עם זאת, מנהל משאבי אנוש יעיל יודע שכל 'מדריך' כלומר סט כלים והנחיות, הוא למעשה המפה, לא השטח עצמו.

יש מקרים שבהם הקפדה קפדנית על מדיניות גורמת יותר נזק מתועלת, ויש מקרים אחרים בהם שבהם סטייה יוצרת תקדים רעיל, אפילו בלתי חוקי.

מתי כיפוף הכללים מוצדק:

ההצדקה העיקרית לסטייה מכללים קבועים היא מורכבות אנושית. אחרי הכול, החיים האמיתיים, הרבה פעמים לא מתאימים לרשימה מפורטת של מדיניות ארגונית.

חמלה קיצונית ומשבר: אם מדיניות אבל מאפשרת רק שבוע של ימי חופש, אבל העובד המתאבל מאבד ילד או בן\בת זוג, התעקשות על חזרת העובד מייד לאחר שבוע האבל מסכנת את מנהל משאבי האנוש בשבירת רוח העובד ובמורל הצוות.

במקרה כזה, לדוגמה, כיפוף הכללים כדי להציע חופשה מורחבת או עבודה גמישה הינו מוצדק, משום שמנהל משאבי האנוש מעדיף רווחה נפשית ונאמנות לטווח ארוך על פני בירוקרטיה לטווח קצר.

מצב חירום של פער כישרונות: שווקים נעים לעיתים קרובות מהר יותר מעדכונים פנימיים.

אם ארגון זקוק למומחה נישה ספציפי כדי לשרוד, אבל הכללים הפנימיים של רצועת השכר (טווחי השכר) הם מיושנים, מנהל משאבי האנוש עשוי להצדיק סטייה מהכלל כדי לוודא שניתן לגייס את הכישרון הזה.

במקרה זה, הישרדות עסקי הארגון גוברת על הרצון המנהלי לשוויון שכר מושלם.

תיקון מערכות שבורות: לפעמים יש כללים שהם פשוט מיושנים או לא יעילים, כמו למשל, מדיניות שמפלה בטעות כיסויי ראש דתיים או תרבותיים.

סטייה מהכלל תוך כדי עבודה, בו זמנית לשינויו של כלל כזה היא סוג של אבולוציה ארגונית הכרחית.

באילו מקרים הסטייה מהכללים אינה מוצדקת:

סטייה מהכללים הופכת למסוכנת כאשר היא מונעת על ידי הטיה, נוחות או פחד, ולא על ידי עקרון חיובי.

התעלמות מעבירה של טלנט בעל ביצועים גבוהים: זוהי הסטייה הלא מוצדקת הנפוצה ביותר.

אם איש מכירות בכיר או מנהל מפר קוד התנהגות, כמו למשל הטרדה או בריונות, ומנהל משאבי האנוש מעלים עין משום שהמטריד או הבריון הוא יצרן הכנסות, מנהל משאבי האנוש נכשל.

זה יוצר תרבות שבמסגרתה יש אנשים שלא ניתן לגעת בהם. מצב זה שוחק את האמון וחושף את החברה לאחריות משפטית עצומה.

חוסר עקביות והעדפת מקורבים: כיפוף כלל עבודה מרחוק עבור חבר אישי במשרד, תוך מניעתו מעובד אחר בעל כישורים שווים, הוא מסלול מהיר לתביעת אפליה.

ברגע שכלל מכופף על סמך אישיות ולא על סמך נסיבות, הוא מפסיק להיות כלל.

עקיפת מנדטים משפטיים: כל פתרון עוקף דיני עבודה המפר את דיני העבודה, כמו למשל  דילוג על הכשרת בטיחות חובה או סיווג שגוי של עובד כדי לחסוך בזכויות, לעולם אינו מוצדק. כללים אלה אינם רק העדפה של חברה כזאת או אחרת אלא הם דרישות משפטיות.

בסיכומו של דבר, סטייה מוצדקת מהכללים צריכה להתבצע בצורה שקופה, מתועדת ומבוססת על אמפתיה או צורך ארגוני דחוף.

סטייה לא מוצדקת מהכללים נעשית בדרך כלל בחשאי. היא מוטה או מונעת על ידי הימנעות מקונפליקט.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לזכור שבעוד שכללים מבטיחים שוויון, גמישות מבטיחה אנושיות. המטרה אינה להיות רובוט, אלא פוסק הוגן לגבי אזורים אפורים.

The post אילו מקרים מצדיקים כיפוף כללים ע"י מנהל משאבי האנוש ומתי זה אינו מוצדק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

צביעות זו, המכונה לעתים קרובות תרבות ארגונית של 'פעל כפי שאני אומר, לא כפי שאני פועל', יכולה להוביל לשלושה נזקים עיקריים: שחיקה של אמון העובדים בארגון, ירידה במורל ובפרודוקטיביות, ועלייה בסיכונים משפטיים וכלכליים.

אמון של עובדים בארגון ובהנהלה הוא הבסיס לתרבות ארגונית בריאה.

כאשר עובדים רואים פער ברור באופן יישום המדיניות, הם מאבדים את האמון ביושרה ובהגינות של ההנהלה.

זה מזיק שבעתיים כאשר הסטנדרט הכפול כולל את מנהל משאבי האנוש, שכן מחלקה זו נועדה להוות גשר אובייקטיבי וסנגור עבור העובדים.

התפיסה שמנהל משאבי האנוש הינו שותף לצביעות זו, מקשה מאוד על העובדים להרגיש בטוחים לדווח על בעיות או לבקש הדרכה.

חוסר אמון בהנהלה יכול להוביל לסביבת עבודה סגורה יותר שבה התקשורת משתבשת, ועובדים נוטים פחות לעשות מעל ומעבר למען החברה.

הנזק החמור השני הוא ירידה חדה במורל ובפרודוקטיביות של העובדים. כאשר עובדים חשים שמתייחסים אליהם בצורה לא הוגנת, המוטיבציה שלהם צונחת.

