העובדה שבכל העולם גוברת המגמה של עבודה מהבית, והדרישה הבלתי מתפשרת לעבודה מהבית, מצד עובדי דור המילניום ודור ה-Z שמהווים כיום את הבסיס האיתן של המשאב האנושי בארגונים, מאפשרת לעובדים מכל מקום בעולם לעבוד בארגונים בארץ.

במילים אחרות, עובדים המתגוררים במדינות רחוקות יכולים כעת לעבוד מביתם ולהיות מועסקים על ידי ארגונים בארץ, ואף לעבור את כל הליך הגיוס מרחוק.

אחת הסוגיות שעולה כתוצאה מכך, ולמעשה מכך נושא ההעסקה מהבית וקיום ראיונות עבודה מרחוק היא, איך מקיימים ריאיון עבודה עם מועמד שעובד מהבית, בין אם הוא מתגורר במדינה בה ממוקם הארגון או במדינה אחרת.

בעקרון, מנהלי משאבי אנוש לא בהכרח צריכים לשאול שאלות שונות בריאיון עבודה שבו מתראיין מועמד מרוחק.

עם זאת, יש דברים שכן כדאי לתת עליהם דגש. לדוגמה, כדאי לברר עם המועמד פרטים שקשורים ליכולתו לעבוד באופן עצמאי ולתקשר ביעילות מרחוק.

יצויין, כי מטרת הריאיון עם מועמד לעבודה מרחוק באופן מלא היא, בין השאר, להעריך את כישוריו ויכולתו של המועמד לבצע את תפקידיו, בלי קשר אם הוא מבצע את התפקיד מרחוק או לא.

להלן 5 שאלות שכדאי לשאול מועמד לעבודה מרחוק בריאיון העבודה, מעבר לשאלות שמתמקדות ביכולות שלו למלא את התפקיד הספציפי שאליו הוא מיועד:

1 תן דוגמה לתקופה שבה ניהלת בהצלחה פרויקט או צוות מרחוק.

2 מה אתה עושה כדי להשאר פרודוקטיבי תוך כדי עבודה מרחוק.

3 איך אתה מתמודד עם תקשורת ושיתוף פעולה עם חברי צוות מרוחקים.

4 איך תצליח להיות זמין בשעות העבודה שבהן הארגון יהיה זקוק לזמינותך.

5 מה אתה עושה כדי לשמור על איזון בין עבודה מרחוק לחיים אישיים.

כאמור, בין המועמדים שמיועדים לעבודה מרחוק יש מועמדים שמתגוררים במדינה אחרת ואמורים לעבוד מביתם שבמדינה האחרת. יתרה מכך, יתכן מצב שבו בצוות אחד יש כמה עובדים שעובדים מכמה מדינות שונות.

לכן, על מנהל משאבי האנוש לברר בעת הליך הגיוס, ובפרט בעת ריאיון העבודה, איך יוכלו המועמדים מהמדינות השונות להשתלב בצוות אחד.

ברקע יש לזכור  שחשוב גם לא להיקלע לסטריאוטיפים או להכללות בשל התרבות של מועמדים ממדינות אחרות, בין השאר כדי להימנע מכל הטיה או אפליה בתהליך הריאיון.

להלן 9 שאלות שכדאי להוסיף לריאיון עבודה עם מועמד לעבודה מרחוק שמתגורר במדינה אחרת ומיועד לעבוד מביתו שבמדינת מגוריו:

1 האם עבדת בעבר בארגונים שממוקמים במדינה אחרת מזו שאתה גר ואיך התמודדת עם הבדלי התרבויות.

2 האם אתה יכול לתת דוגמה לתקופה שבה היית צריך להסתגל לסביבה תרבותית חדשה.

3 איך אתה מתכנן לשמור על תקשורת ושיתוף פעולה עם חברי צוות שמתגוררים במדינות אחרות ושחיים בתרבויות שונות.

4 איך אתה מתכנן להתעדכן בתרבות הארגונית של החברה ובמנהגיה.

5 איך אתה מתכנן להתמודד עם הבדלי השעות בעת ביצוע המשימות ובעת תקשורת עם חברי צוות או לקוחות.

6 באיזו מידה נוח לך לעבוד בסביבה וירטואלית ולשתף פעולה עם חברי צוות מרוחקים.

7 איך תתמודד עם מחסומי שפה והבדלים תרבותיים בתקשורת.

8 הסבר איך תתמודד עם מצב שבו הבדלי תרבות יובילו לסכסוך עם חבר צוות או לקוח.

9 איך אתה מתכנן להשתלב בתרבות הארגונית של החברה ולהפוך לחבר בעל ערך בצוות, למרות המרחק הגיאוגרפי.

The post 5 שאלות שכדאי להוסיף לריאיון עם מועמד שמיועד לעבוד מביתו באופן מלא first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תהליכים בשוק העבודה מתבצעים בדרך כלל לאט יחסית, מאחורי הקלעים, ובעיקר – בשקט. ולמרות השקט המוחלט ששרר בתחום משאבי האנוש, זהו אחד התחומים שהתייצבו בעשר האחרון בחזית קצב המהפיכות.

הוא עבר שינוי טוטלי מקצה לקצה בכל הנוגע לניהול ההון האנושי בארגונים. אלא שכל השינויים והמהפיכות הללו התבצעו הרחק מהכותרות.

בצד החשוך של מאחורי הקלעים. הרחק מהמהפיכות היותר נוצצות ומושכות תשומת לב כמו למשל בתחום הפיננסים או ההייטק.

