השאלה הגדולה היא איך זה ישפיע על מנהלים שהם כיום בתפקידי ניהול ביניים, ואיך צריכים הארגונים לנהוג במקרה כזה.

האם לפטר אותם, או האם לשלב אותם בתפקידים אחרים, ואם לשלב אותם בתפקידים אחרים, איזה סוג של תפקידים.

האם יש אפשרות לתת להם תפקידי ניהול למרות ביטול שכבות ניהול הביניים ואם לא, האם זה לא נחשב להורדה בדרגה, שמשמעה הרעת תנאים מוחשית.

כאשר ארגונים מאמצים את מגמת המעבר למבנה ארגוני שטוח, מנהלי ביניים מוצאים את עצמם לעיתים קרובות במצב בעייתי.

כאשר הארגון מסיר את שכבות של היררכיה כדי להאיץ את קבלת ההחלטות, האינסטינקט המיידי של הארגון הוא לבחון את התקציב ולשקול פיטורים.

אלא שפיטורים המוניים של הנהלת הביניים הם לעיתים קרובות אסטרטגיה קצרת רואי שמובילה לבריחת מוחות מסיבית.

מנהלי דרג ביניים אלה הם הדבק שמחזיק את הארגון. יש להם את הידע הארגוני המצטבר ואת הקשרים הבין-מחלקתיים ששומרים על הפעילות מתמדת.

ההחלטה לא צריכה להיות לפטר או להשאיר, אלא היכן ואיך לשלב אותם בתפקידים חדשים.

פיטורים צריכים להיות מוצא אחרון, השמור רק לאלו שתפקידם היחיד בארגון היה טכני, וכעת יכול להתבצע על ידי בינה מלאכותית.

עבור השאר, אינטגרציה אסטרטגית היא המפתח לשימור התרבות הארגונית תוך השגת יעילות מבנית.

אם כן, לאן להפנות אותם בתוך הארגון. אם מנהל דרג הביניים כבר אינו אחראי על צוות של עשרה אנשים, היכן יש לשלב אותו.

להלן 3 סוגים של תפקידים בדרג גבוה שניתן להפנות את מנהלי דרג הביניים:

1 מומחה בתחום מסויים:

מנהלים רבים קודמו משום שהצטיינו במקצועם. החזרתם לתפקידים טכניים ברמה גבוהה או לתפקידים אסטרטגיים ברמה גבוהה, מאפשרת לחברה ליהנות מהמומחיות העמוקה שלהם בלי התקורות האדמיניסטרטיביות.

2 מאמנים ומנטורים:

במבנה ארגוני שטוח יותר, מנהל דרג ביניים יכול לשמש מנטור או מאמן לצוות קטן הרבה יותר, המתמחה בתחום מסוים, ועדיין לבצע כ-60%-70% עבודה כמומחה ולא כמנהל.

זה שומר על כישורי הניהול שלהם תוך שמירה על פרודוקטיביות.

3 מנהל פרויקט או תהליך:

במקום לנהל עובדים, מנהלים אלה יכולים לנהל תוצאות. הם הופכים לאדריכלים של פרויקטים חוצי-פונקציות, ומוודאים שכל הצוותים שהפכו לאוטונומיים, ינועו באותו כיוון.

השאלה הגדולה היא האם יש לראות בכך הורדה בדרגה. אם מנהל עובר מניהול צוות גדול או מחלקה, לתפקיד שאין בו כפיפים ישירים, זה נתפס לעיתים קרובות כהורדה בדרגה, גם אם שכרו נשאר ללא שינוי.

כדי למנוע מכך להפוך להרעת תנאים וירידה במורל, על הארגונים להגדיר מחדש מהו ותק.

אם מנהיגות מוגדרת רק על ידי מספר העובדים שמנוהלים על ידי מנהלי דרג הביניים, שינוי המבנה הארגוני לשטוח, יכשל.

על הארגונים להעלות את הסטטוס של מומחיות בנושאים מסויימים ושל ייעוץ פנימי.

כאשר מנהל לשעבר הופך לאסטרטג ראשי או למוביל טכני, המהלך חייב להיות ממוסגר בכיוון של מידת ההשפעה ולא כירידה במעמד.