הם עלולים לפתח טינה, ולקבל תחושה שהמאמצים והציות שלהם לחוקים אינם מוערכים.

זה יכול להתבטא בדרכים שונות, כגון חוסר מעורבות, היעדרויות גבוהות יותר ותחלופה מוגברת.

עובדים עשויים להתחיל לעשות את המינימום הנדרש במקום להשקיע את מלוא מאמציהם.

המנטליות של שני מחנות מנוגדים, שמתפתחת בין עובדים להנהלה במקרים כאלה, יכולה ליצור סביבת עבודה רעילה, המעכבת שיתוף פעולה וחדשנות.

כאשר העובדים עסוקים באי הצדק הנתפס של מצבם, הם פחות ממוקדים בעבודתם, מה שמשפיע ישירות על השורה התחתונה של הארגון.

לבסוף, חוסר עקביות זה חושף את הארגון לסיכונים משפטיים וכלכליים משמעותיים.

מדיניות שנועדה להגן על החברה, לרבות כללים הקשורים להתנהלות במקום העבודה, אפליה וכללי בטיחות, הופכת לבלתי ניתנת לאכיפה כאשר היא אינה מיושמת באופן אחיד.

אם ננקטים כלפי עובד סנקציות משמעתיות או שהוא מפוטר בגין פעולה שמנהל בכיר או מנהל משאבי אנוש מבצעים בעצמם בלי שינקטו נגדם סנקציות, החברה הופכת לפגיעה לתביעות משפטיות.

אתגרים משפטיים יכולים לנבוע, לדוגמה, מתביעות של פיטורים שלא כדין, סביבת עבודה עוינת ועוד.

התביעות המשפטיות הן לא רק יקרות כשלעצמן בהיבט של הגנה משפטית, אלא גם עלולות להוביל להסדרי פשרה גדולים או תשלומי פיצויים גדולים.

יתר על כן, המוניטין של החברה עלול להיפגע קשות בעיני ציבור הלקוחות. פרסום שלילי סביב נוהלי עבודה לא הוגנים עלול להקשות על משיכה ושימור של כישרונות מובילים, ולשחוק מאוד את היתרון התחרותי של הארגון.

The post אילו נזקים נגרמים לארגון כתוצאה מסטנדרטים כפולים למנהלים ולעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר בדיקות הרקע מתבצעות ביעילות, הן יכולות לעזור להפחית את סיכוני הגיוס ובה בעת לוודא עמידה בתקנות ובדיני העבודה.

הגדרת היקף בדיקות הרקע, עמידה בדרישות החוק ושמירה על עקביות וסודיות, מאפשרים למעסיקים לבצע בדיקות יעילות ואתיות.

פרקטיקות אלה לא רק מפחיתות סיכונים אלא גם בונות אמון עם מועמדים ומטפחות תהליך גיוס הוגן.

יש הכרח לעקוב אחר שיטות עבודה מומלצות כדי לאזן בין עומק בדיקת הרקע לבין שיקולים משפטיים ואתיים.

להלן 3 הדרכים המומלצות לבדיקת רקע של מועמדים:

1 להגדיר בצורה ברורה את היקף בדיקת הרקע:

לפני תחילת בדיקת רקע, על מנהל משאבי האנוש לתאר איזה מידע הארגון מחפשים ומדוע.

ההיקף צריך להיות רלוונטי למשרה כדי למנוע פניות מיותרות.

בין תחומי המיקוד הנפוצים ניתן למנות למשל בדיקת היסטוריה פלילית. בתפקידים הדורשים אמון, כגון כספים או טיפול בילדים, בדיקת רישום פלילי עשויה להיות קריטית.

עם זאת, מעסיקים חייבים לוודא ציות לחוקים המסדירים כיצד ניתן להשתמש בהיסטוריה פלילית בהחלטות גיוס עובדים.

תחום נוסף הוא אימות תעסוקה: יש לוודא שהתפקידים המתוארים בקורות החיים, לרבות תחומי אחריות ותאריכי העסקה קודמים הם אכן מדויקים.

תחום אחר שיש לבדוק הוא השכלה והסמכות. עבור תפקידים הדורשים כישורים ספציפיים, אימות תארים והסמכות הינו חיוני.

יש להיות ספציפיים לגבי ההיקף כדי לוודא שבדיקות הרקע קשורות לעבודה ולא הוגדרו בצורה רחבה מדי. זה יסייע לארגון להימנע מתביעות אפליה ולוודא שתהליך הגיוס הוגן.

2 לעמוד בדרישות החוק והרגולציה:

מנהלי משאבי האנוש חייבים לציית לכל החוקים השונים בעת ביצוע בדיקות רקע. למשל, על המעסיק לספק למועמדים הודעה בכתב ולקבל את הסכמתם לפני תחילת בדיקת רקע.

בנוסף, על המעסיק לעמוד בדיני עבודה בכל הקשור להזדמנויות תעסוקה שוות.

על הארגון לוודא שמדיניות בדיקת הרקע שלו אינה משפיעה באופן לא פרופורציונלי על קבוצות מגוונות מסוימות, מה שעלול להוביל לתביעות של אפליה.

יש לבצע סקירה ועדכון מדיניות באופן קבוע כדי ליישר קו עם הדרישות המשפטיות באופן  שבדיקות הרקע יהיו ניתנות להגנה.

3 לשמור על עקביות וסודיות:

עקביות היא המפתח להבטחת הגינות בתהליך בדיקת הרקע. מעסיקים צריכים ליישם את אותם סטנדרטים על כל המועמדים לתפקיד נתון, ללא קשר למאפיינים אישיים.

לדוגמה, אם בדיקת אשראי נחשבת רלוונטית למצב פיננסי, יש להחיל אותה על כל המועמדים לתפקיד זה.

