אם בעבר מחלקת משאבי האנוש נתפסה כזרוע תפעולית אדמיניסטרטיבית, הרי שכיום היא מהווה מנוע צמיחה מרכזי להגברת הצמיחה העסקית.

עם זאת, כאשר מנהלי משאבי אנוש לוקים בדפוסי ניהול שגויים, הנזק לארגון בטווח הארוך הוא לא רק תרבותי, אלא פיננסי ואסטרטגי.

להלן 3 ההתנהגויות השגויות ההרסניות ביותר של מנהלי משאבי האנוש:  

1 התמקדות בבירוקרטיה על פני אסטרטגיה:

מנהלי משאבי אנוש גרועים רואים בתפקידם שמירה על נהלים, טפסים ומדדי נוכחות, במקום להתמקד בתכנון הון אנושי עתידי, פיתוח כישורים של עובדים ובניית מנועי צמיחה. גישה זו מייצרת ארגון נוקשה שאינו מסוגל להסתגל לשינויים בשוק.

2 התעלמות מחווית העובד ובטיחות פסיכולוגית:

עיוורון לשחיקת עובדים, התעלמות מאי הסכמה בונה בצוותים וניהול סקרי משוב למראית עין בלבד.

מנהל משאבי אנוש שאינו מעניק גב לעובדים ואינו מייצר תחושת חוסר אמון, מאיץ תהליכים של התפטרות שקטה ועזיבת טלנטים קריטיים.

3 קבלת החלטות מבוססת תחושות בטן במקום מבוססת נתונים:

הסתמכות על אינטואיציה בגיוס, שימור ופיתוח, תוך התעלמות מניתוח נתונים מתקדם וכלי בינה מלאכותית.

היעדר ניתוח צופה פני עתיד של תחלופה, פערים במיומנויות או מדדי ביצוע, מוביל להחלטות שגויות ויקרות.

ממחקרים של חברת מקינזי עולה, כי ארגונים שבהם מנהל משאבי האנוש פועל כשותף אסטרטגי מלא להנהלה מציגים סבירות גבוהה פי 1.3 לתפוקה פיננסית גבוהה מהממוצע הענפי.

זאת, בעוד שמנהל משאבי האנוש שמנהל מחלקה אדמיניסטרטיבית, מעכב את צמיחת החברה.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מצאו כי ארגונים המתעלמים מחוויית העובד ומבטיחות פסיכולוגית סובלים מירידה של כ-33% בביצועי העובדים ומזינוק של כ-47% בכוונות העזיבה של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה.

מדו"ח מגמות ההון האנושי של חברת דלויט עולה, כי כ-74% מהחברות המובילות מגדירות ניתוח נתונים מבוסס בינה מלאכותית במשאבי האנוש כקריטי, ואלה שאינן מיישמות זאת מדווחות על עלייה של כ-25% בעלויות הנובעות מגיוס שגוי.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי מנהלי משאבי אנוש שאינם מקדמים תרבות ארגונית של משוב ופיתוח, מייצרים צניחה במחוברות העובדים.

מצב זה 'עולה' לארגונים כ-18% מהשכר השנתי של כל עובד, שאינו מחובר, במדדי אובדן פריון.

מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים עולה, כי כ-65% מהם מציינים כי מחסור בטלנטים וניהול לקוי של ההון האנושי, מהווים את האיום הגדול ביותר על יעדי החברה לחמש השנים הבאות, וכי הטיפול בכך דורש מנהל משאבי האנוש אסטרטגי ולא בירוקרטי.

בשורה התחתונה, מנהל משאבי אנוש גרוע אינו רק בירוקרט נוקשה. הוא חסם עסקי המשפיע לרעה ישירות על השורה התחתונה של החברה.

הפיכתו של מנהל משאבי האנוש לשותף אסטרטגי מבוסס נתונים ואנושיות היא התנאי ההכרחי לבניית חוסן ארגוני ולצמיחה ארוכת טווח.

The post 3 ההתנהגויות ההרסניות של מנהלי משאבי אנוש גרועים והמחיר הארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כשהוא מגיע לעבודה בבוקר כבר נודף ממנו ריח של אלכוהול. אבל בעבודה הוא לא נראה שתוי אפילו מעט.

ופרט לאחת לחודש או חודשיים כשהוא לוקח יום מחלה משום שהוא שיכור מדי, רוב הזמן הוא מייצר ערך גבוה מאוד לחברה.

אם כן, מה צריך מנהל משאבי האנוש לעשות במקרה כזה:

זהו התרחיש המורכב ביותר עבור כל מנהל משאבי אנוש: טלנט מבריק, שגיוסו דרש משאבים עצומים, מספק קבלות בשטח ואין לו מתחרים מקצועיים, אבל מגיע למשרד עם ריח אלכוהול קבוע ונעדר אחת לחודשיים בשל שכרות.

התופעה, המכונה אלכוהוליזם בתפקוד גבוה מציבה את הארגון בצומת דרכים אתי, חוקי ועסקי.

מנתונים של חברת המחקר גאלופ עולה, כי עובדים בעלי מעורבות גבוהה וכישרון יוצא דופן נוטים לעיתים להסתיר שחיקה עמוקה מאחורי התנהגויות ממכרות.

