כאשר הדרך לביצועים גבוהים רצופה בשחיקת העובדים והבאתם למצבי תשישות, היא הופכת לא יעילה.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד קריטי בעיצוב תרבות ארגונית של מצוינות שניתנת להשגה על פני זמן.

מצוינות שבמסגרתה העובדים יכולים לשגשג, להגיע לביצועים מצוינים ולצמוח, בלי לפגוע ברווחתם. השגת איזון זה דורשת אסטרטגיה מכוונת, ולא עבודה אינטנסיבית.

הבסיס למצוינות בת קיימא מתחיל בהנהלה מונעת ערכים. על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם המנהלים כדי להגדיר ולקדם ערכי ליבה המדגישים יושרה, איזון, אמפתיה ושיתוף פעולה. ולא להתמקד רק במהירות השגת יעדים או רווחיות.

כאשר ערכי החברה כוללים כיבוד הגבולות של זמן העובדים, צמיחה מקצועית של עובדים ורווחתם הנפשית, עקרונות אלו מנחים את קבלת ההחלטות בכל הרמות ונותנים את הטון לתרבות ארגונית בריאה יותר עם ביצועים גבוהים יותר.

אחד הכלים היעילים ביותר לתמיכה במצוינות ללא שעות עבודה מוגזמות הוא משוב מתמשך.

במקום להסתמך על סקירות שנתיות, יש לקיים שיחות קבועות בין עובדים למנהלים. שיחות אלה יוצרות הזדמנויות לטפל ביעדי ביצועים, להבהיר ציפיות ולהציע תמיכה.

משוב צריך להיות בונה וצופה פני עתיד. תפקידו הוא לעזור לעובדים להשתפר בלי להרגיש לחץ להיות מושלמים, או להלחיץ את עצמם יתר על המידה כדי להרשים.

מנוף נוסף למנהלי משאבי אנוש הוא פיתוח מקצועי, המאפשר לעובדים להגביר את כישוריהם בדרכים משמעותיות.

מתן גישה להכשרה, חונכות ופרויקטים מאתגרים, מעודד מצוינות באמצעות למידה, ולא על ידי מאמץ יתר.

חשוב לציין, כי הזדמנויות הפיתוח המקצועי צריכות להיות מותאמות אישית לכל עובד כחלק מהעבודה הרגילה. אין להוסיף על עומסי העבודה הגדולים ממילא.

על המנהלים הישירים להבין כיצד להניע את העובדים שלהם בלי להסתמך על תרבות ארגונית של תחושת דחיפות או האדרת מספר מוגזם של שעות עבודה.

יש ללמד את המנהלים הישירים איך להגדיר יעדים ברורים, לזהות הישגים מאוזנים ולנטר את רווחת העובדים.

זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לוודא שהעובדים והמנהלים יוצרים גירסה בריאה של מצוינות.

זאת ועוד, יצירת ערוצי תקשורת פתוחים מאפשרת לעובדים להביע חששות כאשר עומסי עבודה הופכים קשים מדי.

ניתן לעשות זאת באמצעות סקרי 'אצבע על הדופק', טפסי משוב או דיונים בצוות. כאשר מנהלי משאבי האנוש מגיבים לאותות אלו, העובדים מרגישים שרואים אותם, והארגון יכול להתאים את הציפיות לפני שהשחיקה מתחילה.

ולבסוף, תוכניות הכרה במאמצים ובהישגים צריכות להדגיש מצוינות שהיא אפקטיבית ובת השגה כאחד.

יש לחגוג שיתוף פעולה, יצירתיות ושיפור תהליכים, במקום לציין לטובה רק עבודה לתוך הלילה או הישגים של הרגע האחרון. זה עוזר לחזק את ההבנה שהאיכות חשובה יותר ממספר גדול של שעות עבודה.

בסיכומו של דבר, תפקידו של מנהל משאבי האנוש בהטמעת מצוינות בתרבות הארגונית אינו לדחוף את העובדים לעבוד יותר שעות.

מדובר ביצירת סביבת עבודה שבה העובדים רוצים לעשות את עבודתם בצורה הטובה ביותר, ומצד הארגון יש להם את התמיכה, הכלים והמרחב לעשות זאת בצורה טובה ובריאה.

The post איך לבנות תרבות ארגונית של מצוינות בלי להביא את העובדים לתשישות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השגת מצוינות ארגונית היא הרבה מעבר להצבת יעדים עסקיים גבוהים. היא דורשת בניית תרבות ארגונית של שיפור מתמיד, אחריות ומחוברות בכל רמות הארגון.

עבור מנהלי משאבי האנוש, המשמעות היא לא רק ניהול ביצועי ופיתוח עובדים אלא גם לאפשר למנהלים להוביל ביעילות.

להלן 6 צעדים עיקריים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט כדי לטפח מצוינות בקרב עובדים ומנהלים כאחד:

1 להגדיר מה המשמעות של מצוינות עבור הארגון:

הבסיס של כל אסטרטגיית מצוינות בהובלת מנהלי משאבי אנוש הוא בהירות.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לקבל שיתוף פעולה מצד ההנהלה הבכירה כדי להגדיר איך נראית מצוינות בהתנהגויות, בביצועים, בניהול ובתרבות הארגונית.

סטנדרטים אלה צריכים להיות מתאימים ליעדי החברה, לערכים ולהקשר של הענף שבו פועלת החברה.

לאחר ההגדרה, יש לתקשר סטנדרטים אלה בבירור בכל הארגון – החל מהמנהלים ועד אחרון העובדים.

2 לבנות ולחזק תרבות ארגונית בעלת ביצועים גבוהים:

משאבי אנוש צריכים ליצור מערכות המעודדות אחריות של עובדים, חדשנות ושיתוף פעולה.

זה כולל הטמעת תהליכים שקופים של סקירת ביצועים, מדדי ביצועים ברורים ותוכניות הכרה בהישגים ובמאמצים שמתגמלות לא רק תוצאות אלא גם התנהגויות המשקפות מצוינות.

עבור העובדים, זה עוזר להבהיר ציפיות ומעודד אותם לקחת אחריות על עבודתם.