עד לפני עשור או קצת יותר, מנהל משאבי האנוש נקרא מנהל כוח אדם.

תפקידו היה להיות נוכח בעת גיוס עובדים, להיות אחראי על פיטורי עובדים, להוות כתובת של עובדים שמבקשים העלאה בשכר ומדי פעם לארגן ערב גיבוש או נופש פעם בשנה בארגונים מרובי אמצעים.

תפקידו של מנהל כוח האדם נחשב לאפרורי, חסר התרחשויות משמעותיות ועסק בעיקר בניירת.

מרכז הכובד של תפקידו של מנהל כוח האדם היה לשמש כנציג ההנהלה מול העובדים.

כלומר, לא היתה שום פונקציה במשרדי כוח האדם, שהוקמה במטרה לפעול למען העובדים, אלא אם כן היה לכך הקשר עם הנחיות ההנהלה.

לפני קצת יותר מעשור חל השינוי המהותי שהביא לסיבוב פרסה.

לפתע – בעקבות התגברות התחרות בשוקי היעד בכל העולם, הצורך הגובר בטלנטים שיצר מחסור חמור – שרק הלך וגבר – בטלנטים ובעלי מיומנויות ספציפיות, בד בבד עם הנטייה של דור ה-Y שנכנס אל שוק העבודה – להשליך הצידה את הנאמנות לארגון, להיות נאמן רק לעצמו ולדלג מארגון לארגון בהתאם לכיוון הרוח – פתאום מחלקת כוח האדם הפכה למחלקת משאבי האנוש, והתווספו לה תפקידים חדשים שמעולם קודם לכן לא היו, כמו מנהל האושר, מנהל כישרונות, מנהלי הכשרה, מנהל רווחה ועוד ועוד.

אבל מעל לכול, תפקידו של מנהל משאבי האנוש עשה פניית פרסה ושינה את הכיוון.

מתפקיד שנועד לייצג את ההנהלה מול העובדים שאיש לא שאל את דעתם, הוא הפך לתפקיד שנועד לדאוג לכך שהעובדים יהיו שמחים ומאושרים, שירצו להגיע לעבודה, שיקבלו את כל הטוב שהארגון יכול להציע להם ושיוכלו לשלב חיי משפחה למרות ההשקעה בעבודה.

כאמור, כל זה קרה בשקט מוחלט, מאחורי הקלעים. ואז הגיע מרץ 2020 שהוציא את תחום משאבי האנוש מהכוך האפל שמאחורי הקלעים, היישר אל קדמת הבמה. פתאום מצאו עצמם מנהלי משאבי האנוש ניצבים מתחת לאור הזרקורים העוצמתי ביותר.

והגורם שהוביל אותם מהמסלול הנחבא אל אור השמש היה משבר הקורונה ובראשו, המעבר לעבודה מהבית.

וכך, אחרי ששנים דיברו רבות על האפשרות הזאת, נעשו סקרים שהראו שהעובדים מעדיפים לעבוד מהבית, הובאו ראיות לכך שעבודה מרחוק מגדילה את היצע הטלנטים הפוטנציאליים וחוסכת בזמן ההגעה למשרד, ובחברות בענפים מסויימים אפשרו לעובדים בכירים בודדים לעבוד יום או יומיים מהבית בתור הטבה מיוחדת לשימור טלנטים, לפתע פתאום, ביום חורפי אחד, כל העובדים, בכל הדרגים ובכל ענף שיכול לאפשר זאת, עברו לעבודה מהבית.

המעבר המאסיבי לעבודה מהבית הצעיד את ענף משאבי האנוש אל המהפיכה הבאה שלו: עבודה במודל היברידי.

הסיבה העיקרית לכך שהמודל ההיברידי מועדף (לפחות לעת עתה) על פני המודל של עבודה מהבית בלבד, נעוצה בין השאר בכך שאחרי ששנים ארוכות שעבודה מהבית היתה שאיפת לב של כל כך הרבה עובדים, הגיע השלב הבא: החלו לדבר על שחיקת עובדים שעובדים מהבית, על הסחות דעת וחוסר יכולת להתרכז, ובה בעת על איזון טוב יותר בין חיים אישיים לעבודה.

אותם עובדים שלפני המשבר נטו לעבוד שעות ארוכות במשרד, החלו לעבוד שעות ארוכות בבית, אל תוך הלילה, בעיקר משום שלא היתה שום מחיצה בין הבית למשרד.

אלא שהרוביקון כבר נחצה, וכעת כבר לא ניתן לחזור לאחור. המודל המסתמן בימים אלה הוא עבודה במודל היברידי (בארגונים בהם העובדים יכולים לעבוד מהבית ואינם צריכים לקבל קהל או לבצע עבודה פיזית הכרוכה בעבודה עם מכונות הנמצאות במתחם הארגון).

על פי המודל ההיברידי, עובדים שמעוניינים לעבוד מהבית יוכלו לעבוד מהבית ולהגיע למשרד לשעות מסויימות ולמטרות ספציפיות, כמו למשל לצורך פגישות צוות, עובדים שרוצים לעבוד באופן חלקי מהבית, יוכלו לעבוד מהבית בחלק מימות השבוע ועובדים שמעוניינים לעבוד רק במשרד יוכלו לעשות זאת.  

השלב הבא יהיה ככל הנראה בנושא שעות עבודה גמישות, כך שעובדים יוכלו לעבוד בשעות המתאימות להם ושבהן היצירתיות שלהם בשיאה.   

