קלים יותר הודות לעובדה שהם יכולים להמשיך לעבד מביתם, יש אוכלוסייה נוספת שהמעבר המאסיבי לעבודה מהבית שיפר מאוד את חייהם והפך את פעילותם להרבה יותר פשוטה ופחות מאתגרת: ההאקרים. פורצי הרשתות, גנבי המידע, טומני התוכנות הזדוניות.

בתקופה זו מחליפים פושעי הסייבר טקטיקות פריצה למחשבים ומנצלים את המעבר לעבודה מהבית. כתוצאה מכך, על אף כל יתרונותיה הרבים של העבודה מהבית, היא הולכת הופכת לשער נרחב מדי שדרכו יכולות להכנס צורות חדשות רבות של גניבת מידע וגרימת נזק לארגון.

תשתית טכנולוגית לקויה ואבטחת סייבר שאינה מספקת, פוגעות בתפוקה של העובדים מהבית ומהווים סיכון ממשי לעסקים.

מסקרים שנערכו לאחרונה באירופה עולה, כי כ-25 אחוזים מכלל העובדים הבחינו בעלייה בהודעות דואר אלקטרוני – בחשבון הדואר האלקטרוני הארגוני שלהם – המהוות הונאה, ספאם וניסיונות דיוג מאז תחילת משבר הקורונה.

יתרה מזאת, גם העובדים עצמם עלולים להפוך לגנסי מידע. כ-26% מהמשיבים בסקר דיווחו שהם מתפתים לשמור עותקים של נתוני חברה שהינם יקרי ערך, למקרה שהגרוע מכל יקרה והחברה תהפוך חדלת פירעון (ולא תוכל לשלם להם את שכרם) או שהם פשוט יאבדו את עבודתם.

לכן ארגונים חייבים לעצמם כבר בימים אלה לתת עדיפות גבוהה מאוד, אם לא הגבוהה ביותר, למערכות הגנת סייבר כדי לנקוט במניעה של גניבת מידע תאגידי וקניין רוחני, ובה בעת להתמודד עם הסיכון של הונאה תאגידית.

במילים אחרות, ככל שהארגונים הופכים דיגיטליים יותר, איום הסייבר הגובר גובר על יכולתן של רוב החברות לנהל אותו ביעילות.

כל סוגי הנתונים האגורים במאגרי המידע של החברה, לרבות מידע אישי של עובדים, נתונים ארגוניים, מידע על לקוחות, נתוני קניין רוחני ונתוני מפתח לגבי התשתיות של הארגון, כל אלה ועוד נמצאים בסיכון.

בשלב זה, למומחים קשה עדיין להעריך מה בדיוק צפוי להיות היקף ההשפעה ארוכת הטווח של הפתח בגדר שנפתח לכניסת תוקפי הסייבר.

אבל אין ספק שהמעבר לעבודה מהבית צפוי לתת דחיפה משמעותית לדיגיטליזציה הולכת וגוברת של הארגונים, ובמקביל, צפויה האצה משמעותית באיומי הסייבר.

ממחקר שנערך בקרב עובדים בשוויץ עולה, כי כ-48 אחוזים מהעובדים דיווחו כי הם עובדים מהבית בעקבות משבר הקורונה.

כ-41% מהמשיבים לסקר אמרו כי הם מאמינים שהם פרודוקטיביים יותר כאשר הם עובדים מהבית לעומת המצב שהיה בעת שהם עבדו במשרד.

רק כ-25% מהמשיבים לסקר אמרו כי הם חשים פחות פרודוקטיביים בעבודה מהבית. העובדים מהבית ציינו את מגוון האתגרים שהם מתמודדים איתם בעקבות המעבר לעבודה מהבית.

פרט לאתגרים של מחסור באינטראקציות עם עמיתים והסחות דעת, דיווחו רבים מהמשיבים לסקר על קשים להתמודד עם בעיות טכניות ועם אבטחת סייבר ואבטחת נתונים שגם אם קיימות, הרי שלא במידה מספקת.

עוד עולה מהסקר, כי ארגונים בשוויץ מבינים את החשיבות הרבה של אבטחת המידע בכל הקשור לעבודה מהבית, והם מפעילים כעת מגוון שלם של אמצעי אבטחת סייבר ואבטחת נתונים.

סוגייה אחרת שעולה כעת היא איך העובדים תופסים את הגברת אמצעי האבטחה (שבמקרים ל מעטים עלולים להאט את עבודתם).

כ-90% מהעובדים מהבית שהשתתפו בסקר (שכאמור נערך בשוויץ) דיווחו כי הם עדיין מסוגלים לעבוד ביעילות מהבית למרות כל שכבות בקרת האבטחה שהתווספו.

ועם זאת, כ-10 אחוזים מהעובדים שהשתתפו התלוננו על כך שהם פחות פרודוקטיביים כתוצאה מהגברת האבטחה על נתוני הארגון.

בין הבעיות שהם ציינו ניתן למנות גישה לנתונים, חיבור VPN לקוי, גישה מוגבלת מדי לתוכנות שהם השתמשו בהן במשך שנים באופן פרטי, והיעדר רשות הארגון להשתמש במדפסת הביתית משלהם.

The post איך המעבר לעבודה מהבית יוצר כר נרחב לפעילות של האקרים פורצי רשתות first appeared on HRUS משאבי אנוש.