נוהלי משאבי אנוש אפקטיביים עוזרים למשוך, לפתח ולשמר כישרונות, לשפר את שביעות הרצון והפרודוקטיביות של העובדים ולהבטיח ציות לחוקים ולתקנות.

מדידת האפקטיביות של מחלקת משאבי אנוש כרוכה בהערכת המידה שבה יוזמות ותהליכי משאבי אנוש עונים על צרכי הארגון ויעדיו.

יעילות משאבי אנוש היא קריטית להצלחתו של כל ארגון, שכן מחלקה זו משפיעה ישירות על ניהול הכישרונות, מחוברות העובדים והפרודוקטיביות הכוללת.

שילוב של מדדים כמותיים ואיכותיים מאפשר למנהלי משאבי אנוש להעריך את האפקטיביות של יוזמותיהם, לזהות תחומים לשיפור, ולהבטיח ששיטות העבודה של משאבי אנוש תואמות את היעדים הארגוניים.

הערכה והתאמה שוטפת של אסטרטגיות משאבי אנוש המבוססות על תובנות המופקות מנתונים, יסייעו ביצירת מחלקת משאבי אנוש יעילה, התומכת בצמיחת הארגון והצלחתו.

יש כמה היבטים מרכזיים של יעילות משאבי אנוש וכמה דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש למדוד את יעילות המחלקה שלהם:

להלן 7 היבטים מרכזיים של אפקטיביות משאבי אנוש:

1 גיוס כישרונות:

אפקטיביות: משיכה וגיוס של הטלנטים הנכונים והמתאימים לתפקידים הנכונים בזמן.

מדידה: זמן איוש משרות, איכות הגיוס, עלות הגיוס, שיעורי שביעות רצון המועמדים ושיעורי שימור עובדים.

2 פיתוח והכשרה של עובדים:

אפקטיביות: מתן הזדמנויות לצמיחה והתפתחות לעובדים, המתאימות לצרכים הארגוניים.

מדידה: שיעורי השתתפות בהכשרה, יעילות ההכשרה (יש להתבסס על הערכות לפני ואחרי ההכשרה), תוכניות לפיתוח עובדים ואחוזי ההתקדמות בקריירה.

3 ניהול ביצועים:

אפקטיביות: הטמעת מערכות להערכת ביצועים שמאפשרות להעריך בצורה הוגנת ומדויקת את ביצועי העובדים.

מדידה: שביעות רצון העובדים מתוך סקירות ביצועים, התאמה של יעדי ביצוע מול יעדים ארגוניים ושיפורים במדדי ביצועים.

4 מחוברות עובדים:

אפקטיביות: יצירת סביבת עבודה המטפחת מחוברות עובדים, שביעות רצון ורווחה.

מדידה: סקרי מחוברות עובדים, סקרי שביעות רצון, שיעורי תחלופה, ושיעורי היעדרות.

5 שכר והטבות:

אפקטיביות: מתן חבילות שכר והטבות תחרותיות והוגנות המושכות טלנטים ומשמרות אותם.

מדידה: תחרותיות השכר וההטבות, ומידת שביעות רצון העובדים מהשכר וההטבות.

6 עמידה בדיני עבודה וניהול סיכונים:

אפקטיביות: הבטחת עמידה בדיני העבודה והתקנות ומזעור סיכונים משפטיים.

מדידה: מספר הפרות דיני העבודה, עלויות של תביעות משפטיות, תוצאות ביקורת והדרכה בנושאים הקשורים לדיני עבודה.

7 אספקת שירות משאבי אנוש:

אפקטיביות: מתן שירותי משאבי אנוש יעילים ואפקטיביים לעובדים ולמנהלים.

מדידה: זמן אספקת שירותי משאבי אנוש, כמו לדוגמה הזמן עד למתן פתרונות לפניות למחלקת משאבי אנוש, שביעות רצון המשתמשים משירותי משאבי אנוש ומדדי יעילות (למשל, היחס בין צוות משאבי אנוש לעובדים).

להלן 6 מדדים למדידת יעילות משאבי אנוש:

1 מדדי משאבי אנוש ואנליטיקה:

מדדים כמותיים: איסוף וניתוח נתונים על פעילויות משאבי אנוש שונות כדי לזהות מגמות ותחומים לשיפור.

מדדי מפתח כוללים שיעורי תחלופה, זמן איוש משרות, עלות הגיוס, החזר ההשקעה על הכשרה, וציוני שביעות רצון של עובדים.

