The post "ללמוד להסתכל על העובד והמנהל בזווית אחרת" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>השקעה כזו תורמת רבות לפרודוקטיביות של העובדים והמנהלים, להגברת איכות עבודתם, לעמידתם ביעדים ואף מעבר לכך, וגם למידת המחוברות שלהם לארגון ולשימורם.
במקרים מסויימים, פעילויות אלה תורמות גם לרצונם של העובדים להגיע אל המשרדים לפחות כמה ימים בשבוע.
לקראת הרצאתה של ימית דהרי, מנכ״לית Best Move, מומחית בהנעת א.נשים מנטורית למנהלים\ות וספורטאים – בכנס העצמת ההון האנושי, שיתקיים בכפר המכביה ב-14 בספטמבר – שאלנו אותה, מהי להערכתך החשיבות של סוג הפעילות שאת מציעה לארגונים, עבור העובדים והמנהלים?
"הפעילות שאני מציעה, היא ללמוד להסתכל על העובד\מנהל בזווית הסתכלות קצת אחרת. כיצד ניתן להפיק יותר מהמשאב הקיים 'המנהלים\טלנטים' באמצעות זיהוי התשוקה שלהם (לא תמיד היא גלויה וקשורה באופן ישיר לתפקיד) ומינופה למנהל ולתוך הארגון".
לדברי ימית דהרי, המינוף למנהל ולארגון מתבצעים ב 4 שלבים:
"1 אבחון: התשוקה של המנהל (לא תמיד זה בקשר ישיר לתפקיד הנוכחי שלו).
"2 הנעת המנהל: 'לבחור' לתרום מזמנו למנהלים אחרים בארגון את התשוקה שלו.
"3 בניית קהילה: 'מנהלים בדואט', פנים ארגונית – בעלת מכנה משותף. מנהלים שבוחרים לשתף בתשוקות שלהם לתוך החברה.
"4 מינוף פנים ארגוני: שימוש בתשוקה של העובד לטובת קידום ופיתוח מנהל\צוות מנהלים, על ידי חיבור המנהל למנהל אחר באמצעות תרומת זמן פנים ארגוני.
"5 הוקרה והכרה בחברי קהילת 'מנהלים בדואט' – בהובלת הנהלת החברה".
מהם היתרונות של הפעילויות שאת מציעה לעומת ספקים אחרים של פעילויות פיתוח מנהלים?
"פעילות שנותנת מענה בכמה צירים במקביל:
"> פיתוח המנהל – מימוש תשוקות המנהל, הזדמנות לעסוק ולהתמקד במה שממלא אותו, העלאת מוטיבציה, מידת האומץ והיוזמה גדלים.
"> חיזוק תקשורת פנים ארגונית בין ממשקים – חיבור בין החוליות של החברה. מנהל תורם למנהל אחר מזמנו, עבודת ממשקים מתחזקת.
"> יצירת 'קהילה' המונעת ממטרה אחת 'בחירה' להתפתח בארגון אליו אני שייך.
"> שימור מנהלים – מנהל שתורם מזמנן לא ימהר לעזוב לחברה אחרת, במקום שיחפש במקום אחר הוא מממש בתוך הארגון.
"לסיכום, הפעילות מתמקדת במנהל ובתשוקות שלו, מתוך הבנה שברגע שלמנהל יש איזון בין 'הגוף לנפש':
"בין הגוף, משמעו מה שאני חייב לעשות בעבודה, לעומת הנפש – מה שאני בוחר לעשות בעבודה. מתקיים 'דואט' מאוזן שמפתח את המנהל בזירות נוספות".
תני בבקשה דוגמאות לפעילות זו בארגונים.
"בפעילות שקיימתי בחברה מסוימת, קיימנו 'אבחון'. את האבחון אפשר לעשות גם באופן אישי וגם באופן צוותי.
"בדוגמה הנוכחית עשיתי את האבחון באופן צוותי. כל מנהל בחדר היה צריך לומר על מנהל אחר, איזו תשוקה הוא רואה במנהל שיושב לצדו.
"לאחר מכן לקחנו את התשוקות של כל המנהלים, רשמנו אותם על לוח ובנינו תכנית כיצד כל מנהל מעביר את התשוקה שלו הלאה למנהל אחר.