ממחקר של מקינזי שתומך בכך עולה, כי בסביבות עבודה תובעניות, טלנטים מובילים חווים לחץ מוגבר, המוביל לעלייה של כ-20% בשימוש בחומרים ממכרים כמנגנון התמודדות.

הבעיה אינה רק בריאותית אלא כלכלית: דו"ח של PwC מעריך, כי אובדן ימי עבודה וירידה בפרודוקטיביות בגלל בעיות בריאות הנפש והתמכרויות עולים לכלכלה העולמית מיליארדי דולרים בשנה.

מנהלים נוטים לעיתים קרובות להעלים עין בגלל תפוקת העובד. אבל מחקר של חברת גרטנר מדגיש, כי התעלמות כזו פוגעת אנושות בתרבות הארגונית ובחוסנו של הצוות, ויוצרת סטנדרט כפול ומסוכן.

להלן 3 צעדים שמנהל משאבי האנוש צריך לנקוט במקרה של טלנט מוכשר במיוחד הסובל מהתמכרות לאלכוהול:

1 תיעוד מבוסס עובדות, לא השערות:

לפני הכול, יש לנתק את הפן המקצועי מההתנהגותי. חברת הייעוץ דלויט ממליצה למנהלים להתמקד במדדי ביצוע והתנהגות נראים לעין.

אין להאשים את העובד באלכוהוליזם, אלא לתעד עובדות יבשות: ריח אלכוהול הפוגע בסביבת העבודה, וימי המחלה החוזרים שקוטעים את הרצף המבצעי.

2 שיחת עימות חומלת אך נחרצת:

יש לקיים עם העובד שיחה דיסקרטית, הרחק מעיני שאר הצוות. המטרה אינה להעניש, אלא להציב מראה.

על מנהל משאבי האנוש להבהיר: הביצועים שלך מעולים, אבל ההתנהגות הזו (ריח האלכוהול, ההיעדרויות, הסיכון הבטיחותי והסיכון לעבודה עצמה) אינה עומדת בסטנדרט של החברה ופוגעת בצוות.

3 שילוב תוכנית סיוע לעובדים:

ארגונים מודרניים מבינים שפיטורים הם המוצא האחרון, על אחת כמה וכמה כשמדובר בנכס ייחודי.

ממחקרים של חברות מחקר מובילות בתחום משאבי האנוש, לרבות SHRM, עולה, כי ההחזר על ההשקעה, בתוכניות סיוע לעובדים וליווי רפואי\נפשי הוא עצום.

יש להציע לעובד מעטפת שיקום במימון או בתמיכת החברה, תוך התניית המשך העסקתו בהתגייסות לתהליך.

בשורה התחתונה, כישרון ייחודי אינו מעניק חסינות מפני כללי הארגון. תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להציל את הטלנט.

לא רק עבור החברה, אלא קודם כל עבור העובד עצמו, תוך שמירה על גבולות ארגוניים ברורים.

The post איך לנהל טלנט מוכשר במיוחד שהוא גם אלכוהוליסט בתפקוד גבוה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שפורמט סיעור המוחות הקלאסי, שנולד בשנות ה-30 של המאה הקודמת, סובל מכשלים מובנים.

מחקרים מראים כי הוא מייצר אפקט של 'חסימת ייצור', שגורם לאנשים לשכוח את רעיונותיהם בזמן שאחרים מדברים, ויוצר הטיה מובנית לטובת הקולות הדומיננטיים בחדר.

התוצאה היא רעיונות בנאליים ופגיעה קשה במוטיבציה. המחקרים העדכניים מראים, כי יצירתיות אמיתית אינה זקוקה לחופש מוחלט, אלא דווקא למסגרת, למשחק ולכללים מובנים.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש בהיבט זה הוא להיות סוכן שינוי אסטרטגי. תפקידו אינו רק לגייס כישרונות, אלא להכשיר מנהלים להפיק מהם את המיטב באמצעות מעבר ממתודולוגיות כאוטיות לכלי חשיבה מובנים.

הכלים החדשים בארגז הכלים הניהולי:

כדי להוביל את המהפך, על מנהל משאבי האנוש להטמיע בארגון שתי מתודולוגיות מרכזיות:

חשיבה תכנונית:

מתודולוגיה מובנית המציבה במרכז את האמפתיה למשתמש הקצה, ומפרקת את התהליך היצירתי לשלבים מוגדרים של מחקר, הגדרת בעיה, העלאת רעיונות ואינטראקציות מהירות של אבי-טיפוס.

כוחה של החשיבה השקטה:

אחד היתרונות המובהקים של מעבר למתודולוגיות מובנות הוא היכולת לתת במה לעובדים המופנמים והביישניים.

בסיעור מוחות מסורתי, העובדים המוחצנים משתלטים על הבמה, בעוד שהמופנמים, שלעיתים קרובות יש להם רעיונות עמוקים ומבריקים ביותר, נותרים בשוליים.