בסיכומו של דבר, מטרת המעבר למבנה ארגוני שטוח היא להסיר בירוקרטיה, ולא לאבד כישרון.

על ידי העברת מנהלי ביניים לתפקידים המתמקדים בביצוע אסטרטגי במקום בפיקוח אדמיניסטרטיבי, הארגונים יכולים לשמור על הידע הארגוני שלהם תוך השגת הגמישות שבמבנה ארגוני שטוח.

The post איך ישפיע המעבר למבנה ארגוני שטוח על תפקידם של מנהלי דרג הביניים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר בשינוי מהותי באופן שבו העבודה מתבצעת, בדרך קבלת ההחלטות ובאופן בו ממצים את היכולות של העובדים.

ארגונים רבים במערב עוברים כיום טרנספורמציה מבנית של מעבר ממבנה ארגוני היררכי למבנה ארגוני שטוח, על ידי ביטול שכבות של ניהול ביניים.

המשמעות היא, שחברות רבות מגדילות בימים אלה את מספר העובדים המדווחים ישירות לכל מנהל.

מהלך זה שבמקור נועד לצמצם עלויות ולהאיץ את תהליכי קבלת ההחלטות, משנה מהיסוד את הדרישות לניהול אפקטיבי.

להלן 3 דוגמאות לחברות גדולות שאימצו מודלים של מבנה ארגוני שטוח או מבנים ארגוניים ללא היררכיה מסורתית, ומהם סודות ההצלחה שלהן:

1 אנבידיה:

אנבידיה היא כיום אחת החברות בעלות הערך הגבוה בעולם, והיא מתנהלת במבנה ארגוני שטוח להפליא יחסית לגודלה. המנכ"ל, ג'נסן הואנג, הצהיר בפומבי כי יש לו כ-50 כפיפים ישירים.

איך זה עובד: הואנג מאמין שהיררכיה יוצרת 'פילטרים' שמעוותים את המידע שמגיע מדרגי השטח כלפי הדרגים הגבוהים.

באנבידיה אין כמעט ישיבות סטטוס של אחד על אחד. במקום זאת, המידע זורם בצורה רוחבית, והצוותים מתארגנים סביב פרויקטים ולא סביב תארי תפקיד.

למה זה מצליח: סוג כזה של מבנה ארגוני מאפשר לחברה לנוע במהירות של סטארט-אפ למרות שהיא ענקית טכנולוגיה.

מנכ"ל החברה, ג'נסן הואנג טוען שמנהלים באנבידיה הם לא בייביסיטרים של העובדים, אלא מובילים מקצועיים שסומכים על העובדים שלהם שידעו מה לעשות ללא פיקוח צמוד.

2 חברת Haier (הייר) – מודל ה-RenDanHeYi:

ענקית מוצרי החשמל הסינית Haier, שמעסיקה יותר מ-80 אלף עובדים, עברה מהפכה לפני כעשור, במסגרתה היא פירקה את המבנה ההיררכי המסורתי שהיה לה.

איך זה עובד: החברה חילקה את עצמה לאלפי מיקרו-מפעלים (Micro-enterprises) עצמאיים.

כל מיקרו מפעל כזה מתנהל כמו סטארט-אפ קטן בתוך החברה הגדולה. אין מנהלי ביניים שמעבירים פקודות ממהדרג הבכיר לדרג הזוטר. כל יחידה אחראית על הרווח וההפסד שלה ועומדת בקשר ישיר עם הלקוחות.

למה זה מצליח: המודל הזה הפך את העובדים ליזמים. במקום לחכות לאישור מהבוס של הבוס (או מהמנהל של המנהל של המנהל), הצוותים פועלים לפי דרישות השוק.

זה הפך את הענקית הייר מחברה תעשייתית כבדה לאחת החברות החדשניות והרווחיות בעולם.

3 ספוטיפיי – מודל ה-Squads וה-Tribes:

למרות שספוטיפיי גדלה מאוד, היא הצליחה לשמור על מבנה שטוח וגמיש הודות למה שמכונה המודל של ספוטיפיי.

איך זה עובד: הארגון מחולק לצוותים קטנים ורב-תחומיים (סקוואדים) של מתכנתים, מעצבים, ומנהלי מוצר שיש להם אוטונומיה מלאה על חלק מסוים במוצר.