The post איך שינה המעבר לעבודה מהבית את ענף מש"א ולמה אין כבר דרך חזרה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, רבים הסיכויים שכל מה שהיה בשוק העבודה, כבר לא יהיה. להלן 5 תחומים שצפויים להשפיע רבות על המגמות בשוק העבודה:

1 גידול משמעותי בהיקפי העבודה מרחוק:

גם לפני פרוץ משבר הקורונה תפסה תאוצה המגמה של מעבר לעבודה מרחוק. מחקרים שבוצעו לפני פרוץ המשבר הצביעו על כך שעבודה מרחוק יכולה לסייע בשיפור הפרודוקטיביות של העובדים, ובה בעת לאפשר לחברות לחסוך בעלויות התקורה.

עם זאת, אחד האתגרים שעלו משיטת ההעסקה מרחוק הוא שיטות הניהול של צוותים שלמים שעובדים מרחוק.

כך או כך, גמישות בעבודה הפכה לשם המשחק והמשבר העלה מחדש, ובעוצמה רבה מאי פעם את העניין בעבודה מרחוק.

הנתונים שעולים מהמחקר של גרטנר מצביעים על כך שכמעט מחצית מהעובדים (כ-41 אחוזים) ימשיכו לעבוד מרחוק גם לאחר תום המשבר.

בה בעת, הסקר מראה כ- כ-74% מהמעסיקים בארה"ב הביעו עניין להמשיך להעסיק עובדים מרחוק גם לאחר תום המשבר.

2 מהפך בכל השיטות המוכרות של משאבי אנוש:

איך להכשיר עובדים מרחוק, איך לקלוט עובדים מרחוק, איך למדוד תפוקה של עובד מרחוק, איך יודעים האם הדדליין שהוקצב לעובד הוא משך הזמן הנכון והמתאים ביותר, מה ניתן לעשות כדי שהעובדים יהיו פרודוקטיביים יותר בעבודתם מהבית – אלו הם רק חלק מהאתגרים שמנהלי משאבי האנוש יצטרכו להתמודד איתם לאחר תום המשבר.

3 טכנולוגיות חדשות שיאפשרו להתמודד עם האתגרים החדשים:

סביר להניח שבשנים הקרובות יצטרכו ארגונים להשקיע בטכנולוגיות שיאפשרו את ההתמודדות עם כל האתגרים שתוארו בסעיף 2, לרבות מדידת פרודוקטיביות, הגברת פרודוקטיביות ועוד.

מדובר בכלים טכנולוגיים שיצטרכו לדעת לאסוף, לאחסן ולעבד נתונים בהיקפים גדולים מאוד.

4 איסוף נתונים על עובדים בלי לפגוע בפרטיותם ובלי לעבור על חוקי העבודה:

יש כמה פעולות שארגונים ירצו ככל הנראה לעשות כדי לוודא שהעובדים שלהם אכן פועלים למען הארגון בשעות שהם משלמים להם.

עם זאת, חשוב מאוד להשמר מפני מצב בו החברה תעבור על חוקי העבודה ולא פחות חשוב: להזהר של לפגוע בפרטיותם של העובדים.

מדובר בכל מה שקשור לניטור שיחות, לרבות הקלטת האינטראקציה עם לקוחות למטרות בקרת איכות, כפי שנעשה במוקדי שירות.

כמו כן במה שקשור בניטור הודעות דואר אלקיטרוני במטרה להגן על החברה מפני דליפות מידע, לאתר התעללות פוטנציאלית ולהימנע מהתנהגות בלתי הולמת. ובמעקב GPS אחר עובדים שחלק מתפקידם הוא לנוע בדרכים.  

5 התרחבות כלכלת הפרילנס:

הפרילנסרים הם אמנם אחד המגזרים שנפגעו הכי הרבה ממשבר הקורונה. אבל אנליסטים של מגמות שוק מעריכים כי לא רק שמגזר הפרילנסרים לא יצטמצם, הוא אף עשוי לגדול במידה רבה מאוד.

אחת הסיבות לכך היא רצונם של אנשים לעבוד עבור כמה ארגונים במקביל, במטרה ליצור לעצמם רשת בטחון של מקורות פרנסה. סיבה נוספת היא הרצון בגמישות בעבודה.

The post 5 תחומים שישפיעו במידה רבה על שוק העבודה לאחר צאתו מהמשבר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

1 המעבר לפעולות מרחוק: עבודה מרחוק, הכשרה מרחוק, ראיונות עבודה מרחוק, הכשרות מרחוק, קליטת עובדים מרחוק ועוד.

2 ההבנה שכלים של בינה מלאכותית הם כבר הכרח שלא ניתן להמנע ממנו, לפחות בכל הקשור לפעילותה של מחלקת משאבי האנוש, לרבות מדידת מידת הפרודוקטיביות של העובדים, מידת המחוברות שלהם לארגון ועוד.

כאשר רוב העובדים שלא יצאו לחופשות ללא תשלום (חל"ת) עבדו מהבית (וממשיכים לעבוד מהבית לעת עתה), נראה כי 2021 עומדת להמשיך את המגמות הללו.

במהלך השנה החולפת למדו הארגונים איך לנהל את העבודה מרחוק באופן שלא יפחית את היקפי התפוקה.

הם למדו מה דרוש לעובדים כדי לבצע את העבודה מרחוק בצורה טובה, ומה נדרש ממנהלי משאבי אנוש כדי שחוסנו של מקום העבודה והתרבות הארגונית שלו ישמרו ויותאמו למצב החדש.

