The post איך לאתר שחיקת עובד שהוטלו עליו יותר מדי משימות הדורשות ניסיון רב first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>העובד החדש יחסית קיבל את שני הפרויקטים של העובד שעזב, אף על פי שיש לו הרבה פחות ניסיון בתחום בו עוסקים אותם פרויקטים.
בשלב מסוים העובד שקיבל את הפרויקטים הללו מתחיל להרגיש שהוא קורס פיזית ונפשית בגלל עומס העבודה ועובד בלי סוף שעות נוספות על פרויקטים אלה כדי לעמוד ביעדים.
נשאלות השאלות, האם זה תפקידו של מנהל משאבי האנוש לזהות מקרים מסוג זה, איך ניתן לזהות מקרים כאלה אם העובד עצמו חושש להעלות את הבעיה בפני המנהלים ואיך ניתן לפתור את הבעיה לשביעות רצון כולם.
אין ספק שעזיבתו של חבר צוות ותיק יוצרת ואקום בלתי נמנע, אבל העברת כל הפרויקטים המורכבים שלו לעובד חדש יחסית היא מתכון לאסון.
כאשר לחץ זה מוביל לכך שהעובד בחדש שקיבל את הפרויקטים עובד הרבה מאוד שעות נוספות וחווה קריסה פיזית ונפשית, הארגון ניצב בפני סיכון קריטי לשחיקה, ירידה באיכות ועזיבה נוספת.
מנהל משאבי האנוש חייב להיות הכוח הפרואקטיבי שמזהה ומתערב במשברים שקטים כאלה.
האתגר המשמעותי ביותר הוא שלעיתים קרובות העובד שקיבל את שני הפרויקטים "בירושה" מהעובד שעזב, חושש להעלות את הנושא, מחשש שיתפס כבלתי כשיר, לא מחויב או לא מסוגל לעמוד באחריות.
מנהלי משאבי אנוש חייבים להסתמך על נתונים אובייקטיביים עקיפים והכשרת מנהלים כדי לחשוף את המצוקה
יש לחפש שינויים פתאומיים, שאינם אופייניים. האם העובד נכנס למערכת מוקדם יותר ויוצא מאוחר יותר באופן עקבי, האם הוא מדלג על הפסקות צהריים, או האם ניכרת אצלו עלייה בלתי מוסברת בימי מחלה בהתראה קצרה. אלו הם לעיתים קרובות הביטויים הפיזיים הראשונים של שחיקה.
מנהל משאבי האנוש, בשיתוף עם המנהל הישיר, צריכים לעקוב אחר מדדי ביצועי מפתח.
עובד מעורב מאוד ומשקיען, שנמצא בלחץ קיצוני, עלול לחוות ירידה חדה באיכות העבודה, כלומר עלייה בטעויות, זמן השלמה ממושך למשימות סטנדרטיות, או ירידה בציוני מעורבות, במקרים בהם נערכו סקרים לאחרונה.
על מנהלי משאבי האנוש להכשיר מנהלים לנהל פגישות של אחד-על-אחד אמפתיות ולא שיפוטיות.
על המנהל לא לשאול האם עומס העבודה גדול מדי, אלא שאלות כמו: איזה פרויקט מרגיש הכי תקוע כרגע, או איזו תמיכה אתה צריך כדי לסיים את פרויקט מסוים עד הדדליין שלו. זה מעביר את המיקוד מהאשמה בכישלון לתמיכה והקצאת משאבים.
לאחר שזוהתה הבעיה, הפתרון דורש התערבות מבנית מיידית, ולא רק שיחות מוטיבציה.
על מנהל משאבי האנוש לקיים פגישה מיידית עם העובד והמנהל הישיר כדי לקבוע מחדש סדר עדיפויות של ביצוע הפרויקטים שהועברו.
לבדוק אילו מהפרויקטים יש לדחות, ואילו חייבים להמסר באופן מיידי. המיקוד צריך להיות על שתי קטגוריות קריטיות אלה, באופן מציאותי, כדי שהעובד יוכל להשלים היטב את המשימות, מה שמפחית את התחושה שלו של טביעה בעבודה.
יש לחלק את עומס העבודה באופן כן ואמיתי. זה יכול לכלול חלוקה מחדש של מרכיבים לחברי צוות אחרים, גיוס עובדים זמניים, או הקצאת התקציב למיקור חוץ של משימה שאינה בליבת העיסוק.
על מנהל משאבי האנוש להבטיח לעובד שהשקיפות שלו מוערכת וכי העובדה שכל עומס העבודה הועבר רק אליו, היתה טעות ארגונית, כלומר, כשל באספקת המשאבים, ולא כישלון אישי שלו.
על מנהלי משאבי האנוש לאכוף גבולות ברורים מול המנהל הישיר כדי להגן על זמנו של העובד ולוודא עמידה בתוכנית עומס העבודה החדשה והמופחתת.
בסיכומו של דבר, זיהוי פרואקטיבי של סיכוני העברת עומס עבודה הוא חיוני.
כאשר עובד ותיק עוזב, על מנהלי משאבי האנוש לסמן מיד את הפרויקטים שהוא מותיר אחריו ולהקצות אותם בחלוקה לכמה חברי צוות שנשארו. יש למנוע ממצב בו עובד יחיד ופחות מנוסה יהפוך לקורבן השקט של קוצר ראות ארגוני.
The post איך לאתר שחיקת עובד שהוטלו עליו יותר מדי משימות הדורשות ניסיון רב first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האם התרחבות כניסת ה-AI תפחית או תגביר את הסטרס של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>שילוב הבינה המלאכותית במקום העבודה צפוי להציג במהלך שנת 2026 פרדוקס משמעותי בנוגע לרווחת העובדים:
יש לה פוטנציאל להפחית באופן דרמטי את הלחץ, על ידי אוטומציה של משימות מייגעות, אבל בו זמנית היא יוצרת מקורות חדשים של לחץ פסיכולוגי שיש לנהל אותם באופן פעיל.
התוצאה תלויה לחלוטין באופן שבו ארגונים בוחרים לפרוס ולנהל את הטכנולוגיה.
הבינה המלאכותית היא כלי רב עוצמה להפחתת עומס קוגניטיבי. במהלך 2026, עובדים המשתמשים ביעילות בבינה מלאכותית אמורים לחוות פחות שחיקה הקשורה לעבודה בעלת קשב נמוך.
