בקצב השינויים הטכנולוגי הנוכחי, שבו כלי בינה מלאכותית ואוטומציה מאבדים, או ממציאים מחדש, מיומנויות מקצועיות בתוך חודשים ספורים, ניסיון ניהולי או טכני גרידא מעניק יתרון לטווח הקצר בלבד.

האתגר המרכזי של מנהלי משאבי אנוש כיום הוא להעביר את הדגש מגיוס לפי מה שהמועמד כבר יודע (סט מיומנויות שכבר רכש) לגיוס לפי כמה מהר המועמד מסוגל ללמוד ולהסתגל לשינויים.

עובדים בעלי יכולת למידה גבוהה הם אלה שמאפשרים לארגון לשמור על גמישות מבנית ולהוביל חדשנות בסביבה דינמית.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי מחצית הזמן של רכישת מיומנות מקצועית ממוצעת ירדה בתוך פחות משלוש שנים.

החוקרים של מקינזי מדגישים, כי ארגונים המתעדפים פוטנציאל למידה על פני ניסיון מוכח, מציגים יכולת גבוהה פי שלושה בהובלת תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מעריכים, כי עד שנת 2028, יותר מ-70% מהמיומנויות הנדרשות בתפקידי מפתח ישתנו לחלוטין.

החוקרים של גרטנר ממליצים לעבור למודל גיוס מבוסס פוטנציאל אדפטיבי כדי למנוע שחיקה ופער מיומנויות מצטבר.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי יכולת למידה רציפה היא המדד החזק ביותר לניבוי הצלחת עובד בטווח הארוך.

ארגונים המגייסים לפי מדד זה רושמים ירידה של כ-30% בעלויות גיוס הנובעות משינויי תפקיד פנים-ארגוניים.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי עובדים בעלי להט רב ללמידה עצמאית מציגים רמת מחוברות  הגבוהה פי 2.5 לעומת עובדים שפחות להוטים ללמוד כל הזמן.

בנוסף, עובדים שנלהבים ללמוד כל הזמן, ניגשים לאתגרים בגישה חיובית ופועלים כמנוע צמיחה לצוות כולו.

מסקרים של PwC עולה, כי כ-61% מסמנכ"לי משאבי האנוש צופים שבחמש השנים הקרובות, היכולת להעריך חוסן קוגניטיבי ויכולת הסתגלות לשינויים, במהלך ריאיון העבודה, תהפוך למיומנות המיון החשובה ביותר של מנהלי משאבי האנוש.

להלן 5 היתרונות האסטרטגיים של גיוס מבוסס יכולת למידה:

1 הסתגלות מהירה לשינויים ולטכנולוגיה:

עובדים בעלי כושר הסתגלות מהירה לשינויים מגיבים במהירות לשינויים ארגוניים, מאמצים כלי בינה מלאכותית חדשים ללא התנגדות ומקצרים את זמן ההסתגלות לשינויים בשוק.

2 פתרון בעיות מורכבות וחשיבה ביקורתית:

בהיעדר תבניות עבודה קבועות מהעבר, עובדים בעלי יכולת למידה גבוהה וכושר הסתגלות לשינויים, מנתחים בעיות מורכבות בעיניים רעננות, מתמודדים היטב עם אתגרים ומייצרים פתרונות יצירתיים.

3 חדשנות ורעיונות פורצי דרך:

מוטיבציה פנימית ללמידה מביאה עמה נקודות מבט חדשות. עובדים בעלי להט להרחבת אופקים תורמים להפריה הדדית בצוות ומקדמים תרבות ארגונית של יזמות.

4 גמישות תפעולית וניוד פנימי:

מועמדים בעלי יכולת למידה מהירה מיישמים בקלות ידע ומיומנויות בין תפקידים שונים, מה שמאפשר לארגון להסיט משאבים אנושיים במהירות בהתאם לצרכים המשתנים.

5 ערך ארוך טווח ומוסר עבודה גבוה:

עובדים המשקיעים באופן מתמיד בפיתוח עצמי, הם עובדים שמגלים מחויבות גבוהה להצלחת הארגון, מפגינים חוסן מנטלי מול כישלונות ומפתחים פוטנציאל ניהולי עתידי.

The post פוטנציאל מול ניסיון: למה יכולת למידה היא המדד הקריטי בגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שבעידן של שינויים טכנולוגיים מהירים ותחרות עזה, המדדים הללו, המכונים מדדי פעילות, כבר אינם מספקים.

בעידן הבינה המלאכותית, ההנהלה הבכירה דורשת לראות קשר ישיר בין תקציבי ההדרכה לבין מדדי ביצוע עסקיים ויכולת שרידות הארגון.

הצורך בשינוי תפיסתי זה מגובה במחקרים העדכניים ביותר.

ממחקר של חברת המחקר Brandon Hall Group עולה, כי כשמונה אחוזים בלבד ממנהלי הלמידה בארגונים מודדים בפועל את ההחזר על ההשקעה (ROI) של תוכניות הלמידה שלהם, למרות שכ-91% מהם מצהירים כי קישור הלמידה לביצועים עסקיים הוא בעל חשיבות עליונה.

בנוסף, החוקרים של חברת המחקר גרטנר מדגישים, כי בארגונים שמצליחים להעביר את מוקד המדידה שלהם מנוכחות בקורסים לשיפור ממשי ומעשי של מיומנויות, חלה עלייה של כ-12% בביצועי העובדים ובפריון הכולל.

כדי לבנות מערך מדדים מודרני המציג את הערך האמיתי של הלמידה הארגונית, יש להתבסס על מודל בעל ארבעה שלבים, המותאם לעידן הדיגיטלי.

להלן 4 השלבים של המודל המציג את הערך האמיתי של הכשרות בארגון:

1 מדדי יישום בפועל:

במקום לשאול את העובד האם אהבת את הקורס על כלי הבינה המלאכותית, יש לבדוק כמה עובדים משתמשים בכלי הזה שבוע ושבועיים לאחר ההדרכה.

מדד זה נמדד באמצעות נתונים על שיעורי השימוש בפועל במערכות.

חברת מייקרוסופט מציעה לעקוב אחר תדירות השימוש היומית והשבועית בכלי הבינה המלאכותית כדי לזהות אם הלמידה אכן תורגמה לשינוי התנהגותי בשטח.

