אלא שהמעבר הזה יוצר להנהלה הבכירה דילמה: האם לפטר את המנהלים בדרגי הביניים ולחסוך עלויות, או לשמר את המנהלים בדרגי הביניים כדי לשמר את הניסיון והידע שצברו. ואם לשמר אותם, אז באילו תפקידים.

בעוד שבעבר הנטייה היתה לראות במנהלי דרגי ביניים כמי שמעכבים את קבלת ההחלטות, המציאות המורכבת של העידן הנוכחי מוכיחה שביטול גורף של התפקיד עלול להוביל לכאוס ארגוני.

המבנה השטוח – האם מנהלי הביניים הם נטל או נכס חיוני:

בימים אלה, השאיפה לאג'יליות מובילה ארגונים רבים לצמצם שכבות ניהוליות כדי להאיץ תהליכים ולחבר את עובדי השטח ישירות להנהלה הבכירה.

אבל לא מעט ארגונים שמיהרו לחתוך את דרגי ניהול הביניים גילו שהם איבדו את הדבק שמחזיק את המערכת.

השאלה אינה האם לפטר את מנהלי הביניים, אלא איך להגדיר מחדש את תפקידם בתוך מבנה פחות היררכי.

הסכנה שבביטול דרג ניהול הביניים:

הניסיון לייצר ארגון נטול מנהלים נתקל לעיתים קרובות במחסומים פסיכולוגיים ותפעוליים.

להלן 3 חסרונות של ביטול דרג ניהול ביניים:

1 אובדן התרגום האסטרטגי:

ממחקר של מקינזי עולה, כי מנהלים בדרגי הביניים משקיעים כ-70% מזמנם בתיווך האסטרטגיה של ההנהלה הבכירה למשימות ביצועיות בשטח. בלעדיהם, נוצר נתק שמוביל לירידה של כ-25% בדיוק הביצועי.

2 עומס על ההנהלה הבכירה:

ממחקר של גרטנר עולה, כי במבנים ארגוניים שטוחים מדי, מנהלים בכירים מוצפים בפרטים תפעוליים קטנים, מה שמפחית את יכולתם לעסוק בתכנון אסטרטגי בשיעור של כ-40%.

3 משבר המחוברות:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי המנהל הישיר הוא הגורם המשפיע ביותר על חווית העובד.

בארגונים שטוחים שבהם לכל מנהל יש 50 כפיפים ישירים, רמת המחוברות צונחת בגלל חוסר ביחס אישי וחניכה.

אם כן, מתי כדאי לשמר את מנהלי דרגי הביניים שתפקידם הניהולי בוטל ואילו תפקידים להגדיר מחדש.

במקום פיטורים המוניים של מנהלי דרגי הביניים, ארגונים מצליחים מבצעים שינוי ייעוד של מנהלי הביניים לתפקידים אחרים.

להלן 3 תפקידים חדשים למנהלים בדרג הבינים שתפקידם הניהולי בוטל:

1 מנהלי קהילות וחווית עובד:

במבנה שטוח, הצורך בחניכה (Coaching) ובפיתוח אישי גובר. מנהלי דרג הביניים יכולים להיות מנטורים וקואצ'רים שתפקידם אינו לפקח על העבודה אלא לטפח את העובד.

ממחקר של דלויט עולה, כי ארגונים שעברו למודל של מנהלים-כמאמנים ראו עלייה של כ-20% בשימור טלנטים.

2 מנהלי ממשקים:

בעולם של עבודה בצוותים עצמאיים, יש צורך באנשים שרואים את התמונה הרוחבית ומונעים כפילויות. מנהלי ביניים הופכים למסנכרנים בין צוותים שונים.

3 מובילי פרויקטים אסטרטגיים:

העברת מנהלים בדרג הביניים לניהול מיזמים חוצי ארגון מאפשרת לנצל את הניסיון הניהולי שלהם ללא הנטל של היררכיה נוקשה.

הבינה המלאכותית כמאיצה של המעבר למבנה ארגוני שטוח:

הבינה המלאכותית מסייעת למנהלים בדקג הביניים שנותרו בארגון (גם לאחר המעבר למבנה שטוח) להצדיק את ערכם.

ראשית, הבינה המלאכותית מטפלת בדיווחי שעות, אישורי חופשות ובדיקת איכות בסיסית.

ממחקר שלPwC  עולה, כי זה משחרר למנהלי הביניים כ-15 שעות שבועיות שאותן הם יכולים להשקיע בפתרון בעיות מורכבות ובתמיכה רגשית בעובדים.

שנית, המנהלים הופכים לאלו שמפרשים את תובנות הבינה המלאכותית ומתרגמים אותן לפעולות אנושיות בשטח.

בשורה התחתונה, פיטורים של מנהלים בדרג הביניים, רק כדי להפוך את המבנה הארגוני לשטוח יותר, הם לעיתים קרובות טעות אסטרטגית.

הארגונים המצליחים כיום, הם ארגונים שמשאירים את המנהלים הללו, אבל משנים את הגדרת תפקידם מ'שוטרים' למאפשרים.

המבנה הארגוני השטוח זקוק לניהול מבוזר, ומנהלים בדרג הביניים הם אלו שיודעים להפוך את החזון של ההנהלה למציאות יומיומית בשטח.

The post למה אין לפטר מנהלים בדרג הביניים במעבר למבנה ארגוני שטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר בשינוי מהותי באופן שבו העבודה מתבצעת, בדרך קבלת ההחלטות ובאופן בו ממצים את היכולות של העובדים.

ארגונים רבים במערב עוברים כיום טרנספורמציה מבנית של מעבר ממבנה ארגוני היררכי למבנה ארגוני שטוח, על ידי ביטול שכבות של ניהול ביניים.

המשמעות היא, שחברות רבות מגדילות בימים אלה את מספר העובדים המדווחים ישירות לכל מנהל.

מהלך זה שבמקור נועד לצמצם עלויות ולהאיץ את תהליכי קבלת ההחלטות, משנה מהיסוד את הדרישות לניהול אפקטיבי.

להלן 3 דוגמאות לחברות גדולות שאימצו מודלים של מבנה ארגוני שטוח או מבנים ארגוניים ללא היררכיה מסורתית, ומהם סודות ההצלחה שלהן:

1 אנבידיה:

אנבידיה היא כיום אחת החברות בעלות הערך הגבוה בעולם, והיא מתנהלת במבנה ארגוני שטוח להפליא יחסית לגודלה. המנכ"ל, ג'נסן הואנג, הצהיר בפומבי כי יש לו כ-50 כפיפים ישירים.