פרקטיקה של חשיבה שקטה משנה את חוקי המשחק: העובדים כותבים את רעיונותיהם באופן אנונימי על גבי לוחות דיגיטליים או כרטיסיות, ורק לאחר מכן הקבוצה דנה בהם באופן מרוכז. גישה זו מנטרלת את הלחץ החברתי ואת אפקט העדר.

הנתונים שעולים מהמחקרים של חברות ומוסדות המחקר המובילים בעולם:

1 כישלון הפורמט הקלאסי:

ממחקר מקיף שנערך על ידי זרוע המחקר של Harvard Business Review עולה, כי בסיעור מוחות מסורתי, רק ארבעה עד חמישה עובדים משתלטים בדרך כלל על כ-75% מהשיחה. זה יכול להסביר למה פוטנציאל ענק של שאר חברי הצוות פשוט יורד לטמיון.

2 האפקטיביות של חשיבה שקטה:

ממחקר של חברת המחקר גרטנר עולה, כי צוותים המשתמשים בטכניקות של כתיבה שקטה ואנונימית מייצרים עד פי 2.5 יותר רעיונות איכותיים ומגוונים מאשר צוותים המסתמכים על דיון פתוח ומילולי.

3 מתודולוגיות מובנות:

ממחקר של חברת היעוץ מקינזי, שבחן תהליכי חדשנות בארגונים עולה, כי לחברות המיישמות מתודולוגיות מובנות, יש סיכוי הגבוה פי שניים להביא מוצרים לשוק במהירות וברווחיות, בהשוואה לחברות העובדות ללא מסגרת חשיבה ברורה.

בשורה התחתונה, תפקידו של מנהל משאבי האנוש המודרני הוא לעבור מיצירתיות שמבוססת על סיעור המוחות הישן, לשיטות חדשות לעידוד היצירתיות.

באמצעות הכשרת מנהלים לחשיבה מובנת, שימוש באילוצים מכוונים והטמעת מרחבי חשיבה שקטים, הארגון יכול לזכות בחדשנות פורצת דרך, ובה בעת גם בתרבות ארגונית מכילה, המאפשרת לכל עובד להביא את גאוניותו לידי ביטוי.

The post שיטות חדשות לעידוד היצירתיות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שהמציאות הארגונית מוכיחה שרעיונות פורצי דרך באמת, כמעט אף פעם לא צומחים בתוך חממה סגורה ומבודדת.

האויב הגדול ביותר של היצירתיות בארגון המודרני הוא ההפרדה המוחלטת של מחלקות זו מזו.

אותן מחיצות בלתי נראות המפרידות בין מחלקות שונות וגורמות לכל צוות להתכנס בתוך הדיסציפלינה שלו.

כאן בדיוק נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש. כפונקציה היחידה בארגון המחזיקה במבט-על ומנווטת בין כלל הערוצים, למנהל משאבי האנוש יש תפקיד אסטרטגי בהנדסת תרבות ארגונית של הפריה צולבת.

כלומר, יצירת חיבורים מכוונים, כמו גם אקראיים, בין ממשקים שונים לחילופי רעיונות.

המחיר שהארגון מדלם בגלל המחיצות בין היחידות השונות בארגון:

הצורך בשבירת מחיצות בארגון אינו רק תיאוריה ניהולית, אלא עובדה מגובה בנתונים.

ממחקר מקיף של חברת הייעוץ מקינזי עולה, כי בחברות שמצטיינות בשיתוף פעולה חוצה-ארגון, ומעודדות עבודה בצוותים רב-תחומיים, נרשמה סבירות הגבוהה פי 1.5 להשגת צמיחה אורגנית מהירה יותר בהשוואה למתחרותיהן.

מנגד, ממחקר של חברת המחקר גרטנר עולה, כי בארגונים הסובלים מבעיית מידור קשה, תהליכי קבלת ההחלטות וההוצאה לפועל של פרויקטים חדשניים מתעכבים בשיעור של עד כ-24% בגלל חוסר תיאום וקונפליקטים בין מחלקתיים.

זאת ועוד, ממחקר של דלויט עולה, כי אמנם, כ-83% מהמנהלים הבכירים מאמינים שהסרת המחיצות בין יחידות עסקיות שונות היא קריטית לפיתוח יצירתיות, אבל רק חלק קטן מהם מטמיע פרקטיקות רלוונטיות בפועל.

איך מנהל משאבי האנוש יכול לעודד יצירתיות בארגון:

כדי להפוך את היצירתיות הארגונית למנוע צמיחה ממשי, על מנהל משאבי האנוש להוביל מהלכים מובנים שיוציאו את העובדים מאזור הנוחות המקצועי שלהם.

1 להקים צוותי משימה אד-הוק:

יש להקים צוותים ייעודיים לפתרון בעיות בוערות, המורכבים במקביל מאנשי כספים, מפתחי תוכנה, נציגי שירות לקוחות, מעצבים ואחרים. נקודות המבט השונות מייצרות חיכוך חיובי שמוליד פתרונות מקוריים.

2 ליזום תוכניות התלמדות של יום אחד של עובד במחלקה אחרת:

יש להטמיע יוזמה שבה עובד מתארח ליום שלם במחלקה שונה לחלוטין.

