אלא שלמרות הניסיון הרב שנרכש בכל העסקאות הללו במהלך השנים האחרונות, ולמרות שלכל הצדדים ברור שקליטה לא מספיק טובה של עובדי החברה שנרכשה יוצרת נטישה המונית של עובדי החברה הנרכשת, וכתוצאה מכך כישלון הרכישה, עדיין, שיעור הכישלונות של מיזוגים ורכישות ממשיך לעמוד על 70%-90%.

אחד האתגרים הגדולים ביותר הוא לשמר את עובדי החברה הנרכשת. או במילים אחרות, ליצור מחוברות עובדים בשיעורים גבוהים של עובדי החברה הנרכשת כלפי החברה שרכשה אותם.

האתגר הזה מתעצם עוד יותר, כאשר מדובר בעידוד המחוברות של עובדים של חברה שנרכשה במדינה אחרת.

העקרון שיש ליישם באופן מיידי, כבר ביום הראשון לפעילות המשותפת של החברה הנרכשת והרוכשת הוא – שאסור בשום אופן להעביר לעובדי החברה הנרכשת את התחושה שרק משום שהם במדינה אחרת הם מחוץ לעניינים, וההחלטות מתקבלות בלעדיהם.

לכן יש להקפיד על כך שבכל הקשור לקבלת החלטות בנושא אסטרטגיה או בכל נושא אחר, כל אחד מהעובדים, שנמצא בכל מדינה שהיא, בין אם הוא באמריקה הדרומית או הצפונית, או בדרום מזרח אסיה, באירופה או בכל מקום אחר, ירגיש שמשתפים אותו כאילו הוא יושב במשרדי החברה הרוכשת.

בתוך כך, האתגר הגדול ביותר הוא בנושא התקשורת. סגנון התקשורת הנהוג בחברות ישראליות הוא מאוד בלתי פורמלי.

יש מדינות בהן עד לרכישה היה נהוג סגנון תקשורת פורמלי מאוד. אם ביום שלאחר הרכישה תחל לעבור תקשורת מהחברה האם (הרוכשת) בארץ, לחברות הבנו (הנרכשות) בסגנון התקשורת הישראלי, החברה הרוכשת עלולה לגלות שעובדי החברה הנרכשת נמצאים בהלם תרבותי שלא בטוח שהם יוכלו להמשיך לעבוד תחתיו.

לכן, סגנון התקשורת הטראנס-אטלנטית דרך מסכים, עם כל הכרוך בכך, חייב להלקח בחשבון ולהתבצע לאחר תכנון כחלק מהאסטרטגיה שנקבעת לגבי הגברת מחוברות העובדים ש"נרכשו" בחו"ל.

במילים אחרות, לא ניתן להסתמך על אינטואיציה בלבד. זה דורש היערכות מתאימה.  

הנטייה הטבעית של המנהלים במטה החברה הרוכשת בארץ, היא לתקשר עם העובדים שנמצאים במשרד שלידם ולקבל החלטות במהירות.

לא תמיד יש את הסבלנות הנדרשת להתמודדות עם גורמים מעכבים, כמו למשל הבדלי שעות, הבדלי תרבויות, הבדלים בימי מנוחה וחגים וכד.

כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש שחייב להטמיע בתוך התרבות הארגונית את נושא השיתוף של עובדי החברות שנרכשו בקבלת ההחלטות, בדרך התקשורת שמתאימה להם.

היבט נוסף בהגברת מחוברות העובדים ש"נרכשו" במדינות אחרות עם רכישת חברה הוא שיתוף הפעולה בתוך צוותים חוצי ארגון.

לאחר הרכישה, לעיתים קרובות הצוותים הופכים לצוותים חוצי מדינות, ולפעמים גם חוצי תחומים.

חשוב מאוד להקפיד על יצירת תקשורת זורמת וטובה בין חברי הצוות שלאחר הרכישה מורכב מעובדי החברה הרוכשת הנמצאים בארץ, לעובדי החברה הנרכשת שנמצאים בחו"ל.

כלומר, יש ליצור צוותים שרואים את עצמם כצוות ופועלים כצוות לכל דבר ועניין. למרות הריחוק הגיאוגרפי עליהם לפעול כגוף אחד.

היבט מסוג אחר הוא ציון לשבח של הצלחות. חשוב מאוד לחגוג הצלחות ולהביע הוקרה גם לעובדים של החברות הנרכשות שממוקמים בחו"ל.