איך זה עובד: הואנג מאמין שהיררכיה יוצרת 'פילטרים' שמעוותים את המידע שמגיע מדרגי השטח כלפי הדרגים הגבוהים.

באנבידיה אין כמעט ישיבות סטטוס של אחד על אחד. במקום זאת, המידע זורם בצורה רוחבית, והצוותים מתארגנים סביב פרויקטים ולא סביב תארי תפקיד.

למה זה מצליח: סוג כזה של מבנה ארגוני מאפשר לחברה לנוע במהירות של סטארט-אפ למרות שהיא ענקית טכנולוגיה.

מנכ"ל החברה, ג'נסן הואנג טוען שמנהלים באנבידיה הם לא בייביסיטרים של העובדים, אלא מובילים מקצועיים שסומכים על העובדים שלהם שידעו מה לעשות ללא פיקוח צמוד.

2 חברת Haier (הייר) – מודל ה-RenDanHeYi:

ענקית מוצרי החשמל הסינית Haier, שמעסיקה יותר מ-80 אלף עובדים, עברה מהפכה לפני כעשור, במסגרתה היא פירקה את המבנה ההיררכי המסורתי שהיה לה.

איך זה עובד: החברה חילקה את עצמה לאלפי מיקרו-מפעלים (Micro-enterprises) עצמאיים.

כל מיקרו מפעל כזה מתנהל כמו סטארט-אפ קטן בתוך החברה הגדולה. אין מנהלי ביניים שמעבירים פקודות ממהדרג הבכיר לדרג הזוטר. כל יחידה אחראית על הרווח וההפסד שלה ועומדת בקשר ישיר עם הלקוחות.

למה זה מצליח: המודל הזה הפך את העובדים ליזמים. במקום לחכות לאישור מהבוס של הבוס (או מהמנהל של המנהל של המנהל), הצוותים פועלים לפי דרישות השוק.

זה הפך את הענקית הייר מחברה תעשייתית כבדה לאחת החברות החדשניות והרווחיות בעולם.

3 ספוטיפיי – מודל ה-Squads וה-Tribes:

למרות שספוטיפיי גדלה מאוד, היא הצליחה לשמור על מבנה שטוח וגמיש הודות למה שמכונה המודל של ספוטיפיי.

איך זה עובד: הארגון מחולק לצוותים קטנים ורב-תחומיים (סקוואדים) של מתכנתים, מעצבים, ומנהלי מוצר שיש להם אוטונומיה מלאה על חלק מסוים במוצר.

אין מנהל פרויקט קלאסי שאומר להם מה לעשות. הצוות מחליט בעצמו איך לפתור בעיות.

למה זה מצליח: המודל מייצר תחושת אחריות גבוהה מאוד בקרב העובדים. השליטה היא לא דרך היררכיה, אלא דרך יישור קו או תיאום בין ההנהלה שמגדירה מה המטרה, לבין הצוותים שמחליטים בעצמם איך להגיע אליה.

מה אפשר ללמוד מחברות אלה:

המשותף לכל החברות הללו הוא שהמעבר למבנה ארגוני שטוח לא היה רק מהלך לקיצוץ בעלויות, כפי שקורה ברבות מהחברות היום, אלא אסטרטגיה להגברת מהירות, הסתגלות לשינויים וחדשנות.

החברות הללו החליפו את הפיקוח הניהולי באוטונומיה גבוהה לעובדים, בשקיפות מידע מוחלטת,  כדי שהעובדים יוכלו לקבל החלטות נכונות ללא מנהל, ובאחריות אישית של כל עובד לתוצאות.

The post מהם סודות ההצלחה של 3 ענקיות שעברו למבנה ארגוני שטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אין ספק שצוות הנהלה חדש יכול להוות זרז לשינוי מפכני שכזה, אבל הדרך לביצוע השינוי העמוק הזה, כרוכה במורכבויות גדולות מאוד, החורגות הרבה מעבר להנחיה פשוטה מלמעלה למטה.

במשך עשרות שנים, תאגידים גדולים הסתמכו על מבנים היררכיים עבור מדרגי סמכות ברורים, תפקידים מיוחדים ותהליכים סקלביליים (הניתנים להרחבה).

עובדים בתרבות ארגונית של מבנה ארגוני היררכי רגילים למסלולי קריירה מוגדרים היטב, לתיאורי תפקיד ספציפיים ולשרשרת דיווח ברורה.

מעבר פתאומי למודל של מבנה ארגוני שטוח, הדוגל באוטונומיה רחבה מאוד לעובדים, אחריות רחבה לכל עובד ושיתוף פעולה בין עמיתים, עלול לגרום לגלי הלם משמעותיים בכל הארגון.

להלן 5 האתגרים הכרוכים במהפך ארגוני של חברה גדולה ממבנה ארגוני היררכי לשטוח:

1 התנגדות מצד עובדים ומנהלים:

האתגר הראשוני טמון בהתנגדות מצד העובדים, המנהלים הזוטרים ומנהלי דרגי הביניים, שדוחים את הרעיון על הסף.

הסרת דרג ניהול הביניים ללא הגדרה מחדש של תפקידים, תהליכים ומסגרת קבלת החלטות חדשה, עלולה להוביל לכאוס, לבלבול ולוואקום.

מנהלים שמכהנים בתפקידי ניהול, עלולים להרגיש שמורידים אותם בדרגה או שהם מיותרים, מה שמוביל לדמורליזציה נרחבת ולעזיבות.

ההנהלה הבכירה החדשה חייבת תחילה לנסח חזון ומטרה משכנעים לשינוי.

עליהם להסביר למה המבנה השטוח מועיל לחברה למרות שהיא חברה גדולה.

עליהם להסביר האם שינוי המבנה נועד להגביר את הגמישות, לטפח חדשנות, לשפר את התקשורת או לחזק את מעורבות העובדים.

ללא הסבר ברור לסיבות למהפך, הוא ייתפס כשרירותי ויתקל בהתנגדות עזה.

2 גישה הדרגתית ומדורגת:

שינוי כזה דורש גישה הדרגתית ומדורגת ששמה דגש על תקשורת נרחבת ותמיכה מצד העובדים.

לא מדובר רק בהכרזה על מבנה חדש, אלא ביצירה משותפת של המשנה החדש בשיתוף עם כוח העבודה.