2 קיצור זמני משימות וזמן הגעה לשוק:

אחד המדדים המוחשיים ביותר של הטמעת טכנולוגיה הוא חיסכון בזמן.

יש למדוד את משך הזמן הממוצע הנדרש לביצוע משימה ספציפית לפני הלמידה ולאחריה.

לדוגמה: האם הזמן שלוקח למחלקת השירות לנסח תשובות מורכבות ללקוחות התקצר בכ-30% בעקבות השימוש בבינה מלאכותית.

3 מדדי איכות ודיוק:

התייעלות אינה מועילה אם האיכות נפגעת. לכן יש להצליב את מדדי הזמן עם מדדי האיכות.

לדוגמה, יש לבדוק האם מספר השגיאות בדו"חות הכספיים ירד לאחר הדרכת האוטומציה, האם שביעות רצון הלקוחות עלתה בעקבות השימוש של הנציגים בכלי התמיכה הדיגיטליים שלמדו להפעיל וכו'.

4 שימור עובדים וחוסן ארגוני:

תוכניות למידה איכותיות משפיעות ישירות על שרידות הארגון דרך שימור ההון האנושי.

ממחקרים שנערכו על ידי מכון גאלופ עולה, כי עובדים המרגישים שהם מקבלים הזדמנויות ללמידה ופיתוח מיומנויות בארגון נוטים להישאר בו פי 5.4 יותר מאחרים.

מדידת שיעור התחלופה של עובדים שעברו תוכניות הכשרה להגברת המיומנויות לעומת אלו שלא, מספקת הוכחה חותכת לערך הכלכלי של הלמידה להנהלה.

The post 4 שלבי המודל הבודק את הערך האמיתי של ההכשרות עבור הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה, תשובתן של ענקיות הייעוץ והמחקרים היא שההחזר על ההשקעה בהכשרת עובדים הוא כבר לא 'בונוס' נחמד. זהו מנגנון ההישרדות הכלכלי היחיד בשוק שבו הידע מתיישן במהירות שיא.

חיסכון בעלויות – הכשרה מול גיוס:

ממחקר שנערך על ידי מקינזי עולה, כי עלות הכשרת עובד קיים, נמוכה משמעותית מעלות גיוס עובד חדש.

בממוצע, גיוס חיצוני של טלנט מיומן עולה לארגון פי 1.5 עד פי שלושה משכרו השנתי, כשמחשבים את העלויות הכרוכות בפרסום, מיון, אובדן פרודוקטיביות בזמן הקליטה ועמלות השמה.

לעומת זאת, השקעה בהכשרה יסודית ומעמיקה נאמדת בכ-20% עד 30% בלבד מהעלות הזו.

המשמעות היא שארגון שבוחר להכשיר את העובדים הקיימים שלו ולשדרג את המיומנויות שלהם, במקום לגייס עובדים שכבר יש להם את המיומנויות הללו, חוסך בממוצע כ-25-45 אלף דולר לכל תפקיד שדורש מימנויות.

האצת רווחים וצמיחה:

ממחקר שנערך על ידי חברת הייעוץ דלויט עולה, כי חברות המוגדרות כ'ארגונים בעלי תרבות למידה חזקה' מציגות ביצועים עסקיים עדיפים משמעותית.

לחברות אלה יש סיכוי הגבוה פי שלושה להציג צמיחה ברווחים לאורך תקופה של ארבע שנים לעומת המתחרים שאינם נוקטים בתרבות ארגונית של למידה והכשרות מעמיקות.

כמו כן, בחברות אלה נרשמה פרודוקטיביות הגבוהה בכ-37% מהממוצע בענף שלהן.

הסיבה לכך היא קיצור הזמן למיומנות מלאה. עובד שעבר הכשרה, מבצע פחות טעויות יקרות ומנצל טוב יותר כלים של בינה מלאכותית ואוטומציה להגדלת תפוקה.

איזה ידע נשאר בארגון כשהעובד עוזב:

החשש שהידע ילך לאיבוד לאחר עזיבת העובדה מקבל מענה בנתונים שעולים מהמחקרים של חברת היעוץ גרטנר.

מחקרים אלה מראים, כי הכשרה מעמיקה אינה נשארת בראשו של אדם אחד. היא מייצרת אדוות נרחבות.

כשעובד עובר הכשרה, הוא משנה את תהליכי העבודה בצוות, מתעד שיטות חדשות ומעלה את הרף המקצועי של סביבתו.

זאת ועוד, מהמחקרים של גרטנר עולה, כי בארגונים שמשקיעים בהכשרות, הזיכרון הארגוני משתפר בכ-20% מדי שנה.

המשמעות היא, שגם אם העובד עוזב כשנתיים לאחר שסיים את ההכשרה, הסטנדרט המקצועי שהוא השאיר מאחוריו נשאר נכס קבוע של החברה.

החזר השקעה כתוצאה משימור עובדים:

בתקופה הנוכחית, שוק העבודה הישראלי כמו גם במדינות מערביות אחרות, סובל משחיקה 'שקופה'.

החוקרים של דלויט מציינים, כי עובדים המקבלים הזדמנויות למידה והכשרה נוטים להישאר בארגון פי שניים יותר זמן מאלו שלא.

החיסכון כאן הוא כפול: הארגון חוסך לא רק את עלות הגיוס של המחליף, אלא גם שומר על הרצף העסקי ועל הקשרים מול הלקוחות. אלו הם נכסים שקשה מאוד לכמת אך קל מאוד להפסיד.

בשורה התחתונה, ההחזר על ההשקעה בהכשרת עובדים בתקופה הנוכחית הוא מהיר מהצפוי.

ארגונים רואים החזר מלא על השקעה בתוך כששה עד תשעה חודשים מרגע סיום ההכשרה, בזכות שיפור בפרודוקטיביות וצמצום טעויות.

ארגון שחוסך בהכשרה בהווה, ישלם 'ריבית פיגורים' גבוהה מאוד על גיוס ובינוניות, בעתיד הקרוב.