מדדים איכותיים: יש לאסוף משוב מהעובדים באמצעות סקרים, קבוצות מיקוד וראיונות כדי להבין את התפיסות והחוויות של העובדים לגבי תהליכי משאבי אנוש.

2 סקרי עובדים:

יש לערוך סקרי עובדים באופן קבוע כדי להעריך מחוברות, שביעות רצון ותפיסות לגבי יעילות משאבי אנוש.

הסקרים צריכים לכלול שאלות הקשורות לתפקודי משאבי אנוש שונים, כגון גיוס, הדרכה, ניהול ביצועים ותרבות ארגונית.

3 ביקורת משאבי אנוש:

יש לבצע ביקורות תקופתיות של משאבי אנוש כדי להעריך את האפקטיביות והמתאם בין מדיניות משאבי אנוש לבין נהלים ופרקטיקות.

ביקורת יכולה לעזור לזהות תחומי סיכון ולהבטיח ששיטות העבודה של משאבי אנוש תואמות את הדרישות המשפטיות והיעדים הארגוניים.

4 מדדי ביצועים מרכזיים:

יש לקבוע מדדי ביצועים מרכזיים ולעקוב אחריהם עבור תפקידים שונים במחלקת משאבי אנוש.

הדוגמאות כוללות שיעורי תחלופה, ציון מחוברות עובדים, שיעור השלמת הכשרה וזמן איוש משרות פנויות.

סקירה קבועה של מדדי ביצועים מרכזיים מסייעת למנהלי משאבי אנוש לעקוב אחר ההתקדמות ולקבל החלטות מונחות נתונים.

5 טכנולוגיה ומערכות מידע משאבי אנוש:

יש לנצל את מערכות המידע המיועדות למשאבי אנוש ואת הכלים הטכנולוגיים האחרים כדי לאסוף, לנתח ולדווח על נתוני משאבי אנוש.

יכולות ניתוח ודיווח מתקדמות יכולות לספק תובנות בזמן אמת לגבי ביצועי משאבי אנוש ולתמוך בקבלת החלטות אסטרטגית.

The post איך ניתן למדוד את האפקטיביות של מחלקת משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ברוב המקרים, ריבוי הסמנכ"לים מוביל לא רק לאבטלה סמויה בין הסמנכ"לים אלא גם ביעילות של עובדי החברה.

אין ספק שהיעילות דל עובדי החברה, ולפעמים גם רמת המוטיבציה שלה, מושפעות ממצב בו יש יותר מדי סמנכ"לים או מספר סמנכ"לים לא פרופורציונלי ביחס לפעילות החברה.

כדי להתמודד עם האתגרים שמצב זה יוצר, ארגונים צריכים להעריך בקפידה את מבנה המנהיגות שלהם, ולהבטיח שמספר הסמנכ"לים מותאם לגודל, למורכבות ולצרכים האסטרטגיים של החברה.

ערוצי תקשורת ברורים, תהליכי קבלת החלטות יעילים והתמקדות בשיתוף פעולה, יכולים לסייע בהפחתת ההשפעות השליליות של מספר מוגזם של סמנכ"לים, ולטפח ארגון יעיל וזריז (אג'ילי) יותר.

הערכות והתאמות ארגוניות סדירות עשויות להיות נחוצות כדי לשמור על יעילות מיטבית ככל שהחברה מתפתחת.

להלן 10 דוגמאות למצב בו היעדר איזון בין מספר הסמנכ"לים לגודל החברה ופעילותה, עלול להשפיע לרעה על יעילות העובדים:

1 צווארי בקבוק בקבלת החלטות:

עודף של סמנכ"לים עלול להוביל לצווארי בקבוק בקבלת החלטות. אם ההחלטות דורשות אישור ממספר סמנכ"לים, התהליך יכול להיות איטי ומסורבל, ולעכב את הזריזות הדרושה כדי להגיב לדינמיקה בשוק.

2 אתגרי תקשורת:

יותר מדי סמנכ"לים עלולים לגרום למבני תקשורת מורכבים. מידע חשוב עלול להידלל או ללכת לאיבוד כשהוא עובר דרך שכבות ניהול מרובות, מה שיוביל לאי הבנות ולאי התאמה בתוך הארגון.

3 בעיות בהקצאת משאבים:

מספר גבוה של סמנכ"לים עלול להוביל לתחרות מוגברת על משאבים, לרבות תקציבים וכוח אדם.

תחרות זו עלולה ליצור קונפליקטים פנימיים ולהפריע להקצאה מיטבית של משאבים לסדרי עדיפויות אסטרטגיים.