זה יכול לכלול תוכניות פיילוט בתוך מחלקות או פרויקטים ספציפיים כדי לבחון דרכי עבודה חדשות, לאסוף משוב ולהמחיש הצלחה לפני הרחבה.

3 הגדרה מחדש של ניהול וקידום:

במבנה שטוח אין כמעט תארים ניהוליים מסורתיים. חברות גדולות שרוצות לעבור למבנה ארגוני שטוח, חייבות לפתח מסלולי קריירה חדשים המדגישים מומחיות, ניהול פרויקטים, חונכות והשפעה חוצת תפקידים.

זה מאפשר לעובדים לצמוח מקצועית ולתרום באופן משמעותי בלי לנהל צוות במובן המסורתי.

4 השקעה רבה בהכשרה ופיתוח:

השקעה מרובה בהכשרת עובדים ובפיתוחם המקצועי היא הכרחית ואינה ניתנת למשא ומתן.

עובדים, במיוחד אלו המורגלים בהכוונה של מנהלים, יצטרכו לפתח מיומנויות בניהול עצמי, בשיתוף פעולה, בפתרון סכסוכים ובקבלת החלטות עצמאית. והמנהלים הקיימים יצטרכו לעבור מהכוונה לאימון והנחיה.

5 שקיפות ותקשורת עקבית:

לכל אורך התהליך יש הכרח בשקיפות ובתקשורת עקבית. חברות גדולות הן מערכות אקולוגיות מורכבות.

לשינויים ברמה אחת מסויימת יכולות להיות השפעות על רמות רבות אחרות.

ההנהלה הבכירה חייבת להתמודד בגלוי עם אתגרים, לחגוג ניצחונות קטנים לאורך הדרך ולהתאים את האסטרטגיה על סמך משוב מתמשך.

בסיכומו של דבר, חברות גדולות הן בדרך כלל בעלות מבנה היררכי מאוד, ועל פניו זה נראה כמו המבנה הטבעי שלהן.

לכן המשימה לעבור ממבנה היררכי למבנה שטוח היא בפירוש מאוד לא פשוטה.

בעולם קיימים אמנם ארגונים גדולים שכן פועלים במבנה ארגוני שטוח יחסית, אבל הם בדרך כלל ארגונים שהיו בעלי מבנה שטוח מתחילת הדרך ומלכתחילה היו בנויים על תרבות ארגונית של אוטונומיה.

עבור תאגיד ענק היררכי ותיק, המהפך למבנה שטוח אינו יכול להתבצע כפתרון מהיר. זוהי  מהפכה תרבותית ותפעולית מתמשכת.

ולכן, משימה זו דורשת אומץ אדיר, סבלנות ומחויבות עמוקה מצד ההנהלה הבכירה.

The post 5 האתגרים הכרוכים במהפך ארגוני של חברה גדולה ממבנה ארגוני היררכי לשטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האם, ואיך, ניתן להצליח במיזוג של שתי חברות בסדר גודל בינוני, שהמוצרים שלהן משלימים ושמיזוג ביניהן יהיה בעל סינרגיה גבוהה, אבל אחת מהן היא בעלת מבנה ארגוני שטוח והשנייה בעלת מבנה ארגוני היררכי.

ליתר דיוק, איך ניתן למזג ביניהן בלי לגרום לעובדים של אף אחת מהן לעזוב, שכן ללא העובדים, המיזוג יכשל.

מיזוג של שתי חברות בסדר גודל בינוני שהמוצרים שלהן משלימים והפעילות שלהם מאוד סינרגטית, נשמע על פניו כמו מיזוג מושלם.

המכשול המהותי היחיד שניצב בפני מיזוג כזה הוא, כאמור, הצורך לשלב מבנה ארגוני שטוח עם מבנה היררכי.

שילוב כזה עלול להפוך במהירות לסיוט אם לא יטופל בזהירות רבה ובתכנון מראש. בלו תכנון מוקפד מראש, המיזוג עלול להכשל.

כאמור, המפתח להצלחה טמון בשימור ההון האנושי היקר של שתי החברות, שכן ללא המומחיות של העובדים, גם המיזוג האסטרטגי הנבון ביותר יכול להיכשל.

האתגר המרכזי במקרה כזה הוא התנגשות בין תרבויות ארגוניות ובין ציפיות העובדים.

עובדים בארגון שהמבנה שלו שטוח, רגילים לאוטונומיה רחבה מאוד, לתקשורת ישירה בינם לבין ההנהלה הבכירה, ולמגוון רחב של תחומי אחריות.

לעיתים קרובות, בתפקידים ובתחומי האחריות שלהם שמים פחות דגש על תארים פורמליים ומדרג קידום מוגדר.

לעומת זאת, העובדים במבנה ההיררכי רגילים לקווי דיווח ברורים, תפקידים מוגדרים ומסלול מובנה לקידום.

כפיית מבנה אחד על פני השני תוביל בהכרח לאי-נוחות ונטישת עובדים גבוהה. כדי לטפל בכך יש צורך קריטי באסטרטגיית אינטגרציה מדורגת ושקופה ביותר.

הצעד הראשוני כרוך בביקורת תרבותית מקיפה של שתי החברות. זו לא רק סוגייה של זיהוי ההבדלים, אלא בעיקר חיפוש אחר מכנה משותף בערכים, במוסר העבודה ובחזון.

האם שתי החברות ממוקדות בלקוח, האם בשתי החברות יש הערכה רבה לחדשנות וכו. הבנת העקרונות המשותפים הללו יכולה ליצור את הבסיס לתרבות ארגונית חדשה ומאוחדת.

אחד העקרונות החשובים להצלחת המיזוג הוא שבמהלך האינטגרציה, התקשורת חייבת להיות בעלת חשיבות עליונה ורציפה.

עובדים משני הצדדים צריכים להבין מדוע המיזוג מתרחש, מהם היתרונות שלו ואיך תפקידיהם עשויים להתפתח.

מפגשי שאלות ותשובות ייעודיים ותקשורת ישירה מהנהלות שתי החברות, הינם חיוניים לטיפול בחרדות ולהפגת שמועות.

ולעצם העניין: מיזוג מוצלח יצטרך לכלול מודל ארגוני היברידי. משמעות הדבר היא זיהוי תחומים שבהם ניתן למנף את הגמישות וההעצמה של המבנה השטוח, כמו למשל, צוותי פיתוח מוצרים, מרכזי חדשנות וכו.