אין מנהל פרויקט קלאסי שאומר להם מה לעשות. הצוות מחליט בעצמו איך לפתור בעיות.

למה זה מצליח: המודל מייצר תחושת אחריות גבוהה מאוד בקרב העובדים. השליטה היא לא דרך היררכיה, אלא דרך יישור קו או תיאום בין ההנהלה שמגדירה מה המטרה, לבין הצוותים שמחליטים בעצמם איך להגיע אליה.

מה אפשר ללמוד מחברות אלה:

המשותף לכל החברות הללו הוא שהמעבר למבנה ארגוני שטוח לא היה רק מהלך לקיצוץ בעלויות, כפי שקורה ברבות מהחברות היום, אלא אסטרטגיה להגברת מהירות, הסתגלות לשינויים וחדשנות.

החברות הללו החליפו את הפיקוח הניהולי באוטונומיה גבוהה לעובדים, בשקיפות מידע מוחלטת,  כדי שהעובדים יוכלו לקבל החלטות נכונות ללא מנהל, ובאחריות אישית של כל עובד לתוצאות.

The post מהם סודות ההצלחה של 3 ענקיות שעברו למבנה ארגוני שטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברות ענק כמו אמזון וחברות הייטק רבות מצמצמות משמעותית את ההיררכיה.

כלומר, הן מרחיבות ומגדילות את מספר העובדים המדווחים ישירות לכל מנהל. מהלך זה נועד לצמצם עלויות ולהאיץ את תהליכי קבלת ההחלטות, אבל אין ספק שהוא משנה מהיסוד את הדרישות לניהול אפקטיבי.

ממחקר שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי מספר הכפיפים הממוצע למנהל עלה מ-10.9 בשנת 2024 ל-12.1 בשנת 2025.

מדובר בעלייה של כמעט 50% בגודל הצוות מאז שנת 2013. בעוד שגודל הצוות החציוני נותר יציב על כחמישה עד ששה עובדים, הרי הממוצע נדחף כלפי מעלה בשל קבוצה של צוותי ענק.

כיום, כ-13% מהמנהלים מנהלים 25 עובדים או יותר, בעוד שכ-22% מהמנהלים, מנהלים בין 10 ל-24 עובדים.

לעומת זאת, כ-37% מהמנהלים עדיין מובילים צוותים קטנים של פחות מחמישה אנשים.

החוקרים של גאלופ זיהו ארבעה משתנים קריטיים שקובעים אם מנהל יוכל להתמודד בהצלחה עם טווח שליטה רחב.

להלן 4 המשתנים הקריטיים להתמודדות עם ניהול מספר גדול של עובדים:

1 מעורבות הצוות (Engagement):

בצוותים קטנים המונים ארבעה עד תשעה איש, ובצוותים בינוניים המונים כתשעה עד עשרה עובדים, מעורבות גבוהה קשורה באופן עקבי לפרודוקטיביות גבוהה יותר ולתחלופה נמוכה יותר.

עם זאת, בצוותים גדולים המונים כ-20 עובדים או יותר, הקשר בין מעורבות לפרודוקטיביות משתנה בהתאם לתעשייה. זה מרמז על כך שניהול בקנה מידה גדול דורש תמיכה ספציפית מהארגון.

2 מנהלים שמבצעים משימות במקביל לניהול:

רוב המנהלים אינם רק מפקחים על הכפיפים להם. כ-97% מהם, מדווחים על אחריות לביצוע משימות מקצועיות (המוטלות עליהם עצמם) בנוסף לניהול.

המנהל הממוצע משקיע כ-40% מזמנו במשימות אלו. כאשר מנהלים חוצים את רף ה-40% מהזמן על משימות מקצועיות תוך ניהול צוות גדול, המעורבות האישית שלהם נפגעת, מה שמוביל לעלייה בשחיקה.

3 כישרון ניהולי:

מנהלים בעלי כישרון ניהולי טבעי, במיוחד בתחומי מוטיבציה, סגנון עבודה, יוזמה, שיתוף פעולה וחשיבה אנליטית, מצליחים במידה משמעותית יותר להוביל צוותים גדולים.

בעוד שכישרון יכול לפצות על טווח שליטה רחב, הרי שהמיקום הפיזי מהווה מגבלה.