3 לפתח מנהלים טובים:

מנהלים מהווים מכפילים קריטיים של תרבות ארגונית חיובית וביצועים חזקים.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לוודא שהמנהלים מקבלים הכשרת מנהלים שהיא מעבר ליכולות טכניות.

התוכניות צריכות לכלול אינטליגנציה רגשית, מסירת משוב, מנהיגות מכילה ופתרון קונפליקטים.

מנהלים מעולים ממחישים בצורה מצוינת את שיטות הפעולה ונותנים את הטון לעובדים שלהם. לכן מנהלי משאבי אנוש חייבים לאמן, להעריך ולתמוך בהם באופן פעיל בכך.

4 לאפשר סביבות עבודה מבוססות משוב:

תרבות ארגונית של מצוינות משגשגת הודות לדיאלוג פתוח. מנהלי משאבי אנוש צריכים להקים מערכות המאפשרות לעובדים לתת ולקבל משוב באופן קבוע, בין אם זה באמצעות סקרים מובנים, ביקורות 360 מעלות או פורומים פתוחים.

יש להכשיר מנהלים לפעול לפי משוב בצורה בונה. בה בעת, העובדים צריכים להרגיש בטוחים להביע רעיונות וחששות ללא חשש מנקמה.

5 לפקח, למדוד ולהתאים:

חשוב מאוד למדוד מצוינות. מנהלי משאבי אנוש צריכים לעקוב אחר רמות המעורבות והמחוברות, שיעורי השימור, יעילות הניהול ותוצאות הפיתוח המקצועי של הטלנטים.

כלים כמו סקרי 'אצבע על הדופק', לוחות מחוונים של ביצועים וניתוח התקדמות הטלנטים, עוזרים למנהלי משאבי האנוש לזהות מגמות, לאתר בעיות מוקדם ולהתאים אסטרטגיות בהתאם.

יש לשתף את התובנות הללו בשקיפות עם ההנהלה הבכירה ולהיעזר בה בקבלת ההחלטות.

6 לקדם למידה וצמיחה מתמשכים:

כדי לשמור על מצוינות, על מנהלי משאבי האנוש להשקיע בתוכניות לשיפור המיומנות הקיימות ורכישת מיומנות חדשות בכל רמות ודרגי הארגון.

לעובדים צריכה להיות גישה למסלולי למידה המכינים אותם לתפקידים עתידיים.

בה בעת, המנהלים צריכים להמשיך ולפתח את סגנון הניהול שלהם כדי להתאים אותו לדינמיקה המשתנה של מקום העבודה.

בשורה התחתונה, ניהול מצוינות ארגונית הוא תהליך אסטרטגי מתמשך. התאמת עובדים ומנהלים כאחד לסטנדרטים גבוהים באמצעות בהירות, תמיכה ומדידה, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להניע השפעה מתמשכת על כל דרגי החברה.

The post 6 צעדים לטיפוח מצוינות בקרב עובדים ומנהלים כאחד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כעת נשאלת השאלה, האם מדדי הפרודוקטיביות המסורתיים, מספיקים כדי לכסות את כל הספקטרום של תרומות וביצועים של העובדים.

נראה שיש כיום צורך בגישה הוליסטית יותר, המשלבת גם מדדים כמותיים ואיכותיים, תוצאות ארוכות טווח, מיומנויות רכות ורווחת העובדים.

השקפה מקיפה זו מאפשרת לארגונים להבין טוב יותר ולמנף את התרומות המגוונות של כוח העבודה שלהם, תוך טיפוח סביבה מכילה, חדשנית ופרודוקטיבית יותר.

הרחבת המסגרת למדידת ביצועים מאפשרת למנהלי משאבי אנוש ומנכ"לים לוודא שהם יכירו ותגמלו את כל ההיבטים של תרומות העובדים, ובסופו של דבר יובילו להצלחה ארגונית.

להלן 4 המגבלות של מדדי פרודוקטיביות מסורתיים בעידן הנוכחי:

1 התמקדות במדדים כמותיים:

מדדים מסורתיים מדגישים לעתים קרובות תפוקות הניתנות לכימות, כגון מספר המשימות שהושלמו, נתוני מכירות או שעות עבודה.

בעוד שמדדים אלו מספקים נקודות נתונים ברורות, הם עשויים להתעלם מהאיכות, היצירתיות והערך האסטרטגי של העבודה.

מדדים כאלה יכולים לא לקחת בחשבון את הניואנסים של פתרון בעיות, חדשנות ושיתוף פעולה, שהם חיוניים בתפקידים מודרניים רבים.

2 מיקוד לטווח קצר:

מדדים כמו תפוקה יומית או שבועית יכולים לעודד התמקדות קצרת טווח בתוצאות מיידיות.

זה יכול להוביל להעדפת כמות על פני איכות, וכתוצאה מכך העובדים מתעדפים השלמת משימות במהירות על פני ביצוען בצורה טובה.

בסביבות עבודה הדורשות עבודה מתמשכת ושקולה, כגון מחקר ופיתוח או יצירתיות, גישה זו עלולה להיות לא פרודוקטיבית.

3 הזנחת מיומנויות רכות:

המדדים המסורתיים מתעלמים לרוב ממיומנויות רכות, כגון תקשורת, מנהיגות ועבודת צוות.

מיומנויות אלו הופכות יותר ויותר לחיוניות לטיפוח סביבת עבודה חיובית ולהנעת הצלחה ארוכת טווח.

בלי לשלב גורמים אלה, ארגונים עלולים להמעיט בערכם של עובדים התורמים את התרומות החשובות והמרכזיות ביותר ולהתעלם מהזדמנויות לפיתוח מקצועי שלהם.

4 חוסר גמישות וחוסר הקשר:

יתכן שמדדים סטנדרטיים לא יביאו בחשבון את ההבדלים בתפקידים, בפרויקטים ובתעשיות.

כשמיישמים את אותם מדדים על פני תפקידים שונים ומגוונים זה עלול להוביל להערכות לא הוגנות ולהפריע לשיפורי ביצועים מותאמים.

מדדים צריכים להיות ניתנים להתאמה לתפקיד ולהתחשב בהקשר ובמטרות הספציפיות של מחלקות ותפקידים שונים.