4 היעדר אחריות ישירה על ביצועים:

כאשר יש הרבה מאוד סמנכ"לים בחברה, האחריות על התוצאות עלולה להתפזר. יתכן שלא ברור מי אחראי לתוצאות ספציפיות, מה שמוביל להיעדר אחריות ישירה על ביצועים.

5 השפעה על מורל העובדים:

מספר מוגזם של סמנכ"לים עלול ליצור מבנה היררכי שנראה בלתי חדיר לעובדים בדרג נמוך יותר. תפיסה זו יכולה להשפיע על המורל, להפריע לתקשורת פתוחה ולהרתיע חשיבה חדשנית.

6 דילול מיקוד אסטרטגי:

כאשר יש יותר מדי סמנכ"לים, כל אחד עם סדרי עדיפויות משלו, המיקוד האסטרטגי הכולל של החברה עלול להפוך למדולל. הצורך לשמור על חזון מגובש ולהבטיח התאמה למטרות משותפות עלול להיות מאותגר.

7 חוסר יעילות בשיתוף פעולה:

עודף של סמנכ"לים עלול לתרום ליצירת יחידות ארגוניות סגורות, בהן מחלקות או צוותים פועלים באופן עצמאי בנפרד משאר החברה וללא שיתוף פעולה. חוסר שיתוף פעולה זה עלול לגרום למאמצים כפולים, לבזבוז משאבים ולחוסר יעילות כללית.

8 מבני דיווח מורכבים:

מספר לא פרופורציונלי של סמנכ"לים יכול להוביל למבני דיווח מפותלים. מורכבות זו עלולה להקשות על העובדים להבין את התפקידים שלהם בתוך הארגון ולהפריע לתקשורת אפקטיבית.

9 סיכון לתפקידים חופפים:

יותר מדי סמנכ"לים עלולים להוביל למצב בו יש כמה תפקידים חופפים ולמצב של בלבול לגבי מי אחראי על משימות ספציפיות.

10 אי התאמה אסטרטגית:

לכל סמנכ"ל עשויים להיות אג'נדה וסדרי עדיפויות משלו. אם אג'נדות וסדרי עדיפויות אלו אינם מתאימים לאסטרטגיה הכוללת של החברה, הדבר עלול להוביל לאינטרסים מנוגדים והיעדר כיוון מגובש.

.

The post 10 דוגמאות למצב בו יותר מדי סמנכ"לים משפיעים לרעה על היעילות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות בפועל היא שפעילותה של מחלקת משאבי האנוש חייבת לגדול ולהתרחב במידה משמעותית במהלך טווח זמנים קצר יחסית.

אלא שהתקציב של מחלקת משאבי האנוש, במקרים רבים, לא גדל באותו קצב כמו הגידול בדרישות, ולעיתים הוא אף לא גדל כלל.

כל ההתפתחויות הללו מציבות בפני מנהלי משאבי האנוש את האתגר: איך להרחיב את פעילותה של מחלקת משאבי האנוש בלי להגדיל את התקציב, כלומר בתקציב נתון, או כזה שגדל בקצב איטי יותר לעומת קצב הגידול הנדרש בפעילות המחלקה.

הגדלת פעילות משאבי האנוש בקנה מידה משמעותי, בלי שיוקדשו לשם כך היקפי הוצאות משמעותיים, דורשת שילוב של יעילות, תכנון אסטרטגי ומינוף משאבים זמינים.

אימוץ של טכנולוגיות מתאימות, אופטימיזציה של תהליכים והתמקדות בפיתוח כישרונות, יאפשר למנהלי משאבי האנוש לנווט בהצלחה באתגרי צמיחה תוך שמירה על מסגרת העלויות.

במילים אחרות, הרחבת פעילות משאבי אנוש ללא גידול משמעותי בהוצאות דורש גישה אסטרטגית.

להלן 10 טיפים איך להרחיב את פעילות מחלקת משאבי אנוש ביעילות ללא הגדלת עלויות:

1 ניצול חכם של הטכנולוגיה:

יש לאמץ טכנולוגיות משאבי אנוש חסכוניות שחוסכות ממנהלי משאבי האנוש את הצורך לבצע את המשימות חוזרות ונשנות בתחומים כמו גיוס, הכשרות וניהול ביצועים.

מערכות מעקב אחר מועמדים וצ'אטבוטים יכולים לייעל תהליכים ללא השקעה כספית משמעותית.

2 הטמעת פורטלי שירות עצמי:

רצוי ליצור פורטלי שירות עצמי לעובדים כדי לגשת למידע על משאבי אנוש, לשלוח בקשות ולעדכן פרטים אישיים.