מנהלים שמנהלים עובדים על פי המודל ההיברידי או כאלה שעובדים רק מרחוק, חווים ירידה חדה יותר במעורבות ככל שהצוות שלהם גדל, בהשוואה למנהלים הנמצאים במשרד.

4 משוב משמעותי:

מתן משוב משמעותי לפחות פעם בשבוע הוא הדרך האפקטיבית ביותר לשימור מעורבות.

בקרב עובדים המקבלים משוב שבועי, כ-70% הם עובדים מעורבים, ללא קשר לגודל הצוות. בהיעדר אינטראקציה קבועה זו, רמת המעורבות צונחת לכ-25% בלבד.

לסיכום, הגדלת טווח השליטה אינה מהווה אסטרטגיית ביצועים בפני עצמה. צוותים גדולים יכולים אמנם לשגשג, אבל הם זקוקים למנהלים בעלי כישרון רב שאינם כורעים תחת עומס של משימות מקצועיות ושומרים על הרגל ממושמע של מתן משוב שבועי.

The post 4 משתנים קריטיים להתמודדות עם ניהול מספר גדול של עובדים בארגון שטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אין ספק שצוות הנהלה חדש יכול להוות זרז לשינוי מפכני שכזה, אבל הדרך לביצוע השינוי העמוק הזה, כרוכה במורכבויות גדולות מאוד, החורגות הרבה מעבר להנחיה פשוטה מלמעלה למטה.

במשך עשרות שנים, תאגידים גדולים הסתמכו על מבנים היררכיים עבור מדרגי סמכות ברורים, תפקידים מיוחדים ותהליכים סקלביליים (הניתנים להרחבה).

עובדים בתרבות ארגונית של מבנה ארגוני היררכי רגילים למסלולי קריירה מוגדרים היטב, לתיאורי תפקיד ספציפיים ולשרשרת דיווח ברורה.

מעבר פתאומי למודל של מבנה ארגוני שטוח, הדוגל באוטונומיה רחבה מאוד לעובדים, אחריות רחבה לכל עובד ושיתוף פעולה בין עמיתים, עלול לגרום לגלי הלם משמעותיים בכל הארגון.

להלן 5 האתגרים הכרוכים במהפך ארגוני של חברה גדולה ממבנה ארגוני היררכי לשטוח:

1 התנגדות מצד עובדים ומנהלים:

האתגר הראשוני טמון בהתנגדות מצד העובדים, המנהלים הזוטרים ומנהלי דרגי הביניים, שדוחים את הרעיון על הסף.

הסרת דרג ניהול הביניים ללא הגדרה מחדש של תפקידים, תהליכים ומסגרת קבלת החלטות חדשה, עלולה להוביל לכאוס, לבלבול ולוואקום.

מנהלים שמכהנים בתפקידי ניהול, עלולים להרגיש שמורידים אותם בדרגה או שהם מיותרים, מה שמוביל לדמורליזציה נרחבת ולעזיבות.

ההנהלה הבכירה החדשה חייבת תחילה לנסח חזון ומטרה משכנעים לשינוי.

עליהם להסביר למה המבנה השטוח מועיל לחברה למרות שהיא חברה גדולה.

עליהם להסביר האם שינוי המבנה נועד להגביר את הגמישות, לטפח חדשנות, לשפר את התקשורת או לחזק את מעורבות העובדים.

ללא הסבר ברור לסיבות למהפך, הוא ייתפס כשרירותי ויתקל בהתנגדות עזה.

2 גישה הדרגתית ומדורגת:

שינוי כזה דורש גישה הדרגתית ומדורגת ששמה דגש על תקשורת נרחבת ותמיכה מצד העובדים.

לא מדובר רק בהכרזה על מבנה חדש, אלא ביצירה משותפת של המשנה החדש בשיתוף עם כוח העבודה.

זה יכול לכלול תוכניות פיילוט בתוך מחלקות או פרויקטים ספציפיים כדי לבחון דרכי עבודה חדשות, לאסוף משוב ולהמחיש הצלחה לפני הרחבה.

3 הגדרה מחדש של ניהול וקידום:

במבנה שטוח אין כמעט תארים ניהוליים מסורתיים. חברות גדולות שרוצות לעבור למבנה ארגוני שטוח, חייבות לפתח מסלולי קריירה חדשים המדגישים מומחיות, ניהול פרויקטים, חונכות והשפעה חוצת תפקידים.