כלים המופעלים על ידי בינה מלאכותית יכולים להתמודד עם משימות חוזרות ונשנות המבוססות על כללים, לרבות הזנת נתונים, סיכום מסמכים ארוכים, תזמון וניסוח אימיילים ראשוניים.
זה מפנה זמן ואנרגיה נפשית, ומאפשר לעובדים להתמקד בפתרון בעיות מורכב, יצירתיות ועבודה אסטרטגית בעלת ערך גבוה, שיכולה להיות מעניינת יותר ופחות מתישה.
מאחד המחקרים שבוצעו לאחרונה עולה, כי הבינה המלאכותית יכולה להפחית לחץ עבור עובדים המתמודדים עם סוגים מרובים או חדשים של משימות, וטוען שהיא משמשת כעוזר אמין כאשר עומסי עבודה מורכבים או לא מוכרים.
שיפור זה יכול להחליף את התחושה המטורפת של ליהטוט בין יותר מדי דברים.
למרות שיפורי הפרודוקטיביות, שילוב מוקדם של בינה מלאכותית כבר חושף מספר גורמי לחץ קריטיים שצפויים להתעצם במהלך 2026, וליצור תופעה המכונה לעתים קרובות טכנולוגיית לחץ.
זהו האיום החמור ביותר על הביטחון הפסיכולוגי. כאשר בינה מלאכותית משמשת לניטור, הערכה ומתן הוראות קפדניות לעובדים באופן רציף, כמו למשל, מעקב אחר כל קליק או הכתבת המסלול המהיר ביותר, זה מוביל לתחושה של מעקב מתמיד, אוטונומיה מופחתת ולחץ ביצועים ממכונה שלעולם לא נחה.
מחקרים מצביעים על כך שזה יכול לפגוע באופן מדיד באיזון בין עבודה לחיים האישיים ולהגביר את הסיכון לשחיקה.
הבינה המלאכותית מאיצה אמנם את העבודה, אבל היא לא תמיד מפחיתה את נפח העבודה.
במקום זאת, היא מעלה את רף הציפיות. מנהלים עשויים לראות את המהירות של הבינה המלאכותית ופשוט להעמיס פרויקטים שאפתניים יותר או דדליינים צפופים יותר, מה שיוביל לאותו מספר שעות עבודה אך עם עומס קוגניטיבי גדול בהרבה, הנובע מהלחץ לעמוד בקצב המכונה.
הפחד להיות מוחלף על ידי בינה מלאכותית נותר גורם לחץ מרכזי, גם אם במציאות הבינה המלאכותית נכנסת בצורה הדרגתית.
יתר על כן, ככל שהבינה המלאכותית מגדירה מחדש תפקידים, עובדים רבים חשים עמימות תפקידים.
הם לא בטוחים היכן שיקול הדעת האנושי שלהם מתאים והיכן הבינה המלאכותית משתלטת, מה שמוביל לבלבול ולירידה בביטחון הפסיכולוגי.
בסיכומו של דבר, בשנת 2026, הבינה המלאכותית צפויה לפעול כמאיץ לשני הכיוונים. כלומר, היא תאיץ גם את הפרודוקטיביות וגם את הסטרס.
המפתח עבור ארגונים הוא לתעדף התמקדות בעובדים. קביעת 'מעקות בטיחות' ברורים, הבטחת שקיפות לגבי הנתונים שנאספים, מתן הכשרה חובה בנושא אתיקה של בינה מלאכותית ושמירה מכוונת על האוטונומיה והשיפוט האנושיים, מאפשרים למנהלים לרתום את היתרונות של הפחתת הלחץ של האוטומציה תוך הפחתת העלויות הפסיכולוגיות ההרסניות של מעקב וחוסר ודאות.
The post האם התרחבות כניסת ה-AI תפחית או תגביר את הסטרס של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post העובדים השחוקים בסטרס אבל החופשה עלולה להידחות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אלא שכמה ימים לפני היציאה לחופשה, החברה זכתה לפתע בפרויקט שלוחות הזמנים שלו מאוד צפופים.
מה צריך מנהל משאבי אנוש במקרה כזה? האם לבקש מהעובדים השחוקים שנמצאים כבר בסטרס שבועות רבים, לדחות את החופשה שלהם? או לוותר על הפרויקט, שכן הלקוח זקוק לביצוע הפרויקט ללא דחוי?
כאשר מנהל משאבי אנוש ניצב בפני מצוקה זו, תפקידו הופך למכריע באיזון בין צרכי העובדים לצרכי העסק.
זהו חבל דק שקשה ללכת עליו, שכן גם הפרויקט הקריטי לעסקי החברה, וגם חופשת העובדים שבמהלכה הם אמורים להתרענן ולשוב בכוחות מחודשים, הם בעלי חשיבות גבוהה להצלחת החברה בטווח הארוך.
הדילמה של מנהל משאבי אנוש:
העובדים, לאחר תקופה של עבודה אינטנסיבית, חשים שחוקים ובסטרס. הובטחה להם חופשה, כדי לתת להם הזדמנות לנוח ולמלא מצברים.
זה לא רק עניין של מימוש ימי חופשה. זה עניין של שמירה על רווחה נפשית ופיזית.
האילוץ לבטל את תוכניותיהם עלול להוביל לטינה, לירידה במורל ובסופו של דבר, אפילו לשיעורי תחלופה גבוהים יותר.
ההבטחה לחופשה היא סוג של חוזה פסיכולוגי. שבירה של חוזה זה עלולה להיות בעלת השפעות שליליות ארוכות טווח על לכידות הצוות והאמון.
מצד שני, יש כעת פרויקט חדש וקריטי עם דד-ליין שאינו ניתן למשא ומתן. אובדן הלקוח הזה עלול להיות מכה כלכלית משמעותית לחברה.
מדובר במכה שעלולה להשפיע על ביטחון התעסוקה של כולם. מנהל משאבי אנוש לא יכול פשוט להתעלם ממציאות עסקית זו.
מנהל משאבי האנוש צריך לגשת למצב זה עם אסטרטגיה מגוונת שתעדיף תקשורת, גמישות ופרספקטיבה ארוכת טווח.
