המעבר לתפקיד ניהולי ראשון הוא מאתגר בפני עצמו. כשלכך מתווספת העובדה שמנהל הצוות הזוטר החדש גם מגיע כעובד חדש לארגון, האתגרים שבפניהם הוא ניצב הם גדולים פי כמה, ועל מנהל משאבי האנוש מוטל לסייע לו להצליח.

למנהלים חדשים בארגון, על אחת כמה וכמה כשזהו תפקידם הניהולי הראשון, חסרים הקשר פנימי וגם ניסיון ניהולי, מה שהופך אותם מועדים לטעויות קריטיות שעלולות להרחיק במהירות את הצוות שלהם ולחבל בסמכותם.

מנהל משאבי האנוש הוא חיוני במקרים אלה בזיהוי טעויות ובמתן הליווי הדרוש למנהל החדש כדי להצליח.

להלן 3 טעויות שמנהלים זוטרים עושים כשהם חדשים בארגון וזהו תפקידם הניהולי הראשון:

טעות 1: הסתמכות יתר על הפעלת סמכות במקום על בניית אמון:

מנהלים חדשים מאמינים לעיתים קרובות שתפקידם הוא מקור הכוח היחיד שלהם.

הם עשויים לאמץ סגנון אוטוקרטי יתר על המידה, להוציא הנחיות בלי לבקש את האינפוט של העובדים ובלי להכיר במומחיות של הצוות.

זה מזיק במיוחד למנהל חדש, מכיוון שהצוות רואה לעיתים קרובות במנהל החדש אדם מבחוץ שצריך לזכות בכבודו. גישה זו מטפחת טינה, חונקת יוזמה אישית ופוגעת במורל.

התיקון של מנהל משאבי האנוש: אימון וליווי בנושאי מנהיגות:

על מנהל משאבי האנוש לספק למנהל החדש הכשרה מיידית בנושא מנהיגות.

הגדרת מנהיגות לעומת ניהול:

על מנהל משאבי האנוש לאמן את המנהל החדש להבין שמנהיגות מושגת באמצעות השפעה, לא באמצעות תואר.

לחייב תקופה של "הקשבה ראשונה":

על מנהל משאבי האנוש לייעץ למנהל הזוטר החדש להקדיש את החודש הראשון שלו לפגישות אישיות, לא רק לעדכוני משימות, אלא גם כדי לשאול את העובדים בצוות שלו שאלות כמו: מהם האתגרים הגדולים ביותר שעומדים בפנינו ומה אתה צריך ממני כדי להצליח.

טעות 2: הערכת חסר של כוחן של מערכות יחסים פנימיות:

מנהל זוטר, המתמקד אך ורק בתוצרי הצוות שלו, עלול להיכשל ביצירת קשר עם בעלי תפקידי המפתח ש​​מחוץ לבועה המיידית שלו, לרבות עמיתים, מנהלים בכירים בפונקציות תומכות (כמו IT או כספים), ומתווכי כוח ארגוניים לא פורמליים.

בידוד זה מוביל לחוסר במשאבים הדרושים, לקבלת החלטות איטית ולחוסר יכולת לנווט ביעילות בפוליטיקה הארגונית.

לעיתים קרובות, מנהלים אלה מרגישים חסומים משום שלא בנו את הגשרים חוצי הפונקציות הדרושים.

התיקון של מנהל משאבי אנוש: מיפוי בעלי תפקידי המפתח:

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לספק את המפה הארגונית שחסרה למנהל החדש.

הקלת היכרות אסטרטגית:

על מנהל משאבי האנוש לארגן באופן יזום פגישות היכרות למנהל החדש עם עמיתים חשובים ומנהלים בכירים במחלקות רלוונטיות.

הסברת מבני כוח בלתי פורמליים:

יש להדריך את המנהל החדש לגבי מי הם המומחים ארוכי הטווח והאמינים, ללא קשר לתפקידם, וכיצד לבנות איתם יחסים שיתופי פעולה.

טעות 3: בלבול בין פעילות להשפעה:

מנהל חדש להוט לעתים קרובות להוכיח את ערכו, מה שמוביל אותו להתעסק כל הזמן בתהליכים או להשיק פרויקטים קטנים ומסיחי דעת.

הוא עשוי להתמקד במשימות גלויות מאוד ובעלות השפעה נמוכה תוך הזנחת נושאים אסטרטגיים מרכזיים או אי מתן משוב בונה וממוקד מטרה לצוות שלו. הוא עובד קשה, אבל מאמציו נותרים חסרי השפעה.

התיקון של מנהל משאבי האנוש: תיאום יעדים וניהול ביצועים:

על מנהל משאבי האנוש להסיט את המיקוד של המנהל החדש מפעילות לצורך פעילות, לכיוון של פעילות להשגת תוצאות אסטרטגיות.

סקירה ועיגון יעדים:

על מנהל משאבי האנוש לעבוד עם המנהל החדש כדי להגדיר בבירור יעדים חכמים התואמים את סדרי העדיפויות האסטרטגיים של החברה, תוך שהוא מוודא שהמנהל החדש מבין שהצלחתו נמדדת על ידי תפוקת הצוות, ולא על ידי עבודה אישית עמוסה.