בנוסף, מעסיקים חייבים לטפל במידע שנאסף בסודיות מרבית. יש לשתף את תוצאות בדיקת הרקע רק עם אנשים המעורבים בתהליך הגיוס, ויש לאחסן נתונים רגישים בצורה מאובטחת כדי למנוע הפרות של הדין.

The post 3 הדרכים המומלצות לבדיקת רקע של מועמדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שיש ארגונים שבלי לשים לב, נוצרים בהם פערים במדיניות משאבי אנוש. פערים אלה עלולים להוביל למגוון בעיות בארגון, המשפיעות על העובדים ועל הבריאות הכללית של החברה כאחד.

טיפול בפערים אלו דורש גישה פרואקטיבית מצד מנהלי משאבי האנוש, לרבות סקירות מדיניות קבועות, אסטרטגיות תקשורת יעילות, הכשרה מתמשכת ומינוף טכנולוגיה לייעול ניהול המדיניות.

על ידי כך, ארגונים יכולים להפחית סיכונים, לטפח סביבת עבודה חיובית ולהבטיח עמידה בדיני עבודה.

להלן 10 סוגי פערים אפשריים במדיניות משאבי אנוש והנזקים שהם עלולים לגרום:

1 אי עמידה בדיני עבודה:

אי עמידה בדיני העבודה, אפליה, הטרדה או תיעוד לא תקין חושפים את החברה לסיכון של תביעות, קנסות ופגיעה במוניטין.

2 פערי תקשורת:

ציפיות ביצועים לא ברורות, מדיניות מעורפלת לגבי חופשות וזכויות אחרות, או תקשורת לא מספקת לגבי שינויים ארגוניים.

תקלות בתקשורת או תקשורת שגויה עלולות להוביל לבלבול, תסכול וחוסר בהירות לגבי הציפיות.

3 פערי חוסר עקביות:

יישום לא שוויוני של מדיניות משאבי האנוש, פעולות משמעתיות לא עקביות או העדפה של עובדים המקורבים לצלחת.

היעדר עקביות מוליד תחושת חוסר הוגנות בקרב העובדים ועלול להוביל לבעיות אתיות, לירידה במוטיבציה, והעלאת שיעורי התחלופה.

4 מדיניות מיושנת:

שימוש במדיניות ישנה לגבי טכנולוגיות חדשות, אי התייחסות לשיקולי עבודה מרחוק או התעלמות מהתפתחויות בפסיקות של בתי הדין לעבודה.

מדיניות מיושנת עלולה שלא להתאים לסטנדרטים המשפטיים הנוכחיים או לנוהלי העבודה בתעשייה הרלוונטית.

5 פערי נגישות:

מדיניות משאבי אנוש שזמינה לעובדים בעותקים מודפסים ולא באונליין, מדיניות שלא מספקת תרגומים לכוח עבודה רב לשוני, והיעדר נגישות מספקת לעובדים מרוחקים.

חוסר גישה מיידית למדיניות משאבי האנוש עלול להפריע להבנה של העובדים את המדיניות ואת יכולתם לפעול על פיה.

6 פערי אימון:

היעדר הדרכה מספקת לגבי מדיניות החברה, היעדר קורסי רענון תקופתיים והיעדר הדרכות לעובדים לגבי שינויים.

היעדר הדרכה מספקת בנושא מדיניות משאבי האנוש עלולה לגרום לאי ציות ולאי הבנות.

7 פערי טכנולוגיה:

שימוש בתוכנה מיושנת להפצת מדיניות משאבי האנוש, כשל ביישום פורטל מדיניות משאבי האנוש שהינו נגיש בקלות, או היעדר מערכת מרכזית לעדכונים שוטפים.

ליקויים טכנולוגיים אלה עלולים להפריע לניהול יעיל של מדיניות משאבי האנוש ולעדכוני המדיניות.

8 פערי גיוון והכלה:

היעדר מדיניות גיוון והכלה, הכשרה לא מספקת לרגישות תרבותית, או הטיה בפרקטיקות גיוס וקידום.

אי טיפול בגיוון והכלה עלול להוביל לחוסר ייצוג ולמקום עבודה פחות מכיל או שאינו מכיל, דבר שעלול לפגוע במותג המעסיק.

9 פערי ניהול ביצועים:

היעדר קריטריונים ברורים להערכת ביצועים, תהליכי משוב לא עקביים או אי טיפול יזום בתפקוד נמוך.

מדיניות ניהול ביצועים שאינה מספקת, עלולה להשפיע לרעה על פיתוח העובדים ועל הפרודוקטיביות שלהם.

10 פערי אבטחת נתונים:

מדיניות הגנה על נתונים שאינה מוגדרת, אמצעי אבטחת סייבר לא נאותים או חוסר מודעות של העובדים לנוהלי אבטחת מידע.

הגנה לא מספקת על נתוני עובדים רגישים עלולה להוביל להפרות פרטיות וכתוצאה מכך להשלכות משפטיות.

The post 10 סוגי פערים במדיניות משאבי האנוש והנזקים שהם גורמים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל מסתבר שהעדפת הטקטיקה על פני האסטרטגיה בכל הקשור לתכנון אסטרטגיית משאבי אנוש עלולה להיות כרוכה בהשלכות שליליות על הארגון.

פעילויות טקטיות של משאבי האנוש הן אמנם חיוניות לתפעול היומיומי, אבל היעדר מיקוד אסטרטגי עלול להפריע לתפקוד משאבי אנוש להיות מתואמים עם יעדים ארגוניים רחבים יותר ולתרום להצלחה ארוכת טווח.

כלומר, התמקדות בלעדית בטקטיקה על חשבון האסטרטגיה, עלולה לשבש את היכולת של מנהלי משאבי אנוש להיות מתואמים עם יעדים ארגוניים, ולהתמודד עם אתגרים ארוכי טווח,

להלן 10 סיבות לכך שאין לתעדף שיקולים טקטיים על פני שיקולים אסטרטגיים, בכל הקשור לאסטרטגיית משאבי אנוש:

1 התאמה מוגבלת ליעדים העסקיים:

פעילויות משאבי אנוש טקטיות מתמקדות לעתים קרובות בצרכים תפעוליים מיידיים, כגון גיוס, השתלמות וניהול הטבות.