זה מאפשר לעובדים לצמוח מקצועית ולתרום באופן משמעותי בלי לנהל צוות במובן המסורתי.

4 השקעה רבה בהכשרה ופיתוח:

השקעה מרובה בהכשרת עובדים ובפיתוחם המקצועי היא הכרחית ואינה ניתנת למשא ומתן.

עובדים, במיוחד אלו המורגלים בהכוונה של מנהלים, יצטרכו לפתח מיומנויות בניהול עצמי, בשיתוף פעולה, בפתרון סכסוכים ובקבלת החלטות עצמאית. והמנהלים הקיימים יצטרכו לעבור מהכוונה לאימון והנחיה.

5 שקיפות ותקשורת עקבית:

לכל אורך התהליך יש הכרח בשקיפות ובתקשורת עקבית. חברות גדולות הן מערכות אקולוגיות מורכבות.

לשינויים ברמה אחת מסויימת יכולות להיות השפעות על רמות רבות אחרות.

ההנהלה הבכירה חייבת להתמודד בגלוי עם אתגרים, לחגוג ניצחונות קטנים לאורך הדרך ולהתאים את האסטרטגיה על סמך משוב מתמשך.

בסיכומו של דבר, חברות גדולות הן בדרך כלל בעלות מבנה היררכי מאוד, ועל פניו זה נראה כמו המבנה הטבעי שלהן.

לכן המשימה לעבור ממבנה היררכי למבנה שטוח היא בפירוש מאוד לא פשוטה.

בעולם קיימים אמנם ארגונים גדולים שכן פועלים במבנה ארגוני שטוח יחסית, אבל הם בדרך כלל ארגונים שהיו בעלי מבנה שטוח מתחילת הדרך ומלכתחילה היו בנויים על תרבות ארגונית של אוטונומיה.

עבור תאגיד ענק היררכי ותיק, המהפך למבנה שטוח אינו יכול להתבצע כפתרון מהיר. זוהי  מהפכה תרבותית ותפעולית מתמשכת.

ולכן, משימה זו דורשת אומץ אדיר, סבלנות ומחויבות עמוקה מצד ההנהלה הבכירה.

The post 5 האתגרים הכרוכים במהפך ארגוני של חברה גדולה ממבנה ארגוני היררכי לשטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האם צמיחת החברה, שבעקבותיה עולה מאוד מספר העובדים, מחייבת בהכרח מעבר למודל היררכי, או שניתן לשמור על מבנה שטוח.

מבנה ארגוני שטוח, המאופיין ברמות ניהול ביניים מועטות או ללא דרגי ניהול ביניים כלל, מעודד תקשורת ישירה, קבלת החלטות מהירה יותר ולעתים קרובות כוח אדם בעל סמכויות נרחבות יותר.

לעובדים בסביבות עבודה כאלה יש בדרך כלל תחומי אחריות נרחבים יותר ותחושת אחריות גדולה יותר.

עם זאת, ככל שחברה גדלה, השאיפה הטבעית להתקדמות בקריירה מובילה לעתים קרובות לביקוש מוגבר לתפקידי ניהול.

אבל אין זה אומר באופן מובהק שחברה שטוחה חייבת להפוך להיררכית.

הפתרון טמון בהגדרה מחדש של מהו קידום בארגון שטוח. במקום דרגי ניהול מסורתיים, חברות יכולות ליישם מערכת של מנהיגות מיוחדת והשפעה מורחבת.

זה כרוך ביצירת מסלולים עבור עובדים לקבלת אחריות גדולה יותר, להוביל פרויקטים ולהדריך אחרים, בלי בהכרח לפקח על הצוות במובן ההיררכי.

לדוגמה, מהנדס יכול להתקדם לתפקיד מהנדס ראשי, להוביל יוזמות טכניות מורכבות ולהדריך מהנדסים זוטרים, במקום להפוך למנהל יחידה עם מבנה של דיווח ישיר.

אלמנט קריטי נוסף הוא פיתוח מסלולי קריירה מבוססי מומחיות. ככל שהחברה גדלה, היא תזדקק להתמחות עמוקה יותר בתחומים שונים.