"מה השגנו בכך:
"1 מנהלים שמעו כיצד מנהלים תופסים אותם.
"2 מנהלים היו במקום של 'קבלת האחר ודעותיו'.
"3 מנהלים נשאלו כיצד הם יכולים לתרום את התשוקה שלהם למנהל אחר שחסר בתשוקה הספציפית הזו.
"4 מנהלים נרתמו וגם העלו רעיונות כיצד לממש אותם.
"5 תקשורת בין המנהלים היתה תקשורת מקדמת, גם את המנהלים וגם את הארגון.
"דוגמה נוספת:
"באבחון שקיימתי למנהלים, זיהינו את החוזקות ומתוכן את התשוקות, וגילינו יחד, שהמנהל לא פועל בזירת התשוקה, אלא רק מה שהוא חייב לעשות במסגרת תפקידו.
"המנהל היה מאוד טוב במסגרת תפקידו ובכל זאת משהו בו היה 'כבוי'. התשוקה של אותו עובד היתה לבנות 'תבניות' שיקצרו תהליכי דיווח ובקרה.
"לקחנו יחד את התשוקה, והכנסנו אותה לארגון כפרויקט חוצה חברה.
"מה השגנו בכך:
"1 מנהל ש'מדבר' את התשוקות שלו החוצה.
"2 חיבור וקידום מעמדו של המנהל אל מול מנהלים אחרים בחברה וחברי ההנהלה הבכירה.
"3 מוטיבציה גבוהה של המנהל.
"4 מידת המאמץ והאומץ גברו לרעיונות ומיזמים נוספים.
"5 החברה נתרמה וגם המנהל".
באיזו מידה להערכתך תורמת הפעילות שאת מציעה, למוטיבציה של העובדים, למניעת השחיקה שלהם ולבריאותם הפיזית והנפשית?
"הפעילות תורמת במידה רבה מאוד. ברגע שמגדילים וממסגרים את מרחב הפעולה של המנהלים שמצטרפים ל'קהילת הדואט' – הם מבינים שהכדור בידיים שלהם. מה שלא מתמקדים בו לא קיים.
"לכן, אם לא תאזנו בתוך מקום העבודה את הפעולות שאתם חייבים אל מול הפעולות שאתם יכולים לבחור בתוך העבודה, לא נוכל לייצר איזון של גוף ונפש לאורך זמן.
"כשאני בוחר לעסוק במה שאני מרגיש משמעותי, מידת המוטיבציה, החיבור לארגון והאומץ גדלים".
איך הפעילות שלך בארגונים מתבטאת בפועל: למי היא מיועדת, ובאילו דרכים מועברים התכנים בפועל לארגון?
"הפעילות מיועדת למנהלים/ות, והיא מועברת באמצעות ארבעה מפגשים. בהם, שלושה מפגשים צוותיים בני 3.5 שעות כל מפגש פלוס פגישת יעוץ אישית ל'דיוק' התשוקה.
"לאחר מכן בניית 'קהילת הדואט': ציוות המנהל למנהל אחר בתוך הארגון, וניהול הפעילות על פני שלושה חודשים ברציפות".
האם ואיך ניתן לשלב בפעילות את העובדים\מנהלים שעובדים מהבית?
"הפעילות מותאמת גם מרחוק, את כל השלבים שציינתי למעלה ניתן לקיים גם ב-ZOOM".
The post "ללמוד להסתכל על העובד והמנהל בזווית אחרת" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "שילוב הטלפון החכם בעבודה השוטפת יכול להקל על הארגון ועל העובד כאחד" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"עובדים לא יודעים איך ניגשים למערכת כזו או אחרת, פונים באינספור אימיילים, טלפונים, בהגעה למשרד פיזית וכו, והם לא יודעים מהו סטטוס התשובה לשאלתם.
"המשמעות היא שיש צורך בהרבה עבודה שהיא לא דיגיטלית לחלוטין. לכן נוצר פער בין מה שאני כמשתמש רגיל לקבל כשירות, או לצרוך מידע בדיגיטל, לבין ביומיום שלי בעבודה שהיא לא סביבה דיגיטלית".