למרות שמדובר בפונקציות חיוניות, גישה אסטרטגית מבטיחה שפעילויות משאבי אנוש מתאימות ליעדים עסקיים רחבים יותר. היעדר התאמה אסטרטגית עלול להפריע להצלחה הכוללת של הארגון.

2 החמצת הזדמנויות צמיחה:

גישה טקטית עלולה לגרום לעמדה תגובתית ולא יזומה. אסטרטגית משאבי אנוש צריכה לפעול בהתאם לתחזית צרכי כוח העבודה העתידיים, זיהוי פערי מיומנויות ותכנון לצמיחה ארגונית.

חוסר חשיבה אסטרטגית עלול להוביל להחמצת הזדמנויות לפיתוח כישרונות, תכנון רצף איוש תפקידים ואופטימיזציה של כוח העבודה.

3 ניהול כישרונות לא יעיל:

אסטרטגית משאבי אנוש צריכה לשים דגש חזק על ניהול כישרונות, כולל משיכתם, שימורם ופיתוח מקצועי של כישרונות מובילים.

ההתמקדות אך ורק בפעילויות טקטיות עלולה לגרום למאמצי גיוס טלנטים שאינם מתאימים לצרכי הארגון לטווח ארוך, מה שיוביל למחסור בטלנטים, שיעורי תחלופה גבוהים והיעדר תאימות בין מיומנויות ותפקידים.

4 היעדר טיפול במגמות בכוח העבודה:

הגישה האסטרטגי של משאבי אנוש כוללת התעדכנות שוטפת במגמות בתעשייה ובכוח העבודה.

זה מאפשר למנהלי משאבי האנוש להתאים מדיניות ופרקטיקות כדי לענות על הצרכים המתפתחים.

התמקדות במרכיבים הטקטיים עלול להכשיל את מנהל משאבי האנוש בכל הקשור ליכולת לחזות ולטפל במגמות המתעוררות, ולהותיר את הארגון לא מוכן לשינויים בסביבה החיצונית.

5 מחוברות ושביעות רצון מוגבלות של עובדים:

אסטרטגית משאבי האנוש לוקחת בחשבון את חווית העובדים הכוללת, כולל מעורבות, פיתוח מקצועי ושביעות רצון.

במיקוד בהיבט הטקטי עלול להוביל להזנחת התרבות הארגונית החיובית, הזנחת הזדמנויות לצמיחה בקריירה והזנחת יוזמות המשפרות את רווחת העובדים.

6 סיכון להקצאת משאבים לא יעילה:

פעילויות משאבי אנוש טקטיות עלולות לצרוך משאבים ללא היגיון אסטרטגי ברור.

היעדר תכנון אסטרטגי עלול לגרום להקצאת משאבים לא יעילה, שבמסגרתה מושקעים זמן, תקציב וכוח אדם בפעילויות שאינן תורמות משמעותית למטרות הארגוניות או לשביעות רצון העובדים.

7 קושי להראות את הערך של משאבי אנוש:

יוזמות משאבי אנוש אסטרטגיות נועדו לתרום להצלחת הארגון. ברגע שיש העדפה של פעילויות טקטיות על פני אסטרטגיות, מנהלי משאבי אנוש עלולים להתקשות להראות את הערך של פעילות משאבי אנוש להנהלה הבכירה.

זה עלול להגביל את ההשפעה של מנהל משאבי האנוש בארגון ואת יכולתו לתרום אסטרטגית לקבלת החלטות.

8 מיקוד לטווח קצר על חשבון הטווח הארוך:

פעילויות טקטיות מתמקדות לרוב בצרכים מיידיים, בעוד שמנהל משאבי אנוש ששם דגש על האסטרטגיה, בוחן את הטווח הארוך של הארגון.

דגש על יעדים קצרי טווח עלול לגרום להזנחת היבטים קריטיים כמו תכנון רצף איוש משרות, פיתוח מנהיגות ובניית כוח עבודה גמיש לעתיד.

9 התאמה להתקדמות הטכנולוגית:

מנהלי משאבי אנוש ששמים דגש על האסטרטגיה מאפשרים בכך למנף טכנולוגיה לשיפור תהליכי משאבי אנוש, לניתוח נתונים לצורך קבלת החלטות מושכלות ולהתעדכנות שוטפת בהתקדמות בטכנולוגיות משאבי אנוש.

מנגד, התמקדות רק בפעולות טקטיות עלולה לגרום לכישלון הסתגלות לשינויים טכנולוגיים, ולהגביל את היעילות והאפקטיביות של שיטות משאבי אנוש.

10 התמקדות מוגבלת בגיוון והכלה:

מנהלי משאבי אנוש שמתמקדים באסטרטגיה מדגישים את החשיבות של גיוון, שוויון והכלה במקום העבודה.

מנגד, פעילויות משאבי אנוש שמתמקדות בצד הטקטי, עלולות שלא לתת מענה מספיק למרכיבים קריטיים אלו, מה שיוביל לאתגרים ביצירת סביבת עבודה מגוונת ומכילה המשקפת את ערכי הארגון ואת הציפיות החברתיות.

The post 10 חסרונות של התמקדות בשיקולים טקטיים ע"פ אסטרטגיים במשאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדוגמה, האם המעסיק יכול להטיל על העובדים להגיע בתלבושת אחידה, האם הוא יכול לקבוע את צבעי הבגדים וכד'.

בנוסף, האם המעסיק יכול על פי חוק לאסור על עובדים להגיע לעבודה בלבוש מסוג מסויים, כמו למשל לבוש חושפני מדי, בגדים צמודים מדי וכד.