זה מפחית את הנטל האדמיניסטרטיבי על צוות משאבי אנוש ומאפשר לעובדים לנהל משימות מסוימות באופן עצמאי.

3 מיקור חוץ של פונקציות שאינן בליבת הפעילות של המחלקה:

כדאי לשקול לבצע מיקור חוץ (להוציא לפרילנסרים או חברות חיצוניות קטנות) של פונקציות משאבי אנוש שאינן בליבת הפעילות, כמו למשל עיבוד שכר, ניהול הטבות או בדיקות רקע. זו יכולה להיות דרך חסכונית לקבל גישה למומחיות בלי לשכור לשם כך צוות שכירים נוסף.

4 סידורי עבודה גמישים:

יש לבחון סידורי עבודה גמישים, כגון עבודה מרחוק או לוחות זמנים גמישים, שיכולים לשפר את שביעות רצון העובדים ושימורם ללא צורך בהשקעות משמעותיות בתשתית.

זה יכול גם להרחיב את מאגר הכישרונות על ידי מתן גישה לעובדים מרוחקים הממוקמים באיזורים גיאוגרפים רחוקים, כולל עובדים במדינות שמעבר לים.

5 צוות משאבי אנוש חוצה תפקידים:

כדאי לשלב בצוות משאבי האנוש עובדים שכל אחד מהם מסוגל לטפל בכמה תפקידים שונים.

זה משפר את הרבגוניות של הצוות, ומאפשר לבצע במהירות פעולות, גם בתקופות שיא, ללא צורך בגיוס עובדים נוספים. בנוסף, זה מפחית את הסיכון לצווארי בקבוק כאשר חברי צוות מסוימים אינם זמינים.

6 התמקדות בפיתוח עובדים:

יש להשקיע בפיתוח מקצועי של העובדים כדי לטפח כישרונות בתוך החברה ולחסוך את היציאה לגיוסים מבחוץ.

על ידי העלאת מיומנויות של עובדים קיימים, מנהלי משאבי אנוש יכולים להבטיח שכוח העבודה מצויד להתמודד עם אחריות מוגברת, ולהפחית את הצורך בגיוס עובדים חיצוניים.

7 הטמעת תהליכי עבודה זריזים:

יש לאמץ תהליכי עבודה זריזים כדי להגיב במהירות לדרישות המשתנות. ניתן ליישם מתודולוגיות זריזות, הנפוצות בניהול פרויקטים, מה שמאפשר לאנשי הצוות להסתגל במהירות וביעילות.

8 עידוד תוכניות חבר מביא חבר:

יש ליישם ולעודד תוכנית חבר מביא חבר כדי להתחבר לרשתות העובדים הקיימות לצורך רכישת כישרונות.

גישה חסכונית זו גורמת לרוב לגיוס עובדים באיכות גבוהה יותר ויכולה להפחית את עלויות הגיוס.

9 תכנון כוח אדם אסטרטגי:

יש לבצע תכנון כוח אדם אסטרטגי כדי לזהות מיומנויות קריטיות הדרושות לצמיחה.

התאמת מאמצי הגיוס ליעדים אסטרטגיים מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לתעדף משאבים במקומות בהם יש להם את ההשפעה הגדולה ביותר.

10 מדידה וביצוע אופטימיזציה:

יש ליישם מדדי ביצועים מרכזיים ולהעריך באופן קבוע תהליכי משאבי אנוש לצורך יעילות.

מדידה מתמדת ואופטימיזציה של זרימות עבודה מאפשרות למנהלי משאבי אנוש לזהות תחומים לשיפור, לייעל את התפעול ולמנוע הוצאות מיותרות.

The post 10 טיפים להרחבת פעילות משאבי אנוש ביעילות ללא הגדלת עלויות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המעקב מתבצע על ידי מדדים שיכולים לספק למנהלי משאבי אנוש תובנות חשובות לגבי האפקטיביות של מנהלים שונים בארגון.

מעקב אחר מדדים אלה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לזהות תחומים שבהם מנהלים ספציפיים עשויים להזדקק לתמיכה, להכשרה או לקואצ'ינג כדי לשפר את כישורי הניהול שלהם.

בנוסף, מדדים אלה מסייעים בקבלת החלטות המבוססות על נתונים, כדי לשפר את האפקטיביות הכוללת של כל מנהל, ובעקבות זאת לשפר את מידת המחוברות של העובדים ואת התוצאות העסקיות.