The post במה מתבטא ההחזר על ההשקעה בהכשרת עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהל משאבי האנוש צריך לשמש כאסטרטג ראשי לתמיכה בהשקעת הארגון בהכשרת עובדים ובפיתוח המיומנויות שלהם.

תפקיד זה כולל הרבה מעבר לתיאום קורסים וסדנאות בלבד. הוא כרוך בהבנה מעמיקה של הקשר הישיר בין יוזמות הלמידה למטרות העסקיות של החברה, לצורכי הכישרונות של החברה בטווח הארוך וליתרון התחרותי שלה.

תפקידו של מנהל משאבי אנוש בקביעת היקף ההשקעה בהכשרות:

התפקיד העיקרי של מנהל משאבי האנוש בקביעת היקף ההשקעות בהכשרה הוא לספק את הנתונים והחזון האסטרטגי הנחוצים לקבלת החלטה עסקית.

מנהל משאבי האנוש נמצא בעמדה ייחודית לזהות פערים במיומנויות המהווים סיכונים להצלחה תפעולית עתידית.

3 הדרכים בהן יכול מנהל משאבי האנוש לתרום לקביעת היקף ההשקעה בהכשרות עובדים:

1 הערכת צרכים והפחתת סיכונים:

על מנהלי משאבי האנוש לבצע ניתוח יסודי של צורכי ההכשרה באופן שממפה את כישורי העובדים הנוכחיים מול דרישות עסקיות עתידיות, לרבות אימוץ טכנולוגיות חדשות, התרחבות שוק וכו.

אם, למשל, אסטרטגיה לחמש שנים דורשת מיומנויות מתקדמות של ניתוח נתונים, ורק לכ-10% מכוח העבודה הנוכחי יש מיומנויות אלה, מנהל משאבי האנוש מכמת פער זה כסיכון עסקי, ולא רק כחוסר הכשרה.

2 כימות החזר ההשקעה:

על מנהל משאבי האנוש להעביר את הדיון מ'עלות ההכשרה' ל'החזר ההשקעה'.

מעקב אחר מדדים כמו שיעורי שגיאות מופחתים, זמן יציאה מהיר יותר לשוק של פרויקטים חדשים, תחלופת עובדים נמוכה יותר בקרב בעלי ביצועים גבוהים, וציון גבוה של שביעות רצון לקוחות, המתואמים ישירות עם שיפורי מיומנויות, מאפשר למנהלי משאבי האנוש לתרגם את ההשקעה בהכשרה ליתרונות כלכליים מוחשיים.

3 הבטחת עתיד כוח העבודה:

על מנהלי משאבי אנוש לקדם השקעה במיומנויות קריטיות לעתיד, לרבות שילוב בינה מלאכותית, טרנספורמציה דיגיטלית ועוד.

מיומנויות אלה אולי לא יניבו רווח מיידי אבל יבטיחו שהארגון יישאר רלוונטי.

זה כרוך בשיתוף פעולה עם מנהלים בכירים, בתכנון המשכיות ובזיהוי המיומנויות הנדרשות להנהלה העתידית.

כדי להגדיל בהצלחה את תקציב הארגון המוקצה להכשרה, על מנהל משאבי האנוש לעבור מתפקיד של מבצע את הוראות ההנהלה הבכירה לשותף אסטרטגי בעל השפעה.

3 הפעולות המרכזיות שעל מנהל משאבי האנוש לנקוט כדי להגדיל את ההשקעה בהכשרה:

1 להציג צרכים עסקיים ולא רק בקשת תקציב:

על מנהלי משאבי האנוש להפסיק לשאול: 'האם נוכל להרשות לעצמנו את תקציב ההכשרה הזה', ובמקום זאת לשאול: 'האם אנחנו יכולים להרשות לעצמנו את העלות של אי-הכשרה'.

זה כרוך בפירוט ההוצאות של שגיאות שלא תוקנו, אובדן פרודוקטיביות עקב ליקויים במיומנויות, והעלות הגבוהה של גיוס חיצוני לעומת שיפור מיומנויות פנימי.

מנהלי משאבי האנוש יכולים להשתמש במקרי בוחן, המראים שמתחרים מגדילים את נתח השוק שלהם הודות לחדשנות מעולה של עובדים המונעת על ידי למידה מתמשכת.

2 לקדם תוכניות ממוקדות הכשרה:

במקום להציע הכשרה גנרית, על מנהלי משאבי האנוש לתמוך בתוכניות ממוקדות הניתנות להרחבה ופותרות בעיות עסקיות ספציפיות.

לדוגמה, הצעת השקעה של X שקלים ב'הכשרה מתקדמת באבטחת סייבר' עבור צוות קטן, במקום תקציב הכשרה כללי רחב ולא ממוקד של X4 שקלים, קלה יותר לאישור עבור מחלקת הכספים מכיוון שהחזר ההשקעה ברור יותר וההשפעה מיידית.

3 לבנות תרבות ארגונית של למידה:

על מנהלי משאבי אנוש לחזק את ערך ההכשרה על ידי כך שיוודאו שהמנהלים יהיו אחראים על פיתוח הצוות שלהם.

הטמעת יעדי למידה, בסקירות ביצועים וקריטריונים לקידום, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להמחיש שהחברה מעריכה ומתגמלת שיפור מיומנויות, מה שמצדיק מחויבות כספית מוגברת לתשתית ההכשרה.

שינוי תרבותי זה יוצר ביקוש להכשרה, מה שהופך השקעה מתמשכת להכרחית ושניתן להגן עליה.

The post מהו תפקיד מנהל משאבי האנוש בקביעת היקף ההשקעה בהכשרות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם התקדמות הטכנולוגיה, ארגונים משלבים פלטפורמות למידה דיגיטליות כדי לשפר את מיומנויות כוח העבודה שלהם ביעילות.

העובדים נהנים מקורסים בקצב עצמי, מודולים אינטראקטיביים ומשוב בזמן אמת, המאפשרים התפתחות מקצועית מתמשכת.

בנוסף, e-learning מבטל מחסומים גיאוגרפיים, ומאפשרת לעובדים לגשת להדרכה באיכות גבוהה בכל זמן ובכל מקום.