זאת ועוד, האם המעסיק רשאי להטיל על עובדיו ואף לדרוש מהם להגיע בלבוש מחויט, האם ניתן לאסור על הגעה לעבודה בגופיות, בכפכפי אצבע, בסנדלים וכד.

בית המשפט העליון בחן סוגייה זו וקבע, כי המעסיק רשאי לקבוע קוד לבוש במקום העבודה, באופן שקוד הלבוש יתאים את העסק לתדמית שאותה הוא רוצה ליצור.

לדוגמה, בית המשפט העליון דחה תביעה של נהג אוטובוס שטען כי החובה ללבוש תלבושת אחידה במהלך העבודה פגעה בחופש הביטוי שלו.

גם בית הדין הארצי לעבודה קבע, כי תלבושת אחידה במקום העבודה אינה פוגעת בזכויות היסוד של העובד אף על פי שמדובר בשלילה מסוימת של זכות הבחירה שלו.

עם זאת, במקרים בהם המעסיק מנסה להכריח את עובדיו ללבוש תלבושת אחידה שפוגעת ברגשותיו של אחד העובדים או יותר, כמו למשל לבוש חושפני, הדבר עלול בפירוש ליצור עילה להפרת קוד הלבוש, ולתמוך בהתנגדות לקוד זה.

סוגייה אחרת היא, האם עובד יכול להתפטר בדין מפוטר כאשר התנאי לעבודתו הוא עמידה בקוד הלבוש, וכאשר פריטי קוד הלבוש אינם נוחים לו.

במקרה מסויים דן בית הדין לעבודה במקרה בו שליח של פיצרייה התפטר משום שהפיצרייה לא אפשרה לו להשתמש בקסדה שלו ודרשה ממנו לחבוש את הקסדה של הפיצרייה, שהיתה צבועה בצבעי החברה.

השליח שהתפטר טען כי הקסדה האישית שלו מעניקה לו תחושת בטיחות. למרות זאת, בית הדין לעבודה דחה את טענותיו.

בית הדין סירב לקבל את תביעתו לפיה הוא התפטר בגלל פגיעה בזכות היסוד שלו לבחור את הקסדה. לאור זאת נדחו טענותיו של העובד לפיצויי פיטורים.

לפעמים יש תקנות (לאו דווקא מצד המעסיק) הדורשות מגבלות על לבוש העובדים. כך לדוגמה, לשכת עורכי הדין קובעת כי עורכי דין צריכים להופיע במדי משפט בבתי משפט.

תקנות רישוי עסקים שחלות על בתי אוכל קובעות, כי טבחים ועובדים שעוסקים בהכנת אוכל ילבשו בגדים שלמים ובהירים ויהיו מחויבים בכיסוי ראש.

תקנות התקשי"ר הקובעות את חובותיהם וזכויותיהם של עובדי מדינה, קובעות כי עובדי מדינה יקפידו על לבוש הולם ונקי.

אם כן, בית המשפט העליון קבע, כי מעסיק רשאי לקבוע קוד לבוש מסוים במקום העבודה, אבל פסק כי קביעת קוד הלבוש צריכה לעמוד במבחן הסבירות.

זאת ועוד, אם במקום עבודה קיים קוד לבוש מסוים, המעסיק מחוייב להודיע על כך לעובד לפני כניסתו של העובד לתפקיד.

במקרים בהם המעסיק משנה את קוד הלבוש במקום העבודה, גם עבור העובדים שכבר מועסקים אצלו, והשינוי נעשה באופן בלתי סביר הפוגע ברגשות העובדים, אזי, אם עובדים מסוימים יחליטו להפסיק את עבודתם במקום בעקבות כך, יתכן שתהיה להם עילה לתביעת פיצויי פיטורים חרף התפטרותם (התפטרות בדין מפוטר).

זאת ועוד, יש מקרים שבהם גם אם נראה שקוד הלבוש מפר זכות אידיאולוגית מהותית, יתכן שבית הדין לעבודה יקבע שהמעסיק רשאי לעשות זאת.  

לדוגמה, בית הדין לעבודה קיבל את טענותיו של מעסיק נוצרי שאסר על מורה בבית הספר לעטות חיג'אב במהלך העבודה.

בית הדין קיבל במקרה זה את טענותיו של המנהל לכך שבבית הספר לומדים תלמידים בני שני הדתות ועל כן הותקן קוד לבוש התואם את מטרותיו וערכיו של המוסד הלימודי.

מה קורה כאשר עובד מפר את קוד הלבוש: מעסיק רשאי לנקוט סנקציות כנגד עובדים שמפרים את קוד הלבוש.

למרות זאת, מדובר בעבירת משמעת שאינה חמורה דיה כדי לשלול פיצויי פיטורים מהעובד. כל מקרה של הפרת קוד לבוש נבחן לגופו, ובית הדין יבדוק האם ההפרה נבעה מתוך מניעים פסולים, כמו למשל עובד שמנסה לגרום שיפטרו אותו כדי לקבל את הפיצויים.

כמו כן בודק בית הדין לעבודה האם קוד הלבוש היה מלכתחילה סביר.

The post מה ללבוש: האם מעסיק רשאי להכתיב קוד לבוש לעובדיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היקפי הפעילות של רוב הארגונים ירדו משמעותית, התקציבים הצטמצמו בהתאם, וכדי לא להכנס עמוק לתוך ההפסדים, חברות שמעוניינות להמשיך לפעול ולא להוציא את העובדים לחופשה ללא תשלום (חל"ת) נאלצות לצמצם את היקפי המשרות של עובדים, או גרוע מכך, להפחית שכר ולהותיר את היקף המשרה על כנו.

סביר להניח שרוב העובדים ירצו להמשיך להחזיק במשרתם ויעדיפו להמשיך לעבוד בתנאים החדשים.

אבל גם סביר להניח שיהיו עובדים שיתנגדו לשינוי. במקרה כזה, כאשר עובד מתנגד להפחתת המשרה או השכר, עומדות בפניו כמה  אפשרויות, והמעסיק חייב להיות מודע אליהן.

