The post תוצאות הגרלת אירוע משאבי האנוש 2023 first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בנוסף במסגרת האירוע נערכה תערוכת מציגים גדולה במתחם הסמוך, אשר כלל את מיטב החברות ונותני השירותים השונים בישראל בתחומים מגוונים אשר תחת אחריות משאבי האנוש (מחברות ייעוץ ותוכנות משאבי אנוש, ועד חברות מתנות, אטרקציות ועוד…).
גלויות הגרלה חולקו למשתתפים בכניסה, כל משתתף, שבחר לעשות זאת, היה יכול להחתים 10 דוכנים מתוך העשרות שלקחו חלק – ולשלשל את הגלויה לתיבת ההגרלה.
הפרס: כרטיס לכנס משאבי אנוש חו"ל שאותו נערוך על אוניית קרוזים אשר תצא מחיפה (עם ביקור בנמל אלניה, טורקיה). הכרטיס לכנס משאבי אנוש חו"ל כולל אירוח מלא על האונייה, הרצאות וסדנאות מקצועיות, מפגשי נטוורקינג, סיורי חוף, אשר כוללים אוטובוסים מפנקים, מלווי קבוצה ומדריכים מקומיים, כמו גם כניסה לאתרים, ואף פעילות לילה מתוכננת במועדוני העיר. שילוב מושלם בין למידה מקצועית, fun ונטוורקינג.
הזוכה: מבין המשתתפים הוגרלה הגלויה של אתי בירנשטוק, מפז בית זיקוק אשדוד, אשר כבר קיבלה הודעה בנושא. במידה וגם אתם רוצים לקחת חלק בכנס משאבי אנוש חו"ל, או לקבל פרטים נוספים – השאירו את פרטיכם בקישור הבא: כנס משאבי אנוש חו"ל.
The post תוצאות הגרלת אירוע משאבי האנוש 2023 first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כנס המשאב האנושי במיזוגים ורכישות – קול קורא first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אחת הסיבות המרכזיות לכך היא חיבור לא נכון בין שתי תרבויות ארגוניות/ ניהוליות, ובין הצוותים של שתי החברות הממוזגות. כך אנו מוצאים, שמיזוג שמתחיל משיקולים אסטרטגיים נכונים, נכשל בגלל טיפול לא נכון במשאב האנושי ובתרבות הארגונית.
לראשונה בארץ, פורטל משאבי האנוש HRus ומרכז סינרגיה מארגנים כנס בנושא, ומזמינים אתכם (מנכ"לים, סמנכ"לים, אנשי משאבי אנוש) לחלוק מהידע ומהניסיון שלכם ולהגיש הצעה להרצאה.
מטרות הכנס:
- משתתפי הכנס ייחשפו להרצאות / STUDY CASE שיעזרו להם להבין את האתגרים העומדים בפניהם לפני/במהלך המיזוג ולאחריו ודרכי הפעולה האפשריות להתמודד עימם.
- הבניית שיתופי פעולה בין חברות / ארגונים, מנכ"לים וסמנכ"לים המתמודדים כרגע או שיתמודדו בעתיד עם סוגיית המיזוג.
- יצירת קהילה משותפת (בין משתתפי הכנס והמציגים בו) בכל הקשור לשיתוף אתגרים ופתרונות הקשורים למיזוג ולרכישות.
בכנס יהיו שני מסלולים:
- מסלול עבור ארגונים בגודל קטן עד בינוני (SMB) (שלרוב אין בהם מנהל משאבי אנוש).
- מסלול עבור ארגונים גדולים – בהם הטיפול במשאב האנושי יותר ממוסד.
בכנס יוצגו על ידי מנכ"לים, אנשי משאבי אנוש, ויועצים, ניתוחי אירוע (ניתן להציג ללא חשיפת שם הארגון), וכלים לליווי מוצלח של המיזוג.
דוגמאות לנושאים:
- חיבור בין תרבויות ארגוניות במיזוג.
- תהליך המיזוג – והצעדים שיש להוביל מול המשאב האנושי על מנת לחברו למיזוג.
- חיבור מערכות שכר שונות במיזוג.
- תהליך המיזוג – שלבים, גורמים מעורבים, תפקיד משאבי אנוש בכל שלב, והיבטים לוגיסטיים ואנושיים בכל שלב
- תהליכי למידה – כיצד החברה הנרכשת לומדת את החברה הרוכשת ואיך החברה הרוכשת לומדת את החברה הנרכשת – תרבות, טכנלוגיה, תהליכים , מערכות
- חווית העובד בתהליך – מעבר של מערכות, הקניית שפה חדשה
- כיצד בונים סיפור חדש לחברה הנרכשת ולחברה הרוכשת
- פאנל של עובדים/ מנהלים – החוויה של עובד/ מנהל שעבר מיזוג
- פרידה מעובדים בעקבות מיזוג/ רכישה, כיצד לבצעה, איך לשמור על הידע הארגוני.
את ההצעות להרצאה יש לשלוח למייל: yoram@hrus.co.il
לשאלות ניתן לפנות גם טלפונית: 050-8482823
The post כנס המשאב האנושי במיזוגים ורכישות – קול קורא first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post סרטון סיכום אירוע סוף שנה למנהלי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>האירוע התחיל ב-6 אולמות מליאה, אשר גדלו ל-9 אולמות פיצול, ועסקו במספר נושאים חשובים הנמצאים על שולחנם של מנהלי משאבי אנוש בארגונים:
(1) כנס גיוס ברשתות חברתיות בהובלת מרב באבאי, מנהלת את חברת Pro-Man, נערך באולם המרכזי ועסק בשלושת השלבים העיקריים של גיוס עובדים: מיתוג מעסיק – איתור מועמדים – חווית מועמד.
(2) כנס מנהיגות למחוברות ושימור עובדים בהובלת קרן דיקמן (סמנכ"לית משאבי אנוש של קוקה-קולה לשעבר), נערך באולם המקביל ועסק בחמשת המוטיבציות המרכזיות המשפיעות על מידת חיבור העובד למקום עבודתו.
(3) כנס תקשורת פנים ארגונית בהנחיית פרופסור יעקב קדם נוהל באולם יסמין והציג את המורכבות של הנושא והציע פתרונות ניהוליים וטכנולוגיית לניהולה.
(4) כנס דיני עבודה בהנחיית דנה אקסלרד, מנהלת משאבי אנוש, נערך באולם רקפת הסמוך, וכלל הרצאות ממיטב המשרדים המובילים בישראל בתחום דיני העבודה.