5 עקרונות של גישה הוליסטית למדידת ביצועים:

1 שילוב הערכות איכותיות:

יש לשלב משוב איכותי מעמיתים, מנהלים ישירים ולקוחות כדי להשלים את הנתונים הכמותיים.

גישה זו מספקת מבט מקיף יותר על ביצועי העובד, תוך שימת דגש על היבטים כמו עבודת צוות, מנהיגות וחדשנות.

2 דגש על תוצאות ארוכות טווח:

יש להעביר את המיקוד לכיוון מדדים המודדים השפעה ארוכת טווח, כגון שביעות רצון לקוחות, השלמת פרויקט ויעדים אסטרטגיים.

זה מעודד עובדים להתמקד בעבודה התורמת לחזון ולקיימות הכוללת של הארגון, במקום להתמקד רק בתפוקות מיידיות.

3 הערכת מיומנויות רכות והתפתחות אישית:

יש לכלול מדדים שמעריכים תקשורת, הסתגלות ולמידה מתמשכת. בכך הארגון מכיר בחשיבות של מיומנויות רכות ומעודד תרבות של צמיחה והתפתחות אישית.

4 התאמה אישית וגמישות:

יש לפתח מדדים המותאמים לתפקידים ולתעשיות ספציפיות, תוך התחשבות באתגרים וביעדים הייחודיים של כל אחד מהם.

זה מבטיח הערכות הוגנות ורלוונטיות, והגברת המוטיבציה של העובדים על ידי התאמת מדדי ביצוע לאופי עבודתם ויעדיהם.

5 מחוברות עובדים ורווחה:

יש לכלול מדדים של מחוברות עובדים, שביעות רצון ורווחה כחלק מהערכת הביצועים.

זה מכיר בכך שהעובדים ממלאים תפקיד חיוני לצורך ביצועים גבוהים מתמשכים של הארגון ומאפשר להפחית שחיקה ותחלופה.

The post 4 המגבלות של מדדי הפרודוקטיביות המסורתיים בעידן הנוכחי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תובנות אלה מאפשרות לקבל החלטות אסטרטגיות, משפרות את האפקטיביות הארגונית ומשפרים את חווית העובדים.

מדידה ומעקב אחר מדדים אלו מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לזהות תחומים לשיפור, ליישם יוזמות ממוקדות להנעת מחוברות ושביעות רצון עובדים, ובסופו של דבר, ליצור סביבת עבודה חיובית ופרודוקטיבית התומכת ביעדי הארגון ויעדיו.

מדדי מחוברות עובדים הם מדדים כמותיים המשמשים להערכת רמת מחוברות העובדים לארגון, כמו גם שביעות הרצון והמחויבות של העובדים לארגון.

מדדים אלו מספקים למנהלי משאבי אנוש תובנות חשובות לגבי החוסן הכללי והיעילות של כוח העבודה, כמו גם לגבי גורמי המניעים את המוטיבציה והביצועים של העובדים.

להלן 7 מדדי מחוברות עובדים נפוצים ומדוע הם נחוצים למנהלי משאבי אנוש:

1 דירוג מחוברות עובדים:

זהו דירוג מורכב המודד את רמות המחוברות הכוללות של העובדים בהתבסס על תשובות לשאלות סקר הקשורות לשביעות רצון בעבודה, מחויבות, מוטיבציה והתאמה ליעדים הארגוניים.

דירוג מחוברות גבוה מצביע על כך שהעובדים משקיעים בעבודתם, מחויבים לארגון ובעלי מוטיבציה לתרום להצלחתו.

2 סקרי שביעות רצון עובדים:

סקרים אלו מודדים את שביעות רצון העובדים מהיבטים שונים של ניסיון העבודה שלהם, כגון תגמול, הטבות, איזון בין עבודה לחיים אישיים, הזדמנויות לפיתוח קריירה ויחסים עם עמיתים ומנהלים.

מנהלי משאבי אנוש משתמשים במשוב מהסקרים הללו כדי לזהות תחומי חוזק והזדמנויות לשיפור בארגון.

3 שיעורי שימור עובדים:

שיעורי שימור העובדים מודד את אחוז העובדים שנשארים בארגון במשך תקופה מסוימת, בדרך כלל על בסיס שנתי.

שיעורי שימור גבוהים מצביעים על כך שהעובדים מרוצים, מחוברים ומחויבים לתפקידיהם, בעוד ששיעור שימור נמוך עשוי לאותת על נושאים בסיסיים כמו ניהול לקוי, היעדר הזדמנויות לפיתוח קריירה או בעיות בתרבות הארגונית.

4 שיעור תחלופה:

שיעור התחלופה מודד את אחוז העובדים שעוזבים את הארגון בתקופה נתונה, בדרך כלל על בסיס שנתי.

שיעורי תחלופה גבוהים יכולים להעיד על חוסר שביעות רצון, התנתקות או בעיות אחרות בארגון.

מנהלי משאבי אנוש משתמשים בנתוני התחלופה כדי לזהות מגמות, להבין את הסיבות לתחלופה וליישם אסטרטגיות להפחתת שחיקה ולשיפור השימור.

5 דירוג מידת המוטיבציה של העובדים לשמש כשגרירי הארגון:

דירוג המוטיבציה של העובדים לשמש כשגרירי הארגון מודד את הסבירות שעובדים ימליצו על הארגון כמקום עבודה לחברים ומכרים.

מדד זה מחושב על סמך תשובות העובדים לשאלה הבאה: "בסולם של 0 עד 10, מה הסיכוי שתמליץ על החברה כמקום עבודה".

מנהלי משאבי אנוש משתמשים במדד זה כדי לאמוד את מידת נאמנותם של העובדים, ואת מידת שביעות הרצון הכללית שלהם מהארגון.

6 דירוגי ביצועים:

דירוגי ביצועים מודדים את ביצועי העבודה של העובדים על סמך קריטריונים מוגדרים מראש, כגון השגת יעדים, פיתוח מיומנויות ותרומה למטרות הצוות והארגון.

מנהלי משאבי אנוש משתמשים בדירוגי ביצועים כדי להעריך את ביצועי הפרט והצוות, לזהות ביצועים גבוהים ולטפל בפערים בביצועים באמצעות הדרכה או יוזמות פיתוח מקצועי ממוקדות.