ככל שתעשיות מתפתחות במהירות, חברות מכירות יותר ויותר בצורך בלמידה מתמשכת, מה שהופך את הלמידה הדיגיטלית לכלי חיוני לצמיחת קריירה ולהסתגלות מהירה לשינויים.

הביקוש הגובר לעבודה מרחוק ועבודה לפי המודל ההיברידי מאיץ עוד יותר את האימוץ של פתרונות הדרכה דיגיטליים.

בהשוואת היקפי הלמידה המקוונת של עובדים בין השנים 2020 ל-2025 לעומת היקפי הלמידה של עובדים בשנים 2010-2020 ניתן לראות בבירור שמגיפת הקורונה פעלה כזרז אדיר לאימוץ הלמידה מקוונת.

לפני שנת 2020 ניתן לראות צמיחה מסויימת בהיקפי הלמידה המקוונת של עובדים, אבל אין ספק שהמגיפה אילצה את העובדים והארגונים כאחד לעבור לאימוץ נרחב, והאיצה את שילובה של הלמידה המקוונת בהדרכה ארגונית.

כיום, יותר ויותר ארגונים מכירים בערך של למידה מקוונת לשיפור המיומנויות ורכישת כישורים חדשים של העובדים.

זה הוביל להשקעה רבה יותר במערכות ניהול למידה ובפלטפורמות למידה מקוונות.

זאת ועוד, הקצב המהיר של השינויים הטכנולוגיים יצר ביקוש הולך וגובר לעובדים בעלי כישורים דיגיטליים.

הלמידה המקוונת מספקת דרך גמישה לעובדים לרכוש מיומנויות אלו. כתוצאה מכך, תעשיית ה-eLearning חוותה צמיחה משמעותית בשנים האחרונות.

ממחקרי שוק שבוצעו ב-25 השנים האחרונות עולה, כי תעשיית הלמידה המקוונת צמחה במידה משמעותית מאז שנת 2000, כאשר בשנת 2020 מסתמנת עלייה חדה במיוחד של כ-900 אחוזים לעומת שנת 2000.

התחזיות לקראת השנים הבאות בנושא הלמידה המקוונת של עובדים בארגונים מצביעות על המשך צמיחת הלמידה המקוונת בשנים הקרובות.

אשר להיקפי האימוץ של הלמידה המקוונת על ידי ארגונים, המחקרים מצביעים על כך שאחוז גבוה מאוד מהארגונים מציעים כיום צורה כלשהי של למידה דיגיטלית, ואחוז גבוה של ארגונים שמתכננים להשתמש בלמידה מקוונת של עובדיהם.

נתונים אלה מייצגים עלייה משמעותית בלמידה המקוונת על ידי עובדים בשנים 2020-2025 לעומת השנים 2010-2020. אמנם גם במהלך השנים 2010-2020 הלך וגדל אימוץ הלמיד המקוונת, אבל הוא לא היה נפוץ כפי שהוא בארבע השנים האחרונות.

בהיבט של הגברת מחוברות העובדים בעקבות המעבר ללמידה מקוונת: ממחקרים שבוצעו בעולם עולה, כי הלמידה המקוונת יכולה לסייע להגברת המחוברות.

נתון זה הינו נכון במיוחד כאשר למידה מקוונת מותאמת לצרכים האישיים של כל עובד ולהעדפות האישיות שלו.

לכך יש להוסיף את העובדה, שבמהלך השנים חלו גם שינויים בהעדפות הלמידה של העובדים.

יותר ויותר עובדים מעדיפים יותר ויותר למידה מקוונת בשל הגמישות והנוחות שלה. שינוי זה בולט במיוחד בקרב דורות העובדים הצעירים.

להלן 4 הגורמים המרכזיים שמניעים את הגידול בהיקפי הלמידה המקוונת בין השנים 2020 ל-2025:

1 מגמות הולכות וגוברות של עבודה מרחוק.

2 הצורך בלמידה מתמשכת.

3 התקדמות משמעותית בטכנולוגיית הלמידה מקוונת.

4 הזמינות הגוברת של משאבי למידה מקוונים מגוונים.

חשוב לציין כי הלמידה המקוונת כן תפסה תאוצה בתקופת השנים 2010-2020.

אבל מ-2020 ועד היום, חל זינוק אקספוננציאלי בהיקפי הלמידה המקוונת על ידי עובדים בארגונים. זינוק זה מציב את הלמידה המקוונת כמרכיב ליבה בפיתוח מקצועי של עובדים.

The post הגורמים מאחורי ההאצה בפופולריות הלמידה המקוונת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסלולי הלמידה יותאמו לכל עובד באופן אישי, בין השאר בהתאם ליכולות שלו, למיומנויות שלו, ולשיפור מהיר בתגובה לשינויים טכנולוגיים.

עד 2027-2030 צפויים הלמידה והפיתוח המקצועי של עובדים לעבור שינוי משמעותי, המונע על ידי התקדמות הטכנולוגיה, במיוחד בינה מלאכותית, אוטומציה ופלטפורמות למידה דיגיטליות.

מחקרים צופים שעד השנים 2027-2030, ארגונים יעדיפו מערכות למידה אג'יליות מבוססות טכנולוגיה, המעצימות את העובדים ללמוד באופן שוטף ללא הרף ולהסתגל לאתגרים חדשים.

להלן 6 תחזיות מרכזיות לגבי מגמות תחום הלמידה בארגונים:

1. התגברות הלמידה הדיגיטלית והלמידה מרחוק:

מחקרים שבוצעו בעולם עולה, כי מ-2020 עד 2028 צפוי שוק הלמידה האלקטרונית העולמית של ארגונים לצמוח בקצב צמיחה שנתי מורכב (CAGR) של שמונה אחוזים, ולהגיע ל-50 מיליארד דולר עד 2028.

ככל שהעבודה מרחוק והעבודה ההיברידית הופכות נפוצות יותר, פלטפורמות למידה דיגיטליות, כיתות וירטואליות ומודולי למידה בקצב עצמי ישלטו יותר בהתפתחות המקצועית.

ההערכה היא שעד שנת 2030, כ-70% מהעובדים יסתמכו על כלים דיגיטליים לצרכי הלמידה שלהם.