(5) כנס ניהול ההון האנושי במערך המכירות בהנחיית נעם שרי, מנכ"ל חברת הישגים, התנהל במרכז הסמינרים הסמוך וכלל הרצאות ממיטב המומחים בתחום המכירות תוך התייחסות לכל שלבי החיים של מנהל המכירות בארגון – מאיתור וגיוס מנהל מכירות, דרך הכשרה ומוטיבציה ועד ניהול, שכר וסוגיות משפטיות בהעסקת מנהלי ואנשי מכירות בארגונים.
(6) בנוסף נערך יום עיון בנושא סדנת כלים ועקרונות בפיתוח תהליכי הכשרה בארגון בהובלת ענבר גת-שחם, מייסדת ומנהלת שותפה בחברת Improve-IT, אשר כלל 2 מסלולים מקצועיים: למידה דיגיטלית ופיתוח הכשרות.
תמונות מהאירוע ניתן למצוא באלבום שבקישור זה.
לצפייה בסרטון סיכום קצר ומהנה על האירוע לחצו על התמונה למעלה!
לצפייה באירועים הקרובים שלנו – לחצו כאן לריכוז אירועי משאבי אנוש.
The post סרטון סיכום אירוע סוף שנה למנהלי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post על הקשר שבין שפה תרבות ותרבות ארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"אחת האסכולות שאנחנו משתמשים בהן היא שפה", מסבירה שני. "השימוש בשפה כדרך להביא תרבות. אנחנו יכולים לדבר על שפה עסקית או שפה פוליטית. לא דווקא עברית. [יש שפה] ישראלית, חרדית וכך הלאה. אנחנו יכולים למשל להבין למה אין מילה מקבילה למילה ג'נטלמן בעברית. למה? כי אין. אילו היו יותר מל"ו צדיקים סביר להניח שהיו מעברתים גם את המילה הזאת [ג'נטלמן] כפי שנוהגים לעשות עם מילים אחרות שמקבלות פופולריות ויש להן נוכחות בשפה. המלה מגדר, [למשל] היתה ג'נדר בעברה…"
שפה מתארת תפיסה
"הנחת היסוד היא ששפה אינה מתארת מציאות. זאת אומרת שפה אולי מתארת את התפיסה שלנו את המציאות, אבל לא את המציאות עצמה. כי שפה היא סמל. היא לא משהו מוחשי. לא תראו למשל את המילה 'אולי' הולכת ברחוב. זאת אומרת שיש איזשהו קשר מאוד שרירותי בין, למשל, המילה כסא – קשר מאוד שרירותי – לעצם הזה שנקרא כסא. אין שום קשר מלבד כך שזה צליל שהמסורת הקנתה לו איזושהי משמעות שהיא מייצגת דבר מה.
"אתן לכם כמה דוגמאות מחוויות היום יום: היה אצלי אינסטלטור ערבי. ואני בדרך הנימוס שואלת: מה שמך. הוא אמר: אבו אחמד. אמרתי: אוקי. לא שאלתי אבא של מי אתה. שאלתי מה שמך. אז הוא אמר: מה לעשות ככה כל הערבים נוהגים לומר אבו מישהו.
"עבורי כאנתרופולוגית זוהי תפיסה של מציאות מסוימת שהוא רוצה להעביר לי. האם זה קשור לכך שהיוקרה שלו כגבר קשורה לכך שיש לו בן? יכול להיות. האמת היא שאפשר ללמוד מזה דברים רבים נוספים. למשל, אולי זה קשור לכך שהם גרים בחמולות וקהילות מכיוון שאבו מאזן או אבו אחמד או [אבו] אחר זה לא בדיוק פרט מזהה.
"הגיע אלי גם משפחה דרוזית שאירחתי אותם, כי חקרתי את הקהילה הדרוזית. וכחלק מהסמול טוק שאלתי אותו: כמה ילדים יש לך. הוא אומר: ארבעה. וכמה בנות? שש. האם זה מלמד משהו על התרבות? בוודאי. גם בעברית, אם אנסה לדלות מידע מהשפה היומיומית אוכל ללמוד המון על התרבות ושוב, [אותו דבר קורה] גם בתרבויות ארגוניות".
למה אומרים "חוץ לארץ" בעברית
"אתן לכם כמה דוגמאות: הדוגמה הראשונה היא – למה אומרים: 'חוץ לארץ' בעברית? יש את ארץ וכל השאר חוץ? מה זה אומר 'לעלות לארץ'? זאת אומרת שיש לנו שיחה לוקלית עם אלוהים? מה זה 'לרדת מהארץ'? אנחנו נעלים מכל שאר העמים? זאת התפיסה. התפיסה הזאת מלמדת שאולי אנחנו המרכז של היקום, פחות או יותר. באנגלית אגב אומרים overseas או abroad. שניהם מדברים על משהו שהוא חסר גבולות. מעבר לימים.
"האם שפת הסימנים היא אוניברסלית? לא. השפה לא יכולה להיות אוניברסלית כי אמרנו ששפה היא תרבות. אם שפה היא תרבות היא חייבת לייצג את התפיסה שלנו את המציאות. השפה עצמה חולשת על הטמעת מוטיבציה בתרבויות ארגוניות ולא רק.
אורנה שני היא מרצה יותר מ-10 שנים באקדמיה ובחברות וארגונים. היא מחברת הספר 'הצלחה לא מצויה בחושך', מרצה באוניברסיטת תל אביב ובמכללה האקדמית נתניה ובעלת תוארי BA ו-MA בפסיכולוגיה אנתרופולוגיה וסוציולוגיה.
להזמנת ההרצאה המלאה וקבלת פרטים נוספים:
shaniyad9@gmail.com
050-7312425
The post על הקשר שבין שפה תרבות ותרבות ארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post הדרך להצלחה בשינוי הארגוני: ללמוד מהלקח של השבטים האבודים של אתיופיה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
"ארגון תאב חיים חייב לדעת להטמיע שינויים באופן שוטף ולהתאים עצמו לסביבה המשתנה תדיר. האתגר המרכזי להצלחה בשינוי הארגוני הוא ניהול נכון של ההתנגדויות הרבות, שמובילי השינוי בארגון נתקלים בהן, בכל פעם שנדרש לבצע שינוי", כך אומר דני ינאי, מרצה, חוקר תרבויות וצלם אתנוגרפי בהווה ואיש ניהול תהליכים ומערכות מידע בעברו, לקראת הרצאתו בכנס הפיתוח הארגוני, שיתקיים ב-15 בפברואר במרכז הירידים.
ינאי יביא בהרצאתו בכנס את סיפורם של בני השבטים בעמק האומו שבאתיופיה, המשמרים מסורות עתיקות יומין, בהן אמונה תפלה בשם 'מינגי', קללה הרובצת על ילדים מסוימים מבני השבטים, שבעטיה הם נרצחים, כדי להגן על השבט מהשלכות הקללה.