7 משוב והצעות עובדים:

מנהלי משאבי אנוש אוספים משוב והצעות מהעובדים בערוצים שונים, כגון סקרים, קבוצות מיקוד, תיבות הצעות או בשיחות של אחד על אחד.

המשוב האיכותי הזה מספק תובנות חשובות לגבי חוויות העובדים, החששות שלהם, והרעיונות של העובדים לשיפור.

משוב זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לטפל בבעיות, ליישם שינויים ולטפח תרבות ארגונית של שיפור מתמיד וחדשנות.

The post 7 מדדי מחוברות עובדים נפוצים ומדוע הם נחוצים למנהלי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, מדידת עבודתם של מנהלי משאבי אנוש יכולה להיות מאתגרת מכיוון שלעתים קרובות היא כרוכה בגורמים איכותיים כמו שביעות רצון של עובדים, מחוברות עובדים לארגון ותרבות ארגונית, שאינם ניתנים לכימות בקלות.

ובכל זאת, חשוב לאמוד את התרומה של מנהלי משאבי האנוש לארגון, בין השאר כדי שניתן יהיה לתגמל אותם בהתאם להישגים.

למרות הקושי לכמת את עבודתם של מנהלי משאבי האנוש יש דרכים שמאפשרות להעריך את היעילות, האפקטיביות וההשפעה של יוזמות משאבי אנוש ואת הביצועים הכוללים שלהם.

חשוב לשים דגש על מדדים איכותיים של מנהלי משאבי אנוש כדי לספק הערכה מקיפה של תרומתם של מנהלי של משאבי האנוש לארגון.

להלן 7 דרכים למדידת היעילות והאפקטיביות של עבודתם של מנהלי משאבי אנוש:

1 מדדי ביצועים מרכזיים:

יש לזהות מדדי ביצועים מרכזיים ספציפיים שמתואמים ליעדי משאבי אנוש ולעקוב אחריהם.

מדדים אלה יכולי לכלול למשל שיעורי תחלופת עובדים, זמן איוש משרות פנויות, החזר על ההשקעה של הכשרת עובדים ופיתוח מקצועי, תוצאות סקר מחוברות עובדים ויעילות תהליכי משאבי אנוש (למשל, זמן המושקע בגיוס, השתלמות או ניהול ביצועים).

ניטור קבוע של מדדי ביצועים אלה מאפשר לארגונים להעריך את ההשפעה של יוזמות משאבי אנוש ולזהות תחומים שיש לשפר, בצד נקודות חוזק.

2 איכות הגיוס:

הערכת האיכות של עובדים חדשים שהובאו על ידי מנהלי משאבי אנוש על ידי הערכת גורמים כגון הביצועים של אותם עובדים, שיעורי השימור שלהם והתאמתם לתרבות הארגונית של החברה.

ניתן לעשות זאת באמצעות סקירות ביצועים, משוב ממנהלים ועמיתים, וראיונות עם עובדים שעוזבים בטרם עזיבתם.

עובדים איכותיים התורמים באופן חיובי למטרות הארגון מעידים על תהליכי גיוס ומיון אפקטיביים בהובלת מנהלי משאבי אנוש.

3 משוב מעובדים:

יש לבקש משוב מעובדים באמצעות סקרים, קבוצות מיקוד או דיונים אחד על אחד כדי לאמוד את התפיסה שלהם לגבי שירותי משאבי אנוש ותמיכת הארגן בעובדים.

משוב זה יכול לספק תובנות חשובות לגבי תחומים שבהם מנהלי משאבי אנוש מצטיינים ותחומים שבהם יש מקום לשיפור.

בנוסף, ניטור רמות המורל ושביעות הרצון של העובדים יכול להצביע על האפקטיביות הכוללת של יוזמות משאבי אנוש.

4 ניהול סיכונים ועמידה בדיני העבודה:

יש למדוד את האפקטיביות של מנהלי משאבי אנוש על ידי מידת העמידה של הארגון בדיני העבודה ובתקנות הרלוונטיות.

זה יכול לכלול מדדי מעקב הקשורים למספר התביעות של העובדים בנושאים הקשורים למשאבי האנוש, הפרות רגולטוריות או ממצאי ביקורת.

שיטות ניהול סיכונים אפקטיביות ממחישות את יכולתו של צוות משאבי אנוש להגן על הארגון מפני התחייבויות משפטיות ופיננסיות.

5 הערכת עלות-תועלת של יוזמות משאבי אנוש:

הערכת העלות-תועלת של תוכניות ויוזמות משאבי אנוש על ידי השוואת עלויות לתוצאות.

זה יכול לכלול ניתוח הקצאות תקציב משאבי אנוש, עלות הגיוס, עלות לשעת הדרכה או מדדים פיננסיים רלוונטיים אחרים.

מנהלי משאבי אנוש שיכולים להשיג תוצאות חיוביות תוך אופטימיזציה של ניצול משאבים מפגינים יעילות בעבודתם.

6 שביעות רצון מנהלים ועובדים:

יש לבצע הערכה של רמות שביעות הרצון של מנהלים ועובדים ביחס לשירותי משאבי אנוש.

ניתן למדוד זאת באמצעות סקרים, מנגנוני משוב או סקירות ביצועים. רמות גבוהות של שביעות רצון מצביעות על כך שמנהלי משאבי אנוש מוסיפים ערך לארגון.

7 התאמה ליעדי הארגון:

יש לבצע הערכה של המידה שבה יוזמות משאבי אנוש מתיישבות עם היעדים והעדיפויות האסטרטגיות הכוללות של הארגון.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לגלות הבנה לגבי היעדים העסקיים ולפתח באופן יזום אסטרטגיות משאבי אנוש התומכות ביעדים אלו.

מדידת ההתאמה בין פעילויות משאבי אנוש לתוצאות הארגוניות, עוזרת להעריך את ההשפעה האסטרטגית של עבודתם של מנהלי משאבי אנוש.

The post 7 דרכים למדידת היעילות והאפקטיביות של עבודתם של מנהלי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבדל מרכזי אחד הוא הלך הרוח שהעובדים מביאים איתם לעבודתם. עובדים השואפים למצוינות ניגשים לעבודתם מתוך אופטימיות והלך חשיבה המכוון לצמיחה, מתוך אמונה שהם יכולים לשפר ולפתח ללא הרף את כישוריהם ויכולותיהם.