The post מכשולים ופתרונות במיזוגים עם חברות בחו"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הסיבה לכך היא שכל מהלך שמחלקת משאבי אנוש מחלטה לבצע כדי להגביר את מחוברות העובדים לארגון, צריך להיות מתורגם לתרבות, לדפוסים ולמנהגים של העובדים בחו"ל. ולא פחות חשוב: לשפה בה דוברים עובדי החברה שנרכשה.

לכן, כל מהלך להגברת מחוברות העובדים חייב להתבצע מתוך שיקולים שלוקחים בחשבון איך ניתן להתאים את אותו מהלך לעובדים בכל אחת מהמדינות בהן נרכשו חברות.

למשל, בכל פעם שמחליטים על ביצוע פרויקט עבור העובדים, יש להשיק אותו במקביל גם בחברה האם בישראל וגם בחברות הבנות בחו"ל שנרכשו במסגרת עסקאות של רכישות ומיזוגים.

מהלך נוסף שיש לבצע בחברה האם ובכל החברות הבנות שנרכשו, מייד עם סגירת עסקת הרכישה, היא הנגשת התקשורת הפנים ארגונית לכל העובדים בארגון, לרבות עובדי החברות שנרכשו.

לשם כך ניתן לדוגמה, לפרסם כל דבר שקורה בחברה ומשותף עם העובדים בפלטפורמה דיגיטלית שניתן לגשת אליה ולקרוא אותה בכל אמצעי דיגיטלי לרבות הטלפון הנייד.

הפלטפורמה הזאת חייבת "לדבר" בשפות המקומיות של עובדי החברות שנרכשו.

לדוגמה, עובדים של חברה בת בצרפת צריכים שתהיה להם גישה לאמצעי המידע של מה שקורה בחברה, בשפה הצרפתית. עובדים של חברה בת בפינלנד צריכים שתהיה להם גישה לתקשורת הארגונית בפינית.

זהו אתגר מאוד לא פשוט מבחינה טכנולוגית אבל הוא יכול להועיל מאוד לתחושת המחוברות של עובדים שנמצאים בצד השני של האוקינוס.

בנוסף, גם הליך הערכת העובדים צריך להתבצע בדרך זו. יש לצרף את כל אחת מהחברות שנרכשו להליך הערכת עובדים על גבי טפסים דיגיטלים מתורגמים לשפה המדוברת במדינה בה רכשתם את החברה הבת.

כדי שכל זה יתאפשר יש להעביר את מחלקת משאבי האנוש ליותר ויותר דיגיטציה.

המטרה היא להקטין למינימום את אחוזי הנטישה. כפי שכתבנו בכתבות קודמות על מיזוגים ורכישות, שיעור כישלונות המיזוגים והרכישות מגיע ל-70% ואף יותר.

הגורם העיקרי שגורם את כשלון הרכישה או המיזוג הוא נטישת עובדים. לכן החברה הרוכשת חייבת ליישם את הגברת מחוברותם של עובדי החברה שנרכשה.

וכאשר החברה שנרכשה ממוקמת בחו"ל, המשימה – לשמר את עובדי החברה הנרכשת לאורך זמן וליצור אצלם מחוברות גבוהה לארגון – מורכבת הרבה יותר.

The post איך לשמר עובדי חברות שנרכשו בחו"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

רבות מדובר על מה קורה עם האופציות של העובדים בעת רכישת חברה או מיזוג בין שתי חברות, מה צריך – ומה לא צריך – לקרות עם האופציות של העובדים, ולמה חשוב שגורל האופציות של העובדים יהיה חלק בלתי נפרד מהסכם הרכישה.

לפני כל דבר אחר יש להדגיש, כי פרט להיותן סוד ההצלחה של רכישת חברה, אופציות לעובדים הן אחד העוגנים שמאפשרים לשמר עובדים בחברה לאורך זמן.

מדובר בהקצאה של אופציות למניות החברה במקרים בהם החברה נסחרת בבורסה, או הקצאה של אופציות לאחוז מהשווי המוערך של חברה פרטית שאינה נסחרת בבורסה.

וככה זה עובד: ברגע שהעובד מצטרף לחברה, מוקצות לו אופציות לאחוז מסוים משווי החברה (כלומר למניות).

בעת ההקצאה נקבעים מחיר המימוש של האופציות ומועד המימוש (כלומר באיזה מחיר יוכל העובד לקנות את המניות ובאיזה מועד).