וזיהוי תחומים שבהם היררכיה מוגדרת יותר, הינה נחוצה לצורך קנה מידה ותחומי אחריות כמו למשל, תפקידים תפעוליים או תאימות מסוימות.

כלומר, במקום לכפות מבנה יחיד לחברה הממוזגת, יש לאמץ גישת הטוב משני העולמות.

עבור עובדים מהחברה בעלת המבנה השטוח, יש להגדיר בבירור מסלולי קידום חדשים.

זה יכול לכלול תפקידים כמומחים בנושאים מסוימים, מובילי פרויקטים או יועצים פנימיים, שבהם השפעתם ומומחיותם מוכרות ומתוגמלות ללא צורך בתארים ניהוליים מסורתיים.

עבור עובדים מהחברה בעלת המבנה ההיררכי, התפקידים של חלק מהעובדים הכפופים למנהלים זוטרים עשויים להשתנות, אבל המבנה החדש עדיין אמור להציע התקדמות קריירה ברורה, לרבות יותר הזדמנויות חוצות-תפקידים מבעבר.

בסיכומו של דבר, השקעה בהכשרה ופיתוח מקצועי היא מרכיב קריטי. זה כולל הכשרה למנהלים כיצד לנהל בסביבה ניהולית היברידית, כמו גם תוכניות לכל העובדים להבנת הדינמיקה הארגונית החדשה ולפיתוח מיומנויות לשיתוף פעולה מוגבר.

התמקדות ביעדים משותפים, טיפוח דיאלוג פתוח ויצירת מבנה חדש השואב את נקודות החוזק של שתי החברות, מאפשרים לחברה הממוזגת לשמור על הטלנטים שלה ולמצות את מלוא פוטנציאל הסינרגיה של המיזוג.

The post איך למזג חברה במבנה ארגוני שטוח עם חברה במבנה ארגוני היררכי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האם צמיחת החברה, שבעקבותיה עולה מאוד מספר העובדים, מחייבת בהכרח מעבר למודל היררכי, או שניתן לשמור על מבנה שטוח.

מבנה ארגוני שטוח, המאופיין ברמות ניהול ביניים מועטות או ללא דרגי ניהול ביניים כלל, מעודד תקשורת ישירה, קבלת החלטות מהירה יותר ולעתים קרובות כוח אדם בעל סמכויות נרחבות יותר.

לעובדים בסביבות עבודה כאלה יש בדרך כלל תחומי אחריות נרחבים יותר ותחושת אחריות גדולה יותר.

עם זאת, ככל שחברה גדלה, השאיפה הטבעית להתקדמות בקריירה מובילה לעתים קרובות לביקוש מוגבר לתפקידי ניהול.

אבל אין זה אומר באופן מובהק שחברה שטוחה חייבת להפוך להיררכית.

הפתרון טמון בהגדרה מחדש של מהו קידום בארגון שטוח. במקום דרגי ניהול מסורתיים, חברות יכולות ליישם מערכת של מנהיגות מיוחדת והשפעה מורחבת.

זה כרוך ביצירת מסלולים עבור עובדים לקבלת אחריות גדולה יותר, להוביל פרויקטים ולהדריך אחרים, בלי בהכרח לפקח על הצוות במובן ההיררכי.

לדוגמה, מהנדס יכול להתקדם לתפקיד מהנדס ראשי, להוביל יוזמות טכניות מורכבות ולהדריך מהנדסים זוטרים, במקום להפוך למנהל יחידה עם מבנה של דיווח ישיר.

אלמנט קריטי נוסף הוא פיתוח מסלולי קריירה מבוססי מומחיות. ככל שהחברה גדלה, היא תזדקק להתמחות עמוקה יותר בתחומים שונים.

עובדים יכולים להתקדם על ידי הפיכתם למומחים בתחום, יועצים או מאמנים פנימיים, שהחברה מכירה בתרומתם ובידע הייחודי שלהם. זה מאפשר צמיחה מקצועית אופקית, המעמיקה מיומנויות והשפעה, ולא אנכית בלבד.

זאת ועוד, הטמעת הזדמנויות ניהול מבוססות פרויקטים, יכולה לספק את הרצון לניהול.

במקום תפקידי ניהול קבועים, עובדים יכולים לעבור מפרויקט לפרויקט כמובילי פרויקטים, ולצבור ניסיון בתיאום, האצלת סמכויות ופתרון בעיות.

זה מספק מגוון רחב של חוויות ניהול ומונע את צוואר הבקבוק של תפקידי ניהול מסורתיים מוגבלים.

ולבסוף, חברה המחויבת למבנה שטוח חייבת לטפח תרבות ארגונית חזקה של למידה מתמשכת וחונכות עמיתים.

כאשר החברה מדגישה תארים פורמליים, ערך התרומות האישיות והיכולת להשפיע באמצעות מומחיות הופכים לבעלי חשיבות רבה ביותר.

משוב קבוע, שיתוף פעולה בין-תחומי והזדמנויות לפיתוח מיומנויות, יכולים לוודא שהעובדים מרגישים שהם צומחים ומתקדמים, גם ללא קידום מסורתי לתפקידי ניהול.

בשורה התחתונה, חברה צומחת שיש לה מבנה שטוח, יכולה להישאר כזו על ידי ניתוק הצמיחה מקידום היררכי מסורתי.

התמקדות בהשפעה רחבת היקף, ניהול יעודי, תפקידים מבוססי פרויקטים ותרבות ארגונית של למידה מתמשכת, מאפשרים לארגון להעצים את עובדיו, לספק את שאיפותיהם להתקדמות ולשמור על הזריזות ורוח השיתופית שמספק מבנה שטוח.

The post איך ניתן להשאיר מבנה 'שטוח' בארגון צומח שעובדיו שואפים להתקדם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יותר ויותר ארגונים מבינים שעליהם להסתגל לנופים העסקיים המתפתחים, להתקדמות הטכנולוגית ולציפיות המשתנות של העובדים.

שינוי זה כרוך בהתרחקות ממבנים ארגוניים היררכיים ונוקשים לעבר מודלים גמישים, זריזים ושיתופיים יותר.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מרכזי בהקלת המעבר ממבנים ארגוניים מסורתיים לבלתי מסורתיים.

אימוץ אג'יליות בארגון, טיפוח תרבות ארגונית של למידה מתמשכת והתאמת שיטות משאבי אנוש לנוף המשתנה, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לתרום תרומה משמעותית להצלחתם של ארגונים שהם חלק ממגמה מהפכנית זו.