לעומת זאת, עובדים פרפקציוניסטים עלולים לגשת לעבודתם עם חשיבה מקובעת, מתוך אמונה שהם חייבים לבצע כל חלק מהמשימה בצורה מושלמת מהרגע הראשון ובכל טעות הם רואים כישלון.

גישה כזאת עלולה להוביל לפחד מפני נטילת סיכונים וחוסר רצון לנסות דברים חדשים, דבר שעלול לחנוק כל יוזמה לחדשנות ויצירתיות במקום העבודה.

לכן, בעת גיוס עובדים חדשים, יש חשיבות רבה לכך שמנהלי משאבי אנוש יבינו את ההבדלים בין מצוינות לבין פרפקציוניזם.

להלן 10 הבדלים בין עובדים ששואפים למצויינות לבין עובדים פרפקציוניסטים:

1 היחס לטעויות:

עובדים מצטיינים ועובדים ששואפים למצויינות, מכירים בטעויות שהם עושים כהזדמנות להפקת לקחים, למידה וכתוצאה מכך צמיחה.

עובדים פרפקציוניסטים רואים בטעויות כישלונות. מאחר שהם שואפים לשלמות, הכשלון עלול לגרום להם לירידה במורל, ירידה בפרודוקטיביות, לעיתים עד לרמה של שיתוק או איבוד עניין בתפקיד.

2 הגדרת יעדים:

עובדים מצטיינים ששואפים למצויינות הם עובדים שמציבים לעצמם יעדים ריאליים ברי השגה, גם כאשר הם שואפים לעבור את היעדים שהוצבו להם על ידי הארגון.

מנגד, עובדים פרפקציוניסטים מציבים לעצמם סטנדרטים שלעיתים קרובות הם בלתי ניתנים להשגה, או שהם ניתנים להשגה אבל לא במסגרת לוחות הזמנים שהוקצבו למשימה.

3 מיקוד:

עובדים ששואפים למצוינות יודעים להתמקד בהתקדמות הפרויקט, ובשיפור תוך כדי ריצה תוך הפקת לקחים מטעויות במהלך ההתקדמות.

עובדים פרפקציוניסטים נוטים יותר להתמקד בתוצאות ללא רבב. כתוצאה מכך הם עלולים לעכב את התקדמות הפרויקט עד למצב של אי עמידה בלוחות הזמנים שנקבעו מראש.

4 גמישות והסתגלות מהירה:

עובדים שהם מצטיינים הודות לשאיפתם למצויינות הם עובדים גמישים שיכולים שיודעים להתאים את התקדמות המשימות שהם מבצעים, לנסיבות המשתנות ולהסתגל במהירות לשינויים תוך כדי ביצוע הפרויקט. הם רואים בצורך לבצע שינויים, אתגר מעניין ולא מכשלה.

עובדים פרפקציוניסטים הם בדרך כלל נוקשים ובלתי גמישים. עובדים פרפקציוניסטים מתקשים להסתגל לשינויים שמתרחשים תוך כדי ביצוע המשימה או הפרויקט ועלולים להכשל בביצוע המשימה בגלל אותה נוקשות ובגלל חוסר היכולת להסתגל.

5 הערכה עצמית ובטחון עצמי:

לעובדים מצטיינים השואפים כל הזמן למצויינות יש רמה בריאה של הערכה עצמית ובטחון עצמי, שמאפשרים להם להגיע להצלחות.

לרוב העובדים הפרפקציוניסטים יש רמה לא בריאה של ביקורת עצמית והערכה עצמית נמוכה שבמקרים רבים מונעות מהם להגיע להצלחות.

6 מוטיבציה:

עובדים מצטיינים השואפים למצויינות הם בדרך כלל עובדים שמונעים מהרצון להצליח ולהשתפר.

עובדים פרפקציוניסטים הם עובדים שבדרך כלל מונעים מתוך פחד מכישלון וחרדה מפני אי עמידה בסטנדרטים גבוהים.

7 שביעות רצון וסיפוק בעבודה:

עובדים מצטיינים השואפים למצויינות חשים סיפוק מהשגת יעדים ובהתקדמות שלהם דבר שמגביר את המוטיבציה שלהם להמשיך והצליח.

עובדים פרפקציוניסטים חשים בדרך כלל חוסר שביעות רצון גם לאחר השגה מרשימה של יעדים, משום שהם מתמקדים בפרטים הלא מושלמים של עבודתם.

8 ניהול זמן:

עובדים ששואפים למצוייינות נותנים עדיפות לניהול זמן וליעילות.

עובדים פרפקציוניסטים עלולים להשקיע יותר מדי זמן בפרטים שוליים שיש לתת להם עדיפות נמוכה, ולגרום בכך לעיכובים בלוחות הזמנים.

9 שיתוף פעולה:

עובדים ששואפים מצויינות הם עובדים שנוטים לעבוד היט בצוות תוך שיתוף פעולה.

עובדים פרפקציוניסטים בדרך כלל אינם סומכים על עמיתיהם שיגיעו לתוצאות מושלמות ולכן עלולים להעדיף לעבוד לבד כדי להבטיח שליטה מלאה על התוצאה.

10 הנאה מהעבודה על כל שלביה:

עובדים בעלי שאיה למצויינות נהנים ממהלך המשימה, כלומר מתהליך העבודה לקראת השגת המטרה.

עובדים פרפקציוניסטים עלולים שלא ליהנות מהתהליך בגלל הפחד לטעות או לא להגיע לשלמות.

The post 10 הבדלים מהותיים בין מצויינות לבין פרפקציוניזם בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פרפקציוניזם נחשב בדרך כלל לתכונה חיובית משום שרבים נוהגים לבלבל בין פרפקציוניזם למצויינות.

במילים אחרות, נהוג לחשוב שפרפקציוניסטים הם בהכרח אנשים ששואפים למצויינות ומצטיינים במשימותיהם.

סביר מאוד להניח שפרפקציוניסט הוא אדם ששואף למצויינות, ולכן שואף לשלמות. אבל מסתבר שהצטיינות במשימות היא לאו דווקא קשורה לפרפקציוניזם או נובעת ממנו.