להלן 4 צעדים שיש לנקוט במצב בו נכנס פרויקט חדש כמה ימים לפני שהצוות השחוק יוצא לחופשה:
1 תקשורת ואישור:
הצעד הראשון הוא פגישה עם הצוות. מנהל משאבי האנוש חייב להכיר בעבודתו הקשה של הצוות ובמצב הקשה בו הוא נמצא.
עליו להסביר את חשיבות הפרויקט החדש ואת ההשלכות הפוטנציאליות של אובדן הלקוח.
תקשורת שקופה זו עוזרת לצוות להרגיש שמכבדים אותו ושהוא כלול בתהליך קבלת ההחלטות. מנהל משאבי האנוש צריך גם לאמת את תחושות התשישות שלו ואת הצורך בהפסקה.
2 בחינת פתרונות גמישים:
מנהל משאבי האנוש, בשיתוף פעולה עם הנהלת החברה, צריך לבחון את כל החלופות האפשריות לביטול החופשה.
האם ניתן לתכנן את הפרויקט בצורה שונה, האם ניתן להביא עובדים זמניים או פרילנסרים לטיפול בחלקים מהפרויקט, האם ניתן לנהל משא ומתן עם הלקוח על הדדליין, והאם הצוות יכול לקחת את חופשתו במשמרות מדורגות, תוך הבטחה שתמיד יהיה מישהו זמין לעבוד על הפרויקט.
3 הצעת תמריצים ופיצויים:
אם אין ברירה וחייבים לבטל את החופשה, מנהל משאבי האנוש לא צריך לבקש מהצוות לעשות את הקרבה הזו בחינם.
עליו להציע להם חבילת תמריצים. זה יכול לכלול בונוס על עבודה נוספת, הצעת תקופת חופשה כפולה במועד מאוחר יותר, מובטח, או מתן ימי חופשה נוספים בתשלום.
זה מראה שהחברה מעריכה את ההקרבה שלהם ואינה לוקחת את המחויבות שלהם כמובנת מאליה.
4 תמיכה לאחר הפרויקט:
לאחר השלמת הפרויקט, מנהל משאבי האנוש חייב לוודא שהצוות מקבל את המנוחה שהובטחה לו.
עליו לאכוף באופן פעיל מדיניות של אין עבודה במהלך החופשה, ולבדוק עם חברי הצוות כדי לוודא שהם אכן לוקחים את המנוחה שלהם.
בתרחיש זה, תפקידו של מנהל משאבי האנוש אינו רק לנהל את העובדים אלא להוביל באמפתיה ובראייה אסטרטגית.
על ידי גילוי דאגה אמיתית לרווחת הצוות תוך התייחסות לצורכי העסק, הוא יכול למנוע שחיקה, לשמור על המורל ובסופו של דבר להבטיח את חוסנה של החברה לטווח ארוך.
The post העובדים השחוקים בסטרס אבל החופשה עלולה להידחות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהן ההשלכות ארוכות הטווח של העדפת פרויקט על פני רווחת העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מתן עדיפות לדרישות המיידיות של דרישות הפרויקט על פני רווחתם ארוכת הטווח של העובדים היא אסטרטגיה נפוצה, אלא שבסופו של דבר היא מכשילה את עצמה, עבור ארגונים רבים.
אסטרטגיה זו של העדפת הפרויקט יכולה אמנם להניב רווחים בטווח הקצר בביצוע הפרויקט, אבל ההשלכות המצטברות וארוכות הטווח מזיקות הרבה יותר, ושוחקות את היסודות של בריאות הארגון והצלחתו בטווח הארוך.
אחת ההשלכות ארוכות הטווח המשמעותיות ביותר היא שחיקה נרחבת של עובדים וסטרס כרוני.
כאשר דרישות הפרויקט מכתיבות באופן עקבי שעות רבות ומתישות, בלי הפסקות ובלי יציאה לחופשות, עתודותיהם הפיזיות והנפשיות של העובדים הולכות ומתדלדלות.
זה לא מקרה חד פעמי אלא הופך למצב מתמשך של מאמץ יתר. הנזק מתבטא בעלייה במקרים של חרדה, דיכאון, נדודי שינה ובעיות בריאות גופניות, מה שמוביל לעלויות גבוהות יותר עבור הארגון, כמו גם לכוח עבודה שפועל באופן מתמיד מתחת לפוטנציאל שלו.
זה מוביל ישירות לירידה חדה בחדשנות וביצירתיות. מוחות שחוקים אינם מוחות יצירתיים.
העייפות הנפשית הטבועה בתרבות ארגונית שמקריבה את רווחת העובד למען מהירות סיום הפרויקט, חונקת את היכולת לחשיבה מגוונת, לפתרון בעיות וליצירת רעיונות חדשניים.
עובדים הופכים להיות ממוקדים אך ורק בהשלמת משימות במקום לתרום תובנות או לאתגר את הסטטוס קוו.
חוסר חדשנות זה משאיר את החברה פגיעה בשוק תחרותי, ללא יכולת להסתגל לשינויים שחלים בשוקי היעד, וללא יכולת להתפתח או לנצל הזדמנויות חדשות.
אחת התוצאות היא שחיקה של מורל העובדים, של המעורבות שלהם במשימות ובנאמנות שלהם.
כאשר עובדים מבינים שבריאותם וחייהם האישיים מוקרבים באופן עקבי למען עמידה בדדליינים של הפרויקטים, הם מרגישים שיש זלזול בערכם וחשים מנוצלים.
זה מוליד טינה, אדישות ותחושת ניתוק עמוקה. הנאמנות דועכת, והקשר הרגשי שהיה לעובדים בעבר עם הארגון מתפוגג.
ניתוק שקט זה יכול להיות הרסני יותר ממרד גלוי, שכן העובדים פשוט עושים את המינימום הנדרש, מאבדים את הלהט ואת המוטיבציה לנקוט יוזמה.
הנזק ארוך הטווח, המוחשי ביותר, נראה לעתים קרובות בשיעורי תחלופת עובדים מרקיעי שחקים.
טלנטים מובילים ומבוקשים לא יסבלו סביבת עבודה רעילה באופן עקבי, שכן יש להם הרבה אפשרויות אחרות.
ככל שהתשישות מתגברת והמורל צונח, עובדים בעלי ביצועים גבוהים מתחילים לחפש הזדמנויות במקומות אחרים.