2. למידה מותאמת אישית מבוססת בינה מלאכותית:

עד שנת 2030 צפויה הבינה המלאכותית להתאים אישית את מסלולי הלמידה של העובדים בהתבסס על צרכים אישיים, פערי מיומנויות ותפקידים.

על פי "דוח הלמידה בעבודה במקום העבודה 2022" שנערך על ידי לינקדאין, כ-72% ממובילי הלמידה והפיתוח צופים שעד שנת 2030 יהיה לבינה המלאכותית תפקיד משמעותי בהתאמה אישית של למידה.

זה יאפשר לעובדים ללמוד בצורה יעילה יותר, עם המלצות מותאמות ופלטפורמות למידה שמתאימות להתקדמות שלהם.

3. התמקדות בלימוד מיומנויות חדשות ושיפור מיומנויות:

מדו"ח של הפורום הכלכלי העולמי עולה, שבשנה הבאה יזדקקו יותר מ-50% מכלל העובדים למיומנויות חדשות.

מגמה זו תימשך עד שנת 2030 ככל שהאוטומציה והבינה המלאכותית ישנו את דרישות התפקיד.

הפער במיומנויות צפוי להתרחב, מה שיגרום לחברות להשקיע רבות בהכשרת העובדים בהתאמה לדרישות המשתנות.

זאת ועוד, עד שנת 2030 צפויות כ-85 מיליון משרות להתבצע על ידי אוטומציה, כשמנגד, כ-97 מיליון תפקידים חדשים צפויים להופיע, מה שמדגיש עוד יותר את הצורך בלמידה מתמשכת.

עוד על נושא האצת הכשרות ושיפור מיומנויות במאמר זה.

4. מיקרו-למידה ולמידה מתמשכת:

יותר ויותר ארגונים, כמו גם יותר ויותר עובדים יעדיפו מיקרו-למידה, באמצעות עם מודולי למידה קטנים וקצרים, לפי דרישה, המתאימים לשגרת היומיום שלהם.

מחקר שבוצע על ידי חברת המחקרים Deloitte מצביע על כך שעד שנת 2030, כ-80% מהלמידה הארגונית תתרחש תוך כדי עבודה באמצעות חוויות למידה קצרות וממוקדות.

שיטה זו תאפשר לעובדים ללמוד בדיוק בזמן הרלוונטי וליישם את הנלמד באופן מיידי.

5. מודלים של למידה מבוססת יכולת:

המגמה בתחום הלמידה היא בכיוון של למידה מבוססת יכולת, שבה עובדים רוכשים מיומנויות וכישורים ספציפיים ולא תארים פורמליים.

עד שנת 2030 צפויות יותר מ-60% מהחברות לאמץ מודלים של הכשרה מבוססת יכולות כדי לתת מענה לדרישות המיומנויות המשתנות במהירות.

גישה זו תתאים את פיתוח העובדים באופן הדוק יותר לצרכים העסקיים, שכן מחלקות הפיתוח והמחקר מתמקדות במתן הכישורים הנכונים לתפקידים מתפתחים.

6. מיומנויות רכות ואוריינות דיגיטלית:

המיומנויות הטכניות ימשיכו אמנם להיות חיוניות, אבל יהיה דגש מוגבר על מיומנויות רכות כגון יצירתיות, חשיבה ביקורתית, תקשורת ואינטליגנציה רגשית.

ממחקר של WEF עולה, כי חלק ניכר מהמיומנויות הנדרשות במשרות ישתנו כבר במהלך השנה הקרובה, ומגמה זו תמשך ותגבר עד שנת 2030.

מעסיקים צפויים להתמקד יותר ויותר בפיתוח מיומנויות רכות אלו, בצד אוריינות דיגיטלית, כדי להכין את העובדים לפתרון בעיות מורכבות בבינה מלאכותית וסביבות עבודה משופרות.

The post 6 תחזיות מרכזיות לגבי מגמות תחום הלמידה בארגונים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השמירה על היתרון התחרותי ופער המיומנויות מאלצים את הארגונים לספק הזדמנויות למידה ופיתוח מתמשכות לעובדיהם.

יש 3 מרכיבים בפאזל שמניע את המעבר של למידה מאוניברסיטאות ומכללות, אל הכשרות שניתנות על ידי הארגונים:

1 הופעתן של טכנולוגיות מתקדמות חדשות בשילוב עם הקצב המהיר של ההתפתחויות הטכנולוגיות.

2 הביקוש הגובר למיומנויות ספציפיות בתעשיות המתפתחות במהירות בשילוב עם הצורך של העובדים לשפר מיומנויות באופן שוטף ומתמיד כדי להישאר רלוונטיים בשוק העבודה.

3 העלויות הגבוהות של שכר הלימוד באוניברסיטאות ובמכללות.

כל אלה יוצרים מצב שבמקצועות מסויימים העובדים מעדיפים לקבל את הכשרתם בתחום העיסוק שלהם, דווקא בתוך החברות ובמימונן ולא בהכרח במוסדות להשכלה גבוהה.

מסקר שנערך על ידי פירמת PwC בקרב מנהלים עולה, כי כ-74% ממשתתפי הסקר הסכימו עם הקביעה ששיפור המיומנויות וההכשרה מחדש חשובים להצלחת הארגון שלהם.

מסקר של McKinsey & Company עולה, כי כ-79 אחוזים ממשתתפי הסקר אמרו ששיפור המיומנויות וההכשרה מחדש יהיו 'חשובים מאוד' או 'חשובים ביותר' עבור הארגונים שלהם בחמש השנים הקרובות.

עוד עולה מהסקר שנערך על ידי מקינזי, כי כ-87% מהמנהלים אומרים שהחברות שלהם חוות פערי מיומנויות.

וכ-69 אחוזים מהמנהלים אמרו כי תקופת הקורונה האיצה את תוכניותיהם לטפל בפערים הללו על ידי העלאת שיעור המיומנויות והכשרת עובדים.

מסקר שנערך בשנת 2021 על ידי ספקית קורסים והכשרות אמריקאית עולה, כי כ-58 אחוזים מהעובדים בעולם מאמינים שמערכת החינוך העל יסודית המסורתית לא מצליחה לצייד אותם בכישורים ספציפיים הדרושים להם כדי להצליח במקום העבודה.