להלן 7 עקרונות היסוד של שבירת מבנה הארגון המסורתי:

1היררכיות שטוחות יותר:

היררכיות מסורתיות שיש בהן שכבות ניהול מרובות, מוחלפות במבנים שטוחים יותר. שינוי זה מקדם קבלת החלטות מהירה יותר, זריזות מוגברת וערוצי תקשורת משופרים.

2 צוותים חוצי תפקידים:

ארגונים מתארגנים באופן שיש יותר ויותר עבודה סביב צוותים בעלי מגוון תפקידים צולבים ולא במחלקות המוגדרות בקפדנות ובהגדרות נוקשות. זה מאפשר גישה שיתופית יותר וטיפוח חדשנות.

3 עבודה מרחוק וגמישות:

עלייתם של סידורי עבודה מרוחקים וגמישים מאתגרת את הרעיון המקובל של משרד ריכוזי והיררכי.

ארגונים רבים מאמצים שיטת עבודה בה הצוותים מבוזרים ולוחות הזמנים גמישים כדי למשוך כישרונות מגוונים ולהתאים לסגנונות עבודה שונים.

4 התמקדות בהעצמת עובדים:

מבנים ארגוניים מודרניים מדגישים העצמת עובדים ואוטונומיה לעובדים. קבלת ההחלטות היא לרוב מבוזרת, ומאפשרת לעובדים בכל הרמות לתרום רעיונות ולקבל אחריות על פרויקטים.

5 מתודולוגיות זריזות:

ניתן לראות יותר ויותר אימוץ של מתודולוגיות זריזות (אג'יליות), שעד לאחרונה היו נפוצות בעיקר בתחום ההייטק, גם בתעשיות וענפים אחרים. זה כרוך בשיתוף פעולה ובהסתגלות מהירה לשינויים.

6 ארגונים במבנה רשת:

הרעיון של ארגון שעובד בשיטה של קבלת החלטות במבנה של רשת, מאתגר את הרעיון המסורתי של ניהול ריכוזי במבנה של פירמידה.

ארגונים יוצרים רשתות של אנשים וצוותים המשתפים פעולה באופן דינמי, תוך מינוף מומחיות ללא קשר לתפקידים היררכיים.

7 עקרונות שמאפשרים למנהלי משאבי אנוש להיערך ולהתכונן לקראת שבירת מבנה הארגון המסורתי:

1 לפתח שיטות משאבי אנוש אג'יליות:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לאמץ פרקטיקות זריזות (אג'יליות) במסגרת תפקידיהם. זה כולל אימוץ מתודולוגיות זריזות לרכישת כישרונות, ניהול ביצועים ולמידה ופיתוח מקצועי.

מחלקת משאבי אנוש אג'ילית מאפשרת למחלקה להגיב במהירות לצרכים העסקיים המשתנים.

2 דגש על למידה מתמשכת:

למידה מתמשכת היא חיונית שכן במבני ארגון שאינם מסורתיים, תפקידים ותחומי אחריות מתפתחים במהירות.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לאפשר תוכניות למידה המעצימות את העובדים לרכוש מיומנויות חדשות, להסתגל לתפקידים משתנים ולתרום ביעילות לצוותים חוצי תפקידים.

3 לשפר את ערוצי התקשורת:

תקשורת פנים ארגונית יעילה הינה קריטית להצלחת ארגון הפועל במבנה מבוזר. מנהלי משאבי אנוש צריכים להשקיע בכלי תקשורת ואסטרטגיות חזקים כדי להבטיח זרימה יעילה וחלקה של מידע. זה כולל טיפוח תרבות של תקשורת פתוחה ושקיפות.

4 לקדם הכלה ושיתוף פעולה:

במבנה הארגון הלא מסורתי, שיתוף הפעולה הופך להיות בעל חשיבות עליונה. מנהלי משאבי אנוש צריכים לקדם יוזמות המעודדות הכלה, גיוון ושיתוף פעולה בין צוותים ותפקידים שונים.

זה עשוי להיות כרוך בפעילויות של בניית צוות, פרויקטים שמשלבים כמה תפקידים ותהליכי קבלת החלטות מכילים.

5 גמישות בניהול כישרונות:

מסלולי קריירה מסורתיים עלולים שלא להיות מתואמים עם הגמישות של מבנים מודרניים.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לפתח אסטרטגיות גמישות לניהול כישרונות, המאפשרות לעובדים לבחון תפקידים מגוונים, לתרום למגוון תפקידים ולקחת על עצמם אתגרים חדשים.

6 לטפח מנהיגות בכל הרמות:

במבנה שהוא פחות היררכי, המנהיגות מפוזרת על פני רמות שונות. מנהלי משאבי אנוש צריכים להתמקד בטיפוח כישורי ניהול בכל רמות הארגון, להעצים את העובדים לקחת על עצמם תפקידי ניהול בעת הצורך.

7 לאמץ טכנולוגיות במשאבי אנוש:

מינוף הטכנולוגיה עבור תפקידי מחלקת משאבי האנוש הינו חיוני ליעילות במבנים לא מסורתיים. מנהלי משאבי אנוש צריכים לבחון וליישם כלים דיגיטליים לגיוס עובדים, לניהול ביצועים, להגברת מחוברות עובדים וללמידה ופיתוח מקצועי.

The post 6 עקרונות היסוד של שבירת מבנה הארגון המסורתי ו-7 דרכים להיערך לקראתו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לעיתים משימה זו אינה פשוטה, נוכח האלטרנטיבה של עבודה בחברה גדולה שלפעמים יש לה יתרונות בעיני המועמדים, שבראשם יציבות ארוכת טווח.

אין ספק שהמועמדים שמקבלים את ההחלטה האם להצטרף לחברה קטנה או גדולה, בוחנים את היתרונות והחסרונות של עבודה בחברה קטנה לעומת היתרונות והחסרונות של עבודה בחברה גדולה.

אבל השיקולים הללו יכולים להשתנות בהתאם להעדפותיו של כל מועמד, הענף בו פועלת החברה והמאפיינים הספציפיים של כל חברה.

במסגרת הניסיון לשכנע את המועמדים להצטרף לחברה קטנה, על מנהל משאבי האנוש להציג בפני המועמדים את היתרונות שבעבודה בחברה קטנה, ובה בעת להיות מודע לחסרונות של עבודה בחברה קטנה.