כתוצאה מכך נוצרות עלויות משמעותיות הקשורות לגיוס, קליטה והכשרת עובדים חדשים. ובה בעת הולכים לאיבוד ידע ארגוני, מומחיות ומערכות יחסים קריטיות.
התזוזה המתמדת יוצרת חוסר יציבות, פוגעת בלכידות הצוות וגורמת לצניחה בפרודוקטיביות, כאשר עובדים חדשים מתעדכנים שוב ושוב.
לא פחות חשוב, מתן עדיפות לפרויקטים על פני עובדים פוגע קשות במותג המעסיק ובמוניטין של הארגון.
שוק העבודה הוא שקוף כיום. מידע על יחס החברה לעובדיה מתפשט במהירות רשתות חברתיות, רשתות מקצועיות ועוד.
מוניטין של עבודה יתרה ושחיקה של עובדים מקשה מאוד על משיכת כישרונות איכותיים בעתיד, ונוצר מעגל קסמים של מחסור בכישרונות ועומס נוסף על העובדים הקיימים.
בשורה התחתונה, עמידה בדדליין של פרויקט היא דבר חשוב ועשויה לתת תחושת ניצחון בטווח הקצר, אבל העלות ארוכת הטווח של הקרבת רווחת העובדים מתבטאת בירידה איטית ומייסרת באיתנות הארגון, בחדשנות, בכישרונות ובסופו של דבר, בהצלחה ארוכת הטווח.
ארגון חכם מבין שעובדים מחוברים, נאמנים, מעורבים במשימות הם הנכס היקר ביותר להצלחת כל פרויקט.
The post מהן ההשלכות ארוכות הטווח של העדפת פרויקט על פני רווחת העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך הפחתת מידת הסטרס של העובדים שומרת על היתרונות התחרותיים של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מנהל משאבי אנוש שמתעדכן תדיר מבין, כי יתרון תחרותי בר-קיימא נובע לא מתשישות העובדים, אלא מהפחתת מידת הסטרס על עובדים, מה שמגביר את מעורבותם במשימות ואת יכולתם לייצר חדשנות.
ישום תרבות ארגונית המונעת לחץ מתמיד ובמקביל מניעה הצלחה דורש ראייה אסטרטגית ומחויבות לרווחה ארוכת טווח.
הצעד המכריע הראשון הוא הבנת ההנהלה הבכירה לצורך במנוחה ואף נתינת דוגמה אישית לכך.
מנהל משאבי אנוש אינו יכול לשנות את התרבות הארגונית באופן חד צדדי. ההנהלה הבכירה חייבת להבין את היתרונות של רווחת העובדים ולהמחיש זאת על ידי דוגמה אישית.
משמעות הדבר היא שמנהלים בכירים לוקחים את מלוא ימי החופשה שלהם, לא שולחים אימיילים מאוחרים בלילה או בסופי שבוע, ומקדמים בפומבי איזון בין עבודה לחיים אישיים.
כאשר ההנהלה נותנת עדיפות גלויה למנוחה ולגבולות בריאים, היא שולחת מסר חזק לכל הארגון, ומעניקה לגיטימציה לרווחת העובדים כערך ליבה.
בנוסף, על מנהל משאבי האנוש לבצע הערכה מחדש של מדדי פרודוקטיביות.
במקום למדוד שעות עבודה, המיקוד צריך לעבור לתפוקה, לאיכות העבודה ולהשפעה ממשית על החדשנות.
לשם כך יש לעבוד עם ראשי מחלקות כדי לקבוע לוחות זמנים ותוצרים ריאליים לפרויקט, להבטיח כוח אדם הולם לעומסי עבודה, ולמנוע נוכחות יתר של עובדים בעבודה, על ידי קידום מיקוד אמיתי במהלך שעות העבודה.
יישום מתודולוגיות אג'יליות, מערכות ניהול משימות ברורות ושיחות קבועות עם עובדים כדי לוודא שהם לא מותשים, יכולים לעזור לעובדים להשיג יותר בפחות זמן, ולהפחית את הצורך הנתפס בשעות מוגזמות.
אחד המרכיבים החיוניים ביותר הוא לנרמל ולעודד יציאה לחופשות. על מנהלי משאבי האנוש לעקוב באופן פעיל אחר ניצול חופשות ולהתערב כאשר עובדים אינם לוקחים מספיק זמן חופשה.
זה עשוי לכלול שיחות ישירות, תזכורת למנהלים לעודד את הצוותים שלהם לקחת חופשות, ואפילו יישום מדיניות המקשות על צבירת מספר מוגזם של ימי חופשה בלתי ממומשים, בכפוף להתרעננות קבועה.
גישה נוספת היא יצירת שעות שקטות ייעודיות למשימות מסוימות, במהלכן העוסד מוקד אך ורק במשימה ולא באימיילים, הודעות ווטסאפ והסחות דעת אחרות.
זה יכול להבטיח שלעובדים יהיה זמן ללא הפרעות לעבודה מעמיקה, ולהפחית את תחושת הצורך לעבוד זמן רב יותר כדי לפצות על ההפרעות.
זאת ועוד, לטיפוח תרבות של ביטחון פסיכולוגי יש חשיבות עליונה. העובדים חייבים להרגיש בטוחים להודות בתשישות, לבקש עזרה ולדון באתגרי עומס עבודה ללא חשש מיחס גרוע או להיתפס כפחות מחויבים.
מנהלי משאבי האנוש יכולים לשלוח מנהלים להכשרה בנושא מנהיגות אמפתית, הקשבה אקטיבית וכיצד לנהל ביעילות את חלוקת עומסי העבודה.
כמו כן, יש ליצור ערוצים חשאיים עבור עובדים, דרכם הם יכולים להביע חששות בנוגע לשחיקה או דרישות מוגזמות.
ולבסוף, מנהל משאבי האנוש יכול להטמיע יוזמות רווחה פרואקטיביות, החורגות מעבר להטבות הרגילות.
זה יכול לכלול הסדרי עבודה גמישים, תוכניות תמיכה לרווחה נפשית, פעילויות כושר או מיינדפולנס מסובסדות, ואפילו קידום הזדמנויות התנדבות כדי לעודד פרספקטיבה רחבה יותר מעבר לעבודה.
כאשר עובדים חשים תמיכה ברווחתם ההוליסטית, סביר יותר שהם יהיו מעורבים, פרודוקטיביים ונאמנים יותר לארגון.