מסתבר שהמגמה הזאת חזקה במיוחד בקרב עובדי דור ה-Z. כ-75 אחוזים מבני דור זה השיבו כי הם מסכימים עם הקביעה שמערכת החינוך המסורתית לא מכינה אותם כראוי לשוק העבודה.

מסקר של חברת המחקרים דלויט עולה, כי כ-70% מהמנהלים שהשתתפו בסקר סבורים, כי פער הכישורים והמיומנויות הולך ומתרחב.

מסקר זה עולה עוד, כי כ-68% מהמנהלים מאמינים כי פער המיומנויות הזה פוגע ביכולתם לעמוד ביעדים העסקיים שלהם.

עוד עולה מהסקר של דלויט, כי כ-90 אחוזים מהמנהלים מאמינים שלמידה ופיתוח הם היבט מכריע בעסק שלהם, וכ-83% מהחברות הגדילו את המיקוד שלהן בתחומים חדשים בשנים האחרונות.

כתוצאה מכך, חברות רבות לוקחות את הנושא על עצמן ומשקיעות בתוכניות שיפור מיומנות ושיפור כישורים לעובדיהן.

מסקר הלמידה במקום העבודה שנערך ב-2021 על ידי הרשת החברתית-המקצועית לינקדאין עולה, כי כ-68% מהעובדים מעדיפים ללמוד במקום העבודה, וכ-58% מהעובדים מוכנים להשקיע את זמנם בלימוד מיומנויות חדשות כדי לקדם את הקריירה שלהם.

עוד עולה מהסקר של לינקדאין, כי כ-59% מהעובדים מעדיפים ללמוד בקצב שלהם, וכ-68% מהעובדים מעדיפים ללמוד בעבודה. נתונים אלה מצטרפים אל מכלול הנתונים המצביעים על מגמה גוברת של למידה בעבודה בארגונים.

במבט לאחור נראה כי תקופת משבר הקורונה האיצה את המעבר ללמידה מקוונת ועבודה מרחוק. סוג זה של למידה מקל על העובדים לקבל גישה להזדמנויות למידה מכל מקום ובכל זמן.

מכלול הנתונים הללו מצביעים על כך שחברות מכירות יותר ויותר בחשיבות הלמידה והפיתוח המקצועי של העובדים, ולכן הן נוטות להשקיע יותר מבעבר בתוכניות הכשרה פנימיות (בתוך החברה), לשיפור מיומנויות.

המטרה היא לא להתחרות במוסדות האקדמיים, אלא לסגור את פער המיומנויות ולספק לעובדיהן את הכלים הדרושים להם כדי להצליח, במקום להסתמך אך ורק על המוסדות האקדמיים.

בשורה התחתונה, השילוב של הצורך בלמידה מתמדת, הרצון ללמידה בעבודה וזמינותן של הכשרות מקוונות, מניע את המעבר ללמידה בתוך הארגונים במקום להסתמך רק על אוניברסיטאות ומכללות.

המשמעות היא, שמנהלי משאבי אנוש צריכים לשים דגש על בניית תוכניות למידה ופיתוח חזקות בתוך הארגונים שלהם, כדי לשמור על יתרונות התחרותיים של הארגון ובד בבד למשוך טלנטים מובילים ולשמר אותם.

The post מה מניע את מעבר הלמידה ממוסדות השכלה גבוהה אל הכשרות הארגונים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחת התכונות המרכזיות שנדרשות מכל מועמד ומכל עובד שרוצה להצליח בתפקידו היא השאיפה להמשיך להתפתח על פני זמן, והיכולת ללמוד, רצוי במהירות.

עובדים שתורמים הכי הרבה להצלחת הארגון הם עובדים ששואפים ללמוד, להתפתח, ולתרום להתפתחות הארגון.

היכולת ללמוד והשאיפה להתפתח הם מרכיבי המפתח שמהווים את ההבדל בין עובד טוב שיצליח בתפקידו לבין עובד שסביר להניח שלא יצליח בתפקידו.

יתרה מכך, שוק העבודה חווה בימים אלה מעבר מאסיבי לטכנולוגיות חדשות המסייעות לעובדים לבצע את עבודתם ביעילות רבה יותר.

התחרות העזה בשווקים מחייבת את רוב הארגונים להטמיע במהירות טכנולוגיות חדשות כדי לאפשר לעצמם להתחרות בשוקי היעד, ולעיתים אף מספקות להם יתרונות מול המתחרים.

הטמעת הטכנולוגיות החדשות במהירות, תוך הענקת אפשרות לעובדים להשתמש בהן, מגבירה את הצורך להכשיר את העובדים ולהקנות להם עוד ועוד מיומנויות.

כלומר, אנשי מקצוע ממגוון תחומים ומקצועות זקוקים כיום לקורסי הכשרה להגברת מיומנויותיהם, בין אם כדי ללמוד מקצוע חדש או כדי לחדד את המיומנויות שלהם, להוסיף עליהן ולשפר אותן כדי להיות כל הזמן בחזית החידושים בתחומם.

במקרים רבים מאוד, מנהלי משאבי האנוש בוחנים בתהליך הגיוס את המיומנויות שאיתן מגיע אליהם המועמד.

המשמעות היא, שבמקרים רבים מאוד, מנהל משאבי האנוש מחפש מועמדים שכבר רכשו את המיומנויות הנדרשות ויכולים להתחיל למלא את התפקיד בצורה מיטבית כבר ביומם הראשון בעבודה.

ואכן, לעובד חדש שמגיע עם סט מיומנויות נדרשות יש כמה יתרונות בולטים על פני עובדים שמגיעים ללא המיומנויות הנדרשות ונאלצים ללמוד הכול מבראשית.

לא תמיד, ויתכן שאף לעיתים רחוקות, משקיע הארגון זמן במדידת יכולתו של המועמד ללמוד במהירות רבה  מיומנויות חדשות ולרכוש מידע שלא היה לו לפני כן.

יתרה מכך, לפעמים אף מגייסים מועמדים שיש שלהם את כל מכלול המיומנויות הנדרשות, אבל יכולות הלמידה שלהם נמוכות יחסית.