הדרכה בנושא האצלת סמכויות ומשוב יעילים:

יש לספק למנהל החדש הדרכה ממוקדת לגבי איך להאציל סמכויות בהצלחה ולגבי המבנה למתן משוב ביצועים משמעותי ומתועד, המקשר בין מאמצי העובדים להשפעה הארגונית.

התייחסות יזומה לשלושת התחומים הללו מאפשרת למנהל משאבי אנוש להפוך מנהל זוטר  חדש שעשוי לטבוע במשימות, למנהל יעיל בעל ערך.

The post 3 טעויות של מנהלים זוטרים חדשים בארגון שזה תפקידם הניהולי הראשון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מצב זה יכול אמנם להוסיף אנרגיה ומרץ למנכ"ל החדש, אבל תקופת המעבר כרוכה לפעמים בצעדים שגויים פוטנציאליים שעלולים לכרסם במהירות באמון העובדים ולסכל את המומנטום.

עבור מנהל משאבי אנוש, זיהוי טעויות נפוצות אלו הוא הצעד הראשון לקראת התערבות אסטרטגית כדי להדריך את המנכ"ל החדש ולהגן על כוח העבודה.

להלן 3 טעויות של מנכ"לים חדשים והדרכים בהן מנהל משאבי האנוש יכול לתקן אותן:

טעות 1: מומנטום מהיר מדי והתעלמות מהידע המוסדי:

מנכ"לים חדשים, במיוחד אלו שנשכרו כדי להפוך את המצב, לעיתים קרובות נותנים עדיפות לשינויים מהירים ודרמטיים.

הם עשויים לבטל במהירות מחלקות שלמות, לבצע שיפוץ בתהליכים או לפטר עובדים ותיקים בלי להבין באופן מלא את הידע המוסדי הקיים, את קשרי הלקוחות או את הסיבות הבסיסיות לנהלים הנוכחיים.

זה יוצר חרדה בקרב העובדים, כמו גם התנגדות ותחושת חוסר כבוד בקרב העובדים.

התיקון של מנהל משאבי האנוש: קליטה אסטרטגית וסיור הקשבה:

על מנהל משאבי האנוש להקל על תהליך קליטה מובנה ודו-כיווני החורג מעבר למשימות אדמיניסטרטיביות.

יישום סיור הקשבה בן 90 יום:

על מנהל משאבי האנוש לקבוע באופן רשמי, ב-90 הימים הראשונים של המנכ"ל, פגישות המוקדשות לעובדים שאינם כפופים לו ישירות, לרבות מהנדסים, מנהלים שפועלים ישירות מול לקוחות בחזית ועובדים ותיקים.

בידי מנהל משאבי אנוש הרשימה של הפגישות שבמהלכן יש לוודא שהמנכ"ל שומע נקודות מבט מגוונות ולא מסוננות.

הקשר ארגוני מבוסס נתונים:

מנהל משאבי האנוש מספק למנכ"ל נתונים על מעורבות עובדים, תחלופת עובדים לפי מחלקה, תוצאות סקר תרבותי והיסטוריה של יוזמות שינוי קודמות, בפרט מה עבד ומה לא. זה מאלץ להחליף הנחות יסוד שגויות בקבלת החלטות מבוססת נתונים.

טעות 2: מתן עדיפות לאסטרטגיה על פני תרבות ארגונית ותקשורת:

מנכ"לים חדשים רבים מתמקדים כמעט אך ורק באסטרטגיה ברמה גבוהה, כספים וחדשנות במוצרים ושירותים, בהנחה שהתרבות הארגונית פשוט תבוא בעקבותיה.

הם עלולים להיכשל בתקשורת ברורה של החזון שלהם, לפנות לעיתים רחוקות לכל הארגון, או להסתמך אך ורק על הודעות דואר אלקטרוני יבשות.

זה משאיר את העובדים בתחושה של ניתוק, ובתהייה מה זה אומר מבחינתם. זה מוליד שמועות בוואקום של תקשורת ברורה.

התיקון של מנהל משאבי האנוש: יצירת מסגרת תקשורת המתמקדת בתרבות הארגונית:  

על מנהל משאבי האנוש להתערב כמתרגם הראשי ואדריכל התקשורת לחזון המנכ"ל.

פיתוח נרטיב של ערכים-פעולה-השפעה:

מנהל משאבי האנוש עוזר לתרגם את החזון האסטרטגי, למונחים תרבותיים ולפעולות מצד העובדים.

על מנהלי משאבי האנוש לוודא שכל התקשורת הפנימית משתמשת במסגרת ברורה וניתנת להזדהות זו.

חיוב תקשורת פנימית סדירה ומגוונת:

מנהל משאבי האנוש קובע ומארגן פורמטים כמו פגישות רבעוניות, מפגשי שאלות ותשובות אנונימיים והודעות וידאו כדי להבטיח תקשורת עקבית ורב-ערוצית המקרינה שקיפות ונגישות.