יישום אסטרטגי של אמצעים אלה מאפשר למנהל משאבי האנוש לטפח תרבות ארגונית המעניקה עדיפות לבריאות העובדים ולמאמצים ארוכי טווח.
זה מפחית את השחיקה, מביא להגברת האיכות והיצירתיות, מקטין שיעורי תחלופה ויוצר מותג מעסיק חזק יותר.
כל אלה מספקים לארגון יתרונות תחרותיים רבי עוצמה המניעים הצלחה ארגונית לטווח ארוך.
The post איך הפחתת מידת הסטרס של העובדים שומרת על היתרונות התחרותיים של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 6 דרכים לבניית חוסן של עובדים ומנהלים בפני סטרס first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מלוחות זמנים צפופים ועומסים כבדים ועד לשינוי בציפיות ועומס דיגיטלי, לחצים אלו יכולים להשפיע על ביצועים, מוטיבציה ורווחה נפשית.
כדי לבנות מקום עבודה בריא, ארגונים חייבים לתעדף את החוסן של העובדים והמנהלים. כלומר את היכולת להסתגל לשינויים, להתאושש במהירות מלחצים ואפילו לצמוח ולהתקדם תחת לחץ.
להלן 6 דרכים לבניית חוסן של עובדים ומנהלים בפני סטרס:
1 לנרמל שיחות על מתח בשגרה:
הצעד הראשון הוא ליצור תרבות ארגונית שבה שיחות על מתח ורווחה נפשית מתקבלות בברכה והחברה מעודדת אותן.
כאשר עובדים ומנהלים מרגישים בטוחים לדון באתגרים שלהם, זה מפחית סטיגמה ומקדם עזרה בשלב מוקדם.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לתמוך בכך על ידי הצעת סדנאות בריאות, קמפיינים למודעות לבריאות הנפש וגישה לתמיכה מקצועית כמו תוכניות סיוע לעובדים.
2 דוגמה אישית של מנהלים לשמירה על חוסן:
המנהלים נותנים את הטון לעובדים שלהם. על מנהלי משאבי אנוש לספק למנהלים הכשרה כדי שיהיו להם כלים לנהל את הלחץ שלהם, להישאר רגועים תחת לחץ ולתמוך באחרים המתמודדים עם אתגרים.
מנהלים שמתמודדים היטב עם לחץ, נוטים יותר להגיב ברוגע, לשמור על פרספקטיבה ולעודד פתרון בעיות. העובדים הולכים בעקבות המנהל ומגיבים בדומה לו.
3 לעודד הצבת גבולות בין עבודה לחיים אישיים:
אחד התורמים הגדולים ביותר ללחץ כרוני הוא שחיקת הגבולות בין העבודה לחיים האישיים.
על מנהלי משאבי אנוש לתמוך במדיניות עבודה גמישה, להבהיר למנהלים המקצועיים שיש להימנע מהודעות אימייל, ווטסאפ והודעות אחרות לאחר שעות העבודה, ולעודד את העובדים לקחת הפסקות קבועות.
שיטות פשוטות כמו חסימת זמן מסוים במהלך היום שבו לא מבצעים פגישות, או קידום הפסקות צהריים מלאות, יכולות לתת לעובדים מקום למלא מצברים במהלך היום.
4 לקדם חשיבה של צמיחה:
אנשים שמתמודדים היטב עם סטרס הם גם אלה שנוטים לראות בכשלים הזדמנויות ללמוד.
קידום חשיבה מוכוונת צמיחה בארגון, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לעזור לעובדים ולמנהלים לראות אתגרים לא ככישלונות אלא כהזדמנות להשתפר.
ניתן לחזק זאת באמצעות אימון, קבוצות תמיכת עמיתים וחגיגת התקדמות במקום שאיפה לשלמות.
5 לספק גישה לכלים לבניית חוסן:
יש להציע כלים ומשאבים מעשיים המסייעים לעובדים ולמנהלים להתמודד עם מתח ולבנות חוזק נפשי.
זה יכול לכלול אימון מיינדפולנס, סדנאות לניהול זמן או אפליקציות דיגיטליות המתמקדות בהרפיה וויסות רגשי.
הפיכת המשאבים הללו לנגישים בקלות, מעצימה את העובדים לקחת אחריות על רווחתם.
6 לזהות חוסן בפני סטרס ולתגמל עבורו:
הכרה בעובדים שמסתגלים היטב בתקופות לחץ גבוה מחזקת את החוסן כתכונה מוערכת.
מנהלי משאבי אנוש יכולים להדגיש מקרים של התמדה ולזהות התנהגות רגועה, ומכוונת פתרון, בביקורות רשמיות ובשיחות לא רשמיות.
בסיכומו של דבר, בניית חוסן אינה מושגת במאמץ חד פעמי. זו השקעה אסטרטגית לטווח ארוך באנשים.
תמיכה אקטיבית בבריאות הרגשית של מנהלים ועובדים מאפשרת לארגונים ליצור מקום עבודה שלא רק עומד בלחצים אלא אף מתחזק באמצעותו.
The post 6 דרכים לבניית חוסן של עובדים ומנהלים בפני סטרס first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ניהול לחץ בעולם העבודה החדש: תובנות מפי ד"ר אדיטי נרורקר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>החשיבות של מניעת שחיקה מוקדמת: ד"ר נרורקר מדגישה שהמניעה היא המפתח לניהול לחץ. פעמים רבות, אנשים לא מבחינים בסימנים הראשוניים של שחיקה עד שהם כבר עמוק בתוך המשבר. על ידי תשומת לב לסימנים מוקדמים כמו: עייפות כרונית, חוסר מוטיבציה, או ירידה בריכוז, ניתן לנקוט צעדים מניעתיים שימנעו את התדרדרות המצב.
" השפעת המדיה והסביבה הדיגיטלית: הנגישות הבלתי מוגבלת למידע בעידן הדיגיטלי, ובפרט החשיפה התכופה לתכנים גרפיים, מעלה את הסיכון לפתח תסמינים של PTSD ולחץ כרוני, כך טוענת ד"ר נרורקר. לדבריה, הצריכה המוגברת של מידע, במיוחד מידע שלילי, עלולה להשפיע לרעה על בריאותנו הנפשית. היא מציעה ליצור 'גבולות דיגיטליים' שיעזרו לנו להגביל את החשיפה למידע המזיק ולהפחית את רמות הלחץ.