להלן 5 יתרונות של עבודה בחברה קטנה:

1 נראות והשפעה רבה יותר:

בחברה קטנה, לעובדים יש לעתים קרובות יותר הזדמנויות להשפיע בצורה משמעותית על הארגון.

התרומות שלהם גלויות ובולטות יותר, והם יכולים לראות את התוצאות הישירות של עבודתם, מה שמוביל לתחושה גדולה יותר של הישג והגשמה.

2 אחריות מוגברת ואוטונומיה:

לחברות קטנות יש בדרך כלל צוותים מצומצמים יותר, המאפשרים לעובדים לקחת על עצמם מספר תפקידים ותחומי אחריות.

מצב זה מספק לעובד הזדמנות לפתח מערך מיומנויות מגוון ולצבור ניסיון מעשי בתחומים שונים. יתרה מכך, בחברה קטנה לעובדים יש לרוב יותר אוטונומיה בקבלת החלטות והם יכולים לעצב את כיוון הפרויקטים.

3 סביבת עבודה מלוכדת יותר:

חברות קטנות נוטות לטפח תרבות ארגונית ואווירה מלוכדת, והן מקדמות מערכות יחסים חזקות וחברות בין עמיתים.

גודל הצוות הקטן יותר מעודד שיתוף פעולה, תקשורת יעילה ותחושת אחדות, המובילים לסביבת עבודה תומכת ומגובשת.

4 גמישות ויכולת הסתגלות:

ארגונים קטנים יותר הם לרוב גמישים וזריזים יותר בתגובה לשינויים ולמגמות בשוק. הם יכולים להתאים במהירות את האסטרטגיות שלהם, ליישם יוזמות חדשות ולהתנסות בגישות חדשניות. לעובדים עשויה להיות הזדמנות לחקור תחומים שונים בארגון ולהרחיב את מערך המיומנויות שלהם.

5 גישה למנהיגות וחונכות:

בחברות קטנות יש בדרך כלל מבנה שטוח, כלומר יש מעט מאוד שכבות מנהלים. כך שכל עובד למעשה נמצא בקשר ישיר עם ההנהלה הבכירה.

המשמעות היא עבודה צמודה עם מנהלים בכירים. מצב זה הינו ריאלי יותר בחברה קטנה.

כתוצאה מכך, לעובדים יש הזדמנות ללמוד ישירות מאנשי מקצוע מנוסים, לקבל חונכות מותאמת אישית ולקבל תובנות חשובות לגבי הפעילות העסקית ותהליכי קבלת ההחלטות.

כאמור, בבואו לגייס טלנטים מבוקשים לחברה קטנה, מנהל משאבי האנוש חייב להיות מודע לחסרונות – של עבודה בחברה קטנה – שהמועמדים לוקחים בחשבון, ולדעת איך להתמודד איתם.

להלן 5 החסרונות בעבודה בחברה קטנה:

1 משאבים מוגבלים ולכן מימון מוגבל להכשרות:

לחברות קטנות יש בדרך כלל משאבים פיננסיים מוגבלים, מה שיכול להשפיע על השקעה בהכשרת עובדים, על תוכניות פיתוח ועל תשתיות.

בנוסף, הזדמנויות קידום בתוך החברה עלולות להיות נדירות יחסית בהשוואה לארגונים גדולים יותר עם מבנים היררכיים יותר.

2 עומס עבודה גבוה יותר ופחות תפקידים מיוחדים:

כאשר הצוותים קטנים יותר והמשאבים מוגבלים, עובדים בחברות קטנות נאלצים לעתים קרובות להתמודד עם תחומי אחריות רבים וללבוש כובעים רבים בעת ובעונה אחת. זה יכול לגרום לעומס עבודה כבד יותר ולשחיקה פוטנציאלית.

בנוסף, תפקידים מיוחדים או מחלקות ייעודיות שנמצאו בחברות גדולות יותר, עלולים שלא להיות קיימים כלל או להיות מוגבלים בהיקפם.

3 הכרה מוגבלת של מותג ונוכחות בשוק:

חברות קטנות יותר עלולות להיות במצב בו הן נאבקות מאבק קשה יותר כדי לבסס הכרה חזקה במותג המחסרי של החברה או להתחרות מול שחקנים גדולים יותר בענף.

זה יכול להשפיע על גורמים כמו משיכת כישרונות מובילים, זכייה בלקוחות גדולים או הבטחת פרויקטים משמעותיים. נוכחות מוגבלת בשוק יכולה גם להגביל הזדמנויות רשתות ושותפות.

4 תהליכים ומערכות פחות רשמיים:

בחברות קטנות חסרים לפעמים תהליכים ברורים, מדיניות ומערכות מבוססות, בהשוואה לארגונים גדולים יותר.

זה יכול לגרום ליצירת סביבת עבודה פחות מובנית, ולאי בהירות מדי פעם בתפקידים ובתחומי האחריות, כמו גם לאתגרים פוטנציאליים נוספים.

5 אי ודאות וסיכונים פיננסיים גבוהים יותר:

חברות קטנות בדרך כלל חשופות יותר לתנודות שוק, לאי ודאות כלכלית ולסיכונים בתעשייה. לכן הן עלולות למצוא עצמן מתמודדות עם אתגרים בהבטחת מימון, בהשגת צמיחה בת קיימה, או בהתמודדות עם משברים בלתי צפויים.

זה יכול ליצור רמה גבוהה יותר של חוסר ביטחון תעסוקתי לעובדים בהשוואה לעבודה בתאגידים גדולים ויציבים יותר.

The post 5 יתרונות ו-5 חסרונות לעבודה בחברה קטנה לעומת עבודה בחברה גדולה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברות סטרטאפ, לדוגמה, בנויות כארגונים מאוד שטוחים. לכל עובד, מהזוטר ועד הבכיר ביותר, יש גישה ישירה למנהל הישיר שלו וגם למנכ"ל.

העובדה שאין היררכיה מסורבלת עם הרבה דרגי מנהלים יוצרת אצל כל עובד תחושת אחריות אישית גבוהה הרבה יותר, מאשר בחברות שהן מסורבלות יותר ותחומי האחריות מתחלקים על פי הרבה יותר עובדים ושכבות רבות של מנהלים בדרגי ביניים.  

מצד שני, בחברות הגדולות יש יותר אפשרויות למנות מנטורים לעובדים חדשים או עובדים ותיקים שהחלו תפקיד חדש בתוך החברה.