לדוגמה, מפתחת תוכנה שיושבת יום אחד לצד מנהל שירות לקוחות לומדת מהן הבעיות שנתקלים בהן משתמשי הקצה. איש כספים שנחשף לעבודת השיווק מבין את ההקשר היצירתי של התקציב.

ממחקר של גוף המחקר של Harvard Business Review עולה, כי צוותים מגוונים פותרים בעיות מהר יותר מצוותים בעלי רקע אחיד. המחקר מוכיח כי יצירתיות אינה קסם מקרי.

יצירתיות משמעותית היא תוצר של ארכיטקטורה אנושית חכמה, שבה מנהל משאבי האנוש משמש כאדריכל הראשי.

The post איך מנהל משאבי אנוש יכול לעודד יצירתיות בארגון ולהגבירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

להלן שאלון ממוקד המיועד למנהלים ישירים. הוא מחולק לשני חלקים: הראשון בוחן את תפיסת המנהל לגבי מצב מחוברות העובדים נכון לנקודת זמן ספציפית, והשני בוחן את המשקל שהמנהל נותן לנושא מחוברות עובדים בניהול השוטף שלו.

שאלון המיועד לבחון את רמת מחוברות העובדים (Engagement) ואת התנהלות המנהלים הישירים כדי לשפר אותה:

השאלון למנהלים הישירים – באיזו מידה אתה מקדם את רמת מחוברות עובדים; יש לדרג את מידת ההסכמה בין 1 (בכלל לא) עד 5 (במידה רבה מאוד).

חלק 1: מידת המחוברות של העובדים – מנקודת מבט המנהל:

1 יוזמה ופרואקטיביות: האם העובדים שלך מציעים רעיונות לשיפור או פתרונות לבעיות, בלי שהתבקשו לכך מפורשות.

2 משמעות וחיבור: האם לדעתך כל אחד מהעובדים שלך מבין כיצד העבודה היומיומית שלו תורמת להצלחת הארגון ככלל.

3 פתיחות ושקיפות: האם העובדים מרגישים בנוח לשתף אותך בביקורת שיש להם, בחששות או בטעויות בלי לחשוש מהשלכות שליליות.

4 נכונות למאמץ: האם במידת הצורך (למשל בתקופות עומס), העובדים מפגינים נכונות להשקיע מעבר לנדרש מתוך תחושת אחריות אישית.

5 תפיסת עתיד: האם העובדים משוחחים איתך על תוכניות לטווח ארוך בתוך החברה או על רצון להתפתח לתפקידים הבאים בארגון.

חלק 2: החשיבות שהמנהל מייחס למעורבות ומחוברות עובדים:

1 הקצאת זמן: האם אתה מקיים שיחות אישיות של אחד על אחד באופן קבוע, שאינן מוקדשות רק למשימות, אלא לרווחת העובד ולפיתוחו.

2 סדרי עדיפויות: אם נוצר קונפליקט בין עמידה ביעד דחוף לבין צורך אישי של עובד, כמו למשל מניעת שחיקה, באיזו מידה תתחשב בצרכי העובד.

3 פיתוח מקצועי: האם אתה פועל באופן אקטיבי כדי למצוא עבור העובדים שלך הזדמנויות ללמידה, אתגר או הכשרה בארגון.

4 הכרה בהישגים והערכה: האם אתה מקפיד לתת משוב חיובי ספציפי על ביצועים טובים לפחות פעם בשבוע.

5 אחריות אישית: באיזו מידה אתה מרגיש שרמת המחוברות של העובדים שלך היא מדד מרכזי להצלחה האישית שלך כמנהל.

ניתוח התוצאות:

פער בין החלק הראשון לחלק השני: אם הציון בחלק הראשון נמוך ובחלק השני גבוה, יתכן שהמנהל משקיע אנרגיה אבל זקוק לכלים טובים יותר או לשינוי גישה בדרך שבה הוא מתקשר עם הצוות.

ציון נמוך בחלק השני, מעיד על כך שהמנהל רואה במעורבות ומחוברות מותרות ולא כלי עבודה חיוני.

במקרה כזה, יש להסביר את הקשר הישיר בין מידת המחוברות לבין פרודוקטיביות של עובדים ושימורם.

ציון גבוה בשני החלקים: מעיד על תרבות ניהול בריאה שמהווה מודל לחיקוי עבור הארגון.

The post שאלון לבחינת מידת החשיבות שמייחס מנהל ישיר למחוברות עובדיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מצב בו העובדים נשארים בארגון שהם לא חשים מחוברים אליו ולא חשים מעורבות במשימות, רק משום שהם חוששים לעזוב, כי בחוץ אין הרבה תפקידים פנויים, הוא מצב שעלול לפגוע בפרודוקטיביות ובתוצאות העסקיות של הארגון בטווח הארוך.

וכדי להגביר את מעורבות ומחוברות העובדים יש צורך במנהלים ישירים שמבינים את חשיבותה של המחוברות ופועלים כדי לשפר אותה.

השגת שיפור במידת החשיבות שהמנהלים הישירים מייחסים למידת המעורבות והמחוברות של העובדים ניתנת להשגה על ידי הכשרת המנהלים הישירים לעבור מגישה של ניהול משימות לגישה של ניהול אנשים.