עובדים יכולים להתקדם על ידי הפיכתם למומחים בתחום, יועצים או מאמנים פנימיים, שהחברה מכירה בתרומתם ובידע הייחודי שלהם. זה מאפשר צמיחה מקצועית אופקית, המעמיקה מיומנויות והשפעה, ולא אנכית בלבד.

זאת ועוד, הטמעת הזדמנויות ניהול מבוססות פרויקטים, יכולה לספק את הרצון לניהול.

במקום תפקידי ניהול קבועים, עובדים יכולים לעבור מפרויקט לפרויקט כמובילי פרויקטים, ולצבור ניסיון בתיאום, האצלת סמכויות ופתרון בעיות.

זה מספק מגוון רחב של חוויות ניהול ומונע את צוואר הבקבוק של תפקידי ניהול מסורתיים מוגבלים.

ולבסוף, חברה המחויבת למבנה שטוח חייבת לטפח תרבות ארגונית חזקה של למידה מתמשכת וחונכות עמיתים.

כאשר החברה מדגישה תארים פורמליים, ערך התרומות האישיות והיכולת להשפיע באמצעות מומחיות הופכים לבעלי חשיבות רבה ביותר.

משוב קבוע, שיתוף פעולה בין-תחומי והזדמנויות לפיתוח מיומנויות, יכולים לוודא שהעובדים מרגישים שהם צומחים ומתקדמים, גם ללא קידום מסורתי לתפקידי ניהול.

בשורה התחתונה, חברה צומחת שיש לה מבנה שטוח, יכולה להישאר כזו על ידי ניתוק הצמיחה מקידום היררכי מסורתי.

התמקדות בהשפעה רחבת היקף, ניהול יעודי, תפקידים מבוססי פרויקטים ותרבות ארגונית של למידה מתמשכת, מאפשרים לארגון להעצים את עובדיו, לספק את שאיפותיהם להתקדמות ולשמור על הזריזות ורוח השיתופית שמספק מבנה שטוח.

The post איך ניתן להשאיר מבנה 'שטוח' בארגון צומח שעובדיו שואפים להתקדם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לא מדובר רק בתכנון מחדש של תרשים ארגוני. מדובר בשינוי מהותי באופן שבו העבודה מתבצעת, בדרך קבלת ההחלטות ובאופן בו ממצים את היכולות של הטלנטים.

להלן 5 צעדים קריטיים שעל מנהלי משאבי האנוש וההנהלה הבכירה לנקוט כדי לשנות מהיסוד את המבנה המסורתי של הארגון:

1 להגדיר את הסיבות לשינוי ולדמיין את המבנה החדש:

לפני נקיטת כל פעולה, על מנהלי משאבי האנוש וההנהלה הבכירה לבטא במשותף את הסיבות המשכנעות לשינוי.

האם המבנה הנוכחי מעכב גמישות, חדשנות או מעורבות עובדים, אילו בעיות ספציפיות יפתרו בעקבות השינוי וכו.

לאחר שהסיבות ברורות, יש לתאר את המצב העתידי הרצוי. האם זו תהיה מטריצה ​​שטוחה וזריזה יותר, האם יהיה מודל מבוסס פרויקטים, האם יהיה מבנה שיתופי מאוד וניהול עצמי וכדומה.

שלב זה כרוך בניתוח מעמיק של יעדי העסק, דרישות השוק ומגמות ארגוניות מתפתחות.

הגדרה ברורה של עקרונות המבנה החדש והתוצאות הצפויות, לרבות שיתוף פעולה מוגבר, קבלת החלטות מהירה יותר, ומיקוד משופר בלקוחות, מספקת מסלול התקדמות חיוני והצדקה למאמץ.

2 הערכת יכולות קיימות וזיהוי פערים:

לאור החזון החדש, למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בהערכת יכולות כוח העבודה הנוכחי מול דרישות המבנה החדש.

זה כרוך בביקורת מיומנויות מקיפה, זיהוי פערים בכישרונות ובמיומנויות, והבנת התפקידים ותחומי האחריות הקיימים.

ההנהלה חייבת לספק תובנות לגבי צווארי בקבוק תפעוליים נוכחיים ותחומי חוסר יעילות.