במקביל, למדו העובדים והארגונים כאחד איך להכשיר עובדים מרחוק, איך לראיין עובדים מרחוק, איך לקלוט עובדים מרחוק, ומעל לכול למדו עובדים ומנהלים כאחד, איך להתמודד עם שינויים מהירים, מהפכניים וחדים.

כדי להתכונן לבלתי נודע, חשוב להמשיך ללמוד ולאמץ מיומנויות חדשות שיאפשרו לעובדים ומנהלים כאחד להתמודד עם כל האתגרים החדשים שעוד צפויים לשוק העבודה:

1 איזון עבודה וילדים בעידן הקורונה:

עולם העבודה השתנה כמעט בן לילה עם התפשטות הגלובלית של הקורונה, כאשר עובדים נאלצו להמשיך לעבוד מהבית כרגיל בעוד ילדיהם לא יכולים ללכת לגנים ולבתי הספר.

בין פגישה לפגישה, בין הגשת פרויקט להגשת מסמך, העובדים נאלצו להתמודד עם סיוע לילדיהם בלמידה בזום או כל דבר אחר שהילדים הזדקקו לו באותו רגע.

לצורך כך נדרשו העובדים למשאבים נוספים כדי לסייע להם לתמוך ביכולת שלהם לעבוד מהבית ולשמור על רמת הפרודוקטיביות.

2 רכישת מיומנויות חדשות:

ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי יותר מ-80% מאנשי המקצוע שעוסקים בפיתוח כישרונות, דיווחו על פתיחת פער מיומנויות בארגון שלהם.

עוד עולה מאותם מחקרים, כי כ-78% מהם צופים שגם בעתיד ימשיך להיות פער מיומנויות. לכן יש חשיבות רבה להתארגנות לקראת העברת הכשרות מרחוק לעובדים רבים ככל האפשר.

3 הקונפליקט המלווה את ההכשרות לסגירת פערי מיומנויות:

בעוד שיש תועלת רבה בהשקעה בקורסים להכשרה במגוון שיטות ודרכים, יש גם מהמורות רבות בדרך.

אחת מהן היא הסיכון שארגון ישקיע בהכשרת עובד וזה האחרון יחליט לעזוב את הארגון זמן קצר לאחר שרכש את אותן מיומנויות במסגרת ההכשרה שמומנה על ידי הארגון.

4 איך יכולה הבינה המלאכותית לעצב את עתידו של שוק העבודה:

אף על פי שכיום יש כבר יותר ויותר ארגונים הלהוטים ליישם את הכלים של בינה מלאכותית בארגון, הרי שארגונים רבים החמיצו את השלבים הראשונים של כניסה לתחום זה.

מנגד, ארגונים שכבר אימצו את הכלים היחודיים של הבינה המלאכותית, יכלו למדוד בקלות רבה יותר את מידת הפרודוקטיביות של העובדים מהבית.

לאור העובדה שנושא הבינה המלאכותית נמצא עדיין בחיתוליו, יש עדיין זמן לארגונים שלא הצטרפו למהפיכה, לעשות זאת כעת.

כלומר, לאמץ כלים של בינה מלאכותית שיהפכו את שיטות העבודה מהבית ומדידת הפרודוקטיביות של העובדים מהבית, לקלות ופשוטות יותר.

The post 4 צעדים שיש ליישם בארגונים כדי להתמודד עם הלא נודע first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ומנהלי משאבי אנוש יהיו שוב אלה שיעמדו בחוד החנית של השינוי הארגוני הגדול בעולם:

1 הם יהיו אלה שיצטרכו לחשוב על הכנסת שינויים מרחיקי לכת בתרבות הארגונית ולמעשה בנייתה מחדש, ומציאת דרכים להטמיע אותה בקרב עובדים שעובדים מהבית.

2 מנהלי משאבי אנוש יהיו אלה שיצטרכו להמציא דרכים חדשות לעידוד המוטיבציה של העובדים.

3 מנהלי משאבי אנוש יהיו אלה שיצטרכו למצוא שיטות חדשות למדידת תפוקות של עובדים מהבית.

4 הם יהיו אלה שיצטרכו למצוא דרכים חדשות לקלוט עובדים חדשים תוך כדי עבודה מהבית, ולהפנות אותם להכשרות המתאימות והנדרשות להם ביותר.

5 והם יהיו אלה שיצטרכו לוודא שמירה על קיום דיני עבודה גם בעבודה מהבית ועוד.     

סוגייה נוספת שממתינה על סף דלתם של מנהלי משאבי האנוש נעוצה בעובדה שהסגרים והכניסה לבידוד של כל כך הרבה אנשים רק מדגישים את ערכה הרב של הגמישות במקום העבודה מבחינת עבודה מהבית.

לכן, במוקד האתגרים של מנהלי משאבי האנוש תתייצב הסוגייה: האם לאחר תום המשבר, כאשר הכלכלה תפתח מחדש, יהיו עובדים שירצו לחזור למשרד או שרובם המכריע של העובדים יעדיפו להמשיך לעבוד מהבית.

במילים אחרות, איזה אחוז מהעובדים יעדיפו להמשיך לעבוד מהבית, מה תהיה גישת ההנהלה הבכירה לכך, והאם ביצוע פגישות בזום (או אף באמצעות אפליקציות ותוכנות משוכללות יותר) בטרנינג, יהפוך לנורמלי החדש  עבור מיליוני עובדים.