הוא מספר: ״נתקלתי בסיפור מדהים של בחור משכיל בן אחד השבטים, שפעל להפסיק את מנהג הרצח, ומטבע הדברים, נתקל בהתנגדויות קשות, עד לסיכון חייו שלו. התהליך שהוא התניע יצר בפועל שינוי תרבותי-חברתי דרמטי בחיי השבט שלו. מהקשיים בדרך ומהצלחותיו גם יחד, ניתן ללמוד המון על הדרך בה ניתן לגשר על התנגדויות ולהטמיע שינוי ארגוני מוצלח".
ההרצאה תלווה בקטעי סרטים וצילומים, ותעניק למנהלים בארגון השראה ליישום כלים אפקטיביים להתמודדות מוצלחת עם שינויים בארגון, על אף ההתנגדויות.
דני ינאי הוא צלם אתנוגרף המתעד תרבויות, דתות, עמים ופולחנים ברחבי העולם ומרצה על תרבויות שונות, תוך שילוב לקחים הניתנים ליישום בארגונים. מרבה להרצות בכנסים וימי עיון, במגוון ארגונים, אירועי חברה וימי גיבוש. כמרצה במשרה מלאה הוא פועל רק בחמש השנים האחרונות, לאחר שבמהלך רוב חייו המקצועיים עסק ינאי בתחום ניהול מערכות המידע, פרויקטים ותהליכים בארגונים.
למעשה, אם בשינוי עסקינן, ביצעת בעצמך שינוי מהפכני בחייך. איך החל המסע שלך מעולם מערכות המידע לתיעוד ולימוד תרבויות נידחות?
"בשנת 2013", מספר ינאי, "לאחר יותר מ-25 שנים בתחום ההייטק ומערכות המידע, החלטתי שהגיע הזמן לשינוי אישי בקריירה. רציתי להפחית את שעות המשרד לטובת יותר מסעות בעולם, ולגוון את שגרת היומיום לטובת חשיפה לתרבויות שונות. הרעיון היה להרחיב גם את הזדמנויות הצילום, שיאפשרו לי להפוך את האהבה לצילום מתחביב רציני למקצוע, וכל זאת, בלי לוותר על ההנאה שבצילום.
"ואכן השינוי היה מהותי. הפכתי משכיר לעצמאי, עזבתי את כלוב הזהב של ההייטק בעתיד לא ברור, יצאתי מתחום התמחות מתגמל אל עבר הלא נודע: אל עולם תוכן חדש לחלוטין.
"ברגע שקיבלתי את האומץ לבצע את השינוי, הפכתי אותו לאתגר. בחמש השנים האחרונות אני יוצא מספר חודשים בשנה עם בת זוגי למסעות צילום ומחקר ארוכים. אנחנו מתעדים תרבויות שונות, יוצרים הרצאות העשרה מרתקות, ואני מגיש אותן לקהלים מגוונים בכל הארץ. לאחרונה החלטתי להרחיב את פורטפוליו ההרצאות כך שיפנו גם לקהל הארגוני, וזאת באמצעות שילוב של העשרה עם השראה, ידע ועניין עם ערך מוסף ניהולי-ארגוני".
מה גילית במסע לאתיופיה?
"המסע בן החודש, שערכתי ב-2015 ברחבי אתיופיה, חשף אותי לסיפורם של כמה שבטים נידחים בדרום עמק האומו, האזור הפראי ביותר של אתיופיה. בקרב שלושה משבטים אלו, נהוגה אמונה תפלה עתיקת יומין, ׳מינג׳, שבעטיה הורגים אנשי השבטים ילדים מסוימים בכפריהם, ילדים המסומנים כבר בלידתם כמקוללים.
"תיעדתי ולמדתי את השבטים, מנהגיהם, תרבותם והטקסים שלהם, ואף ביקרתי בבית ילדים בעיירה מרוחקת, בו גדלים אותם ילדים שהוריהם הצליחו למלט מהגורל האכזר, שהיה מנת חלקם אילו נשארו בכפרים.
"בהרצאה אני מתמקד בסיפורו של לאלה לבוקו, משכיל בן שבט הקארה הקטן, שהחליט לצאת כנגד המסורת השבטית, ושם לעצמו למטרה להפסיק את ההרג האכזרי של הילדים. הוא הקים את בית הילדים בו ביקרתי ופעל במשך שנים כדי להביא לשינוי תרבותי וחברתי אצל בני השבטים. הרעיון היה להביא אותם לשינוי תפיסתי לגבי נחיצותה של האמונה התפלה כיום, ובכך להביא להפסקת ההרג".
איך התקבלו מעשיו אצל בני השבטים?
"בני השבטים פוחדים פחד מוות משינוי המסורת. הם מבועתים מהאפשרות שיתאפשר לילדים הנגועים ב'קללה' לחיות בכפריהם, משום שהם חוששים מתוצאות ממשיות של מוות, בצורת, רעב ומחלות בעקבות הקללה. בנוסף, זקני ומנהיגי השבטים עצמם, חוששים מאבדן המסורת ותוך כך מאבדן תפקידם המסורתי כמנהיגים. המרכיב השולט כאן הוא השמרנות, הפחד והאימה".
ואיך כל זה קשור לשינויים ארגוניים?
"כשניתחתי את השינויים שהצליח לבוקו להביא, כנגד ההתנגדויות, הגעתי למסקנה שאין הבדל מהותי בין גורמי ההצלחה בדרך לשינוי החברתי והתרבותי שהתרחש אצל השבטים, לבין כל שינוי ארגוני שמבצעות חברות במערב, בחיי היומיום של הארגון.
"אחרי הכול, כל שינוי מעורר מנעד רחב של רגשות. אצל חלק מהאנשים המחשבה על שינוי מעוררת תקווה, התרגשות, אופטימיות ציפייה ועניין. אצל אחרים הרעיון של שינוי מעורר בעיקר פחד וחשש מהלא נודע. הפחד הוא אויבו הגדול של השינוי, והוא זה שמביא להתנגדות".
מה עשה לאלה לבוקו על מנת ליישם את השינוי?
" לבוקו פעל בכמה שלבים", מסביר ינאי. בשלב הראשון החלו הוא ואשתו לאמץ בביתם ילדים הנמצאים בסכנת מוות, בד״כ מיד לאחר הלידה והסימון כ׳מינגי׳, כדי למנוע מזקני השבט לפגוע בהם. אולם מהר מאוד הוא הבין שמשאביו אוזלים, מה גם שהפתרון מוגבל מאוד ולא מביא להפסקת ההרג של שאר רוב ילדי המינגי.