למעשה, פרפקציוניזם עלול להיות חרב פיפיות במקום העבודה. אין ספק שתשומת לב לפרטים ודחף למצוינות יכולים להיות תכונות חשובות עבור העובדים.

אבל פרפקציוניזם עלול גם להוביל לתוצאות שליליות, כמו למשל חוסר יכולת להאציל סמכויות, חוסר יכולת לקבל החלטות בתוך פרק זמן סביר, עיכובים בגלל תשומת לב רבה מדי לפרטים קטנים בעלי חשיבות נמוכה, ביקורתיות יתר כלפי עצמם שגורמת לשיתוק וחוסר אמון עצמי, ואולי יותר מהכול – רמות גבוהות מדי של מתח ושחיקה.

אם כן, האם על מנהל משאבי האנוש לתת עדיפות למועמדים פרפקציוניסטים או להירתע מהחסרונות שתכונה זו מביאה איתה.

מסתבר שזה תלוי בכמה גורמים. ראשית, בעת גיוס מועמדים חשוב לקחת בחשבון את דרישות התפקיד המיועד ואת התרבות הארגונית של החברה.

יש תפקידים מסוימים, לרבות בקרת איכות או ניתוח נתונים, שכדי לבצע אותם בצורה טובה, תשומת לב לפרטים עשויה להיות קריטית ופרפקציוניזם יכול להיות נכס.

עם זאת, עבור תפקידים אחרים הדורשים יצירתיות, גמישות, מהירות קבלת החלטות, ויכולת הסתגלות מהירה, פרפקציוניזם עלול להיות פחות חשוב או אף מכשול.

מנהלי משאבי האנוש צריכים גם לשקול את ההשפעה השלילית הפוטנציאלית של פרפקציוניזם על הדינמיקה של הצוות ורווחת העובדים.

כאשר מעסיקים עובד אך ורק על סמך נטיותיו הפרפקציוניסטיות בלי לקחת בחשבון את החסרונות הפוטנציאליים שמגלם הפרפקציוניזם, עלולה להיות לכך השפעה שלילית ואף רעילה על סביבת העבודה והדבר עלול להביא לשיעורי תחלופה גבוהים.

במילים אחרות, בחלק מסוגי התפקידים והענפים ניתן אמנם להפיק תועלת מפרפקציוניזם, אבל חשוב שמנהלי משאבי האנוש והמנהלים המקצועיים הישירים ישקלו היטב את הדרישות הספציפיות של התפקיד ואת התרבות הארגונית של החברה לפני קבלת מועמד פרפקציוניסט לעבודה.

זאת ועוד, חשוב להעריך אם המועמד הפרפקציוניסט הוא בעל יכולת הסתגלות מהירה למצבים משתנים או לא.

יש עובדים שהם אמנם פרפקציוניסטים אבל בעלי יכולת הסתגלות מהירה. כלומר, יש להם סטנדרטים גבוהים אבל הם גם גמישים, פתוחים למשוב ומוכנים להאציל סמכויות.

מנגד, עובדים שהם פרפקציוניסטים שאינם יכולים להסתגל, עלולים למצוא עצמם במאבק בין הנטייה לפרפקציוניזם לבין הצורך להתגמש, עד כדי מצב של ירידה בפרודוקטיביות.

בשורה התחתונה, בעוד פרפקציוניזם עשוי להיות תכונה רצויה בתפקידים מסוימים, חשוב מאוד שמנהל משאבי האנוש ישקול היטב מהן ההשלכות השליליות הפוטנציאליות שלו ולהעריך האם המועמד הוא בעל יכולת הסתגלות או לא.

אחרי הכול, מועמד בעל תכונה של שאיפה למצוינות, שיש לו רצון להתמקד בשיפור ובצמיחה מתמשכים, עשוי להיות מועמד טוב ומועיל עבור רוב התפקידים.

המשמעות היא, שהדרך הטובה והיעילה ביותר לבנות צוות עובדים חזק ואפקטיבי בעל פרודוקטיביות גבוהה, היא בנקיטת גישה מאוזנת שמעריכה מצוינות ותשומת לב לפרטים, תוך הצבה בסדר עדיפות גבוה גם את הגמישות ואת יכולת ההתאמה וקבלת ההחלטות של המועמד.

The post מתי כדאי לגייס מועמד פרפקציוניסט ומתי הפרפקציוניזם עלול להוות מכשול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה, כשהאוטומציה במחלקת משאבי האנוש הולכת וגוברת, יש חשיבות גדולה מאי פעם למעקב צמוד של מדדי משאבי האנוש שמספקים אינדיקציות לגבי איכות ביצוע האסטרטגיה.

יתרה מכך, מדדי משאבי האנוש ממחישים את הערך האסטרטגי של מחלקת משאבי האנוש עבור הארגון ועבור יכולת קבלת ההחלטות בארגון.

כאשר מנהל משאבי אנוש יכול לכמת את התנהגות העובדים, לנתח אותה, ולהשתמש בה כדי ליצור מידע איכותי יותר, הוא מספק להנהלה הבכירה כלי שמאפשר לה לקבל החלטות בצורה מושכלת יותר, ועל ידי כך מאפשר להגדיל את אחוז השגת היעדים.

יש מאות מדדים רלוונטיים במשאבי האנוש אבל יש כמה מדדים שהם הקריטיים ביותר. מדובר במדדים הקשורים ישירות למטרות וליעדים העסקיים של החברה, אלה שנמצאים בבסיס צמיחת ההכנסות והרווחים.

אותם מדדי משאבי האנוש הקריטיים, מסייעים למנהלים לראות מה עובד ומה לא. מדובר בנתונים שמספקים למנהלים יותר תובנות לגבי העובדים שלהם.

לדוגמה, מדדים רלוונטיים יכולים לסייע למנהלים לזהות פערי מיומנויות מדאיגים, במהלך תכנון כוח העבודה לצרכים עסקיים עתידיים.

אבל כדי להיות מסוגלים להשתמש בצורה נכונה במדדי משאבי האנוש, ולדעת באילו מדדים להשתמש לגבי כל נושא, מנהלי משאבי האנוש צריכים להיות מסוגלים להבין, לפרש, להציג וליישם נתונים.