להלן 5 מדדי יעילות מנהלים עיקריים שמנהלי משאבי אנוש צריכים לשקול לעקוב אחריהם:

1 ציוני מחוברות עובדים:

מידת המחוברות של העובדים היא מדד קריטי המשקף את המידה שבה העובדים מחוברים ומחויבים לעבודתם ולארגון. מנהלי משאבי אנוש צריכים למדוד מחוברות באמצעות סקרים או מנגנוני משוב אחרים.

ציוני מחוברות גבוהים מצביעים על כך שמנהלים מגבירים ביעילות את המוטיבציה של הצוותים שלהם ומעוררים השראה.

לעומת זאת, ציונים נמוכים עלולים להצביע על כך שמנהלים זקוקים לתמיכה או להכשרה כדי לשפר את כישורי המנהיגות שלהם.

2 שיעורי תחלופה של עובדים:

מדד שיעורי תחלופת העובדים עוקב אחר אחוז העובדים שעוזבים את הארגון בתקופה מסוימת. תחלופה גבוהה עלולה לעלות לארגון ביוקר ולהפריע לפעילות העסקית.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לנתח את שיעורי התחלופה בתוך צוותים שונים או תחת מנהלים שונים. קצב תחלופה גבוה במחלקה מסוימת עשוי להצביע על בעיות ניהוליות שיש לטפל בהן.

3 פרודוקטיביות וביצועים של הצוות:

מדידת ביצועי צוות ופרודוקטיביות יכולה לעזור לקבוע באיזו יעילות מנהלים מובילים את הצוותים שלהם. מדדים עשויים לכלול מדדי ביצועים מרכזיים, שיעורי סיום פרויקטים ויעדי מכירות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להשוות את הביצועים של צוותים בראשות מנהלים שונים כדי לזהות תחומים שבהם השפעת יכולות הניהול היא משמעותית.

4 מדדי משוב ואימון:

יש הכרח לעקוב אחר תדירות ואיכות המשוב והאימון שמנהלים מספקים לחברי הצוות שלהם. מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בסקרי משוב של 360 מעלות או בהערכות עצמיות של מנהלים.

המדדים יכולים לכלול את מספר מפגשי המשוב, השיפור בביצועי העובדים לאחר משוב, האיכות של המשוב ועוד.

5 מורל ורווחה נפשית של הצוות:

המורל והרווחה הנפשית של העובדים הם חיוניים לשמירה על תרבות ארגונית חיובית במקום העבודה. מנהלי משאבי אנוש יכולים למדוד זאת באמצעות סקרים או על ידי מעקב אחר מדדים כגון שיעורי היעדרות, ימי מחלה שנלקחו ותלונות הקשורות לסטרס.

מנהלים שתומכים בצוותים שלהם ביעילות ומעודדים את המוטיבציה שלהם ביעילות נוטים להיות בעלי מורל צוותי טוב יותר, ובצוותים שלהם יש פחות מקרים של בעיות הקשורות לסטרס.

The post 5 מדדי יעילות המודדים את יעילות המנהלים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בישראל דנים בקיצור שבוע העבודה לארבעה ימים רב בהיבט של תפוקה ותל"ג ליום, בעוד שבמדינות אחרות כבר הבינו שיש לקחת בחשבון גם את השפעת השחיקה והמתח של העובדים על היקפי התפוקה (ולכן התל"ג).

המסקנה אליה מגיעים יותר ויותר ארגונים בארה"ב ובמדינות נוספות בעולם המערבי היא שבארבעה ימי עבודה בשבוע, ניתן להפחית משמעותית את שחיקת העובדים ואת המתח שלהם, לרמה שבה התפוקה לנפש תהיה גדולה יותר לעומת בחמישה ימי עבודה.

עם זאת, גם בארה"ב התפיסה ששבוע עבודה בן ארבעה ימים הינו עדיף, היא שנויה במחלוקת. הסוגייה שארגונים רבים מתלבטים בה היא האם מעבר לארבעה ימי עבודה בשבוע הוא הדרך הטובה ביותר להגדיל את הפרודוקטיביות של העובדים ורווחתם, או שיש דרכים יעילות יותר לכך.

בד בבד, יש יותר ויותר ארגונים בכל העולם שכבר עברו למודל העבודה ההיברידי, במסגרתו העובדים עובדים מהבית בחלק מימות השבוע. השאלה הגדולה היא האם ההשפעה של עבודה באופן חלקי מהבית דומה להשפעה שיש לשבוע עבודה מקוצר.

כאשר מדברים על שבוע עבודה מקוצר מדברים על שבוע עבודה של ארבעה ימים הכולל 32 שעות עבודה, כאשר השכר נותר כפי שהיה כאשר העובדים עבדו חמישה ימים בשבוע.