לחץ ותגובה גופנית: המוח מגיב ללחץ באמצעות הפעלת המערכת הסימפתטית, שהיא חלק ממערכת העצבים האחראית על תגובת "הילחם או ברח". בזמן לחץ, האמיגדלה (חלק במוח שאחראי על תגובות פחד) נכנסת לפעולה ומדכאת את פעולתו של קליפת המוח הקדם-מצחית, האחראי על חשיבה רציונלית. כדי להתמודד עם הלחץ בצורה מיטבית, יש לנסות קודם כל להכיר את מערכת ההפעלה שלנו ואז לעבוד על מעבר ממצב של תגובת הילחם או ברח למצב של רוגע ושלווה.
הרגלים קטנים עם השפעה גדולה: ד"ר נרורקר ממליצה על ביצוע שינויים קטנים אך משמעותיים בחיי היומיום כדי להפחית לחץ. מדובר בפעולות פשוטות כמו: נשימות עמוקות, פעילות גופנית סדירה, והקפדה על שינה מספקת ואיכותית. פעולות אלו יכולות לשנות את תגובת הגוף ללחץ ולשפר את תחושת הרווחה הכללית.
כוחו של חיבור חברתי: חיבור חברתי ותמיכה מהסביבה הקרובה הם גורמים קריטיים בניהול לחץ. ד"ר נרורקר מציינת כי תמיכה רגשית מחברים, קרובים ובני משפחה יכולה להקל על ההתמודדות עם מצבי לחץ ולחזק את החוסן הנפשי. היא ממליצה להקדיש זמן לשמירה על קשרים אישיים ולהשתתף במפגשים ופעילויות חברתיות.
יצירת גבולות דיגיטליים: צמצום הזמן המוקדש לצפייה בחדשות או בגלילה ברשתות חברתיות, במיוחד כשמדובר בתכנים שליליים. הקדיש/י זמן לפעילויות שאינן כוללות מסכים, כמו: קריאה, טיולים, ספורט, שמיעת מוסיקה, או שיחות פנים-אל-פנים עם אנשים קרובים.
תרגול נשימות עמוקות: הקדש/י כמה דקות בכל יום לתרגול נשימות עמוקות ואיטיות. זה יכול לעזור להרגיע את מערכת העצבים ולהפחית את תגובת הגוף ללחץ.
פעילות גופנית סדירה: גם פעילות גופנית קלה, כמו הליכה או יוגה, יכולה לשחרר אנדורפינים ולשפר את מצב הרוח. דאג/י להקדיש לפחות 30 דקות ביום לפעילות גופנית.
שיפור איכות השינה: הקפד/י על שגרה קבועה של שינה והימנע/י מחשיפה לאור כחול (ממסכים) כשעה לפני השינה. איכות השינה משפיעה באופן ישיר על היכולת להתמודד בצורה יעילה עם לחץ.
חיזוק חיבורים חברתיים: הקפד/י לשמור על קשרים עם אנשים קרובים והשתתף/י בפעילויות חברתיות. תמיכה רגשית מהסביבה יכולה להיות כלי עוצמתי בהתמודדות עם לחץ.
ד"ר נרורקר מאמינה כי באמצעות שינוי הרגלים קטנים ויומיומיים, ניתן לשפר באופן משמעותי את ההתמודדות עם לחץ ולמנוע שחיקה. תובנות אלו מציעות גישה מקיפה ואפקטיבית לניהול לחץ בעידן המודרני, ומזמינות אותנו לקחת שליטה על הבריאות הנפשית שלנו. מה את/ה מתכוון/ת לאמץ כבר היום?
The post ניהול לחץ בעולם העבודה החדש: תובנות מפי ד"ר אדיטי נרורקר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 14 דרכים להתמודדות עם עומסי עבודה כבדים ועם הלחצים הנלווים אליהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הכנה יעילה לקראת תקופות של עומס עבודה רב כוללת תכנון אסטרטגי, הקצאת משאבים, תקשורת ומערכות תמיכה איתנות.
כל אלה הם המפתח לניווט יעיל במצבי לחץ של ביקוש מוגבר לעובדים ולשמירה על כוח עבודה חדור מוטיבציה.
להלן 14 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש להתמודד עם עומסי עבודה כבדים בארגון ועם הלחצים הנלווים אליהם:
1 חיזוי מראש של תקופות עומס:
יש להשתמש בניתוח נתונים ומגמות היסטוריות כדי לחזות תקופות של עומס עבודה מוגבר.
זה יכול לכלול שיאים עונתיים, השקות מוצרים או התרחבות לשווקים חדשים. חיזוי מדויק מסייע בתכנון יזום והקצאת משאבים.
2 תוכניות כוח אדם:
יש לפתח תוכניות כוח אדם הכוללות העסקת עובדים זמניים או עובדים במשרה חלקית, או עובדים בחוזה לתקופה מוגבלת, כדי להתמודד עם עומס מוגבר.
זה מבטיח שצוות הליבה אינו טובע בעבודה ויכול לשמור על רמות פרודוקטיביות גבוהות.
3 הכשרות צולבות:
יש להפעיל תוכניות הכשרה צולבות כדי שעובדים ממחלקות אחרות יוכלו לסייע בתקופות של שיא בעבודה במחלקות מסויימות. גמישות זו מבטיחה שפונקציות חיוניות נשמרות גם כאשר עומס העבודה גדל.
4 כוח אדם מותאם לעומסים:
יש לוודא שפרויקטים ומחלקות קריטיות מאוישים כראוי. זה עשוי להיות כרוך בגיוס עובדים זמניים או העברה מחדש של עובדים מתחומי פעילות פחות קריטיים לתחומים בהם חסרות ידיים עובדות.
5 תקציב לשעות נוספות:
יש לתכנן ולתקצב לצרכי שעות נוספות פוטנציאליות. יש לוודא שהעובדים יקבלו תגמול הוגן עבור שעות נוספות ושאפשרות זו מנוצלת בצורה מושכלת למניעת שחיקה.
6 מינוף טכנולוגיות:
יש להשתמש בטכנולוגיה ואוטומציה כדי לייעל תהליכים ולהפחית עומס. יש להטמיע כלים לניהול פרויקטים, תוכנות תזמון ופלטפורמות תקשורת כדי לשפר את היעילות.