הם צריכים להיות מסוגלים לחשוב בצורה ביקורתית על הנתונים שהם אוספים, להסיק מהנתונים מידע רלוונטי וליישם נתונים מתאימים למטרות ספציפיות.

זאת ועוד, מנהלים רוצים להיות מסוגלים למדוד את מידת היעילות של מחלקת משאבי האנוש, ולדעת, לדוגמה, האם והיכן יש הכנסות ורווחים שהולכים לאיבוד.

להלן 3 מדדים קריטיים שעל מנהל משאבי האנוש לדעת איך להפיק מהם תובנות:

1 תדירות תחלופת העובדים:

כמה עובדים עזבו את החברה בתוך פרק זמן נתון ברמה החודשית, הרבעונית או השנתית, ואיזה אחוז הם מהווים בכלל כוח העבודה.

באילו מחלקות קיים שיעור התחלופה הגבוה ביותר, ואילו מחלקות מצליחות לשמר את העובדים בצורה הטובה ביותר.

בנוסף, יש לבדוק מה שיעור התחלופה של כל מנהל – אצל אילו מנהלים שיעור התחלופה הוא הגבוה ביותר ואילו מנהלים מצליחים לשמר עובדים לאורך זמן.

2 כמה זמן נמשכים הליכי הגיוס והקליטה:

יש למדוד את משך הזמן שלוקח למלא משרה פתוחה, מרגע עזיבת העובד ועד לרגע בו עובד חדש נקלט במקומו.

במקביל, יש למדוד מהו היקף הירידה בהכנסות וברווחים במהלך הזמן שהמשרה אינה מאויישת. מרכיב זה שייך לעלותה של תחלופת העובדים.

בנוסף, יש למדוד מהי העלות הכוללת של הליכי הגיוס והקליטה של עובד חדש. מדד זה כולל את עלות קמפיין הגיוס, אבדן ההכנסות, עלויות ההכשרה, ועלויות הקליטה.

חישוב מדוייק של עלויות אלה, יכול לסייע למחלקת משאבי האנוש להגדיר את תקציב הגיוס ולזהות חוסר יעילות ולתקן אותו.

3 מדידת ביצועי עובדים חדשים:

מדידת הביצועים של העובדים החדשים יכולה לספק נתונים קריטיים לגבי הדרך שבה יש לגייס עובדים חדשים, והשיטות שיש ליישם לכל אורך תהליך הגיוס.

מדידה זו גם מסייעת לזהות את היכולות של העובדים החדשים, ולהעריך את הביצועים שלהם בהשוואה לשאר עובדי המחלקה שבה הם שולבו.

The post 3 מדדים קריטיים שעל מנהל משאבי האנוש לדעת להפיק מהם תובנות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחלקת משאבי אנוש אמורה להיות מסוגלת לתרגם את התובנות המוסקות מהנתונים, לנתח אותן ולתרגם זאת לפעולות שיוצרות לארגון ערך עסקי.

מומחים בתחום משאבי אנוש בארה"ב מעריכים, כי בתוך שלוש שנים ישען תפקידם של מנהלי משאבי האנוש על כמה כישורי ליבה, שני החשובים בהם הם היכולת לפעול על פי ניתוח נתונים ושילוב דיגיטלי.

הכוונה היא ליכולת לקרוא, ליישם, ליצור ולתקשר נתונים למידע בעל ערך כדי להשפיע על קבלת ההחלטות.

להלן 6 דוגמאות לבעיות שעל מנהל משאבי האנוש לדעת להגיב להן ולפתור אותן בטווח המיידי או הכמעט מיידי:

1 יותר מדי מהעובדים החדשים בשנות ה-30 שלהם מתפטרים לפני תום השנה הראשונה שלהם בעבודה.

2 העובדים הבכירים והמיומנים ביותר עוברים בתדירות גבוהה למתחרים.

3 עובדים עוזבים את הארגון ועוברים לחברות שמאפשרות להם לעבוד מהבית באופן מלא או באופן כמעט מלא, כולל תנאים נדיבים בגמישות בלוחות זמנים, או במילים אחרות, איזון בין החיים האישיים לעבודה במידה רבה יותר מזו שמאפשר הארגון שאותו הם עוזבים – אלא שמנהל משאבי האנוש אינו יודע שזו הסיבה שבגללה הם עוזבים.

4 בעיות הנובעות מהיבטים הקשורים לתרבות הארגונית, שמפחיתות את המוטיבציה של העובדים, ומובילות לביצועים גרועים יותר בעבודה.

5 בעיות הנובעות מהיבטים טכניים, כמו לדוגמה פלטפורמת הכשרת עובדים שמתוכננת בצורה גרועה שמתסכלת את העובדים, דבר שגורם לכך שהם מפסיקים להשתמש בה, או שהארגון כלל לא מציע תוכניות הכשרה על גבי פלטפורמה דיגיטלית.

6 מנהל ישיר גרוע שהינו חסר כישורי אימון, האינטליגנציה הרגשית שלו נמוכה, או שבסיס הידע שלו אינו רלוונטי, כל אלה הם דברים שעלולים לחבל במחוברות העובדים, ולגרום לפרודוקטיביות נמוכה במחלקה שלהם.

כאשר מנהל משאבי האנוש עובד עם פלטפורמה טכנולוגית שמאפשרת לו לדעת בזמן, מהו בדיוק טיבו המדויק של הגורם שיצר את הבעיה, הוא יכול לתכנן מראש ולתקן.

שימוש במדדי משאבי אנוש, ניתוחם והסקת תובנות מהנתונים, מאפשרים למנהל משאבי האנוש להבין טוב יותר את הבעיות שדורשות פתרון מהיר, ואת הגורמים שהביאו להתרחשותן..

מדובר בנתונים סטטיסטים או מערכי נתונים המספקים מדד שניתן לכימות, של כל פעילות עובדים.

על המדדים להיות יותר מסתם מספרים. הם צריכים לעזור למנהל משאבי האנוש להשוות נתונים שונים ולהצליב נתונים, בדרכים מועילות שבונות תובנות שניתן להסיק מהם.