באיזו מידה צריך לדעתך לשלב את הטלפון הנייד של העובדים בעבודה השוטפת שלהם: האם יש פעולות שצריך להעביר לטלפון הנייד ולבטל את כל הדרכים האחרות לביצוען? האם יש פעולות\משימות (אחרות) שצריך לאפשר לעובדים לבצע גם בשיטה המסורתית וגם דרך הטלפון הנייד, ואיך מתגברים בנושא זה על פערי דורות העובדים?
"היום כמעט כולם משתמשים בטלפון סלולרי חכם. ממש בכל דור. לכן שילוב הטלפון החכם בעבודה השוטפת יכול להקל על כולם. גם על הארגון וכמובן על העובד. כי אם לעובד נוח להשתמש בטלפון וזה מה שהוא רגיל, אז לא למה לא בעבודה.
"ברגע שלעובד נובע מכך ערך, כלומר ביצוע פעולה בטלפון מקלה עליו על חיי העבודה, הוא ישתמש בו, גם אם הטלפון הוא אישי שלו ולא של מקום העבודה".
מהי להערכתך החשיבות של הליך גיוס דיגיטלי שמתבצע כולו דרך הטלפון?
"בתהליך גיוס יש הרבה שלבים בירוקרטיים כגון טפסים, שליחת אישורים ומסמכים. זהו הליך סזיפי לשני הצדדים – לארגון ולעובד כאחד.
"כך שארגון שמסוגל לעשות זאת בדיגיטל, חוסך ומתייעל בעבודתו בצד העסקי ובשירות לעובד".
איך המעבר לדיגיטל באופן מלא, יאפשר לצמצם עלויות שוטפות?
"לא קל לעבור לדיגיטל באופן מלא. עדיין יהיו דברים שנצטרך לעשות פרונטלית. אבל בהחלט צריך לשאוף לכך.
"אחת הסיבות המרכזיות לכך היא, שזה יצמצם עלויות של זמן ומשאבים של עובדי הארגון. לדוגמה, במתן מענה חוזר וחוזר על אותו נושא, לעובדים שונים.
"כך שאם מידע שהעובדים זקוקים לו בשוטף יהיה בדיגיטל, זה יחסוך משאבים. למשל, אם עובד יוכל לצפות בדו"ח הנוכחות שלו או בתלושי השכר, זה יחסוך הרבה שאלות וטרחה.
"כמו כן, המלצה על חבר לעבודה, ומתן סטטוס בשוטף לעובד על מצב גיוס החבר, יחסוך לארגון עלויות גיוס גבוהות ובה בעת גם יעלה משמעותית את איכות הגיוס.
"בנוסף, כל הנושא של איסוף מידע, בין אם זה בסקרים, או איזו מתנה העובד ירצה לחג, עדכון פרטים ועוד הרבה תהליכים שקורים בדרך כלל באימיילים ואינם יעילים".
האם המעבר לדיגיטל של כל הפעולות של העובד מול משאבי האנוש ושל משאבי האנוש מול העובד, לא יפחית את הקשר האישי-אנושי עם העובדים?
"כפי שציינתי, עדיין חשוב הקשר האישי אנושי בין עובד לארגון. לכן ביצוע שיחות שוטפות לא צריך להתבטל אלא חייב להשאר.
"אבל פעולות שקשורות לעבודה ושאינן אישיות, בהחלט צריכות להתבצע בדיגיטל כדי להקל על כולם".
איפה נמצאות כיום החברות בישראל בנושא הדיגיטל, לעומת העולם, ומהו הערך של ארגון דיגיטלי?
"בשנים האחרונות, בפרט מאז הקורונה, אני רואה בישראל עלייה משמעותית בדרישה וברצון להוסיף שירותים דיגיטליים לעובד ולייעל תהליכים פנימיים.
"ארגונים בישראל מבינים שזה גם חלק ממיתוג המעסיק וחשוב לחווית העובד בארגון. אנחנו עדיין לא נמצאים במקום שנמצאת בו ארה"ב, שמאוד מתקדמת בנושא, אם כי אנחנו כן יותר קרובים לאירופה.
"עם זאת, אני בהחלט חושבת שישראל יכולה לעשות פריצת דרך בתחום הזה, ודאי בהיותה מעצמה טכנולוגית".
The post "שילוב הטלפון החכם בעבודה השוטפת יכול להקל על הארגון ועל העובד כאחד" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>