הערכה זו תדגיש היכן נדרשים הסבה מקצועית, שדרוג מיומנויות או אפילו גיוסי עובדים חדשים.

זוהי גם הזדמנות לזהות עובדים בעלי פוטנציאל להוות תומכי שינוי בתוך הארגון, כמו גם את אלה שעשויים להתנגד למעבר.

3 פיתוח תוכנית מקיפה לניהול שינויים ותקשורת:

שינוי מבנה הארגון בלי תוכנית ניהול שינויים איתנה הוא מתכון לכישלון.

על מנהלי משאבי האנוש וההנהלה חייבים לגבש ביחד אסטרטגיה מפורטת כדי לתקשר לכל העובדים את הסיבות לשינוי, את הדרך שבה יתבצע השינוי, ומה בדיוק ישתנה. שקיפות היא המפתח להצלחה.

תוכנית זו צריכה לטפל בחרדות פוטנציאליות של עובדים, לספק לוחות זמנים ברורים ולפרט את מערכות התמיכה הזמינות לעובדים במהלך השינוי.

תקשורת סדירה ורבת-ערוצים, לרבות פגישות, שאלות נפוצות, מדורי אינטרא-נט ייעודיים, שיחות ישירות עם מנהלים וכו, הינה חיונית לבניית הבנה ותמיכה מצד העובדים.

יש חשיבות עליונה גם לתוכניות הכשרה שיקנו לעובדים מיומנויות חדשות והבנה של תהליכים חדשים.

4 פיילוט, יישום הדרגתי ולמידה:

ניסיון לבצע שינוי מהפכני שכזה בבת אחת עלול לגרום לשיבושים.

גישה פרגמטית יותר, כרוכה בפיילוט של המבנה החדש, בחלק קטן של הארגון.

זה מאפשר למנהלי משאבי האנוש ולהנהלה הבכירה לבחון הנחות יסוד, לזהות אתגרים צפויים ולשפר תהליכים, לפני פריסה רחבה יותר של השינוי.

לקחים שנלמדו משלב הפיילוט צריכים להיות מיושמים ישירות בהטמעה ההדרגתית שלאחר מכן, בשאר הארגון.

גישה זו ממזערת סיכונים, בונה ביטחון ומאפשרת שיפור מתמיד המבוסס על משוב מהעולם האמיתי.

5 ניטור, הערכה והתאמה מתמדת:

שינוי ארגוני אינו אירוע חד פעמי. זהו תהליך מתמשך. על מנהלי משאבי האנוש וההנהלה  לקבוע מדדים ברורים כדי לנטר את יעילות המבנה החדש.

זה יכול לכלול ציוני מעורבות עובדים, מדדי פרודוקטיביות, שיעורי חדשנות ומהירות קבלת החלטות.

יש חשיבות קריטית לפגישות סדירות להערכת ההתקדמות, לזיהוי תחומים שיש בהם צורך בהתאמה נוספת וכדי לחגוג הצלחות.

היכולת להתאים באופן רציף את המבנה החדש על סמך צרכים עסקיים מתפתחים ומשוב פנימי, מוודאת את קיומו והצלחתו של השינוי לטווח הארוך.

מחויבות זו לשיפור מתמיד, מחזקת את השינוי התרבותי הדרוש לארגון שעבר שינוי אמיתי.

The post 5 צעדים קריטיים שיש לבצע כדי לשנות מהיסוד את המבנה המסורתי של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מבנה שטוח מאופיין במעט מאוד שכבות הנהלה או בהיעדר שכבות של ניהול דרג ביניים. מבנה כזה מקדם תקשורת פתוחה וקבלת החלטות מהירה.

בעוד ששמירה על מבנה שטוח – ככל שהחברה גדלה דורשת תכנון קפדני ומחויבות לעקרונות ספציפיים – היא יכולה להוביל לגמישות מוגברת, קבלת החלטות מהירה יותר וכוח עבודה מחובר יותר.

המפתח להצלחת השמירה על מבנה שטוח (ככל שהחברה גדלה) הוא לאזן בין היתרונות של מבנה שטוח לבין מציאות של צמיחה, תוך התאמת שיטות עבודה כדי להתאים לצרכים המתפתחים של הארגון.