כלומר, בהתאם לגודל החברה, המבנה הארגוני עשוי להכיל שתי שכבות של עובדים ומנהלים והוא יכול להכיל יותר משש שכבות של מנהלים ועובדים.

כאמור, חברות קטנות פועלות לרוב עם מבנה המורכב מקומץ עובדים מהימנים המדווחים ישירות להנהלה הבכירה.

בחברות גדולות, בפרט כאלה שיש בהן כמה סניפים וחטיבות, יכולות להיות שכבות רבות מאוד של עובדים – זוטרים, בדרגי ביניים ובכירים – ומנהלים בדרגות רבות – החל ממנהלים ישירים, דרך דרגות רבות של מנהלי שכבת הביניים ועד למנהלים הבכירים.

לעובדים ולמועמדים יש בדרך כלל העדפה לאחד משני סוגי החברות – בעלות מבנה שטוח או מבנה היררכי.

יש עובדים ומועמדים שמעדיפים לעבוד בחברה גדולה ולכן מראש לא יפנו למשרות פתוחות בחברה קטנה בעלת מבנה שטוח.

ויש עובדים ומועמדים שמעדיפים לקחת על עצמם תחומי אחריות נרחבים וגדולים יותר ולפעול תוך עצמאות גדולה יותר, ולכן יעדיפו לעבוד בחברה קטנה.

לכן, בעת הליך הגיוס חשוב מאוד לוודא שהמועמדים מתאימים לארגון לא רק מבחינת המקצועיות והתכונות האישיות שלהם, אלא גם מבחינת התרבות הארגונית בהיבט של העדפת מבנה ארגוני מסויים.

ההתנגשות מתרחשת בדרך כלל כאשר חברה גדולה והיררכית רוכשת חברה קטנה בעלת מבנה ניהולי שטוח.

במקרה כזה, במקרים רבים עדיף להותיר את החברה שנרכשה כיחידה עצמאית שממשיכה לעבוד על פי התרבות הארגונית שהיתה לה טרם שנרכשה, ועם אותם מנהלים.

במקרים בהם החברה הגדולה מעוניינת במיזוג שמשלב את החברה הקטנה שנרכשה בתוך החברה הגדולה ולהפוך אותה לחטיבה בתוך החברה גדולה, יש לתכנן היטב את המעבר.

בראש ובראשונה יש להותיר את המנהלים של החברה שנרכשה כמנהלי החטיבה שנוצרה מהרכישה.

בנוסף, יש לסייע לעובדים שהיו רגילים למבנה שטוח, להסתגל להיררכיה המורכבת ולתפקד היטב בתוכה. שאם לא כן, העובדים של הבחרה שנרכשה עלולים לעזוב.  עזיבתם עלולה במקרים רבים מאוד להביא לכישלון הרכישה.

אם כן, מהם ההבדלים המהותיים בין סוגים שונים של מבנה ארגוני: המבנה הארגוני הבסיסי ביותר הוא המודל השטוח, שיוצר מערכת ניהול שיתופית יותר המבוססת על שוויון במעמד העובדים וההנהלה.

בחברה קטנה קורה בדרך כלל שכמה עובדי מפתח לוקחים על עצמם אחריות שונה לניהול היבטים שונים של החברה, תוך שהם מדווחים ישירות לבעלים.

לפעמים בחברה קטנה יש עובדים זוטרים שעובדים תחת אותם עובדים שלקחו על עצמם לנהל תחומים מסויימים, אבל בה בעת הם גם מדווחים ישירות לבעלים.

כאשר חברה גדלה להיקף מספיק רחב כדי שתפקידים ספציפיים ותחומי פעילות ספציפיים דורשים כמה עובדים, נוצר צורך בשרשרת ניהולית כדי להבטיח שיתוף פעולה בתוך המחלקות ובין מחלקה אחת לאחרת.

לדוגמה, בחברה גדולה יש מחלקות לשיווק, משאבי אנוש, חשבונאות, מכירות, IT וניהול, ובחברות גדולות יותר יש גם חטיבות שפונות לשוקי יעד שונים או למוצרים שונים, וכל חטיבה כזאת מאגדת את כל אותן מחלקות. לכל מחלקה יש מנהל, ולכל חטיבה יש מנהל שאחראי על כל המחלקות.

בראש הפירמידה ניצבים הסמנ"כלים, שעליהם מוטלת האחריות שמשפיעה על כל המחלקות הללו ובראשם המנכ"ל.

בחברות שיש בהן גם מועצת מנהלים, מתווסף נדבך נוסף. מועצת המנהלים לא מנהלת את התפעול השוטף של החברה, אבל היא קובעת יעדים פיננסיים ועל ההנהלה הבכירה של החברה להביא לאישורה החלטות מרכזיות.

כאמור, בחברות בהן יש חטיבות נפרדות שכל אחת מהן פונה לשוק יעד שונה או מפתחת ומייצרת מוצרים שונים, יתכן שיהיו שכבות ניהול כפולות בכל אחת מהן.

במקביל, במטה המרכזי של החברה קיימות שכבות ניהול באותם תחומי ניהול כמו בחטיבות, אלא שהם מרכזים את ניהול התחומים הללו לגבי החברה כולה.

The post למה מספר השכבות בארגון מהווה גורם מכריע בגיוס עובדים ובמיזוגים ורכישות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדוגמה, אם צוות פיתוח עבד באופן קבוע עם צוות מכירות מסויים, הארגון מחדש עלול להחליף לא רק את צוות המכירות שמולו יעבוד צוות הפיתוח לאחר השינוי אלא גם לשנות את הרכב צוות הפיתוח והרכב צוות המכירות עצמם.

מטרתו של הארגון מחדש של החברה היא להגביר את היעילות והרווחים של החברה ולעתים קרובות הוא כרוך בשינוי מבנה המחלקות ומספר העובדים.

יש בארץ חברת הייטק גדולה שיש לה משרדים בכמה מדינות בעולם. לפני כמה שנים נוצרה שם בעיה כל כך מורכבת, עד כי המנכ"ל נאלץ לעזוב.

הבעיה היתה היעדר מוחלט של תקשורת בין מרכז הפיתוח בארץ לבין אנשי השיווק וההפצה של החברה בחו"ל.

אנשי הפיתוח בארץ פיתחו מוצרים שאנשי המכירות והשיווק לא יכלו למכור משום שהלקוחות הזדקקו לדברים אחרים.