להלן 5 פעולות פרקטיות שמנהל ישיר יכול ליישם כדי להעלות את רמת המחוברות בצוות שלו ולהפוך אותה לחלק בלתי נפרד משיטת הניהול:

1 יישום חוק ה-80\20 בשיחות אישיות של אחד על אחד:

מנהלים ישירים רבים הופכים את השיחה האישית למעקב אחר סטטוס המשימות. אלא שכדי לשפר את מידת המחוברות, יש להקדיש כ-80% מזמן השיחה לנושאים שאינם דנים במה עשה היום העובד.

במקום זאת, יש לשאול את העובד שאלות כמו: מה היה החלק הכי מספק בעבודה שלך השבוע, איפה הרגשת תקוע, איזו מיומנות היית רוצה לפתח בחודש הקרוב. שאלות כאלה משדרות לעובד מסר שהמנהל שלו מושקע בו, ולא רק בתפוקה שלו.

2 הפיכת המשוב להרגל שבועי:

המתנה ארוכה לשיחת הערכה שנתית היא טעות קריטית. מחוברות נבנית על אינטראקציות קטנות ורציפות.

על כל מנהל ישיר לקבוע לעצמו יעד: בכל סוף שבוע, לשלוח הודעה או לומר מילה טובה ספציפית לעובד אחד לפחות על פעולה חיובית שביצע.

חשוב לזכור, ששבח ספציפי, כמו למשל, הדרך שבה הצגת את הנתונים בגרף היתה מאוד ברורה, הינו אפקטיבי פי כמה משבח כללי של 'עשית עבודה טובה'.

3 ניהול עומסים מתוך ראייה לטווח רחוק:

כדי להראות אכפתיות אמיתית, המנהל הישיר צריך לדעת מתי להוריד את הרגל מהגז כדי למנוע שחיקה.

כאשר הצוות נמצא בלחץ גבוה, על המנהל הישיר לזהות משימות שניתן לדחות או לבטל.

יש לתקשר זאת בצורה ברורה. לדוגמה אפשר לומר, אני רואה שאתם עמוסים, בואו נדחה את הפרויקט הזה לשבוע הבא.

זה בונה אמון ומראה שרווחת העובדים חשובה למנהל הישיר יותר מסימון 'וי' באותו רגע.

4 קישור משימות למסלול הצמיחה האישי:

עובדים מרגישים מחוברים כשהם מרגישים שהם מתקדמים.

לכן, אחת לרבעון כדאי לשבת יחד על מפת דרכים אישית של העובד. יש לשאול את העובד איפה הוא רוצה להיות בעוד שנה, ולנסות להקצות לו משימות בשוטף, שיתרמו להשגת היעד הזה.

כשהעובד מרגיש שהעבודה משרתת את האינטרס המקצועי שלו, מידת המעורבות והמחוברות מזנקת.

5 שקיפות לגבי ה'למה':

חוסר בהירות לגבי החלטות ההנהלה הוא אחד מגורמי תחושת הניתוק המרכזיים של העובדים.

לכן אין להנחית הנחיות מלמעלה כגזירה. במקום זאת, יש להקדיש זמן כדי להסביר את ההיגיון שמאחורי החלטות ארגוניות, גם אם הן לא פופולריות.

שיתוף העובדים בשיקולים הופך אותם לשותפים לדרך במקום למבצעי פקודות.

ולבסוף, טיפ למנהל הישיר: בסוף כל יום, שאל את עצמך: האם היום העובדים שלי הרגישו שהם יותר מסתם משאב. אם התשובה היא כן, הרי שהיכולת לשפר את מידת המחוברות והמעורבות של העובדים נמצאת בכיוון הנכון.

The post 5 פעולות פרקטיות להגברת מחוברות העובדים ולהפיכתה לחלק מהניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המעבר של עובדים לענף אחר מציע במקרים רבים הזדמנויות רבות שמאפשרות לעובדים להבטיח את עתידם.

מצב זה מגדיל את מאגר המועמדים הפוטנציאליים שעומד בפני חברות שמחפשות עובדים שרוצים ללמוד מיומנויות חדשות.

מדו"ח שפורסם על ידי משרד העבודה לפני כשלוש שנים עולה, כי אחת הסיבות לירידה ביעילות ההתאמה (מהירות החיבור בין מחפשי העבודה למשרות הפנויות), היא התרחבות גוברת של ענפים ופעילויות מסוימות על חשבון ענפים ופעילויות אחרות.

המשמעות בפועל היא שחל מעבר מאסיבי של עובדים מענפים מסוימים לענפים אחרים.

כתוצאה מכך, בענפים שמהם עברו העובדים לענפים האחרים, גדל מספר המשרות הפנויות, ולכן נוצרה עלייה בביקוש לעובדים.

אלא שבמקביל, כאמור, המעברים הללו פותחים בפני מנהלי משאבי האנוש מאגר מועמדים פוטנציאליים שלא היה בפניהם קודם לכן.

הדרך להגיע אל מועמדים אלה היא לאתר מועמדים שיש להם סיבות טובות לרצות לעבור לענף אחר.