ניתן לבחור פרמטרים עבור מדדי משאבי אנוש בהתבסס על כל בעיה בכוח העבודה שנבחן. מדדי משאבי אנוש יכולים לכלול את כל סוגי הפעילות של מחלקת משאבי האנוש, לרבות גיוס, שימור, הכשרה, הערכת ביצועים, ניהול קריירה, חבילות תגמול, הטבות, סיום עבודה ואפקטיביות ארגונית.

יש הרבה מאוד מדדי משאבי אנוש שניתנים למדידה וכימות, בהם מספר העובדים, שיעורי התחלופה, שימור, גיוון תעסוקתי, מחוברות, ביצועים ועוד.

The post 6 דוגמאות לבעיות שניתנות לפתרון מהיר הודות לניתוח מדדי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדדים שמכמתים את שיעור ההצלחה הם הדברים המוחשיים שחברות יכולות לעשות כדי לשפר את סיכויי ההצלחה שלהן ושל העובדים שלהן.

מומחים בנושא שוק העבודה מסכימים, שכמו כל דבר אחר בניהול עסקי, שיפור ביצועים הוא תהליך מתמשך.

עם זאת, הם אומרים שיש צעדים שכל חברה יכולה לנקוט כדי להשיג רווחים מצטברים, כמו לדוגמה: לפתח מודל של מדדי ביצוע.

היקפי מכירות ונתח שוק הם אמנם המדדים הדומיננטיים של כל עסק, אבל מדדי משאבי האנוש הם לא פחות חשובים להצלחת עסקי החברה.

מתברר שיותר ויותר חברות מצליחות מאוד, נעזרות במדדים הקשורים לביצועים של מחלקת משאבי האנוש.

מדים אלה מתמקדים לא רק בהערכת הביצועים הפיננסיים של החברה אלא גם במידת ההצלחה של העובדים.

לדוגמה, כאשר חברה גדולה בארה"ב, שלקוחותיה הם צרכנים פרטיים (לא חברות אחרות) גילתה שיש מתאם גבוה בין המהירות שבה היא חודרת לשוק חדש, לבין מספר נציגי השירות שיש לה בשטח, ההנהלה הבכירה החלה לעקוב אחר ההתקדמות של גיוס (או תחלופה) של הנציגים בטריטוריות מסוימות.

מנהלי משאבי אנוש רבים טוענים כי מדדי ההצלחה שלהם לא ניתנים למדידה וכימות במספרים.

כדי שבכל זאת ניתן יהיה למדוד את מידת ההצלחה של פרויקטים בנושא משאבי האנוש, ממליצים יועצים בתחום משאבי האנוש לשאול את העובדים עצמם, מה יהיה שונה מבחינתם אם מחלקת משאבי האנוש תהיה טובה יותר, גרועה יותר, או כלל לא קיימת.

בעיה אחרת בנוגע למדידת ההצלחה בארגון היא, שלפעמים אוספים את כל הנתונים, מתכננים את הדרכים לשפר את התוצאות, על פי התוצאות שמתקבלות, אבל בסופו של דבר שוכחים ליישם.

אחת הדרכים שהמומחים מציעים כדי שהתוכנית לא תשכח במגירה ותעלה אבק, היא להקדיש ישיבות מנהלים נפרדות, להתמקדות באסטרטגיה, וביישום תוכניות הפיתוח.

זאת ועוד, מדידת ביצועים והעברת משוב נעשים עדיין בחברות רבות אחת לשנה. לכן כל המומחים מציעים לקצר את טווחי הזמן בין הערכת ביצועים אחת לשנייה.

לדבריהם, קיצור טווחי הזמן מאפשר לתקן תקלות זמן קצר אחרי שהן מתרחשות, ולא לאפשר להן לצבור נפח.

להלן דוגמה ל-3 מדדי ביצועים של מחלקת משאבי האנוש שקשורים לשיעורי התחלופה בחברה:

1 קצב תחלופת העובדים הכללי:

תחלופת עובדים היא אחד הגורמים העיקריים והמרכזיים לבזבוז כסף בארגון.

כאשר ארגון משקיע כספים בגיוס עובדים חדשים וקליטתם בחברה, הוא בדרך כלל רוצה שהם יישארו לטווח ארוך ככל האפשר כדי שהארגון יוכל לקבל את ההחזר על השקעתו.

לכן שיעורי התחלופה של העובדים הם אחד ממדדי המשאב האנושי החשובים ביותר. אם קצב התחלופה של הארגון גדל במשך תקופה מסויימת, זה סימן שמשהו לא בסדר.

במקרה כזה חשוב להתחיל לבצע ראיונות תקופתיים עם העובדים כדי לגלות מי מהם חושב על עזיבה ומהן הסיבות לכך.

2 שיעורי התחלופה בשנה הראשונה לעבודתם של העובדים בחברה:

תחלופה של עובדים בתוך שנה מרגע קבלתם לעבודה היא מדד מתקדם של מחלקת משאבי אנוש, שיש לבחון אותו מקרוב.

תחלופת עובדים בתקופות שלאחר מכן עלולה לפגוע בתקציב, אבל תחלופת עובדים בשנה הראשונה פוגעת בהחזר על ההשקעה.

בסיכומו של דבר, גיוס עובדים וקליטתם הם תהליכים שדורשים השקעה מצד הארגון. אם נשוא ההשקעה הזאת עוזב בתוך שנה או פחות, זה יכול לאותת שיש פגם בתהליך הגיוס או הקליטה, ושצריך לתקן אותו.

3 שיעור תחלופה מרצון:

שיעור התחלופה בארגון הוא ללא ספק אחד ממדדי משאבי אנוש החשובים ביותר, אבל בתוך מדד זה יש להבחין בין שיעור התחלופה מרצון (עזיבה של עובדים) לבין שיעור התחלופה שנובע מפיטורי עובד או פרישתו לגמלאות.

חשוב להקדיש זמן כדי לבחון את כל אחד מהאספקטים הללו של שיעורי התחלופה, מכיוון שזה יכול ללספק למנהל משאבי האנוש מדד מדויק יותר לגביה סוגייה זו.

The post המירוץ להצלחת הארגון: חשיבותם של המדדים במירוץ לכיבוש שוקי היעד first appeared on HRUS משאבי אנוש.