אפשרות אחת היא שהעובד יתפטר בדין מפוטר והוא אכן זכאי לכך. אפשרות שנייה היא שהעובד אינו מתפטר אבל בה בעת אינו מסכים להפחתה.

במקרה כזה, הברירה שנותרת בפני המעסיק, היא לנקוט בהליך פיטורים, ובתקופה הנוכחית בתי הדין יראו בכך פיטורים מוצדקים.

כפי שהזכרנו בכתבות קודמות, הפיטורים חייבים להתבצע על פי כל הכללים של פיטורים כדין, לרבות שימוע עם כל המשתמע מכך.

כאמור, אם המעסיק לא יכול בשום אופן להמשיך לשלם לעובד את מלוא שכרו כפי שהיה לפני משבר הקורונה, ואם הוא אכן נאלץ להפחית את שכרו ללא הסכמת העובד (ולא מפטר אותו), במקרה כזה המעסיק מסתכן, שכן העובד יהיה זכאי לתבוע פיצוי בגין הפרת ההסכם או אכיפה של התנאי שהופר, למרות משבר הקורונה.

נזכיר, כי במקרים בהם מדובר בהפחתת משרה או הפחתת שכר של עובדת בהיריון או עובדת שנמצאת בטיפולי פוריות, חלה חובה לבקש היתר מהממונה על עבודת נשים, גם אם העובדת חתמה על הסכמתה לשינויים. כלומר, למעסיק אסור לבצע את השינוי כל עוד לא ניתן ההיתר.

מתי מותר ומתי אסור לפטר עובדים במהלך משבר הקורונה: על פי 'צו בריאות העם' אסור לפטר עובד שנמצא בבידוד בית רק בשל היעדרותו ממקום העבודה הנגרם כתוצאה מהבידוד.

פרט למגבלה זו, שנקבעה במיוחד בנוגע למשבר הקורונה, אין מניעה לנקוט בפיטורי צמצום בהתאם למגבלות ולכללים החלים על פיטורים על פי הדין הכללי.

הכלל הראשון הוא שפיטורים צריכים להיות מסיבה מוצדקת. אלא שכל עוד מדובר בפיטורי צמצום, בפרט במהלך משבר הקורונה, מן הסתם דרישה זו מתקיימת.

גם בתקופת משבר זו חלה חובה להמשיך ולפעול בתום לב בפיטורים. במילים אחרות, לא ניתן לנצל את המשבר כדי לפטר עובדים מסיבות לא ענייניות או תוך אפליה אסורה.

חברה שתעשה זאת תואשם בפיטרוים שלא כדין דבר שיזכה את העובד בפיצויים עונשיים גדולים.

כלל שני הוא קיום הליך שימוע כדין: גם בתקופת הקורונה חשוב מאוד להקפיד על כל כללי עריכת השימוע.

הסיבה לכך היא שגם אם למעסיק יש סיבה עניינית ומוצדקת לפיטורים, כל פגם בהליך השימוע עלול ליצור לעובד זכות לקבלת פיצויים בגין פיטורים שלא כדין, שהם בנוסף לפיצויי הפיטורים.

חשוב לזכור כי כל ההגבלות הקבועות בחוקים לגבי פיטורי עובדים, ממשיכות להתקיים גם במהלך משבר הקורונה.

לדוגמה, ממשיכות להתקיים המגבלות על פיטורים של עובדות ועובדים מכוח חוק עבודת נשים, במהלך תקופות מוגנות לרבות: בתקופת היריון ובתקופה המוגנת לאחר חופשת הלידה, במהלך טיפולי פוריות, חופשת לידה, בחופשה ללא תשלום וכד. לא ניתן לפטר עובדים אלה בלי לקבל היתר פיטורים מהממונה על עבודת נשים.

עם תקופות מוגנות אחרות ניתן למנות: מילואים, מחלה (איסור פיטורים בתקופת מחלה), איסור פיטורים על רקע אפליה אסורה על פי חוק שוויון הזדמנויות בעבודה וחוק שוויון הזדמנויות לאנשים עם מוגבלות.

במילים אחרות, בתום תקופת בידוד הבית של העובד, המעסיק רשאי לפטר אותו אבל אך ורק בהתאם לכללים ולמגבלות הקבועים בדיני העבודה.

The post הולכים על חבל דק: מתי ואיך מותר לפטר עובדים בתקופת משבר הקורונה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סוגייה שטורדת עובדים ומעסיקים כאחת היא האם עובד שנמצא בחופשה ללא תשלום (חל"ת) בין אם בגלל הכרזת המדינה על השבתת המשק או בעקבות החלטתו של המעסיק, זכאי לתשלום דמי מחלה במהלך החל"ת, בעיקר במקרים בהם העובד נאלץ להכנס לבידוד בית.

כפי שציינו בכתבות קודמות, במהלך חופשה ללא תשלום מושעים יחסי העובד מעסיק. המשמעות היא שלא מתקיימת מערכת של זכויות וחובות משני הצדדים. מכיוון שכך, גם לא קיימת זכאות לדמי מחלה.

יצויין כי גם אם העובד יאלץ להיכנס לבידוד בית מכוח צו בריאות העם במהלך החל"ת, הוא לא יהיה זכאי לדמי מחלה.

פרט להוצאת עובדים לחופשה ללא תשלום, במקומות עבודה מסויימים נקטו בצמצום היקף משרה והפחתת שכר.

במקרה כזה חשוב שמנהלי משאבי האנוש יהיו מודעים לעובדה שבכל צמצום היקף משרה או הפחתה בשכר, גם אם מדובר בצעדים זמניים לתקופת המשבר, יש בכך הפרה של הסכם העבודה והרעה מוחשית בתנאי העסקה.

בפסיקות בתי הדין לעבודה נקבע, כי גם כשמדובר בצמצום משרה, יש להקדים לכך שימוע או מתן התראה סבירה.