לאחר שהמנכ"ל התחלף, הגיע מנכ"ל חדש שהחליט לפתור את הבעיה על ידי שינוי מבנה החברה. והוא אכן שינה את מבנה החברה.

ובמשך כמה שנים, המבנה החדש עבד לא רע ולקוחות חזרו אל החברה. בשלב מסויים נראה היה שאותו מנכ"ל עשה את הבלתי יאמן: הוא החזיר את הספינה למסלול.

אלא שכמה שנים לאחר מכן שוב נוצרו סדקים בספינה והיא שוב נעצרה ולא הצליחה להתקדם. הסיבה היתה שהשוק השתנה ושוב היה צורך לבצע שינוי ארגוני נוסף.

לאור השינוי בשוק (בקרב הלקוחות בחו"ל) שוב קרה שאנשי הפיתוח לא ביצעו בצורה מדוייקת את מה שהם התבקשו לעשות על ידי אנשי השיווק.

התוצאה היתה שהצמיחה נפגעה קשות והחברה איבדה מוניטין בקרב הלקוחות. בעקבות זאת, פעם נוספת התחלף מנכ"ל.

זוהי רק דוגמה אחת לעצירת צמיחה של חברה בגלל מבנה לא נכון של החברה, וחוסר יכולת לשנות בזמן את מבנה החברה.

אין ספק ששינוי מבנה ארגוני הוא משימה מאוד לא פשוטה, בפרט כאשר מדובר בחברות גדולות שיש להן סניפים ושלוחות בכמה מדינות.

ובכל זאת, לפעמים היכולת לשנות את מבנה החברה היא המרכיב המרכזי שמאפשר לחברה להמשיך לצמוח ולפעמים לשרוד.

לפני שמגיעים למצב בו מנכ"ל נאלץ להתפטר, יש כמה דברים שבכל זאת ניתן לעשותם. מנהלי משאבי האנוש הם אלה שעליהם מוטלת האחריות לאתר את הבעיה במבנה, ליזום את הארגון מחדש ולרתום את העובדים והמנהלים כאחד לביצועו.

ארגון מחדש של החברה הוא תהליך של עיצוב ויישום שינויים משמעותיים במבנה הארגון.

ארגון מחדש כולל באופן קבוע שינוי תוכניות תקציב, לפעמים סגירת חטיבות והקמת חטיבות אחרות במקומן (כלומר שינוי פעילות החטיבה ושינוי כוח האדם המרכיב אותה), ולעיתים גם החלפת מנהלים בדרגי הביניים.

The post ארגון מחדש של חברה נדרש בכל פעם ששוקי היעד משתנים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובד שקיבל קידום מקצועי, שלא לתפקיד ניהולי, היה עדיין בדירוג גבוה יותר מעובדים זוטרים, אבל לא השתלב בשכבות הניהול.

האחריות חולקה בין כל השכבות על פי מיקומן בפירמידה, ובהתאם לכך, גם תנאי ההעסקה לרבות השכר, היו על פי דירוג מוסכם מראש, גם אם דירוג כזה לא נקבע באופן רשמי.

פה ושם היו חברות סטרטאפ בתחום ההייטק שהמבנה שלהן היה שטוח יותר, אבל גם שם היו מנהלים שמתחתם עהדו עובדים שאינם מנהלים.

בעשור האחרון, יותר ויותר ארגונים, מקטנים ועד הגדולים ביותר, נוכחים כי בפועל, הולך ומתהווה מבנה ארגוני חדש, שהינו שונה לחלוטין מזה שהיה קיים במאות השנים הקודמות.

מבנה הארגון הולך ונעשה שטוח יותר ויותר, כאשר היררכיה הולכת ונעלמת. עובדים נמדדים ומתוגמלים על פי תרומתם לארגון, ולא על פי התואר (תואר התפקיד) או הוותק שלהם.

חברות שרוצות להתאים עצמן למגמות הנראות לקראת המשך 2022 ולשנים הבאות, צריכות לפתוח ערוצי תקשורת בכל רחבי הארגון, אשר באמצעותם, יוכלו כל העובדים, מכל מקום ממנו הם עובדים, לראות את כל הפרויקטים השוטפים המתנהלים ולהצטרף לפרויקט שהם בוחרים, ושהם מאמינים שיש להם מה לתרום לו.

למעשה, יש כבר היום ארגונים שפועלים כך, וזה צפוי להתרחב לכל הארגונים, כמעט בכל תחומי הפעילות.

יתרה מזאת, על פי המגמות שמסתמנות, עובד שירצה ליזום פרויקטים חדשים יצטרך להציג אותו בפני בעלי התפקידים הרלוונטיים בארגון (לאו דווקא מנהלים), לפעול עם מנהל משאבי האנוש כדי שיקצו לו צוות שיעבוד איתו על אותו פרויקט, ולהבטיח שיוכל לקבל את המימון (כולל הציוד) הדרוש.

ההיררכיות הקיימות עדיין ברבים מהארגונים, ומבוססות בעיקר על ותק, מקשות על יישום מבנים שטוחים בחברות הגדולות.

חברות גדולות והיררכיות, שרוצות לעבור למבנה ארגוני שטוח, יצטרכו לבצע שינוי מאסיבי של החזון, התרבות הארגונית, התפקידים, ערוצי התקשורת ועוד.

אין ספק שבסטרט אפים, מבנים ארגוניים שטוחים נוטים כיום לעבוד בצורה הטובה ביותר, וגם בהם עלולים לצוץ אתגרים ככל שגובר הצורך בפיקוח והאצלת סמכויות עם הגידול בחברה.

ובכל זאת, ולמרות האתגרים הלא פשוטים הטמונים בשינוי מאסיבי כל כך, שכרוך גם בשינויי תפיסות ומסורות שהשתרשו במשך מאות שנים, ארגון שרוצה להיות תחרותי, לצמוח ולהתקדם במהירות הנדרשת, יצטרך לעבור בהדרגה ממבנה הפירמידה למבנה ארגוני שנראה יותר כמו 'רשת קורים' (web).

מומחים בתחום משאבי האנוש מאמינים, כי המבנה השטוח צפוי להיות לא רק הנפוץ ביותר, אלא גם זה שיצמח הכי הרבה.

כמו כן צופים שיותר ויותר מנהלים, ביותר ויותר ארגונים, יבינו שהם נמצאים שם כי לתמוך בעובדים, ולא להיפך.

The post לשטח את הפירמידה: המבנה הארגוני הקיים עובר מהפך מהותי first appeared on HRUS משאבי אנוש.