ואם אכן העולם יעבור ליותר מ-50% עובדים מהבית (ואולי אף הרבה יותר), איך, כאמור, ישתנו התרבויות הארגוניות, מה יהיו השיטות ליישומן, ומעל לכול, איך תתבצע העבודה מהבית ביעילות, ברמה השוטפת.

בעוד שבימים אלה, עובדים שהם הורים לילדים קטנים קובלים על כך שהעובדה שהם עובדים מהבית מקשה עליהם מאוד לעבוד כאשר הילדים נמצאים בבית, הרי שבימים כתיקונם, אחוז ניכר מקרב העובדים שהם הורים לילדים מעוניינים מאוד בשיטה זו של העסקה.

ממחקרים שבוצעו באחרונה בארה"ב (במהלך משבר הקורונה) עולה, כי כ-86% מהעובדים שהם הורים מעוניינים כיום בעבודה גמישה שתאפשר להם לעבוד מהבית – לעומת כ-46% מהעובדים שהם הורים שהיו מעוניינים בכך טרם המשבר.

זאת ועוד, החיסכון בעלויות הכרוכות בעבודה מהבית עשוי לדרבן הנהלות בכירות של ארגונים לעודד יותר עבודה מהבית.

ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי ארגון ממוצע יכול לחסוך כ-11 אלף דולרים בשנה לעובד מהבית. חסכון נוסף בכסף וזמן מתאפשר גם הודות לפגישות הווירטואליות. חסכון זה יכול להיות משמעותי ביותר כאשר מדובר בפגישות עם אנשים מחו"ל – לקוחות, שותפים, משקיעים וכו.  

אחד האתגרים המרכזיים שמנהלי משאבי האנוש יצטרכו להתמודד איתם הוא הנכונות של העובדים לביצוע כל השינויים הארגוניים הללו: איך לרתום את העובדים ואיך לשמור על המוטיבתיה שלהם ברמה גבוהה במהלך השינוי שלא יהיה קל.

אחת הדרכים המומלצות בכל שינוי ארגוני וגם בזה הנוכחי, היא לתקשר בבהירות רבה ככל האפשר את מטרות החברה, את התוכניות ואת היעדים.

חשוב לוודא שהעובדים הם חלק מהתמונה הגדולה יותר. לכן חשוב מאוד לתקשר בבהירות לכל העובדים את יעדי החברה, את התוכניות והיעדים שלך לכל רבעון, בצורה ברורה תוך הדגשת חלקו החיוני של כל אחד מהעובדים בהשגת יעדים אלה.

The post האם רוב העובדים מעדיפים להמשיך לעבוד מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שהשנה, ראש השנה, סוכות ושמחת תורה יוצאים בימי שישי שבת. כך שלגבי חברות שלא נוהגות להוציא את עובדיהן לחופשה מרוכזת בסוכות, ימי החג שנופלים על ימי עבודה הם יום כיפור ויום החג השני של ראש השנה.

המשמעות היא, שבארגונים שאינם מוציאים את העובדים לחופשה מרוכזת, רובם המכריע של העובדים אן לא כולם, יעבדו בספטמבר מהבית.

אם לצורך הדיון נתעלם לרגע מהעובדה שילדים קטנים נמצאים בבית בעת שההורים צריכים לעבוד מהבית, הרי שזו למעשה שאיפתם של רבים מבין העובדים בארגונים.

מחקר שהתבצע בארה"ב מגלה כי כ-98% מהעובדים שנשאלו לגבי עבודה מהבית אמרו כי הם רוצים את האפשרות לעבוד מהבית לתמיד. כלומר בהמשך כל הקריירה שלהם.

אבל לא הכול ורוד. הבעיה העיקרית שעולה מהמחקרים היא, שבניגוד לתקופה שלפני הקורונה, שבה האפשרות לעבוד מהבית הביאה להגברת מחוברות העובדים לארגון, הרי שכעת מתברר שככל שיותר עובדים עובדים מביתם, כך גדל הסיכון לתחושת ניתוק ממקום העבודה.

נתוני מפקד האוכלוסין האמריקני עולה, כי קרוב לשליש מכלל העובדים בארה"ב, ומחצית מכל עובדי המידע בארה"ב, יכולים לעבוד מהבית.

אף שמספר העובדים שעובדים מהבית באופן חלקי או מלא הולך וגובר כבר שנים, כיום כבר ברור שמשבר הקורונה האיץ את המעבר בצורה חדה.

לכן, בימים אלה, כאשר מיליוני עובדים משתתפים בניסוי הגדול של עבודה מהבית, זה הזמן לברר איך העובדים באמת מרגישים לגבי עבודה מהבית, ולא פחות חשוב מכך: איך הארגונים שמעסיקים אותם מרגישים לגביה עבודה מהבית.

אין זה סוד שעובדים, בעיקר צעירים, רוצים שיהיה להם חופש בחירה. אם כן, פרט לעובדה שאפשר לעבוד בטרנינג מהבית, לשיטה זו יש עוד כמה יתרונות.

מסקר שנערך בארה"ב השיבו כ-32% מהמשתתפים כי היתרון החשוב מבחינתם הוא לוח הזמנים הגמיש.

יתרון מסוג אחר העלו כ-26% מהמשתתפים, שהשיבו כי העובדה שהם יכולים לעבוד מרחוק מאפשרת להם לעבוד מכל מיקום בעולם.

כ-21% ממשתתפי הסקר אמרו שעבורם, היתרון הבולט ביותר של העבודה מהבית היא ביטול הצורך לנסוע לעבודה ולבזבז זמן בפקקים.