"בשלב השני, ובשיתוף פעולה עם אמריקאי בשם ג׳ון רואו, הקים את עמותת CHILD OMO, אשר החלה בגיוס תרומות במערב ובנתה את בית הילדים באותו שם, שהציל עד היום כ-50 ילדים. בסיוע התרומות הם מעניקים לילדים חינוך וטיפול איכותיים, מתקדמים בהרבה ממה שזוכים להם ילדי השבטים שאינם מקוללים. גם כאן, הפתרון מוגבל לילדים שהצליחו להציל בלבד, ומעריכים שמאות ילדים בשנה עדיין נרצחים.
"לאחר שהילדים גדלו מעט, החל לבוקו להביא את הילדים המקסימים לכפרים, כהוכחה לכך שאינם מקוללים ובתקווה שכך ישתכנעו האנשים שאין ממש באמונה בקללה. הוא עשה זאת תוך סיכון ממשי של חייו ושל חיי הילדים, שהרי בני השבטים מבועתים מכל מגע עם הילדים המקוללים. הדבר הגיע לכך שזקני אחד השבטים איימו להרוג אותו ואת הילדים אם לא יסתלק מיד מאדמת השבט אותה מטמאים הילדים".
הפחד כגורם מרכזי בהתנגדות לשינוי
"עם זאת", מספר ינאי, "ההימור השתלם והחשיפה של בני השבטים לאפשרות שילדי המינגי בריאים ושלמים ונראים נורמליים לחלוטין החלה למעשה להפיג את הפחד אצל חלק מהאנשים. וכידוע, הפחד הוא הגורם המרכזי בהתנגדות לשינוי.
"אבל כשההרג נמשך, התערבו סוף סוף שלטונות אתיופיה והוציאו אזהרה לענישה על ההרג המנוגד כמובן לחוק. היה זה ניסיון לשינוי מתוך סמכות, אלא שהוא לא פתר את הבעיה. בני השבטים מצאו שיטות חלופיות להמתה ישירה של הילדים.
תוך כדי ניהול המשא ומתן המשולב עם זקני השבטים, בנה לבוקו שיתופי פעולה עם גורמים משפיעים בתוך הכפרים, אשר שימשו שגרירים לשינוי. זו היה למעשה נקודת המפנה, שהביאה בסופו של דבר את הפתח לשינוי. הסיבה לכך היתה שהלחץ לשינוי החל לבוא מבפנים, במקום מבחוץ. נוצר תהליך של שיח פנימי פעיל, והופעלו לחצים על מנהיגי וזקני הכפרים לעצור את המנהג. אבל כאן התחושה שלהם היתה שזה נעשה מרצונם ולא מתוך כפייה חיצונית".
בהרצאתו בכנס יבהיר ינאי, שלב אחרי שלב, כיצד ליישם את לקחי סיפור המינגי, על מנת להטמיע בהצלחה שינויים ארגוניים גם בעולם המערבי.
דני ינאי הוא בוגר ממר״מ, בעל תואר ראשון במדעי המחשב וקרימינולוגיה, מוסמך (MBA) במנהל עסקים וניהול פרויקטים; התמחה בניהול פרויקטים וניהול לקוחות ארגוניים. עסק בייעוץ בתחום ניהול הפרויקטים והתהליכים בארגון. כחלק מרכזי מעבודתו זו, התמחה בניהול שינויים לפי מתודולוגיית ITIL בארגונים.
The post הדרך להצלחה בשינוי הארגוני: ללמוד מהלקח של השבטים האבודים של אתיופיה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך יכולות קבוצות השפעה בלתי פורמליות בארגון לסייע ל-HR first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מה זו למעשה קבוצת השפעה בלתי פורמלית?
"המושג 'קבוצות השפעה בלתי פורמליות' מתייחס לעובדים ומנהלים בתוך הארגון, שאף על פי שהם לא עובדים יחד במסגרת התפקיד הרשמי שלהם, הם מזהים את עצמם כצוות, ומייצרים השפעה בארגון שהיא מעבר לתפקידם.
"לדוגמה, לפני כמה שנים תמכתי בהליך מיזוג בין שני ארגונים (PMI). לקחנו אנשים משני הארגונים המתמזגים, וחיברנו ביניהם לוועדת היגוי משותפת. ביומיום, לכל אחד מהם היה תפקיד שונה וחלקם אף פעלו מארצות שונות, אך ביחד הם הובילו את תהליכי השינוי על כל היבטיו.
"זוהי דוגמה מצוינת לקבוצת השפעה בלתי פורמלית: המטרה המשותפת שלהם היא להוביל את הארגון למיזוג מוצלח, אבל התפקיד הזה לא נובע מהתפקיד הרשמי שלהם בארגון או ממקומם בהיררכיה הארגונית.
"דוגמה נוספת: תוכנית מצטיינים שחבריה מקבלים הכשרה כמנחי קבוצות, ואחר כך מקיימים הדרכות, סדנאות ושולחנות עגולים ברחבי הארגון. תחשבי כמה השפעה יש לקבוצה כזו, וכמה תרומה יכולה להיות לה לארגון ולציבור העובדים"
איך יכולות קבוצות ההשפעה הללו לעזור למנהלי משאבי אנוש?
"מנהלות ומנהלי משאבי אנוש נדרשים כל הזמן להשפיע על מגוון רחב של היבטים ארגוניים: למידה, גאווה ארגונית, חיבור לערכים, מעורבות ועוד. זו עבודה מורכבת ומלאת אתגרים והתנגדויות.
"מניסיוני, בכל ארגון יש אנשים שישמחו לתרום מעצמם לתהליכים כאלו, בדגש על הדרכת עובדים והנעת תהליכים רוחביים. מבחינתם זו במה להביע את עצמם, הזדמנות לפיתוח אישי ויכולת להשפיע על סביבת העבודה שלהם.
"מבחינת מנהלת משאבי האנוש קבוצה כזו היא זרוע ביצוע וחיבור לשטח. וגם כלי מאוד אפקטיבי למניעת התנגדויות, בהקשרים של הטמעת שינוי. זה מקרה קלאסי של win-win שכולם יוצאים נשכרים ממנו".
נשמע נהדר. זה באמת כל כך פשוט?
"העיקרון הוא פשוט, אבל היישום שלו ומידת ההצלחה תלויים בהרבה גורמים. ראיתי קבוצות השפעה שעושות עבודה מדהימה וכמעט ולא צורכות משאבים ארגוניים. ולעומתן, קבוצות שהשקיעו בהן המון תשומת לב ומשאבים, אך הן הניבו מעט מאוד תוצאות בשטח.