7 אוטומציה של משימות שגרתיות:
יש לזהות משימות שגרתיות וחוזרות על עצמן שניתן לבצע באופן אוטומטי. זה מאפשר לעובדים להתמקד במשימות מורכבות יותר ובמשימות בעלות עדיפות גבוהה יותר בתקופות עמוסות.
8 תקשורת ברורה:
יש לשמור על תקשורת ברורה ופתוחה עם כל העובדים לגבי התקופות העמוסות הקרובות.
שקיפות עוזרת לעובדים להבין את הסיבות מאחורי עומס עבודה מוגבר ומכינה אותם לכך.
9 להגדיר ציפיות ריאליות:
יש להגדיר יעדים וציפיות ריאליים לגבי עומס עבודה ולגבי התאריכים בהם צפוי עומס העבודה המוגבר. יש לוודא שהעובדים מודעים לסדרי העדיפויות ולמה שמצופה מהם.
10 מעקב אחר עומס עבודה ורמות סטרס:
יש לבדוק באופן קבוע עם העובדים את מצב העומס המוטל עליהם ואת יכולתם להתמודד איתו, כדי לעקוב אחר עומס העבודה ורמות הסטרס שלהם.
יש להשתמש בסקרים או בפגישות לא רשמיות כדי לאמוד את רווחתם ולטפל בכל בעיה מיידית.
11 לספק משאבי תמיכה:
יש להציע משאבי תמיכה כמו למשל שירותי ייעוץ, סדנאות לניהול מתח ותוכניות אחרות כדי לעזור לעובדים להתמודד עם לחץ מוגבר.
12 להוביל על ידי דוגמה אישית:
מנהלים צריכים להראות דוגמה אישית בכל הקשור לניהול סטרס ואיזון עומסי עבודה ביעילות.
הפגנת גישה רגועה ומאורגנת יכולה להשפיע לטובה על המורל והפרודוקטיביות של העובדים.
13 להכיר במאמצים:
יש להכיר בעבודה הקשה ובמסירותם של העובדים בתקופות של עומס מוגבר וסטרס גבוה. הכרה פומבית, מכתבי תודה ותגמולים קטנים יכולים להעלות את המורל.
14 תוכניות תמריצים:
יש להפעיל תוכניות תמריצים שמתגמלות עובדים על המאמצים הנוספים שלהם. זה יכול לכלול בונוסים, חופשה נוספת או הטבות אחרות.
להלן 3 טיפים ליישום:
1 ליצור תוכנית מגירה:
יש לפתח תוכניות מגירה כדי להתמודד עם עליות בלתי צפויות בעומס העבודה או בעיות בלתי צפויות. זה מבטיח שהארגון יהיה ערוך לכל אירוע.
2 לבנות תרבות ארגונית תומכת:
יש לטפח תרבות ארגונית תומכת שבה העובדים מרגישים מוערכים ושהארגון תומך בהם. זה מעודד חוסן ועבודת צוות בזמנים מאתגרים.
3 לקדם גמישות:
חשוב לאמץ מדיניות ונהלים גמישים בתקופות של עומס עבודה רב. זה מסייע להסתגלות מהירה לשינויים ולכן יכול לסייע בניהול עומסי עבודה בצורה יעילה יותר ולשמור על הסטרס של העובדים בשליטה.
The post 14 דרכים להתמודדות עם עומסי עבודה כבדים ועם הלחצים הנלווים אליהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 6 דרכים בהן סטרס עלול להשפיע לרעה על האינטליגנציה הרגשית של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>התמודדות יזומה עם לחץ וקידום מיומנויות אינטליגנציה רגשית מאפשרים לארגונים ליצור כוח עבודה בריא ועמיד יותר המסוגל להתמודד עם אתגרים ולשגשג בסביבת העבודה הדינמית של היום.
להלן 6 דרכים בהן מתח ולחצים בעבודה יכולים להשפיע על האינטליגנציה הרגשית של העובדים :
1 ירידה במידת המודעות העצמית:
רמות גבוהות של מתח יכולות לפגוע במודעות העצמית של העובד, דבר שמאוד יאתגר את יכולות שלו לזהות ולהבין את רגשותיו שלו.
עובדים עלולים להתנתק מרגשותיהם או להתעלם לחלוטין מהמצבים הרגשיים שלהם, מה שיוביל לחוסר תובנה עצמית לגבי איך הלחץ משפיע על התנהגותם וביצועיהם.
2 פגיעה בוויסות הרגשות:
מתח יכול גם לפגוע ביכולתו של האדם לווסת ביעילות את רגשותיו והתנהגויותיו.
עובדים עלולים להתקשות לשלוט בתגובות אימפולסיביות, להיות נסערים או מתוסכלים בקלות, או לחוות קושי בניהול עומס העבודה וסדרי העדיפויות שלהם.
זה יכול לגרום להתפרצויות רגשיות, קונפליקטים עם עמיתים או ירידה בתפוקה ובביצועים.
3 אמפתיה מופחתת:
סביבות עבודה מלחיצות יכולות לפגוע ביכולת של העובדים להזדהות עם אחרים ולהבין את נקודות המבט והרגשות שלהם.
ככל שהעובדים עסוקים יותר בגורמי הסטרס והלחצים של עצמם, הם עלולים להיות פחות מותאמים לרגשות ולצרכים של עמיתיהם, מה שמוביל למערכות יחסים מתוחות, התמוטטות התקשורת וירידה בעבודת צוות.
4 קושי בבניית מערכות יחסים עם עמיתים:
לאינטליגנציה רגשית יש תפקיד מכריע בבניית מערכות יחסים חיוביות וקרבה עם עמיתים ולקוחות.
סטרס כרוני עלול לעכב את הכישורים הבינאישיים של העובדים ולהקשות עליהם ליצור קשר עם אחרים ברמה הרגשית.
זה יכול להוביל לתחושות של בידוד, ניכור וניתוק ממקום העבודה.
5 השפעה שלילית על קבלת החלטות:
מתח עלול לפגוע בתפקוד הקוגניטיבי וביכולות קבלת ההחלטות, שהם מרכיבים חשובים של האינטליגנציה הרגשית.
עובדים עלולים להתקשות בשיפוט נכון ובהערכת סיכונים בצורה מדויקת, ולהתקשות בהבנת ההשלכות הרגשיות של הבחירות שלהם כאשר הם נמצאים בלחץ.