כ-11% מהמשתתפים השיבו כי היתרון הגדול ביותר מבחינתם הוא האפשרות לבלות יותר זמן עם המשפחה.

כשבעה אחוזים אמרו שמבחינתם, עצם העובדה שהם יכולים לעבוד מהבית היא היתרון הגדול, וכשלושה אחוזים אחרים השיבו תשובות אחרות.

The post מהם היתרונות הגדולים של עבודה מהבית בהיבט העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כתוצאה מכך, מנהלי משאבי אנוש רבים טרודים כיום בסוגייה: איך להקים סביבות עבודה יעילות, גמישות ואפקטיביות, בעבודה מהבית תוך שמירה על תקשורת שוטפת ורציפה בין העובדים לבין עצמם ובינם לבין המנהלים.

מדובר בתהליך מאתגר ביותר אבל לא בלתי אפשרי. יש כמה דברים שארגונים יכולים לעשות כדי להישאר מחוברים ופרודוקטיביים בתקופה זו.

ראשית, כאמור, ארגונים רבים שמחפשים איך לבצע את השינוי הארגוני הנדרש מגיעים למסקנה שאחד הדברים החשובים והיעילים ביותר שהם יכולים לעשות כרגע הוא לאמץ באופן מלא ומתמיד פתרונות עבודה מרוחקים (מהבית), גם בהמשך הדרך כשהמצב יתייצב וניתן יהיה לחזור לשגרה ללא קורונה.

אחד הדברים שניתן לעשות כדי להפוך את המעבר לעבודה מהבית לפשוט יותר הוא על ידי בדיקת כל מגוון הטכנולוגיות שעומדות לרשות הארגון, ושניתן להסב אותן לטכנולוגיות שתומכות במשרד וירטואלי.

טכנולוגיות מסוג זה יכולות לשמור על המשכיות התקשורת בין העובדים. בה בעת ניתן להשתמש בטכנולוגיות שמאפשרות לקיים משרד וירטואלי כאשר העובדים עובדים מביתם, כדי לבנות מאגרי מידע.

מדובר במאגרי ידע של הארגון שהעובדים זקוקים להם. כל זאת, תוך מתן אפשרות לכל עובד לגשת בקלות ובמהירות אל מאגרי המידע הללו, בצורה מאובטחת.

שנית, ניתן לשקול גם מודל היברידי, שבו חלק מכוח העבודה יעבוד לצמיתות מהבית, חלק יעבדו רק מהמשרד תוך ריחוק חברתי, וחלק מהעובדים יעבדו חלק מהשבוע מהבית וחלק אחר מהמשרד.

יש ענפים שבהם האופציה לעבוד מהבית לא קיימת משום שהעובדים אמורים לספק שירות שניתן לספקו רק פנים אל פנים, כמו למשל מוכרים בחנויות, נהגי אוטובוסים והסעות, פקידי בנק וכד.

בענפים אחרים לעומת זאת, רובה המוחלט של העבודה ניתן לביצוע מהבית. זה כולל פגישות צוות, פגישות עם לקוחות וכו.

אם יש עובדים שבשום אופן לא מצליחים לתפקד היטב בעבודה מהבית עם כל האופציות הווירטואליות, יש לוודא שהם מקבלים במשרד סביבת עבודה בטוחה על פי כל הכללים המחמירים ביותר.

אופציה שלישית היא, במקום לפטר עובדים או להוציא אותם לחופשות ללא תשלום (חל"ת), ארגונים יכולים לבחון דרכים לייעל את חלוקת המשימות בין העובדים, על ידי מציאת תפקידים חדשים ופריסה מחודשת של המשאבים הקיימים.

חלוקה כזאת מחדש יכולה לסייע רבות גם להגברת מורל העובדים ולגרום להם להרגיש בטוחים יותר במקום העבודה.

The post איך לאפשר לארגון להמשיך לעבוד למרות משבר הקורונה והשלכותיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, העולם הולך לקראת הרבה יותר עבודה מהבית משנראתה אי פעם והמצב החדש דורש היערכות אחרת מזו שהיתה נהוגה במקומות עבודה כל עוד רוב העובדים עבדו מהמשרד.

אחד האתגרים שניצבים בפני העובדים מהבית הוא קביעת סדר עדיפויות למשימות.

כל עוד העובד נמצא במשרד, סדרי העדיפויות נקבעים על ידי המנהלים ולמעשה על ידי אופן זרימת העבודה במשרד.

ברגע שכל חבר צוות עובד מביתו, האחריות על קביעת סדרי העדיפויות עוברת במידה רבה אל העובד עצמו.

על אף ההנחיות הכוללות שמגיעות מכיוון מפגשי הצוות ומהמנהלים, בסופו של דבר, ברמה היומיומית, כל עובד מהבית צריך בעצמו לתעדף משימות, להחליט מתי לענות לאימיילים ואיך לתעדף רמות דחיפות של אימיליים, וכו.

מספר המטלות והמשימות שמוטלות על העובד מביתו עלול להפוך למבלבל בתחילת ההליך. השליטה בתעדוף משימות יכולה לשפר משמעותית את יכולתו של העובד מביתו לעבוד ביעילות, להפחית את הלחצים והמתחים, להתמקד טוב יותר, לשפר את הפרודוקטיביות ואת ניהול הזמן ואף לסייע רבות  באיזון בין חיי העבודה לחיים האישיים, שכן תעדוף המשימות כולל גם הצבת גבולות טובים יותר בין שעות העבודה לשעות שלאחר העבודה.