"המפתח להצלחה הוא ביכולת לזהות את המקומות המתאימים לעבודה עם קבוצות השפעה, ולארוז נכון את יחסי ה-win-win של שלושה צדדים: חברי הקבוצה, הנהגת הארגון וציבור העובדים. בנייה נכונה של מערך האינטרסים הזה תבטיח הצלחה של הקבוצה".
אם כבר מדברים על הצלחה, ניתן למדוד הצלחה של קבוצות השפעה?
"בוודאי. המדדים עצמם משתנים לפי נושא הקבוצה ופועלה. אבל בכל המקרים, ניתן וכדאי מאוד לבדוק את התרומה של הפעילות בקבוצה לחברי הקבוצה עצמם, לציבור העובדים ולאסטרטגיה הארגונית.
"בהרצאה שלי אציג דוגמאות מגוונות של קבוצות השפעה מארגונים שונים. אדבר על הפעילות שלהם, התרומה שלהם לארגון וכיצד היא נמדדה. נלמד מסיפורי ההצלחה וגם ממקרים שפחות הצליחו.
"עוד בהרצאה, אשתף בטיפים ובתובנות שלי ושל קולגות שעוסקים בתחום, ואציג פרקטיקות וכלים חדשניים שתורמים לטיפוח קבוצות השפעה בארגונים, לרווחת הקהילה המקצועית וכהזמנה לשיח מקצועי בתחום. תחום שלדעתי עוד רק התחלנו לגרד את הפוטנציאל האדיר שלו בעולמות של פיתוח טאלנט ופיתוח ארגוני".
The post איך יכולות קבוצות השפעה בלתי פורמליות בארגון לסייע ל-HR first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לעודד את העובדים להשתתף בכנסים מקצועיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>חשוב שהעובדים שלכם יבינו כי האישור שלכם לכך שישתתפו בכנסים של החברה, הוא סימן שהארגון שלכם רוצה בהם ומעוניין להשקיע בהם בטווח הארוך.
מה שעובד צריך לעשות לפני, במהלך ואחרי ועידה מקצועית דומה למה שהוא צריך לעשות עם כל סוג של אימון ופיתוח. אך יש כמה הבדלים מרכזיים.
להלן הדרכים בהן תעודדו את העובדים להשתתף בכנסים ולהפיק מהם את המרב:
סקור את סדר היום
לפני שהעובד שלך עוזב את המשרד והולך לכנס, עליך לדון איתו בציפיות. האם הוא צריך ללמוד מיומנות חדשה, לאסוף רעיונות לקיצוץ בעלויות, למצוא ספקים חדשים, לחלק כרטיסי ביקור של החברה? לגייס כישרונות בכנס? התשובות לשאלות אלו צריכות לעצב את תוכנית הכנס של העובד.
לאחר מכן, יש לסקור את סדר היום בכנס כדי לראות אילו פגישות ימצו את הסיכוי הטוב ביותר עבור המטרות שלהם. אם יותר מאדם אחד מהחברה שלכם משתתף בכנס, חשוב לחלק את המשימות בצורה נכונה בין המשתתפים.
כל מפגש שתבחר עבור העובד צריך להיות חינוכי, כלומר שהוא ילמד משהו מכך ויפיק ערך לטובת הקריירה שלו והארגון שלכם.
אם מדובר בכנס גדול עם מאות ספקים לדוגמה, חשוב להחליט מראש אילו ספקים חשוב שהעובדים יפגשו במיוחד, ולכוון אותם לספקים אלו.
ללכת על יסודות
עובדים צעירים או חסרי ניסיון עשויים להפיק תועלת מתזכורות מסוימות על איך למקסם את חוויית הוועידה. הוראות בסיסיות אלו עשויות לכלול:
זכור לקחת את המחשב הנייד, מטענים ושפע של כרטיסי ביקור.
תמיד להביא משהו לכתוב עליו למקרה שתיגמר הסוללה למחשב הנייד.
הכן אימייל תגובה לכך שאתה מחוץ למשרד.
ודא שעמיתים לעבודה מכסים את תחומי האחריות שלך בזמן שלא תהיה.
אם נוסעים לכנס בחו"ל, לבדוק את מזג האוויר ולוודא שהבאת בגדים מתאימים, כך שתוכל להשתתף באופן מלא בפעילויות.
להיות מוקדם ככל האפשר בכנס ולתפוס מקומות טובים באולמות.
ייצוג
הזכר לעובד שהוא מייצג את הארגון שלכם במהלך האירוע, ולכן חשוב להגיע בזמן ולהתנהג באופן מקצועי בכל עת. גם מבחינת ההופעה, הלבוש, היציבה, השיח עם האנשים האחרים, על העובד לקחת בחשבון שהוא למעשה שגריר החברה שלכם ועליו להתנהג בהתאם לכך.
השקת מוצרים
חברות רבות משתמשות בכנסים כדי להשיק מוצרים ושירותים חדשים. עודדו את העובד לשאול את הספקים אם הם צריכים זמן מסוים כדי להדגים את המוצרים והשירותים האחרונים, או אם זה בסדר שהוא יגיע לאחר ההרצאות לבקר בדוכנים. אם חלק מהלקוחות שלכם יהיו בכנס, העובד שלכם צריך להזמין אותם לקפה, ארוחה, או לשבת יחד בכמה פגישות.
הסבר לעובד כי תכנון מוקדם של מי הם יפגשו יסייע להם לאזן את החוויה הכוללת. הם יוכלו להשתתף בפגישות הלמידה החשובות ביותר ועדיין יהיה זמן לשיחות עם לקוחות בעלי עדיפות גבוהה ולקוחות פוטנציאליים.
The post איך לעודד את העובדים להשתתף בכנסים מקצועיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post צור ברק: הפרקטיקה של המעבר מניהול רווחה לניהול חוויה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>השיחה מתקיימת לקראת כנס משאבי אנוש השנתי, שהשנה יתמקד בנושא "מנהיגות, מחוברות ומה שביניהן". ברק ירצה בכנס על הנושא "מניהול רווחה לניהול חוויה". הכנס נערך על ידי HRus ויתקיים בכפר המכביה ב-26.6.17.
לדברי ברק, "ניהול הרווחה הקלאסי, משמעו עיסוק ברווחתו של העובד, במטרה לתת מענה לצרכיו הבסיסיים, לתנאי סביבת העבודה שלו, דאגה ל-Well Being, להיות חלק מציוני דרך משמעותיים בחייו, לתת מענה לגיבוש ציוותי, לשייכות ולחיבור למותג הארגוני. התפיסה שעליה מבוססים פתרונות הרווחה הקלאסיים, יוצאת מנקודת הנחה שתפקידו של המעסיק הוא לספק לעובד מכלול פתרונות שנועדו בסופו של יום לגרום לעובד להרגיש מחובר ולהעלות את רמת תפוקתו.