להלן 4 סיבות למעבר של עובדים לענף אחר:

1 צמיחה אישית ומקצועית:

מעבר של עובדים לענף אחר מספק לעובדים אתגרים חדשים אבל גם הזדמנויות חדשות לצמיחה אישית ומקצועית.

זה מאפשר לעובדים להרחיב את מערכי הכישורים שלהם, ללמוד טכנולוגיות חדשות, ולצבור ניסיון בתחומים אחרים מאלה שהם הורגלו להם.

המעבר גם יכול לשפר את הביקוש למיומנויות שלהם ובכך לפתוח בפניהם דלתות לאפשרויות קריירה חדשות ומשופרות.

2 מידת שביעות הרצון מהעבודה הנוכחית:

יש לא מעט עובדים שמרגישים קיפאון בעבודה הנוכחית שלהם ומחפשים תחום חדש.

בנוסף, עבודה בתחום שמתאים טוב יותר לתחומי העניין והערכים של העובדים, יכולה להשפיע בצורה חיובית על האושר והמוטיבציה הכללית שלהם.

3 מיומנויות שאפשר להסב אותן:

מיומנויות רבות שנרכשו בענף אחד, ניתנות להסבה וליישום בתחומים אחרים.

לא אחת קורה שעובדים חושבים שהמומחיות שהם צברו היא ספציפית לענף הנוכחי שלהם, אבל מגלים שהם יכולים למנף את כישוריהם גם בתחומים אחרים.

תקשורת טובה, ניסיון בניהול פרויקטים, יכולות טובות בפתרון בעיות וכישורי ניהול, לדוגמה הם בעלי ערך רב כמעט בכל ענף.

4 איזון בין עבודה לחיים אישיים וגמישות גדולה יותר:

בענפים שונים יש תרבויות ארגוניות שונות וציפיות שונות לגבי האיזון בין עבודה לחיים אישיים ולגבי הגמישות בעבודה.

מעבר לענף אחר מציע לפעמים איזון טוב יותר בין העבודה לחיים האישיים, לרבות יותר ימי עבודה מהבית, לוחות זמנים גמישים וכדומה.

אפשרות זו יכולה לתרום רבות לשיפור הרווחה הכללית ושביעות הרצון של העובד בעבודה.

The post הרחבת מאגר המועמדים הפוטנציאליים הודות למגמה של הסבות מקצוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחת המטרות העיקריות של מנהלי משאבי האנוש היא למקסם את ההחזר על ההשקעה בעובדים. השגת מטרה זו דורשת גישה רב-גונית שמטרתה לשפר את מעורבות העובדים, את הפרודוקטיביות שלהם ואת שימורם לאורך זמן.

להלן 6 אסטרטגיות שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לוודא החזר על ההשקעה בעובדים:

1 השקעה בהכשרה ופיתוח:

למידה מתמשכת ופיתוח מקצועי הם קריטיים למיקסום החזר ההשקעה בעובדים.

על מנהלי משאבי אנוש ליצור תוכניות הכשרה מותאמות אישית התואמות הן את יעדי הקריירה האישיים של העובדים והן את צרכי הארגון.

זה עשוי לכלול סדנאות, קורסים מקוונים, יחסי חונכות או החזר שכר לימוד עבור לימודים נוספים.

על ידי השקעה בצמיחת עובדים, ארגונים משפרים את מערך המיומנויות ומטפחים נאמנות ושביעות רצון בעבודה, מה שמוביל לפרודוקטיביות גבוהה יותר.

2 יישום תהליכי קליטה יעילים:

תהליך קליטה יעיל הוא חיוני לגבי עובדים חדשים. ממחקרים עולה, כי עובדים שחווים תוכנית קליטה שתוכננה היטב, נוטים יותר להישאר בחברה לטווח ארוך.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להתמקד בשילוב עובדים חדשים בתרבות הארגונית של החברה, בתקשורת ברורה של הציפיות ובמתן משאבים נחוצים מהיום הראשון. חווית קליטה חיובית קובעת את הטון למעורבות העובדים והפרודוקטיביות.

3 לטפח תרבות ארגונית חיובית:

יצירת תרבות ארגונית תומכת ומכילה יכולה לשפר משמעותית את שביעות רצון העובדים ואת ביצועיהם.

על מנהלי משאבי אנוש לתעדף תקשורת פתוחה, להכיר בהישגי העובדים ולקדם איזון בין עבודה לחיים האישיים.

יישום מנגנוני משוב לעובדים, כגון סקרים או קבוצות מיקוד, יכול לעזור למנהלי משאבי האנוש לזהות תחומים שדורשים שיפור.

תרבות ארגונית חיובית מושכת כישרונות מובילים ובה בעת גם מפחיתה תחלופה, ומשפרת את ההחזר ההשקעה בעובדים.

4 למנף טכנולוגיה להגברת היעילות:

שימוש בטכנולוגיית משאבי אנוש יכול לייעל תהליכים ולפנות זמן ליוזמות אסטרטגיות.

מערכות ניהול עובדים, כלי מעקב ביצועים ופלטפורמות תקשורת פנים ארגונית, יכולים לשפר את היעילות של מחלקת משאבי האנוש.