זה יכול לגרום להחלטות לא אופטימליות, שגיאות או החמצת הזדמנויות לצמיחה וחדשנות.
6 מנגנוני התמודדות שליליים:
בתגובה לסטרס, עובדים עלולים לנקוט במנגנוני התמודדות שליליים, שעלולים להחמיר עוד יותר את הליקויים באינטליגנציה הרגשית.
במקום להתייחס לבעיות הבסיסיות ולנהל רגשות בצורה בונה, הם עלולים לנקוט התנהגויות לא בריאות הפוגעות ברווחתם ובביצועיהם.
להלן 4 צעדים שמאפשרים לארגון למתן את ההשפעה השלילית של הסטרס על האינטליגנציה הרגשית של העובדים:
1 לטפח סביבת עבודה חיובית:
יש לטפח סביבת עבודה תומכת ומכילה שמעריכה את רווחת העובדים ומעודדת תקשורת פתוחה, משוב ושיתוף פעולה.
2 לספק משאבים לניהול מתחים:
כדאי להציע משאבים ותוכניות תמיכה שיעזרו לעובדים לנהל לחץ ביעילות, כגון אימון מיינדפולנס, סדנאות להפחתת מתח או שירותי ייעוץ.
3 לעודד את האיזון בין העבודה לחיים אישיים:
כדאי לקדם יוזמות לאיזון בין עבודה לחיים אישים, לרבות לוחות זמנים גמישים, אפשרויות עבודה מרחוק ומדיניות של יותר ימי חופשה שנתית כדי לעזור לעובדים למלא מצברים ולהמנע משחיקה במידת האפשר.
4 לספק הדרכה ופיתוח מקצועי:
יש להציע לעובדים הזדמנויות הכשרה ופיתוח מקצועי כדי לשפר את כישורי האינטליגנציה הרגשית שלהם, לרבות פתרון קונפליקטים, תקשורת והדרכה להגברת החוסן.
The post 6 דרכים בהן סטרס עלול להשפיע לרעה על האינטליגנציה הרגשית של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 10 צעדים להפחתת רמות הסטרס של מנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>יש שילוב של אסטרטגיות שיכול לאפשר למנהל ולהפחית באופן יזום את רמות הלחץ, ועל ידי כך לתרום לשיפור הרווחה הנפשית של המנהל ולהגברת האפקטיביות שלו.
יש 10 צעדים שמנהלים יכולים לנקוט כדי להפחית במהירות את רמות הלחץ:
1 טכניקות נשימה מודעת והרפיה:
יש לעודד מנהלים לתרגל נשימה עמוקה ומודעת. טכניקה פשוטה אך יעילה זו כוללת נטילת נשימות איטיות ומכוונות, תוך התמקדות בכל שאיפה ונשיפה.
שילוב טכניקות הרפיה כגון הרפיית שרירים מתקדמת או דמיון מודרך יכול לשפר עוד יותר את ההשפעות המרגיעות.
2 ניהול זמן וקביעת סדרי עדיפויות:
יש לסייע למנהלים לארגן את המשימות שלהם על ידי קביעת סדר עדיפויות למשימות תוך פירוק כל משימה לחלקים הניתנים לניהול.
כלים וטכניקות לניהול זמן, כגון טכניקה של עבודה במרווחים ממוקדים, יכולים ליצור תחושה של מבנה הגיוני ואף הישג.
3 האצלת סמכויות ותחומי אחריות:
מנהלים מרגישים לעתים קרובות שהן טובעים כאשר הם מנסים להתמודד עם הכול בעצמם.
יש לעודד אותם להאציל סמכויות ומשימות לעובדים הכפיפים להם, ולחלק את עומס העבודה בצורה שווה יותר.
האצלת סמכויות ותחומי אחריות לא רק מפחיתה את הלחץ של המנהל אלא גם מטפחת שיתוף פעולה ופיתוח העובדים.
4 פעילות גופנית:
לעיסוק בפעילות גופנית, גם אם מדובר בהליכה קצרה או תרגילי מתיחות, יכולות להיות השפעות משמעותיות להפחתת מתח.
פעילות גופנית משחררת אנדורפינים, שהם מרימי מצב רוח טבעיים, והיא מאפשרת התפוגגות בריאה בריא של המתח.
5 תקשורת יעילה:
יש לעודד תקשורת פתוחה ושקופה. מנהלים צריכים להרגיש בנוח להביע את דאגותיהם ולחפש תמיכה בעת הצורך. הקמת ערוצי תקשורת ברורים בארגון מטפחת סביבה תומכת.
6 להגדיר יעדים ריאליים:
יש לעזור למנהלים להגדיר יעדים ברי השגה ומציאותיים. ציפיות לא מציאותיות יכולות לתרום ללחץ. יש לחלק משימות גדולות יותר ליעדים קטנים יותר וניתנים לניהול, ולחגוג הישגים לאורך הדרך.
7 מיינדפולנס ומדיטציה:
שילוב שיטות מיינדפולנס או מפגשי מדיטציה קצרים יכולים לעזור למנהלים להישאר ממוקדים. אפליקציות מיינדפולנס או מפגשי מדיטציה מודרכים יכולים להשתלב בקלות בשגרת היומיום של העובדים והמנהלים כאחד.
8 לשמור על איזון בין עבודה לחיים אישיים:
יש להדגיש את החשיבות של שמירה על איזון בריא בין עבודה לחיים אישיים. מנהלים צריכים להציב גבולות לשעות העבודה ולקחת הפסקות כדי לצבור כוחות. יש לעודד את המנהלים להתנתק מתקשורת הקשורה לעבודה בשעות שאינן שעות עבודה.
9 תמיכה חברתית:
בניית רשת תמיכה חברתית חזקה היא קריטית. מנהלים צריכים להתחבר לעמיתים ומנטורים שיכולים להציע עצות, להקשיב ולהביע הבנה.
10 למידה מתמשכת ופיתוח מיומנויות:
יש לעודד את המנהלים להשקיע זמן בלמידה מתמשכת ובפיתוח מיומנויות. ההרגשה של מנהל שיש לו את המיומנויות הנדרשות לתפקידו יכולה להגביר את הביטחון שלו ולהפחית את רמת הלחץ הנובע מאי ודאות.
The post 10 צעדים להפחתת רמות הסטרס של מנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>