ברגע שהעובד יודע לתעדף את המשימות שלו ואת הזמן שלו, הוא מגיע להכרה כי חלק גדול מהעבודה שחשב שהיא דחופה, לא באמת זקוקה לתשומת לבו באותו רגע.

אלא שבעוד שהמרכיבים לתעדוף העבודה הינם פשוטים, כלומר, לדעת אילו משימות צריך לבצע ולדרג אותן לפי סדר חשיבות, הי שמדובר בתהליך שכלל אינו פשוט ליישום.

כאשר סדר העדיפויות נערך כראוי, העובד זקוק למערכת ברורה שתיקח אותו ממצב של עובד שניצב המום נוכח ריבוי המשימות, לעובד שמסיים את המשימות המוטלות עליו ביעילות ומגיע מהר יותר למשימות האחרונות ברשימה.

יש 7 צעדים שמאפשרים לעובד מהבית לתעדף טוב יותר את רשימת המשימות שלו:

1 לרשום את כל המשימות ברשימה ראשית ואז לפרוט אותן לרשימות משנה, כשכל רשימת משנה מקבלת סדר עדיפות על פי יעדים חודשיים, שבועיים ויומיים.

2 להפריד את המשימות המאוד דחופות וחשובות, בעלות הדד ליין הקצר ולהרכיב מהן רשימה נפרדת, שגם אותה צריך לדרג לפי סדר חשיבות ודחיפות.

3 לדרג את המשימות היומיות על פי העדיפות האמיתית שלהן, ולא לפי החשיבות הסובייקטיבית שהעובד מייחס להן.

4 לקבוע רף מינימלי של הישגים ליום עבודה.

5 להרכיב רשימה של יעדים בעלי חשיבות בדרגות נמוכות יותר, שהשגתם יכולה להיות ברמה של מספיק טוב, ולא בהכרח ברמת הצטיינות.

6 להיות מספיק גמישים כדי להיות מסוגלים לשנות את סדרי העדיפויות במהירות, תוך כדי עבודה על פי המציאות המשתנה.

7 לקבוע את סדר העדיפויות של המשימות החשובות ביותר, ולהציבן בשעות היצרניות ביותר של העובד.

The post 7 צעדים לתעדוף משימות יעיל יותר ע"י העובדים מביתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המעבר לעבודה מהבית בטווח הארוך – ובמקרים רבים ככל הנראה לתמיד – מביא איתו כמה אתגרים לעובדים מביתם:

1 תקשורת שוטפת עם עמיתים לעבודה:

מי שעובד בסביבה משרדית רואה פנים מול פנים את כל עמיתיו לעבודה, ולכן התקשורת בין חברי הצוות הינה קלה ופשוטה יותר.

אפשר למסור הודעות מהירות כשעוברים ליד המשרד של מישהו, אפשר להחליף חוויות במטבח וכד'.

ברגע שעובדים מרחוק, אנשים חושבים פעמיים לפני שהם מעבירים הודעות זה לזה, האם המידע הזה באמת מעניין את האדם שרוצים להעביר אותו אליו, האם הוא יהיה מעוניין לשמוע אותו, האם הוא רלוונטי לגביו וכו.

כלומר העבודה מרחוק מאלצת כל אחד להיות מאד מודע לתקשורת הכתובה והמילולית שלו.

2 סדר וארגון בעבודה להגברת היעילות האישית:

במסגרת העבודה כל עובד צריך לארגן הרבה מאוד דברים, לרבות ניירת (בין אם ניירת פיזית או אלקטרונית), ניסוחים של פניות אל עובדים אחרים, קבצי מחשב, לוחות זמנים ועוד.

כל עוד עובדים במשרד ומשהו הולך לאיבוד או שיש תקלה כלשהי, עובדים בדרך כלל מבקשים את עזרת עמיתיהם.

ברגע שעוברים לעבוד מהבית, איש איש לעצמו. כלומר אם קובץ הלך לאיבוד במחשב הביתי, קשה יותר לבקש עזרה כדי למצוא אותו, ועובדים מוצאים עצמם מתמודדים עם זה פעמים רבות לבד.

לכן, מי שעובד מהבית חייב להיות פי כמה יותר מסודר ומאורגן מאשר עובד מהמשרד, שכן אחרת הוא ימצא עצמו מבזבז שעות רבות על עבודה כפולה, או סתם בזבוז זמן בגלל זוטות שמוציאות את העובד מהריכוז ומבזבזות את זמנו.

3 יצירת סדר עדיפויות המתאים לעבודה מהבית:

כל עוד אנשים עובדים במשרד, קל להם להבין מהו סדר העדיפויות הרצוי והמועיל ביותר.

לפעמים הם גם מקבלים עזרה מהמנהל הישיר שלהם בהצבת סדרי העדיפויות.

כשעובדים מרחוק, קשה יותר להבין לבד מהו סדר העדיפויות המועיל, היעיל והמדויק ביותר, בפרט כשפעמים רבות סדרי העדיפויות משתנים בהתאם לשינויים הכלליים.

לכן יש צורך להקים פלטפורמה טכנולוגית פנימית שתשמש את כל העובדים ותחולק לערוצים של מחלקות וערוצים של צוותים.

על גבי מערכת כזאת יוכלו עובדים להיות בקשר שוטף עם עמיתיהם ועם מנהליהם לצורך התייעצות, סיוע והעברת מידע באופן שוטף.  

4 ניהול נכון של זמן:

לעובדים מביתם חשוב מאוד ללמוד איך להתאים את סדרי העדיפויות למצבים המשתנים. או במילים אחרות: איך לנהל את הזמן.