אוטומציה של משימות שגרתיות מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להתמקד בפעילויות בעלות השפעה רבה יותר, כגון מעורבות ופיתוח עובדים.

5 לקבוע מדדי ביצועים ברורים:

קביעת מדדי ביצועים ברורים הינה חיונית למדידת הפרודוקטיביות ומידת ההחזר על ההשקעה בעובדים.

על מנהלי משאבי אנוש לשתף פעולה עם ההנהלה כדי להגדיר מדדי ביצוע מרכזיים, התואמים את יעדי העסק.

הערכה קבועה של מדדים אלה מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לזהות את העובדים בעלי הביצועים הגבוהים, לטפל בתחומים שדורשים שיפור ולקבל החלטות מבוססות נתונים בנוגע לקידומים, העלאות שכר והכשרה נוספת.

6 עידוד מעורבות עובדים:

עובדים מעורבים הם פרודוקטיביים יותר ומחויבים יותר לתפקידם. על מנהלי משאבי האנוש  ליישם אסטרטגיות לשיפור המעורבות, כגון פעילויות גיבוש צוות, תוכניות הוקרה במאמצים ובהישגים והזדמנויות להקשבה לתובנות של העובדים.

פגישות אישיות קבועות עם כל עובד יכולות לעזור למנהלים להבין את צרכי העובדים ולהתאים אסטרטגיות בהתאם.

בשורה התחתונה, התמקדות באסטרטגיות אלה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להגדיל ביעילות את מאמציהם להשגת החזר גבוה על ההשקעה בעובדים.

השקעה בהכשרה, בטיפוח תרבות ארגונית חיובית, במינוף טכנולוגיה ובקביעת מדדי ביצועים ברורים, משפרת את שביעות רצון העובדים ומניעה הצלחה ארגונית.

במקום עבודה המתפתח במהירות, מתן עדיפות להחזר על ההשקעה בעובדים הוא מועיל בהיבטים רבים וחיוני לצמיחה לטווח ארוך.

The post 6 אסטרטגיות שמאפשרות לוודא החזר על ההשקעה בעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

 ניתן להסיק יצירתיות של מועמד מקורות חיים מדויקים ומפורטים המפרטים מיומנויות.

עבור מנהל משאבי אנוש, זיהוי ניצוץ זה של יצירתיות דורש אמצעי איתור שהם מעבר לסינון קונבנציונלי ושילוב הערכות התנהגותיות, ומיומנויות בתהליך הגיוס.

להלן 2 דרכים לאתר יצירתיות אצל מועמדים:

1 שאלות ריאיון התנהגותיות:

הדרך הישירה ביותר לאמוד יצירתיות היא על ידי בקשה מהמועמדים לספר כיצד התמודדו עם אתגרים קודמים.

על מנהלי משאבי האנוש להשתמש בשאלות התנהגותיות שבודקות יכולת למצוא פתרונות רבים ושטף חשיבה שממחיש את מהירות המחשבה ומספר הרעיונות של המועמד.

במקום לשאול את המועמד איך פתרת בעיה מסויימת, יש לבקש ממנו לספר על מקרה שבו הוא היה צריך לפתור אתגר גדול כאשר המשאבים או המידע הדרושים היו נדירים או משתנים כל הזמן. שאלה זו בוחנת את יכולתם של המועמדים להתמודד עם חוסר ודאות ולאלתר.

בנוסף יש לבקש מהמועמד לתאר תהליך או כלל שהוא שינה בהצלחה, ובאילו טקטיקות יצירתיות ספציפיות הוא השתמש כדי לקבל את תמיכתם של בעלי תפקידי המפתח בארגון.

זה מספק הערכה לגבי נכונותם של המועמדים לאתגר את הסטטוס קוו ואת כישורי השכנוע שלהם.

כמו כן יש להציג למועמד בעיה עסקית מורכבת ולא ברורה מאליה, שהינה ייחודית לחברה, ולשאול את המועמד: אם היית צריך לפתור זאת באמצעות משאבים שמגיעים רק ממחלקה אחרת שהיא לחלוטין לא קשורה, באילו שלושה צעדים לא קונבנציונליים הוא היה נוקט.

2 משימת הערכה יצירתית:

עבור תפקידים שבהם יצירתיות היא קריטית, כמו למשל תכנון, אסטרטגיה, פיתוח מוצר ועוד, יש ערך להערכה מעשית.

זה לא צריך להיות מבחן כללי, אלא משימה הדורשת תושייה אמיתית, ולא רק מיומנות טכנית.

המשמעות היא שיש להציג בפני המועמד בעיה קטנה ומוגבלת הרלוונטית לתפקיד ודד-ליין קצר מאוד וריאלי לפתרון, למשל, 30 דקות.

המטרה אינה בחינת שלמות הפתרון, אלא התבוננות בגישה, במבנה וביכולת של המועמד לתעדף רעיונות יצירתיים תחת לחץ.

כמו כן יש לבקש מהמועמד לקחת מוצר, שירות או מדיניות קיימים של החברה, ולהציג רעיון הפוך: איך להחמיר את המצב, או איך לייעד אותו מחדש עבור קהל יעד שונה לחלוטין.