התוצאות של ניסויים בכמה מדינות במערב בנושא שבוע עבודה של ארבעה ימים מראות, כי שבוע עבודה כזה טומן בחובו כמה יתרונות משמעותיים הכוללים פרודוקטיביות גבוהה יותר, פיריון גבוה יותר ושביעות רצון גדולה יותר של העובדים.

למעשה, מחקרים מראים שארגונים שעברו לשבוע עבודה של ארבעה ימים בשבוע רושמים עלייה משמעותית בתפוקת העובדים.

ממחקר שנערך בבריטניה בקרב עובדים במשרה מלאה עולה, כי הזמן הממוצע שעובד עסוק בעבודה נטו, במהלך יום עבודה מסורתי בן שמונה שעות (בשבוע עבודה של חמישה ימים בשבוע) הוא שעתיים ו-23 דקות בלבד.

בשאר הזמן עוסקים העובדים בפעילויות שאינן קשורות לעבודה כמו גלישה ברשתות חברתיות, קריאת חדשות, הכנת אוכל או אפילו חיפוש עבודה חדשה.

חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ערכה סקר בקרב עובדים אמריקאים שעובדים במשרה מלאה, במסגרתו נשאלו העובדים כמה ימים בשבוע הם עובדים בדרך כלל.

כחמישה אחוזים בלבד אמרו שהם עובדים ארבעה ימים בשבוע. כ-84% מהנשאלים אמרו כי הם עובדים חמישה ימים בשבוע וכ-11 אחוזים אמרו שהם עובדים ששה ימים בשבוע.

בנוסף בדק הסקר את מידת המחוברות של העובדים לארגון ואת מידת הרווחה שלהם. בקרב העובדים ששעבדו שישה ימים בשבוע נמדדה רמת השחיקה הגבוהה ביותר.

כ-38 אחוזים מהנשאלים – שעובדים ששה ימים בשבוע – אמרו כי הם חשים שחוקים לעתים קרובות או כל הזמן.

בקרב העובדים שעבדו חמישה ימים בשבוע, אמרו כ-26 אחוזים שהם חשים שחוקים לעיתים קרובות או כל הזמן, ובקרב העובדים שעבדו ארבעה ימים בשבוע, אמרו כ-24 אחוזים שהם חשים שחוקים לעיתים קרובות או כל הזמן.

המחקר בדק גם את מידת הרווחה של עובדים אלה. בהיבט הרווחה מגלה המחקר כי כ-63 אחוזים מהעובדים שעובדים ארבעה ימים בשבוע דיווחו על תחושת רווחה ושגשוג, בעוד שכ-57 אחוזים בלבד מבין העובדים שעובדים חמישה ימים בשבוע חשו שיעורי רווחה ושגשוג גבוהים וכ-56 אחוזים מבין העובדים שעובדים ששה ימים בשבוע חשו שהם זוכים לרווחה ושגשוג.

The post ממה נובעת הכדאיות לארגונים לקצר את שבוע העבודה ל-4 ימים בלי להפחית שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר מעריכים את הגורמים המשפיעים על הפרודוקטיביות העסקית, יש לשקול כיצד הם מצטלבים עם היבטים אחרים של מקום העבודה.

הארגון חייב לאזן בין המוטיבציה של העובדים והמורל שלהם לבין היעדים והדרכים להשגת היעדים, כדי להשיג פרודוקטיביות גבוהה יותר ויעילות מיטבית.

במילים אחרות, פרודוקטיביות היא אחד ההיבטים החשובים ביותר בניהול העסקי של הארגון. במצב התחרותיות הקיים בשווקים כיום, יש לא מעט עובדים שמרגישים לחוצים ועובדים שעות ארוכות, לעיתים עד קצה גבול היכולת, כדי לעמוד ביעדים.

אלא שמנתונים שקיימים כיום בשוק העבודה עולה, כי דווקא הגישה שגורסת עבודה עד להתשת העובדים היא זו שמפחיתה את היעילות ואף גורמת יותר נזק מתועלת.

גישה זו משפיעה לרעה על המורל ועל הרווחה הנפשית של העובדים, יוצרת מתח מיותר ומובילה לשחיקה וכתוצאה מכך לפגיעה במוטיבציה וביכולות.

גם העבודה מהבית לא מפחיתה את רמת השחיקה. ההערכה שגרסה כי המעבר ליותר עבודה מהבית יביא לירידה בשחיקה מתבררת כשגויה ברוב המקרים.