יודגש, כי מימוש האופציות משמעו שהעובד יכול לקנות את המניה בשוק, במחיר שנקבע בעת ההקצאה.

הליך הקצאת האופציות מתבצע מול מס הכנסה, וכל עוד הוא (ההליך) עומד בכל הכללים של מס הכנסה, הרי שבעת מימוש האופציות, העובד לא יצטרך לשלם מס הכנסה בעת קבלת התמורה.

כלל אחד הוא שהאופציות 'סגורות' (כלומר לא ניתן לממשן) במשך ארבע שנים מיום ההקצאה, שבמהלכן הן נמצאות בידי נאמן. לאחר ארבע שנים האופציות עוברות לרשות העובד והן ניתנות למימוש.

כלל חשוב נוסף הוא, שחברות שכבר נסחרות בבורסה, צריכות להקצות לעובדיהן את האופציות על פי מחיר מימוש השווה למחיר המניה בשוק, ביום ההקצאה.

אם מחיר המימוש נמוך ממחיר המניה בשוק ביום ההקצאה, הרי שבעת המימוש ומכירת המניה, העובד יצטרך לשלם מס הכנסה על ההפרש בין מחיר השוק שהיה ביום ההקצאה, לבין מחיר המימוש בפועל.

חברות שאינן נסחרות בבורסה (כלומר, אין להן מניות נסחרות), מקצות לעובדיהן אופציות שמחיר המימוש שלהן הוא אפס (שכן, כאמור, אין לחברה מניות נסחרות).

כל עוד החברה לא מונפקת בבורסה, אין דרך לממש את האופציות (שכן המימוש משמעו שהעובד רוכש את המניה).

לאחר שהחברה מונפקת בבורסה, העובד יכול לממש את האופציה, כלומר לרכוש את המניה במחיר המימוש שנקבע באופציה.

מאחר שמחיר המימוש (של חברה שטרם הונפקה בבורסה) היה אפס, העובד (בחברה כזאת) למעשה מקבל את המניות בחינם, ולאחר ההנפקה הוא יכול למכור אותם בשוק ברווח (כלומר במחיר שבו המניה נסחרת בשוק ההון לאחר ההנפקה).

אם כן, איך כל זה קשור להצלחתם או כשלונם של מיזוגים ורכישות:

בעת רכישת חברה על ידי חברה אחרת, נהוג להמיר את האופציות (שמוקצות לעובדים) מאופציה למנייה (או לאחוז משווי החברה) של החברה הנרכשת, לאופציות למניית החברה הרוכשת.

במילים אחרות, העובדים של החברה שנרכשה מקבלים, עם הרכישה, אופציות למניית החברה הרוכשת, במקום האופציות שהיו להם, על פי היחס שנקבע בעת החתימה על חוזה הרכישה.

מן הסתם, מחיר המניה של החברה הרוכשת הוא גבוה יותר ממחיר המניה של החברה הנרכשת, ו-ודאי שיותר גבוה משיעור שווי החברה שאינה נסחרת בבורסות.

מכאן, שהרווח הכספי הרב שטמון לעובדי החברה הנרכשת בעקבות הרכישה, מהווה תמריץ ענק לעובדי החברה הנרכשת, לסייע בקידום הרכישה, ביישומה, ואף להמשיך לעבוד בחברה הממוזגת לאחר הרכישה.

ולמה זה חשוב? משום שאחד התנאים להצלחת רכישת חברה הוא, שעובדי החברה הנרכשת (בעיקר הטלנטים ובעלי התפקידים הקריטיים) יקלטו היטב בקרב החברה הרוכשת.

העובדים הם ההון האנושי שמהווה מרכיב מרכזי במחיר ששילמה החברה הרוכשת עבור הרכישה: העובדים הם אלה שאצלם נמצא הידע, העובדים הם אלה שיש להם קשרים עם הלקוחות, והעובדים הם אלה שיכולים להמשיך את הפעילות שנרכשה, בצורה חלקה עם המעבר.

לכן, כדי שהרכישה תצליח, ועובדי החברה הנרכשת לא יעזבו לאחר הרכישה וימהרו לעבור אל המתחרים, יש חשיבות רבה להקצאה נכונה ומתגמלת של האופציות של החברה הרוכשת לעובדי החברה הנרכשת.