בחלוקה מאוד גסה ניתן לחלק את העובדים מביתם לשני סוגי טיפוסים:

טיפוס אחד של עובד מהבית הם אלה שקובעים לעצמם שעות עבודה במהלכן הם לא עושים שום דבר חוץ מאשר לעבוד, ובסיומן הם יוצאים מחדר העבודה ולא עושים עוד דבר שקשור לעבודה.

הטיפוס השני של העובדים מהבית הם אלה שעובדים כל היום, ובין לבין מנהלים את חייהם האישיים.

כלומר הגישה המעורבת. הם יכולים לקחת הפסקות באמצע היום כדי לעשות דברים הקשורים בבית ולא בעבודה ולאחר מכן לחזור לעבודה.

עובדים אלה יכולים פתאום לחזור למחשב בשעות הערב המאוחרות, לאחר שהילדים הלכו לישון ולעבוד כי בדיוק עלה להם רעיון לפתרון בעיה מסוימת, או סתם משום שהתפנה להם קצת זמן.

שני סוגי הטיפוסים הם לגיטימיים. בעידן זה של יותר ויותר עבודה מהבית, מעסיקים ומנהלים כאחד צריכים להסתגל לשינוי.

חשוב שההנהלה על כל דרגותיה תבין שלכל עובד יש את השיטות שבהן הוא הכי יצירתי, הכי יעיל והכי מועיל לארגון.

The post 4 האתגרים הניצבים בפני העובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סביב המגמה הזאת צפויים להתפתח שווקים נוספים במגוון תחומים, ובראשם כל מה שקשור לטכנולוגיות בתחום משאבי אנוש.

כמו כן יתפתחו ככל הנראה כלים, שיטות ונהלים חדשים בכל מה שקשור למדידת תוצאות (מרחוק) של עובדים, שכן מדידת התוצאות באופן שוטף ויומיומי תחליף את הפיקוח הצמוד של עובדים על ידי המנהלים הישירים.  

השיטה של עבודה מרחוק של עובדים שעובדים מהבית, היתה עד לפני משבר הקורונה מצב חריג שאושר רק לבעלי תפקידים יחסית בכירים וטלנטים מבוקשים.

מעט חברות היו מוכנות לאפשר לעובדיהן לעבוד מהבית, וגם אם כן, ברוב המקרים רק בחלק מהזמן.

הנראות של העובדים במשרד: באיזו שעה הגיעו, כמה הפסקות הם לוקחים במהלך היום, ובאיזו שעה הם עוזבים את המשרד והולכים הביתה, כל אלה קבעו את הדירוג של מידת החריצות של העובדים.

עובד שלא נראה פיזית במקום העבודה ועבד מהבית במשך כמה ימים בשבוע נתפס כעובד שתורם פחות מעמיתיו.

כעת הגיע משבר הקורונה, טרף את כל הקלפים והביא איתו שינוי מקצה לקצה של כל שיטות העבודה.

סביר להניח שעם הזמן יתברר שהמעבר לעבודה מהבית הוא רק קצה הקרחון ושיחד איתו יגיעו שינויים מרחוקי לכת בכל שיטות העבודה ובדרכים שבהם ארגונים מעסיקים עובדים.

קרוב לוודאי שהתוצאה תהיה חשיבה מחדש על מדיניות העסקת עובדים בכלל והעסקת עובדים מרחוק בפרט.

משמעות החשיבה מחדש שנדרשת כאן היא לא רק שינוי תפיסתי אלא שינויי אסטרטגיה במישורים רבים.

לדוגמה, נדרש שינוי מרחיק לכת בהיערכות הארגון ליצירת תקשורת שוטפת בין עובדים ומנהלים המפוזרים בכמה נקודות גיאוגרפיות.

דוגמה אחרת היא היערכות לקראת שינויים רבים ומהותיים בתרבות הארגונית של החברה, ושינויים רבים נוספים.  

למעשה, המגמה של המעבר להרבה יותר עבודה מהבית החלה להראות ניצנים ראשונים עוד לפני המשבר.

כך למשל, ממחקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ באמצע שנת 2019 (בתקופה שאיש אפילו לא יכול היה לדמיין את משבר הקורונה והשלכותיו) עלה, כי עד שנת 2020 יגיע שיעור העובדים מרחוק בארה"ב לכ-50% מכלל העובדים.

עוד עלה מהמחקר של גאלופ, כי קרוב ל-70% מבני דור המילניום אמרו כבר אז (באמצע 2019) כי הם מוכנים לוותר על רבות מהטבות שהם מקבלים ממקום העבודה, אם במקומן יוכלו לעבוד בצורה גמישה, תוך בחירה עצמאית מתי הם עובדים מהבית ומתי (אם בכלל) הם מגיעים למשרד.

כך שלא מדובר בתופעה שהגיעה אל שוק העבודה באופן פתאומי בלי שאיש צפה אותה. ההבדל הוא שמשבר הקורונה האיץ מאוד את מה שממילא היה אמור להתרחש.

הביקוש הרב בקרב העובדים, שנראה כבר טרם המשבר, למעבר לשיטת עבודה זו, רק מחזק את התחזיות לפיהן העבודה מהבית בהיקפים גדולים צפויה להפוך לסטנדרט ולא תהיה תופעה חולפת.  

The post למה העבודה מהבית צפויה להפוך לשיטת העסקה קבועה first appeared on HRUS משאבי אנוש.