זה בוחן את הגמישות הקונספטואלית של המועמד ואת ההבנה העמוקה שלו, לגבי הצעת הערך המרכזית.

יישום טכניקות ממוקדות אלו מאפשר למנהלי משאבי אנוש לסנן ביעילות מועמדים שטוענים שהם יצירתיים, ולזהות את המועמדים היצירתיים והחדשנים האמיתיים שיניעו את הצלחת הארגון בעתיד.

The post 2 דרכים לאתר יצירתיות אצל מועמדים בעת הליך הגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התרומה של מנהל משאבי האנוש לשיפור התוצאות העסקיות של החברה מתבצעת על ידי יצירת מתאם אסטרטגי גבוה בין תפקידי משאבי אנוש ליעדים הכוללים של החברה.

מנהל משאבי אנוש הוא כבר מזמן אינו רק תפקיד בבק-אופיס, ו-ודאי שאינו תפקיד אדמיניסטרטיבי בלבד.

מנהלי משאבי אנוש מודרניים הממוקדים באסטרטגיה, פועלים כשותפים עסקיים של הנהלת החברה.

הם משפיעים ישירות על השורה התחתונה של החברה על ידי התמקדות בנכס היקר ביותר שלה: העובדים.

להלן 3 דרכים בהן מנהלי משאבי האנוש תורמים לשיפור התוצאות העסקיות של החברה:

1 משיכה ושימור כישרונות מובילים:

העובדים הנכונים בתפקידים הנכונים הם הבסיס לכל עסק מצליח.

מנהלי משאבי אנוש תורמים לשיפור ההכנסות ולהגדלת נתח השוק של החברה על ידי פיתוח וביצוע תוכנית גיוס כישרונות אסטרטגית, שהיא מעבר לאיוש משרות פנויות בלבד.

זה כרוך בבניית מותג מעסיק חיובי חזק המושך מועמדים איכותיים וביצירת חוויית מועמד חיובית, כבר בנקודת הקשר הראשונה בין המועמד לחברה.

לאחר גיוס העובד חדש, מנהל משאבי האנוש אחראי על קליטה טובה שלו ושימורו באמצעות תגמול תחרותי, הטבות מקיפות ותרבות ארגונית תומכת.

תחלופת עובדים גבוהה היא מרכב יקר מאוד, והיא משפיעה לרעה על הכול, החל מפרודוקטיביות ועד עלויות הכשרה.

מנגד, הפחתת שיעורי התחלופה ושימור העובדים בעלי הביצועים הטובים ביותר, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לתרום לחברה על ידי חסכון בעלויות ושימור כוח האדם בעל ביצועים הגבוהים, המניע את ההצלחה העסקית.

2 שיפור פרודוקטיביות וביצועי עובדים:

מנהלי משאבי אנוש משפיעים ישירות על הרווחיות של הארגון, על ידי כך שהם מוודאים שלחברה יש את כוח העבודה הפרודוקטיבי והיעיל ביותר האפשרי.

זה מושג באמצעות מערכות ניהול ביצועים יעילות הקובעות ציפיות ברורות, מספקות משוב קבוע ומתגמלות הישגים גבוהים.

זיהוי פערי מיומנויות ויישום תוכניות הכשרה ופיתוח ממוקדות מאפשרים למנהלי  משאבי האנוש לוודא שלעובדים יש את הכישורים הדרושים כדי לעמוד ביעדי העסק.

פיתוח מתמשך הוא אמצעי לשיפור הביצועים האישיים של כל עובד, ובה בעת הוא גם מאפשר לשפר את היכולות הכוללות של החברה, ומאפשר לה לחדש ולהסתגל במהירות לשינויים בשוק.

כוח עבודה מעורב ומיומן מאוד מהווה יתרון תחרותי רב עוצמה.

3 הנעת תרבות ארגונית חיובית ותרומה להעלאת מורל העובדים:

תרבות ארגונית חיובית חזקה היא גורם מפתח לצמיחה מתמדת של התוצאות העסקיות.

מנהלי משאבי האנוש נמצאים בחזית עיצוב ותכנון התרבות הארגונית על ידי קידום של גיוון, שוויון והכלה, וטיפוח סביבת עבודה שבה עובדים מרגישים מוערכים ושמכבדים אותם.

תרבות ארגונית מכילה זו מובילה למעורבות עובדים גבוהה, וזו האחרונה קשורה ישירות לעלייה ברווחיות ולשביעות רצון הלקוחות.

כאשר העובדים מעורבים במשימותיהם ומחוברים לארגון, הם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר, משתפים פעולה זה עם זה ומחויבים יותר להצלחת החברה.

יתר על כן, תרבות ארגונית טובה משמשת כמגנט למשיכת כישרונות מובילים וכעוגן לעובדים קיימים.

כמו כן, תרבות ארגונית חיובית מחזקת את מותג המעסיק של החברה ואת המותג המסחרי של החברה, והופכת אותה לחסינה יותר בהתמודדות מול אתגרי השוק.

The post 3 דרכים בהן מנהלי משאבי האנוש תורמים לשיפור התוצאות העסקיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.