מנגד, אם הקצאת האופציות לא תיטיב עם העובדים, ואם העובדים יחושו שכל המעורבים בעסקה הרוויחו מהרכישה חוץ מהם, והם נותרו בלי כלום, ברוב המקרים אם לא בכולם, העובדים יעזבו את החברה לאחר הרכישה, והרכישה תרד לטימיון, ביחד עם כל הכסף והמאמצים שהושקעו בה.

The post מי צריך אופציות לעובדים ולמה הן מהוות מרכיב קריטי ברכישות ומיזוגים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ולא תמיד מדובר דווקא על חברת ענק שרוכשת חברה קטנה. לפעמים מדובר בחברה מסדר גודל בינוני שרוכשת חברה קטנה מחו"ל, או חברה קטנה או מסדר גודל בינוני שרוכשת חטיבה או קו מוצרים של חברה גדולה.

הסיבות לרכישה מהסוג השני (חברה שרוכשת חטיבה או מחלקה או קו מוצרים של חברה אחרת) יכולות להיות רבות ומגוונות.

החל בחברה גדולה שהחליטה לבצע שינוי ארגוני כחלק משינוי אסטרטגיה ובמסגרת זו החליטה להפסיק לייצר או לפתח קו מוצרים מסוים שכבר אינו מתאים לאסטרטגיה החדשה, ועד לחברה מסדר גודל בינוני שרכשה חטיבה מסוימת כחלק מרכישה של חברה אחרת, והחליטה לאחר זמן מסויים למכור את אחת החטיבות מסיבות כאלה ואחרות.   

כך או כך, מיזוג בין חברות ממדינות שונות מתרחש באופן תדיר, בפרט בתחומי הטכנולוגיה והמכשור הרפואי.

במקרה כזה, עבודתם של מנהלי משאבי האנוש הופכת מורכבת ומסובכת אף יותר מאשר במקרים בהם החברה הרוכשת והחברה הנרכשת ממוקמות באותה מדינה.

הנה 2 התאמות בנושא התאמת תרבויות, שמנהלי משאבי אנוש חייבים לקחת בחשבון בעת מיזוג של שתי חברות שכל אחת מהן ממוקמת במדינה אחרת:

1 התאמת התרבויות הארגוניות משני עברי האוקינוס:

כמו ברכישות מכל סוג אחר, גם כאן יש צורך בהתאמת התרבויות הארגוניות. לדוגמה, ברבות מהחברות הישראליות, העובדים הם מאוד דעתניים, דורשים שדעתם תלקח בחשבון בעת קבלת החלטות, והמשמעת של העובדים היא לא תמיד הדוקה.

כלומר, עובדים שחושבים שהמנהל שלהם מקבל החלטה שגויה, במקרים רבים יעמדו על כך שהטעות תמנע.

מנגד, כאשר חברה ישראלית (שזו התרבות הארגונית הנהוגה בה) רוכשת חברה ממדינה אחרת, יש מקרים בהם צריך לקחת בחשבון שיתכן שהתרבות הארגונית שלה נוטה לכיוון של יותר משמעת מצד העובדים, יתכן שיש יותר היררכייה ובמקרים מסוימים פחות נקיטת יוזמה.

מנהלי משאבי האנוש של החברה הרוכשת צריכים להיות מאוד קשובים לאופן העבודה של החברה הנרכשת מחו"ל, ולבנות גשרים באופן שהעובדים שהיו שייכים לחברה בחו"ל, לא יחושו עויינות כלפי החברה וניתוק מההנהלה החדשה.

2 התאמה לתרבויות החברתיות והקשבה להן:

בנוסף לצורך לעבוד על שילוב התרבויות הארגוניות, חשוב מאוד לתת דגש להבנת התרבויות השונות בין המדינות.

אחת המשימות הלא פשוטות של מנהלי משאבי האנוש בנושא זה היא ללמוד את התרבות החברתית הנהוגה בחברה השנייה ולנסות לגשר בין שתי התרבויות בלי ליצור אנטגונציה.

לדוגמה: לפני יותר משני עשורים היתה חברה ישראלית שרכשה חברה צרפתית. בצרפת נהוג שחודשי הקיץ כל החברות מוציאות את עובדיהן לחופשה במהלך יולי אוגוסט.

החברה הישראלית שרכשה את החברה הצרפתית היתה בעיצומו של פרויקט חשוב ודחוף והנהלתה הודיעה לעובדי החברת הצרפתית שהחופשה מבוטלת.