התוצאה היא שמגייסים את המועמד שמתאים מאוד לתפקיד הספציפי בנקודת זמן מסויימת, אבל לאחר תקופה מסויימת הוא יצטרך להרחיב את המיומנויות שלו ולרכוש ידע חדש. במקרה כזה, עובד שאינו מסוגל ללמוד מהר, יתקשה להמשיך הלאה ולהתקדם.

במילים אחרות, עובדים בעלי מיומנויות וכישורים המתאימים לתפקיד ספציפי הינם מתאימים מאוד לחברה כל עוד היא ממשיכה במסלול קבוע או נמצאת בנקודה מסוימת.

אבל לעיתים קרובות מאוד הקלפים נטרפים, השוק משתנה או שהחברה נאלצת לשנות כיוון כדי להתאים עצמה לתנאים המשתנים.

במקרה כזה, עובדים שאינם בעלי יכולת למידה מהירה והסתגלות מהירה לשינויים, לא יאפשרו להנהלה לנווט את הספינה בסופת השינויים, והחברה תשאר מאחור. 

לכן, כל חברה צריכה לשאול את עצמה, האם היא שמה מספיק דגש (בעת גיוס עובדים חדשים ומיון המועמדים) על מועמדים בעלי יכולות גבוהות של למידה מהירה והסתגלות מהירה לשינויים.

להלן 8 יתרונות של מועמדים (ועובדים) שאף על פי שהם מגיעים אל החברה בהיעדר ניסיון בעבודה, יש להם יכולת למידה מהירה:

1 יכולת הסתגלות מהירה: עובדים בעלי יכולת למידה מהירה יכולים להסתגל במהירות גבוהה יחסית למצבים משתנים ולטכנולוגיות חדשות.

2 כישורים בכל הקשור לפתרון בעיות: עובדים בעלי יכולת ללמוד מהר מיומנויות הם גם עובדים שיכולים לחשוב בצורה ביקורתית ולמצוא פתרונות לבעיות מורכבות.

3 התלהבות ללמידה מתמשכת: עובדים שמסוגלים ללמוד במהירות מיומנויות חדשות או להרחיב את המיומנויות הקיימות שלהם, הם גם כאלה שלהוטים להמשיך ולפתח את כישוריהם ויכולותיהם על פני זמן.

4 בעלי גישה חיובית: עובדים שיש להם יכולות למידה מהירה, הם עובדים שניגשים לאתגרים חדשים בגישה חיובית, ומתוך רצות ומוכנות ללמוד ולצמוח.

5 מביאים איתם חדשנות ונקודות מבט רעננות: עובדים שיש להם רצון ושאיפה ללמוד ולהתפתח ויש להם יכולת למידה מהירה, הם גם כאלה שמביאים רעיונות חדשים, חדשנות ונקודות מבט חדשות למקום העבודה.

6 מיומנויות הניתנות להעברה לאחרים: עובדים שיש להם יכולות למידה מהירה ויכולת לרכוש מיומנויות חדשות במהירות, הם גם עובדים שיכולים ליישם מיומנויות וידע שרכשו בתפקידים קודמים ובהתנסויות קודמות, במצבים חדשים.

7 גמישות: עובדים שיש להם יכולת ללמוד מהר, הם גם עובדים שיש להם יכולת להסתגל במהירות לדרישות המשתנות, והם גם פתוחים לנסות גישות חדשות.

8 מוסר עבודה גבוה: עובדים ששואפים כל הזמן ללמוד ולשפר את המיומנויות שלהם ושיש להם כושר למידה מהירה, הם עובדים בעלי מוטיבציה שחשים מחויבים להשיג תוצאות ולקדם את הארגון, ויש להם פוטנציאל טוב להתקדם ולהתפתח בתוך החברה.

The post 8 יתרונות של מועמדים ועובדים בעלי יכולת למידה מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

באותה עת, מהנדסי הייטק התבוננו באימה, בקבוצות הגדולות מאוד של מהנדסים זרים שמגיעים אל משרדי החברות שלהם בכל בוקר, כדי ללמוד את העבודה שהם עצמם עושים, רק כדי לקחת איתם את הידע הזה אל מדינות מגוריהם ולהפעיל משם את מרכזי הפיתוח שהוקמו בזה אחר זה.

לכולם היה ברור שהם מלמדים את המהנדסים הזרים את יסודות התפקיד שלהם כדי להעביר אותו אליהם. לאותם מהנדסים שלימדו את המהנדסים הזרים את התפקיד שלהם, כלל לא היה ברור מה יעלה בגורלם לאחר שהמשרות שלהם יעברו למדינות אחרות.

יתרה מכך, מצבם של המהנדסים שהוטסו על ידי הארגונים שהעסיקו אותם אל הודו, סין, תאילנד וכו, כדי ללמד את המהנדסים שם איך לבצע את העבודה שהיא למעשה העבודה שלהם, לא היה טוב יותר.

החשש מפני העברת תעשיית ההייטק הישראלית – אל מדינות שבהן עלות העסקת מהנדס תוכנה או חומרה היא מזערית לעומת השכר הנהוג בארץ – העסיק רבות את אנשי ההייטק בישראל ויצר טינה רבה כלפי החברות שמעסיקות אותם.

מאז עברו כמעט שני עשורים, ותעשיית ההייטק רק הולכת ופורחת. אם כן, איך קרה שמקצועות רבים הועברו אל מעבר לים והתעשייה ממשיכה לשגשג.

התשובה טמונה בהתפתחות מקצועית תוך התמקדות ביצירתיות בעבודה, בשאיפה לחדשנות מתמדת ובמוטיבציה ללמוד כל הזמן דברים חדשים.

אותו דבר צפוי לקרות במעבר של מקצועות לידי הרובוטים ואף במעבר של תפקידים לידי הבינה המלאכותית.

רובוטים אינם יכולים להיות יצירתיים, הם לא יכולים ליזום יוזמות שלא הוזנו לתוכנה שלהם מראש, והם לא יכולים לייצר חדשנות.

בנוסף, רובוטים (וגם בינה מלאכותית) לא יכולים לעסוק במקצועות הדורשים קשב אנושי כמו למשל ניהול משאבי אנוש, מגוון מקצועות הפסיכולוגיה והסוציולוגיה לרבות עבודה סוציאלית ומקצועות רבים נוספים שדורשים מיומנויות רכות ויצירתיות.