"אלא שבעידן הנוכחי תפיסה זו אינה מספיקה כדי להעלות את רמת המחוברות של העובדים לארגון. רמת מחוברות זו מתאפיינת בין היתר בכניסתם לשוק העבודה של ילידי דור ה-Y (ילדי תחילת שנות ה-80 של המאה הקודמת). לעובדים אלה, שנולדו אל תוך עולם אחר מהדורות שקדמו להם, יש סט ערכים שונה לחלוטין מכל מה שהיה לפניהם".
מהם ההבדלים המהותיים בין עובדי דור ה-Y לעומת הדורות שקדמו להם?
"אם בעבר, הדברים החשובים ביותר עבור עובדים היו בטחון תעסוקתי ואופק מקצועי בחברה בה הם מועסקים, הרי שעבור עובדי דור ה-Y הרכיבים הללו אינם מהותיים. לעומת זאת, הנקודות הקריטיות ביותר מבחינתם, הן למשל איזון בין קריירה לבין חיים אישיים והתפתחות עצמית. תפיסת העולם שלהם מבוססת על הסוגייה איך העולם סביבם משרת אותם, ולאו דווקא איך הם משרתים את העולם. יש הטוענים שהם חווים את העולם ככזה כי ככה הם גדלו בבית, וקצת מתקשים לכן לגלות שהעולם הוא לא באמת כזה.
"בה בעת הם רוצים להרגיש חלק מקהילה בעלת ערכים דומים לשלהם. להרגיש שהארגון שהם עובדים בו תורם תרומה מהותית לעולם ו/או שהם יכולים להזדהות עם ערכיו. לכן, ארגונים עכשוויים חייבים לעשות את ההתאמות כדי שיוכלו למצות טוב יותר את תפוקה של עובדי דור ה-Y ולשפר משמעותית את מידת המחוברות שלהם לארגון".
איך אתה רואה את המעבר מניהול רווחה לניהול חוויה?
"המעבר מהתמקדות בניהול רווחה להתמקדות בניהול חוויה מושתת על כמה יתדות בסיסיות:
"1. תובנות לגבי ניהול עולמות הטכנולוגיה, הכוללים את התפיסה של ניהול נכון של 'חווית המשתמש', המביאה לחיבור טוב יותר של הלקוח (ENGAGEMENT) עם המוצר, הישארותו יותר זמן עם הפלטפורמה הטכנולוגית והיכולת לייצר יותר הכנסות מאופן ניהול החוויה עצמה.
"2. עובדי דור ה-Y גדלו בתוך רשתות חברתיות כמו פייסבוק טוויטר, ווטסאפ, סנאפצ'אט וכד', וחיים בסביבה טכנולוגית וממשקים באופן יותר אינטואיטיבי. הם חולקים כל דבר ומנהלים אורח חיים של שיתוף כך שמידע על המעסיק זורם מהר יותר לטוב ולרע. כל פעולה שנעשית נכון מהדהדת מהר אל תוך הרשתות החברתיות והופכת להיות חלק מחוויית העבודה. לכן חווית העבודה גולשת אל מעבר למרחב הפיסי בו היא מתרחשת והיא יכולה לשרת ארגונים.
"3. אנחנו בעיצומו של מעבר מכלכלת מוצרים לעולם של כלכלת חוויות. חשוב לנו לצרוך מוצרי חוויה ופחות ופחות מוצרים חומריים. מאחר שאדם בוגר מבלה את חלק הארי של היום בסביבת העבודה, היא צריכה ויכולה לספק עבורו חווית חיים משמעותית יותר. מערכת היחסים עם העובדים האחרים, ההתפתחות האישית, וסביבת העבודה, כל אלה הם רכיבים שיש לתת עליהם את הדעת. אלו הם רכיבי חוויה ופחות רכיבי רווחה, כלומר לא אלמנטים שמוענקים במטרה לרצות את העובד.
"4. פיתוח עולם ההתפתחות האישית הוא פיתוח עולם של חוויות. אנחנו כבני אדם מתפתחים דרך חוויות בכל תחום של החיים שלנו, מערכות יחסים, עבודה מקצועית, התנסות בתפקידים שונים, התנסות ופיתוח האיכויות האנושיות הרבות שלנו. סביבת עבודה המתאפיינת בחוויות משמעותיות מאפשרת לאדם העובד בה להרגיש שהוא ממצה את כישוריו ומתפתח ולא רק במישור המקצועי, אלא גם בפן החברתי והאישי. כאשר זה קורה הוא לא ימהר לחפש את המקום הבא שירגש אותו או יאפשר לו לתחושתו לחוות את מלא עוצמתו".
בהרצאה ידבר ברק על הפרקטיקה, על הכלים והעקרונות למעבר מניהול רווחה לניהול חוויה. לדבריו, "כאשר חברה מפתחת לעצמה חווית עובד, היא חייבת להיות מתואמת עם סט הערכים והתרבות הארגונית שלה. התאימות הזאת מקבלת ביטוי ביומיום של העובד ויש לה השלכות על סביבת העבודה של העובד, על מערכת היחסים בין העובדים, ועל נושאים מהותיים נוספים".
כמו כן ידבר ברק בהרצאה על סט הכישורים הנדרש למנהל החוויה בארגון. "על קצה המזלג", הוא מדגיש, "ניתן לומר שמדובר בסט כישורים מאוד רחב הכולל הבנת הצד העסקי של הארגון, הבנה טובה של העולם הפסיכולוגי והסוציולוגי וסט של כישורים הבאים מהעולמות העיצוביים ויצירתיים. כאשר מעצבים חוויה, יש המון מקום למשחק, המצאה ופיתוח. המטרה העיקרית היא לעצב חווית עובד ייחודית, שתהיה במתאם גבוה עם ערכי החברה והתרבות הארגונית שלה. חווית עובד מוצלחת מסייעת להעצים את ערכי החברה והתרבות הארגונית שלה וכמובן משפרת את התוצאות העסקיות.
"בנוסף, אציג את הפלטפורמה והאפליקציה של YourTalents, המאפשרת לנהל את הארגון כקהילה של יוצרים. את הדרך שבה הכלי הזה מרחיב במידה משמעותית את חווית העובד, מאפשר לבנות תרבות ארגונית ייחודית, המבוססת על ערכי החברה ולשפר את המחוברות לארגון באופן הניתן למדידה על פי מדדים מוגדרים".