עובדי החברה שנרכשה זעמו. חלקם עזבו ואלה שנשארו פצחו בשביתת איטיות. הפרויקט נכשל משום שלא עמד בלוחות הזמנים וגם הרכישה עצמה כמעט נכשלה.

לכן, על מנהלי משאבי  אנוש מוטל ללמוד לעומק את התרבות הנהוגה באותה מדינה בכל הקשור לחיי העבודה.

כמו כן, מוטל על מנהלי משאבי האנוש להסביר לעובדי כל אחת מהחברות המתמזגות, את התרבות הארגונית והתרבות החברתית של החברה השנייה ולנסות להוות את הגשר התרבותי בין עובדי שתי החברות.

The post מיזוגים ורכישות מעבר לים: 2 התאמות קריטיות בהיבט התרבות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ואז, כאשר שתי החברות מתחברות ועובדי שתי החברות צריכים להתחיל לעבוד יחד, מתחילות החקירות.

רובם המכריע של המיזוגים והרכישות נכשלים בשלב שילוב העובדים. חברה שלא נותנת את המושכות למנהלי משאבי האנוש, לאחר סיכום פרטי העסקה הטכניים, הפיננסיים, והמשפטיים, צפויה, ברוב המקרים להווכח שהרכישה נכשלה והכסף שהושקע ירד לטימיון.

הנה שני מקרים לדוגמה של חברות הייטק ישראליות (לא יצויינו שמות החברות) שרכשו חברות שפיתחו טכנולוגיה משלימה, חשבו שהרכישה תקפיץ אותן קדימה ובסופו של דבר הרכישה נכשלה.

1 המקרה הראשון הוא של חברה ישראלית שרכשה חברה מחו"ל שפיתחה מוצר משלים למוצרים של הרוכשת.

טרם הרכישה פעלו שתי החברות בכל העולם, כאשר כל אחת מהם סיפקה מוצרים חלק אחר של שרשרת המזון של מערכות לתחום התקשורת.

במקום להותיר את החברה שנרכשה כחברה בת או כחטיבה עצמאית, החברה הרוכשת התעקשה לשלב את הנרכשת בתוך המחלקות והצוותים שלה עצמה.

בסופו של דבר, עובדי החברה הרוכשת התייחסו בבוז ובהתנשאות כלפי עובדי החברה הנרכשת, הדירו אותם מהפיתוח של המוצר המשולב, וגם מהקשר עם הלקוחות.

כך קרה שלקוחותיה של החברה הנרכשת, שקודם לכן היו בקשר רצוף עם מנהלי המכירות של החברה הנרכשת, מצאו עצמם מול אנשי מכירות שהם לא מכירים ואין להם איתם שום מערכת יחסים ארוכת טווח.  

בתוך זמן קצר נטשו כל עובדי החברה הנרכשת, המוצר של החברה הנרכשת נסגר וכספי הרכישה ירדו לטימיון.

בד בבד, מוניטין המעסיק של החברה הרוכשת נפגע, ובמשך תקופה ארוכה מאוד היא התקשתה לבצע מיזוגים נוספים.  

2 הדוגמה השנייה היא של חברה ישראלית מהגדולות ביותר בתחום ההייטק, שרכשה חברה קטנה יחסית, גם היא בתחום ההייטק.

הסיבה לרכישה היתה שאיפתה של החברה הגדולה לספק ללקוחותיה כמה שיותר פתרונות בתחום הפעילות שלה ולכנס לתחומי פעילות נוספים.

כל ניסיונותיה של החברה הגדולה לפתח מוצר זהה או דומה נכשלו, והיא הגיעה למסקנה שאין לה ברירה אלא לרכוש את החברה הקטנה.

הגורם המרכזי שהכשיל את הרכישה הזאת היו ההבדלים העמוקים בין התרבויות הארגוניות של שתי החברות.

הנהלת החברה הרוכשת הנהיגה במשך שנים רבות ניהול מאוד ריכוזי. מרחב קבלת ההחלטות של העובדים ואפילו מנהלי דרגי הביניים היה מצומצם מאוד עד כדי בלתי קיים.

מרחב הפעולה של עובדי החברה הגדולה ליצור חדשנות, ליזום ולקחת סיכונים היה תמיד מצומצם ביותר.

מנגד, עובדי החברה הקטנה הורגלו לניהול שמאציל סמכויות. הם נהגו לקבל החלטות, להביא יוזמות חדשות ולייצר חדשנות על בסיס יומיומי.