המטרה היא שהעובד יוכל למסור את עמדתו על פי כללי השימוע כפי שהדבר נעשה בעת שיקולי פיטורים.

המשמעות בפועל היא שיש למסור לעובד זימון לשימוע בו יש לציין כי המעסיק מתכוון לשקול את צמצום המשרה.

כמו כן יש להבהיר במכתב מהי מידת צמצום המשרה או השכר, ולפרט את הנימוקים שבגללם נדרש הדבר. כמו כן יש להזמין את העובד להציג את עמדתו.

שימו לב כי במקרים בהם לא יתבצע ההליך שבמסגרתו יוכל העובד להציג את טיעוניו לגבי צמצום המשרה, או במקרים בהם מעמידים בפני העובד עובדה מוגמרת לגבי צמצום היקף המשרה שלו או צמצום שכרו, יש לעובד זכות לתבוע פיצוי בגין הפרת הסכם והוא אף יכול לדרוש את אכיפת תנאי ההסכם שהופר.

מנגד, כל עוד השינוי (הפחתת השכר או היקף המשרה או שניהם) נעשה בהסכמת הצדדים, אין לצעד זה משמעויות משפטיות, פרט להפחתה בחישוב הזכויות הכלכליות של העובד למשך תקופת ההפחתה.

לכן, חשוב מאוד להקפיד על קיום שימוע, וככל שניתן לבצע את השינוי בהסכמה עם העובד.

עם זאת, יצויין כי בעת הזו, סביר להניח כי עובדים עשויים להסכים לצמצום זמני כאמור, שכן הוא חלופה עדיפה על פיטורים.

אם הארגון נאלץ לבצע הפחתת שכר או היקף משרה או שניהם לגבי מספר גדול מאוד של עובדים, באופן שמבחינה מעשית לא ניתן לקיים הליך מקדמי לכל עובד ועובד, ולא ניתן להמתין למסירת עמדתו של כל עובד, הרי שיש לקחת בחשבון שעובד שיתנגד למהלך יהיה זכאי להתפטר בדין מפוטר.

בה בעת, לגבי עובדים שמסכימים לשינוי, מנהל משאבי האנוש חייב לוודא שקיבל מכל עובד את הסכמתו להליך בכתב.

במכתב ההסכמה יש לציין את הסכמתו של העובד להיקפו של צמצום המשרה או השכר, כמה זמן צפויה להמשך הפחתת השכר או המשרה וכל שאר התנאים שהשתנו בעקבות משבר הקורונה.

אמנם, בנסיבות מסויימות ההסכמה יכולה להתבטא גם בהתנהגות, כלומר, העובד ימשיך לעבוד גם לאחר צמצום המשרה או השכר ולא יבקש להתפטר.

ובכל זאת, עדיף למנוע פרשנויות שונות לגבי מצב הדברים, ולכן מומלץ מאוד לקבל את ההסכמה בכתב.

The post איך ניתן להתמודד עם הצורך לשנות תנאי העסקה בלי לעבור על דיני עבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ראשית, החופש של העובד להצטרף לאיגוד עובדים בהתאם לרצונו, ולהקים איגוד עובדים יחד עם אחרים. ושנית, זכותו של העובד שלא להצטרף לאיגוד עובדים.

בשורה התחתונה, במדינת ישראל יש לעובדים חירות שקיימת מכוח החוק, להקים איגוד עובדים ללא צורך בהיתר של השלטונות.

בהתאם לפסקי הדין שניתנו בנושא זה, חופש ההתאגדות כולל גם את חובת המעסיק לנהל עם עובדיו, שהינם חברים באיגוד עובדים יציג, משא ומתן קיבוצי, ואת הזכות של העובדים לנהל סכסוך עבודה.

מדינת ישראל אישררה שתי אמנות עבודה בינלאומיות העוסקות בחופש ההתאגדות:

1 אמנה שעניינה חופש ההתאגדות והגנת הזכות להתארגן (אמנה מספר 87 משנת 1948).

2 אמנה שעוסקת בהפעלת עקרונות הזכות להתאגדות ולמיקוח קולקטיבי (אמנה מספר 98 משנת 1949).

לאחרונה חידד בית הדין הארצי לעבודה כמה כללים לקביעת פיצוי כספי בגין בחופש ההתאגדות.

בית הדין קבע, כי המחוקק הביע את רצונו להגן על זכותם היסודית של העובדים להתאגד בהוראות החוק, שקובעות כי ניתן לפסוק פיצויים בעקבות פגיעה בחופש ההתאגדות.

הסיבה מאחורי פסיקת הפיצויים היא במישור העונשי, לצורך יצירת הרתעה בקרב הארגונים.

עם זאת החוק מגביל את הפיצוי לסכום של עד 50 אלף שקלים. במקרים חמורים סכום הפיצוי יהיה גבוה יותר ויגיע עד למקסימום (תקרה) של 200 אלף שקלים, אם כי מדובר במקרים שמצדיקים זאת, תוך התחשבות בחומרת ההפרה.

הסכומים מתעדכנים על פי עליית המדד, והם אמורים לגבי כל הפרה, באופן שמאפשר פסיקת פיצוי נפרד לכל הפרה. זאת, כל עוד התובעים מוכיחים כי היתה יותר מהפרה אחת של החוק.

בפסיקה קודמת נפסק, כי יש חוסר ודאות לגבי הסוגייה איזה סוג הפרה מצדיק פיצוי בשיעור הנמוך, כלומר עד 50 אלף שקל צמוד למדד המחירים לצרכן; ומהו סוג ההפרות שיש לראותן כחמורות במידה שהן מצדיקות פיצוי בשיעור גבוה יותר עד ל-200 אלף שקל צמוד למדד המחירים לצרכן.

יתר על כן, ייתכנו מקרים בהם נסיבות ההפרה מצדיקות פיצוי שהוא אף נמוך מ-50 אלף שקלים.