צור ברק הוא אדריכל בוגר הטכניון, ובעל תואר שני בעיצוב תעשייתי מבצלאל. במשך קרוב ל-15 שנה הוא עסק בפרויקטים בתחום סביבות עבודה ומגורים בסטנדרטים גבוהים. הוא חוקר, את נושא סביבת העבודה העתידית. מתוך התפיסה הזאת הקים את Your Talents יחד עם שותפים נוספים. תוכלו לפגוש אותו בכנס השנתי למשאבי אנוש ב-26.6.17
The post צור ברק: הפרקטיקה של המעבר מניהול רווחה לניהול חוויה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post חגית מלול: "לפעמים הדבר שעובד הכי טוב זה כשצוות שם את האגו בצד, וגורם לצוות אחר לזרוח" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>איביי ישראל היא מרכז פיתוח, שעיקר פעילותו הינה יצירת קטלוגים והיצע קטגוריות, באמצעות בינה מלאכותית, אלגוריתמים ומומחיות תוכן. במרכז הפיתוח בנתניה מועסקים כ-280 עובדים, בעיקר מהנדסי תוכנה, מהנדסי תעשייה וניהול וחוקרים המבצעים מחקרים בתחום ההנדסה. כמו גם ניהול הפעילות העסקית של איביי ישראל.
"הקבוצה הספציפית שאני מנהלת, דווחה על 93% בסקר מחוברות עובדים ושביעות רצון העובדים", אומרת מלול. "זהו לא מצב נקודתי או חד פעמי, אלא מציאות מתמשכת. המתבונן מהצד על הקבוצה יכול לראות אנשים מאד נלהבים, מאוד מחוייבים, וכאלה שמאוד מתייחסים לעבודה כאל נכס רגשי ואישי".
מה אם כן קורה בקבוצה כזאת, ואיך מייצרים את ההתלהבות הזאת, מעבר לפרסונות האישיות. "בהרצאה אחלוק 11 מרכיבים שבעיני הם התמצית של פיצוח הצופן הזה", אומרת מלול. "אשתף את המשתתפים בניסיון שלי, במה שעובד עבורי ועבור הצוות, ובתובנות הניהוליות שניתן להפיק אל תוך תוכניות פיתוח למנהלים".
להלן שבעה מתוך 11 המרכיבים שיפורטו בהרצאה – על קצה המזלג:
1. תפיסות ופרשנויות של העובדים: חשוב לעבוד על התפיסות ופרשנויות המצבים, של העובדים בחיי היומיום בעבודה. לדוגמה, אני מעבירה לעובדים כמה מודלים שמתבססים על תפיסות של העצמה, בחירה ואפשרות של בריאת מציאות. קשה לתאר את עוצמת ההשפעה שיש להפנמת המודלים הללו על שיפור ביצועים ואף איכות חייהם.
2. פוליטיקה ארגונית: האם פוליטיקה ארגונית היא דבר שלילי, הרסני ודוחה שרצוי להתרחק ממנו, כפי שטוענים רבים מן העובדים, או, האם עדיף להכיר בעובדה שלא ניתן למנוע אותה, ובמקום להתעלם ממנה, למנף אותה ככלי אפקטיבי להשגת יעדים. המסקנה שלי, הנובעת מהניסיון שלי היא, שפוליטיקה ארגונית זו עובדה קיימת. כולנו חיות פוליטיות. לכן צריך לדעת כיצד לרתום את הפוליטיקה הארגונית לצורך השגת היעדים שלנו.
3. לצאת או לא לצאת מאיזור הנוחות: האם תמיד עדיף לצאת מאיזור הנוחות בכל מחיר, או האם יש מקרים בהם עדיף ונכון יותר לפעול בתוך איזור הנוחות. האם נכון לעבוד עם העובדים על החולשות שלהם ולנסות לשפר? או אולי עדיף להניח לחולשות ובמקום זה להתמקד דווקא בחיזוק הנקודות החזקות שלהם?
4. רגש ארגוני מניע: איזה רגש מפתיע אפשר לפתח בתוך הצוותים, באופן שמייצר התלהבות ומחוייבות שיא של העובדים כלפי הארגון. האם ישנה הפרדה בין צרכיו הרגשיים של העובד בתוך מקום העבודה לצרכיו הרגשיים מחוצה לו?
5. אגו ואמון כבסיס מרכזי להצלחה: איך מנהלים את האגו האישי בתוך הארגון כדי לשפר את התוצאות העסקיות. לפעמים הדבר שעובד הכי טוב זה כשצוותים שמים את האגו בצד, וגורמים לצוות אחר לזרוח. בכך הם למעשה מוותרים בטווח הקצר על האגו או הקרדיט, כדי להרוויח הרבה יותר בטווח הארוך.
6. מי הלקוח: האם תמיד ברור לכולם בקבוצה, מי הלקוח שנמצא בצד השני של העשייה. עובדים רבים עושים ויוצרים מדי יום ומבצעים את משימותיהם על הצד הטוב ביותר. האם כולם מודעים למיהו הלקוח שלהם? והאם זה משנה?
7. תפקיד המנהל: אם ברור לנו שהמנהל לא צריך להיות המומחה הכי גדול, אז מהו הערך שהוא יכול לייצר עבור צוות מקצועי? כאן נכנס לתמונה תפקידו של המנהל, כמי שיוצר את התשתית והבסיס של חשיבה, שהיא שונה מהאינסטינקט הטבעי שלנו. לדוגמה, אם אני מזהה סיטואציה כמאיימת ברמה המקצועית, התפקיד שלי כמנהלת הוא לגרום לעובד לחשוב על פרשנויות נוספות למצב ולעתים להפוך את התפיסה, בהתאם לכך את המעשים ומכאן את התוצאות.
The post חגית מלול: "לפעמים הדבר שעובד הכי טוב זה כשצוות שם את האגו בצד, וגורם לצוות אחר לזרוח" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "קבלת החלטות שמבוססת על ערכים ולאו דווקא על שיקולים כלכליים גרידא" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"על פי התפיסה שלנו", אומרת דותן גלסברג, "הגברת מחוברות העובדים מתחילה מהבסיס. מהליבה. יתרה מכך, אנחנו חותרים להמחיש, כי מחלקת משאבי אנוש הנמצאת בקדמת החדשנות, יכולה לקום גם בתעשייה היצרנית ולא רק בענף ההייטק. אחרי הכול, גם אנחנו, בתעשייה שלנו, חווים את אותן המורכבויות ואותם האתגרים, הנובעים מנושא מחוברות עובדים ושימור עובדים. ובדומה לארגונים בתחומים אחרים, גם אנחנו נדרשים להציע פתרונות יצירתיים יותר, בין השאר לנושא הגברת מחוברות עובדים, בתקציבים נמוכים יותר".