ממחקרים שנעשו בארה"ב עולה, כי כ-70% מהעובדים שעובדים מהבית, עובדים בסופי שבוע, וכ-45% מהם מחוברים למערכות הארגון במהלך השבוע במשך זמן רב יותר מאשר לפני פרוץ מגיפת הקורונה.

מתברר שעבודה בשעות רבות וארוכות יותר היא לא בהכרח עבודה שמייצרת תוצאות טובות יותר. למעשה, במקרים רבים ההיפך הוא הנכון.

במקומות רבים בעולם יש ארגונים שעוברים לשבוע עבודה מקוצר של ארבעה ימי עבודה. התוצאה היא שארגונים אלה משיגים תוצאות מצוינות בכל הקשור לרמת הפרודוקטיביות, ובה בעת יכולים לשפר את רווחת העובדים.

אחד המיתוסים לגבי העלאת הפרודוקטיביות שעל מנהלי משאבי האנוש מוטל לבחון מחדש, הוא המיתוס הגורס כי עובדים שמתעוררים מוקדם יותר בבוקר הם פרודוקטיביים יותר.

המיתוס הזה גורס שעובדים שהם אנשי בוקר הם פרודוקטיביים ומצליחים יותר מאשר אלו שהולכים לישון מאוחר. אלא שמחקרים מראים שזה לא בהכרח נכון.

מחקרים אלה מראים כי רק כ-25 אחוזים מהעובדים מסוגלים להתעורר מוקדם בבוקר ולהיות יעילים, וכי כ-50 אחוזים מהאוכלוסייה אינה מכוונת בוקר או ערב (בהקשר של היכולת להיות יעילים בעבודה), אלא יש בה שילוב של השניים.

המחקרים מצביעים על כך שהעובדים שמעדיפים לקום מוקדם בבוקר נוטים אמנם להיות מאושרים ומאורגנים יותר, אבל דווקא העובדים שמעדיפים לעבוד בשעות הערב והלילה הם לרוב יצירתיים יותר ופתוחים לחוויות חדשות.

עוד עולה מאותם מחקרים, כי אנשי הלילה נוטים לתפקד טוב יותר במבחני זיכרון ויש להם כישורים קוגניטיביים מעולים.

המסקנה של החוקרים היא שאם עובד נוטה באופן טבעי להתעורר מוקדם יותר ועובד אחר מאוחר יותר, אין זה הגיוני לשנות את זה בכוח. הסיבה לכך היא שרמת הפרודוקטיביות של העובד תלויה בדרך שבה הוא מנהל את הזמן שלו.

מנגד, טוענים החוקרים, שכאשר מאלצים עובד להתעורר מוקדם יותר מהשעה שבה הוא יהיה יעיל יותר, הוא יהיה עסוק רוב היום במאמצים להשאר ער במקום לעבוד ולהיות פרודוקטיבי.

The post איך לסייע לעובדים להעלות את רמת הפרודוקטיביות והיעילות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כל אלה מגדילים משמעותית את מספר המשימות המוטלות על מנהלי משאבי האנוש, ומקצרים את משך הזמן שניתן להקציב לכל משימה.

כדי להספיק לבצע את כל המשימות בזמן ובאיכות גבוהה, על מנהלי משאבי האנוש לשפר מאוד את ניהול זמן העבודה שלהם.

יש 4 צעדים שמנהלי משאבי האנוש יכולים לנקוט בהם כדי לקצר את הזמן המושקע בכל משימה בלי להפחית את איכות הביצוע:

1 להגדיר סדרי עדיפויות ברורים:

על מנהל משאבי אנוש לזהות את המשימות החשובות ביותר שלו ולהתמקד קודם כל בהשלמתן. זה יכול לעזור לו להימנע מלבזבז זמן על משימות מורכבות הנמצאות בעדיפות נמוכה יותר, ולוודא שהוא מנצל את זמנו ביעילות מירבית.

2 להאציל משימות:

מנהלי משאבי אנוש לא צריכים לחשוש מפני האצלת משימות לחברי צוות אחרים או אף לעמיתים, כאשר יש טעם בכך. האצלת משימות וסמכויות יכולה לפנות להם זמן כדי להתמקד במשימות חשובות או אסטרטגיות יותר.

3 להציב גבולות:

מנהלי משאבי אנוש חייבים להציב גבולות למסגרת הזמן שהם משקיעים בעבודה, ולהקפיד להגן על זמן הפנאי שלהם. זה יעזור להם להימנע מתחושה שהם טובעים בעבודה ולשמור על איזון בריא בין עבודה לחיים אישיים.