הרובוטים נועדו לסייע לבני האדם ולבצע עבורם את החלק הלא יצירתי והפחות מעניין של עבודתם. ככל שיותר תפקידים אפרוריים יעברו לידי הרובוטים, כך יווצרו יותר ויותר משרות שיהיו מעניינות ומאתגרות יותר לבני אדם, וכל סוגי התעשיות יתפתחו בהתאם.

אבל כדי שזה יקרה יש צורך בהרבה מאוד הכשרה לעובדים. וזו למעשה צפויה להיות ההטבה האטרקטיבית ביותר לעובדים כיום.

הכשרת עובדים למקצועות שתהיה להם דרישה בעתיד היא השקעה בעתידם של העובדים. וככל שהעובדים של הארגון יתפתחו מבחינה מקצועית, כך הארגון כולו יתפתח וישגשג.

לכן, כאשר רוצים לגייס עובדים למקצועות שצפויים לעבור לידי הרובוטים במהלך השנים הבאות, יש להציע להם להצטרף לארגון עם חבילת הטבות הכוללת הכשרות משמעותיות למקצועות עתידניים, בין אם אלה הם מקצועות בתחומים המשיקים לאלו שהם עובדים בהם כיום, או מקצועות בתחומים שונים לחלוטין שהארגון רואה עצמו נכנס אליהם בתכנון עתידי.

The post ההטבה האטרקטיבית ביותר: הכשרת עובדים כמנוף להבטחת עתידם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במהלך המשבר וגם כאשר הוא הראה ניצנים ראשונים של סיום, הדיעה הרווחת בשוק העבודה היתה שהשכר עומד לרדת בצורה חדה.

אלא שבפועל, בהיעדר היצע מספיק של עובדים שכירים, כאשר רבים מהעובדים הצעירים מעדיפים לפנות לעיסוקים שונים מאלו שעסקו בהם טרם פרוץ המשבר ולהפוך לפרילנסרים, או לעבוד במסגרת המשלבת פרילנס עם עבודה כשכירים, מתברר שיותר ויותר חברות מציעות העלאות משמעותיות בשכר.

זאת ועוד, במקרים מסויימים, גם ההעלאות בשכר אינן מסייעות למנהלי משאבי האנוש להתגבר על האתגר לגייס עובדים חדשים וכאמור לשמר את הקיימים.

נראה שבראש רשימת ההטבות הנחשקות ביותר מבחינת העובד ניצב נושא ההכשרות. עובדים רוצים מאוד לפתח את הכישורים שלהם ואת המיומנויות מתוך מחשבה על עתידם בשוק העבודה.

ופעמים רבות מדובר בהכשרות שאינן דווקא קשורות לתחום בו עסקו טרם פרוץ המשבר. עובדים רבים רוצים לקבל הכשרות שיבטיחו את עתידם הקרוב וגם הרחוק, כאשר יותר ויותר משרות יתבצעו על ידי רובוטים בשילוב בינה מלאכותית.

מחקר שבוצע בבריטניה לפני פרוץ המשבר הראה, כי כ-90% מהעובדים מצפים מהמנהלים שלהם להציע להם יותר הכשרות ויאפשרו להם לפתח מיומנויות נוספות.

עוד עלה מהמחקר (כאמור, המחקר בוצע לפני משבר הקורונה), כי בשנים הקרובות, כשני שליש מכלל העובדים יתפטרו ממקום עבודתם כאשר הסיבה העיקרית לכך היא, תחושתם שהם לא מקבלים מספיק הכשרות ולא מאפשרים להם מספיק הזדמנויות להתפתח במישור המקצועי.

ממחקר אחר, שגם הוא בוצע לפני פרוץ המשבר עלה, כי כ-80% מהעובדים השכירים מאמינים שארגונים נדרשים כיום יותר ויותר להציע לעובדיהם הזדמנויות להתפתח במישור המקצועי.

כ-90% מהמעסיקים טענו כי הם אכן מעודדים את העובדים שלהם להגביר את המיומנויות המקצועיות שלהם באמצעות הכשרה.

ממחקרים אחרים שבוצעו בארה"ב (גם הם לפני משבר הקורונה) עלה, כי יותר מ-40% מהעובדים אומרים שהכשרות והתפתחות מקצועית מהווים את מרכיבי המפתח כאשר הם מחליטים באיזו חברה הם רוצים לעבוד.

מסקנתם של כל המחקרים היתה, כי לבניית אסטרטגיות התפתחות מקצועית עבור כל עובד על פי שאיפותיו, מאפשרת לצמצם את שיעורי תחלופת העובדים ולהגדיל את הפרודוקטיביות שלהם.

ואם לפני המשבר ניתן היה לראות את הלמידה וההכשרה כחלק בלתי נפרד מתנאי ההעסקה של העובדים, על אחת כמה וכמה בימים אלה, כשהשוק כולו נושא את עיניו ליום שאחרי קפיצת המדרגה הטכנולוגית הבאה.

במילים אחרות, מגוון גדול של אפשרויות למידה, ההכשרות ורכישת מיומנויות הוא כיום המפתח ליכולת של ארגונים למשוך טלנטים חדשים לארגון, ולשמר את העובדים הקיימים, רגע לפני שיבצעו גם הם את הזינוק לעבר שינוי תחום ועבודה במתכונת של עצמאים.

למעשה, הכשרות לעובדים יוצרות מצב בו כולם מרוויחים. כלומר, הגברת ההכשרות לעובדים היא גורם שיועיל מאוד גם לארגון עצמו ולא רק לעובדים.

הסיבה לכך היא שטכנולוגיות מתפתחות ומשתנות חדשות לבקרים. לכן, הצורך בעובדים שיש להם מגוון רחב של מיומנויות הולך וגובר.

בשורה התחתונה, ארגון שרוצה להיות בין הראשונים בשוקי היעד שלו, חייב להקים מערך למידה והכשרה שיאפשר לעובדיו להזניק את הארגון קדימה.

The post איך קרה שההכשרות לעובדים הפכו לגורם מפתח בגיוס ושימור טלנטים first appeared on HRUS משאבי אנוש.