בעקבות הרכישה ניסתה החברה הרוכשת לכפות על עובדי החברה הרוכשת את הניהול הריכוזי.

מנהלי משאבי האנוש היו מעורבים במיזוג במידה מזערית ועסקו בעיקר ברמה הטכנית.

התוצאה היתה שכמעט כל עובדי החברה הנרכשת עזבו בתוך זמן קצר יחסית משום שלא הצליחו להסתגל לסגנון הניהול והעבודה בחברה הרוכשת.

חשוב לזכור, שהיעדר מעורבות מסיבית של מנהלי משאבי האנוש בשילוב העובדים, כמו גם כפייה, חוסר מוכנות להתפשר, היעדר פתיחות מינימלית להתאמת הרכישה לתנאים הרצויים, וחשיבה עמוק בתוך הקופסה, אלו הן כל הדרכים הבטוחות להכשיל מיזוג או רכישה.

The post מהם הגורמים שמכשילים מיזוג או רכישת חברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בחברות שונות יש שיטות שונות לביצוע ויישום הרכישות והמיזוגים.

1 אחת השיטות שכבר הוכחה כיעילה ביותר בלא מעט רכישות היא השיטה שבה מותירים את החברה הנרכשת כחברה בת עצמאית.

היא ממשיכה להתנהל בנפרד מהחברה שרכשה אותה, עם אותם מנהלים שהיו בה לפני כן, כאשר בד בבד, החברה הנרכשת נהנית מערוצי השיווק והמכירות של החברה הרוכשת ומשירותים נוספים.

החברה הרוכשת נהנית ממוצרים חדשים שמביאה איתה החברה שנרכשה, כאשר בדרך כלל אלו מוצרים שאינם נמצאים בליבת הפעילות של החברה הרוכשת ולכן אין לה (לחברה רוכשת) כדאיות כלכלית לפתח אותם בעצמה.

2 שיטה אחרת היא לשלב את עובדי החברה הנרכשת כחטיבה נפרדת בתוך החברה הרוכשת.

בשיטה זו, החברה הנרכשת אמנם לא מתפקדת כחברה בת אלא כחטיבה בתוך החברה הגדולה יותר, אבל ממשיכה להיות מנוהלת על ידי אותם מנהלים, שומרת על צביונה ובד בבד נהנית ממשאבים ושירותים רבים יותר הניתנים לה על ידי החברה הרוכשת.

3 השיטה השלישית היא לבצע אינטגרציה מלאה של החברה הנרכשת בתוך החברה הרוכשת.

השיטה השלישית דורשת הקפדה גדולה הרבה יותר, עד אחרון הפרטים, על התאמה בין התרבויות הארגוניות של החברות, ויצירת גיבוש בין העובדים של שתי החברות.

ברוב המקרים בהם המיזוג או הרכישה נכשלו, ניתן לראות התעקשות של החברה הרוכשת לכפות על עובדי החברה הנרכשת תרבות ארגונית, שיטות עבודה וסגנון ניהול, שהם לא הורגלו בהם ואינם מעוניינים לעבוד תחתם.

המשמעות היא שמנהלי משאבי האנוש חייבים להיות הקטר שמוביל את השילוב בין שתי החברות.

בראש ובראשונה, מנהלי משאבי האנוש הם אלה שצריכים לבצע את החיבור האנושי בין עובדי החברה הנרכשת לעובדי החברה הרוכשת.

לשם כך יש לקיים מפגשים תכופים שבהם יעלו עובדי שתי החברות שעובדים בצוותים משותפים.

במפגשים אלה יש להעלות סוגיות הקשורות לעבודה משותפת.

למשל, למה ואיך יש לתת לעובדי החברה הנרכשת להוביל עסקאות מול לקוחות שהם מכירים מעבודתם טרם הרכישה, ולעובדי החברה הרוכשת להמשיך את הקשר על הלקוחות שלהם.

מנהלי משאבי האנוש הם אלה שצריכים לנהל את קשרי העבודה המשותפים בכל הקשור לפרויקטים חדשים משותפים (בהם מונים הצוותים את עובדי החברה הנרכשת והרוכשת), למוצרים חדשים שנבנו על בסיס הידע של שתי החברות, וללקוחות חדשים של החברה המשותפת.

The post 3 שיטות ליישום רכישות ומיזוגים בין חברות first appeared on HRUS משאבי אנוש.