הערכות והתאמות קבועות יסייעו להבטיח את הקיימות של מודל ארגוני שטוח לאורך זמן

להלן 12 שיקולים ואסטרטגיות לחברות שמטרתן לשמור על מבנה שטוח ככל שהן גדלות:

1 תקשורת ושיתוף פעולה:

יש לשים דגש על ערוצי תקשורת פתוחים בכל שכבות החברה. ככל שהחברה גדלה, שמירה על תקשורת שקופה ונגישה הופכת להיות חיונית לשמירה על מידע והתאמה של כולם עם מטרות הארגון.

2 העצמה ואוטונומיה:

שמירה על מבנה שטוח מחייבת טיפוח תרבות ארגונית של העצמה וקבלת החלטות מבוזרת. יש לספק לעובדים את האוטונומיה לקבל החלטות בתחומי ההתמחות שלהם, ולאפשר זריזות בתגובה לאתגרים.

3 תפקידים ואחריות ברורים:

יש להגדיר בבירור תפקידים ותחומי אחריות כדי למנוע אי בהירות. עובדים צריכים להבין את תרומתם ליעדים הכוללים, כדי לצמצם את הצורך בשכבות ניהול רבות.

4 מערכות ותהליכים ניתנים להרחבה:

יש להטמיע מערכות ותהליכים הניתנים להרחבה אוטומטית, שיכולים להכיל צמיחה בלי להזדקק לשכבות ניהול נוספות.

אוטומציה וטכנולוגיה יכולים לייעל את זרימת העבודה, מה שמקל על ניהול עומס עבודה מוגבר.

5 פיתוח המנהיגות:

יש להשקיע בתוכניות לפיתוח מנהיגות כדי לצייד את העובדים במיומנויות הנחוצות להובלה ללא צורך בשכבות היררכיות.

פיתוח מנהלים ברמות שונות מבטיח מאגר של כישרונות המסוגלים להנחות צוותים ביעילות.

6 תרבות ארגונית מסתגלת:

יש לטפח תרבות ארגונית המאמצת גמישות והתאמה. תרבות ארגונית שמעריכה חדשנות, שיתוף פעולה ושיפור מתמיד, תומכת באופי הדינמי של מבנה שטוח.

7 מבנים מבוססי צוות:

יש לארגן את העבודה בצוותים חוצי תפקידים המשתפים פעולה בפרויקטים. גישה זו ממזערת את הצורך במבנים היררכיים מסורתיים ומעודדת עובדים לעבוד יחד לקראת מטרות משותפות.

8 מיקור חוץ אסטרטגי:

יש לשקול לבצע מיקור חוץ של תפקידים שאינם בליבת הפעילות של הארגון, לשותפים חיצוניים המתמחים בתפקידים אלה.

זה מאפשר לצוות הליבה להישאר ממוקד ביעדים אסטרטגיים ללא צורך בהיררכיה פנימית מוגזמת.

9 מעגלי משוב:

יש להנהיג שיחות משוב קבועות כדי להעריך את האפקטיביות של המבנה השטוח. יש לעודד קבלת משוב מעובדים בכל הרמות ולהיות נכונים לבצע התאמות כדי לתת מענה לצרכים המתפתחים.

10 גמישות היררכית:

יש להכניס היררכיה המבוססת על צרכים ספציפיים. עבור פרויקטים מסויימים או יוזמות מסוימות, יש לקדם באופן זמני, אלמנטים היררכיים, בלי לפגוע במבנה השטוח הכולל.

11 גיוס אסטרטגי:

יש לגייס עובדים שהערכים שלהם עולים בקנה אחד עם פילוסופיית המבנה השטוח של החברה.

יש לחפש עובדים המשגשגים בסביבות שיתופיות ונוח להם לקחת על עצמם אחריות הקשורה באופן מסורתי לתפקידים בכירים יותר.

12 השוואה לחברות דומות ולמידה:

יש להגדיר אמת מידה מול חברות מצליחות בעלות מבנים שטוחים. יש ללמוד מהניסיון שלהן ולאמץ שיטות עבודה מומלצות שמתאימות למטרות ולערכים של הארגון.

The post האם חברה יכולה לשמור על מבנה שטוח גם כשהיא צומחת, גדלה ומתרחבת first appeared on HRUS משאבי אנוש.