נקבע, כי הפרות שיש לראותן כחמורות במידה שמצדיקה את הגדלת שיעור הפיצוי עד 200 אלף שקל צמוד למדד, הן הפרות שיש להן פוטנציאל ממשי ומיידי להביא לסיכול ההתאגדות או שכבר הביאו לסיכולה.

אם בית הדין לעבודה פוסק פיצוי שהוא גבוה מ-50 אלף שקלים, עליו לנמק את הסיבות לכך. לא ניתן לפסוק פיצוי באופן כוללני.

יתרה מכך, הפעולות חייבות להבחן על בסיס כל הנסיבות והפעולות של המעסיק המעסיק. כלומר אסור לבחון כל פעולה בפני עצמה במנותק מפעולותיו האחרות של המעסיק.

לפעמים יתכנו מצבים בהם התווספות הפעולה של המעסיק לפעולות אחרות שהוא נקט בהן יכולה להצדיק פיצוי ברף הגבוה, גם אם אותה פעולה במבודד משאר הפעולות לא היתה מצדיקה פסיקת פיצוי ברף הגבוה.

הפסיקה קובעת שורה של שיקולים ונתונים שבית הדין לעבודה צריך לקחת בחשבון כאשר הוא קובע את סכום הפיצוי, לרבות מצבו הכלכלי של המעסיק והיקף החברה שבבעלותו, כמו גם סכומי פיצויים שנפסקו בנסיבות דומות.

בעקרון, קביעת סכום הפיצוי היא לא מדע מדויק. ולכן בית הדין הארצי לעבודה לא יתערב בסכום הפיצוי שנקבע על ידי בית הדין האיזורי לעבודה, אלא אם הסכום שנפסק אכן חרג מתחום הסביר.

The post פיצוי של עד 50 אלף שקל לארגון שמונע מעובדיו להתאגד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היכולות, המיומנויות והיקף הידע הנדרשים כיום ממנהלי משאבי האנוש, הינם נרחבים בסדר גודל לעומת מה שהיה קיים רק לפני עשור.

החל באיתור וגיוס מועמדים איכותיים, דרך התחרות על מועמדים טובים וקביעת תנאי ההעסקה שלהם, ועד התווית  תרבות ארגונית, שימור עובדים, הקפדה על חווית מועמד וחווית עובדים חיוביות, הדרכות, קידום, משוב מועיל ועוד.

המגוון הרחב של המיומנויות ותחומי הידע הפך בשנים האחרונות את תפקיד מנהל משאבי האנוש למקצוע בפני עצמו, שהדרישות למלא אותו הולכות וצוברות תאוצה.

ככל שהתחום מתרחב, וככל שנדרשים בו בעלי מיומנויות מתחומים אחרים, כמו למשל, שיווק ומכירות, כך גובר הצורך בהכשרה מעמיקה למנהלי משאבני האנוש העתידיים.

בשנים האחרונות, עם עליית הצורך, החלו לצוץ בזו אחר זו מכללות ללימוד משאבי אנוש. הביקוש הגובר למכללות אלה, יצר פריחה של תחום המכללות המלמדות משאבי אנוש, בהיקף המזכיר את שגשוג המכללות לניהול והמכללות למשפטים, בשנות התשעים.

בניגוד לתחומים רבים אחרים, בהם רוב הסטודנטים מגיעים למכללה היישר מהצבא או מהטיול שאחרי הצבא, בתחום משאבי האנוש מגיעים ללימודי משאבי אנוש גם הרבה מאוד אנשים שזוהי הקריירה השנייה שלהם, וכמו כן עקרות בית בגילאי השלושים פלוס שילדיהן כבר הולכים לבתי הספר והן רוצות, או צריכות, לתרום לכלכלת המשפחה.

כמו ברוב התחומים הנלמדים לתואר ראשון, קבלת תואר בניהול משאבי אנוש כרוכה בשלוש שנות לימוד. בתום לימודיהם הבוגרים מקבלים תעודת B.A לכל דבר ועניין.

מוסדות הלימוד המתמקדים בלימוד ניהול משאבי האנוש מתמקדים בהענקת ידע ומיומנויות פרקטיות בכל הקשור לניהול אנשים, לגיוס מועמדים, איך לקבוע מי צריך לקבל הכשרה, מתי ומהן האופציות, איך ומתי לקדם עובדים, איך לשמר עובדים, איך מעבירים עובדים בין מחלקות לצורך קידום רוחבי ועוד.

לימודי ניהול משאבי אנוש משלבים ידע תיאורטי עם ידע פרקטי ולעיתים גם התנסות בשטח. הלימודים מתקיימים, כאמור, במגוון מכללות, בהן המכללה האקדמית עמק יזרעאל, מכללת ספיר, המכללה האקדמית תל חי, המכללה האקדמית תל אביב ומכללות רבות אחרות. כמו כן ניתן ללמוד לימודי ניהול משאבי אנוש כמעט בכל האוניברסיטאות, וכן בתוכנית של הטכניון בשיתוף עם עזריאלי.

הסוגייה השנייה היא, למה בעצם לבחור בתואר ראשון בניהול משאבי אנוש. ראשית, התוכנית ללימודי ניהול משאבי אנוש היא מאוד פרקטית, מה גם שבמקרים מסויימים מדובר בתואר שלא דורש בחינות פסיכומטריות.

יתרה מכך, הסטודנטים שבחרו בלימודי ניהול משאבי אנוש יכולים לעיתים למצוא עבודה כבר בזמן הלימודים לתואר הראשון. בכל מקרה, בכל ארגון יש צורך במנהל משאבי אנוש שעבר מסלול הכשרה מתאים. כך שלבוגרים ממתין שוק ענק ומגוון.

The post רוצים להיות מנהלי משאבי אנוש? הנה כמה דברים שכדאי לדעת first appeared on HRUS משאבי אנוש.