4 להמנע מהסחות דעת:

על מנהלי משאבי אנוש לנסות למזער למינימום את הסחות הדעת וההפרעות בעת שהם עובדים, על מנת להישאר ממוקדים ולהפיק מזמן העבודה שלהם את המירב והמיטב.

אחת הדרכים החשובות ביותר לניהול נכון ויעיל של זמן היא מיקסום היעילות בעבודה. כלומר, כדי להתייעל מבחינת הזמן המוקדש למשימות, על מנהלי משאבי האנוש  למקסם את היעילות של ביצוע המשימות ולנצל את זמנם ביעילות המירבית.

פלטפורמות לניתוח נתונים גולמיים והפקת תובנות מהם היא מרכיב מרכזי בניהול יעיל של זמן.

סביר להניח שבמהלך השנים הקרובות ילך תחום זה – של ניתוח נתונים והפקת תובנות מהם – ויתפתח במידה שתאפשר לקצר משמעותית את הזמן שלוקח למנהל משאבי האנוש לאתר נקודות תורפה (כמו למשל עובד ששוקל לעזוב) ולבצע את המשימות.

יש 5 דרכים בהן יכולות פלטפורמות ניתוח נתונים והפקת תובנות מהם לסייע למנהל משאבי האנוש:

1 עלייה באיכות של ניתוח הנתונים:

ככל שמתפתחות טכנולוגיות המאפשרות לנתח נתונים, כך יוכלו מנהלי משאבי אנוש להעלות את האיכות של ניתוח הנתונים כדי לייעל את עבודתם.

התקדמות הטכנולוגיה בכל הקשור לניתוח יעיל של הנתונים, תאפשר למנהלי משאבי האנוש להשתמש בפלטפורמה טכנולוגית שתנתח עבורם את הנתונים ותפיק מהם תובנות הכוללות דרכי פעולה.

מדובר בזיהוי מגמות ודפוסים בהתנהגות עובדים, ניהול טוב יותר של ביצועי העובדים, איתור נקודות תורפה במידת המחוברות של העובדים לארגון ועוד.

הפקת תובנות יעילה יכולה לסייע למנהלי משאבי האנוש לזהות מצבים בהם נדרש שיפור, ולקבל החלטות מושכלות יותר לגבי אופן הקצאת משאבים ותמיכה בעובדים.

2 ניהול טלנטים ובעלי מיומנויות:

התפתחות התחום של ניתוח נתונים והפקת תובנות מהם, יאפשר למנהלי להתמקד בזיהוי כישורים ויכולות של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה ובאפשרויות לפיתוחם, על מנת למקסם את הפוטנציאל והתרומה של כל עובד לארגון.

התובנות שיופקו מהנתונים הגולמיים יאפשרו למנהל משאבי האנוש לדייק בכל הקשור ליישום תוכניות הכשרה ופיתוח, כמו גם תכנון רצף הכשרות ויוזמות לפיתוח מנהיגות.

3 תיעדוף תוכניות להגברת מחוברות עובדים:

ניתוח יעיל של הנתונים יאפשר למנהלי משאבי אנוש לתעדף יוזמות המקדמות מחוברות ושביעות רצון עובדים, בהן  גמישות בעבודה, תוכניות לאיזון בין עבודה לחיים אישיים, תוכניות הכרה ותגמולים, יוזמות בריאות עובדים.

4 ניהול ביצועים:

ניתוח יעיל של הנתונים בעזרת פלטפורמות טכנולוגיות מתקדמות והפקת תובנות מהם, יאפשרו למנהלי משאבי אנוש להתמקד ביישום תהליכי ניהול ביצועים אפקטיביים, לרבות הגדרת יעדים וציפיות ברורים לעובדים, מתן משוב ואימון קבועים וביצוע הערכות ביצועים.

5 גיוון, שוויון והכלה:

פלטפורמות מתקדמות לניתוח נתונים, הפקת תובנות מהם והמלצה על דרכי פעולה, יאפשרו למנהלי משאבי אנוש להציב סדר עדיפויות התואם את חזון החברה בכל הקשור ליוזמות המקדמות גיוון, שוויון והכלה בתוך הארגון.

הצבת סדר עדיפויות כזה יאפשר ליצור סביבת עבודה מכילה ותומכת יותר עבור כל העובדים.

סדר עדיפויות יעיל יכול לכלול תוכניות הכשרה, הקצאת עובדים מגוונים לעתודה ניהולית ויוזמות אחרות שנועדו לתמוך ולהעצים קבוצות שאינן מיוצגות.

The post איך ניצול זמן יעיל של מנהל משאבי האנוש יכול לתרום לייעול העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.