למה את מתכוונת כשאת אומרת: מהלכים תכליתיים להשגת מחוברות עובדים?
"הכוונה היא למחוברות עובדים לארגון, שמתחילה במשאבי אנוש ויוצאת מתוך משאבי אנוש. אנחנו לא יוצאים בקמפיין מחוברות עובדים ולא תולים פלקטים. אנחנו בונים את הפרויקט בעצמנו.
לשם כך, מחלקת משאבי האנוש שלנו נוקטת בחמישה צעדים בסיסיים:
"1. אסטרטגיה: מחלקת משאבי האנוש של עמיעד מערכות סינון מים בונה אסטרטגיה של מחוברות עובדים, ומדדים. לדוגמה, בונים מודל לפיתוח מנהלים, המראה איך מייצרים מנהלים שהם יותר מחוברים לארגון, ודרכם איך מיצרים עובדים שמחוברים לארגון.
"2. דגש על ערכים חברתיים: אנחנו מייצרים ערכים חברתיים, כמו לדוגמה אימוץ של ארגון הפועל למען ילדים חולים במחלות קשות, והתנדבות מעשית בו. דוגמה אחרת היא העדפת ערכי ציונות על פני שיקולים אחרים (התייחסות רחבה יותר לנושא זה – בהמשך הכתבה).
"3. תרבות פרגון: בהרצאה אדבר על כלים פרקטיים שפיתחנו כדי לחזק את התקשורת החיובית והמפרגנת בין העובדים. כלומר, איך ניתן להטמיע שפה יותר חיובית, יותר מפרגנת ויותר מעריכה.
"4. איסוף, מיון וארגון הידע, והטמעתו בלומדות לצורך הנגשתו: בארגון שקיים 55 שנה הידע נמצא בכל מקום ויש קושי לזהות את הבעלים של הידע. הם נמצאים בכל מקום בעולם ולידע כבר יש פרשנויות וגלגולים שונים. למרות מורכבות המשימה, החלטנו לא לוותר ובחודש הקרוב ייצאו מספר לומדות המסייעות לארגן את הידע הרב הארגוני שקיים. ונמשיך בכך. המטרה היא הן לפשט את הידע והן להנגיש אותו. להראות שכל אחד יכול לדעת וללמוד. ואת חלק מהידע אפשר ללמוד לבד.
"5. מקורות חדשים לגיוס עובדים: עד עתה היו מקורות גיוס העובדים תלויים בעיקר בחברות ההשמה, כאשר שיטת 'חבר מביא חבר' היתה אחראית לכ-10% מהיקף המגוייסים, ושיטת הגיוס באמצעות הרשתות החברתיות היתה בשיעור דומה. בתוך כשלוש שנים תגברנו את הגיוס בשיטת 'חבר מביא חבר' למצב בו כיום אחראית שיטה זו לכ-47% מכלל המגוייסים. כעת אחת המטרות ששמנו לעצמנו היא להמשיך להגדיל את הגיוס גם באמצעות הרשתות החברתיות".
איך מגבירים את מחוברות העובדים בחברה שפרוסה על פני 10 חברות בנות, עם סניפים ביותר מ-10 מדינות?
"ראשית הכי חשוב זה להעז. שנית, כל מהלך שאנחנו עושים בישראל נעשה מתוך מחשבה על איך ניתן להתאים אותו לכל אחת מהמדינות בהן אנחנו פועלים. לדוגמה, לאחר שנסיים לאסוף ולמיין את כל הידע בארגון, ולאחר שנשלב אותו בלומדות, נבצע את ההשקה גם בישראל וגם בחו"ל, בעת ובעונה אחת. מדובר בתהליך שנמשך כשנתיים וחצי.
"דוגמה שנייה היא להנגיש את התקשורת הפנים ארגונית לכל העובדים בארגון, כולל עובדי הייצור שאין להם גישה לאינטרנט. לשם כך עברנו לפרסום ידיעון חברה, שניתן לקרוא אותו גם דרך הטלפון הנייד.
"הרעיון הוא לעבור ליותר ויותר דיגיטציה של משאבי אנוש. זה כולל גם את אופן תקשור המידע לעובדים לגבי מה שקורה בחברה. זה נעשה בדרך זו משום שלא לכולם יש גישה לאינטרנט, כמו למשל לעובדי הייצור. גם הערכת העובדים מתבצעת בדרך זו. יתרה מכך, השנה, לראשונה, החברה הבת שלנו בסין הצטרפה למהלך הערכת עובדים, כולל תרגום כל הטפסים לסינית".
אחד הגורמים המגבירים את מידת המחוברות של העובדים הוא ערכי החברה. אילו צעדים אתם נוקטים בכיוון זה?
"אחד הערכים שאנחנו מטמיעים כאן, כחלק מהגברת מחוברות העובדים, הוא קבלת החלטות שמבוססת לאו דווקא על שיקולים כלכליים גרידא אלא גם על ערכים. לדוגמה, בשל ערכי הציונות החלטנו להקים מחלקת מתכת בחברה בישראל, אף על פי שמטעמי כדאיות כלכלית היה עדיף להקים אותה בסין. כלומר אנחנו חברה מאד ערכית, למרות שגידול החברה בוצע במידה לא קטנה על ידי מיזוגים ורכישות".
אף שעמיעד קיימת כבר כ-55 שנה, מחלקת משאבי האנוש שלה הוקמה רק לפני כשבע שנים. "כמעט כל הצוות כאן מגיע מתחום ההייטק, כולל אותי", אומרת דותן גלסברג. "לכן, כאמור, אנחנו ניגשים לנושא מחוברות העובדים דרך הצד הפרקטי שלו. הלכנו על יישום בפועל ופחות על שיווק הנושא. אין ספק שהמטרה היא לראות אחוזי עזיבה קטנים ככל האפשר. המשמעות של יישום מחוברות עובדים בפועל היא, למשל, עידוד פרקטיקה התנדבותית בקהילה. לא רק רוח ורצון אלא גם התנדבות בפועל".
אתם ממוקמים בצפון הרחוק של הארץ, במקום מאוד מרוחק מהמרכז. מהיכן מגיעים העובדים שלכם?
"יש לנו מעט עובדים גם מאיזור המרכז, אבל בעיקר מאיזור חיפה והקריות, מהמצפים בגליל ומקיבוצים באיזור. בארץ אנחנו פועלים באמצעות שני אתרים: אחד בבית זרע ואחד בעמיעד".
The post "קבלת החלטות שמבוססת על ערכים ולאו דווקא על שיקולים כלכליים גרידא" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>