טעות 3: הסתמכות רק על מנהלים ועובדים מוכרים מהעבר או חיצוניים:

מנכ"ל חדש, המרגיש חוסר ביטחון או להוט לבנות במהירות צוות נאמן, עשוי להחליף מיד את כל צוות ההנהלה הקיים בעמיתים לשעבר או עובדים חדשים שגויסו מחוץ לחברה.  

זה שולח מסר שלילי וחזק לארגון: נאמנות וביצועים אינם מוערכים, והדרך לקידום סגורה בפני העובדים הנוכחיים. זה משתק את המורל הפנימי והורס את פייפליין העובדים שטופחו לרשת את בעלי תפקידי המפתח.

התיקון של מנהל משאבי אנוש: קידום כישרונות פנימיים והערכה אובייקטיבית:

על מנהל משאבי האנוש לפעול כמנהל הכישרונות הפנימיים ​​ולוודא תהליך הוגן.

התעקשות על סקירת כישרונות אובייקטיבית:

לפני כל שינוי בתפקיד ניהולי, על מנהל משאבי האנוש להציג למנכ"ל סקירת כישרונות אובייקטיבית ומגובה בנתונים של מנהלים בכירים קיימים, כולל משוב ומדדי ביצועים של 360 מעלות.

זה מאלץ את המנכ"ל להצדיק כל החלטה להחליף עובד פנימי בעל ביצועים גבוהים.

יישום כללים לגבי גיוסים חיצוניים:

מנהל משאבי האנוש יכול לקבוע מדיניות המחייבת שמועמדים פנימיים ייבחנו ברצינות וירואיינו לצד מועמדים חיצוניים לתפקידים בכירים, תוך שהם מוודאים שהמנכ"ל החדש מכיר ומכבד את הכישרונות שכבר קיימים בארגון.

טיפול יזום בשלושת התחומים הקריטיים הללו מאפשר למנהל משאבי האנוש לשפר את המעבר בין מנכ"לים שעשוי להיות כאוטי, ולהפכו להשקה יציבה ומוצלחת.

The post 3 טעויות קריטיות של מנכ"לים חדשים ואיך מנהל משאבי האנוש יכול לתקן אותן first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלים זוטרים (מנהלים ישירים) הם החוליה המקשרת בין ההנהלה הבכירה לעובדים.

כאשר הם לא נותנים דוגמה אישית ואינם מיישמים את מה שהם דורשים מהעובדים, ההשלכות יכולות להתפשט לכל רחבי הארגון, ולהוביל לשלושה סוגי נזקים: שחיקה באמון ובמורל, ירידה בפרודוקטיביות ובאיכות, ובסופו של דבר, התמוטטות התרבות הארגונית.

להלן פירוט 3 הנזקים שנגרמים לארגון בשל היעדר דוגמה אישית של מנהלים ישירים:

1 שחיקת האמון והמורל של העובדים:

הנזק המיידי והעמוק ביותר הוא שחיקה של האמון והמורל בקרב חברי הצוות.

כאשר מנהל ישיר דורש דייקנות, לדוגמה, אבל מגיע באופן עקבי באיחור, או מטיף ללקיחת אחריות אבל מתחמק מאחריות, העובדים מזהים במהירות את הצביעות.

חוסר עקביות זה מנפץ את האמון, שכן העובדים רואים שהמנהל אינו כן ואינו אמין.

המורל צונח מכיוון שעובדים חשים שלא מכבדים אותם ומפחיתים מערכם. למה שעובדים יעמדו בסטנדרטים שהמנהל הישיר שלהם מתעלם מהם בגלוי.

סטנדרט כפול זה מטפח ציניות וטינה, ומקשה על המנהל לזכות בכבוד או מחויבות אמיתיים מצד הצוות שלו.

עם הזמן, הדבר עלול להוביל לתחושת התנתקות של העובדים מהארגון, לשיעורי היעדרות גבוהים יותר, ובסופו של דבר, לתחלופת עובדים מוגברת, שכן אנשים מוכשרים מחפשים סביבות שבהן יושרה מנהיגותית היא ערך ליבה.

2 ירידה הפרודוקטיביות ובאיכות העבודה:

היעדר דוגמה אישית מצד מנהלים ישירים מוביל ישירות לירידה בפרודוקטיביות ובאיכות העבודה.

לדוגמה, כאשר מנהל ישיר דורש מהעובדים תשומת לב קפדנית לפרטים אבל בעצמו מייצר עבודה רשלנית, או מתעקש על תהליכים יעילים אבל מפספס כל הזמן דדליינים, הצוות ילך בעקבותיו.

פעולותיו של המנהל, ולא דבריו, קובעות את הסטנדרט האמיתי. עובדים עשויים לשקף במודע או שלא במודע את התנהגותו של המנהל שלהם, מה שמוביל לירידה באתיקת העבודה ובתפוקה.

יתר על כן, כאשר האמון נשבר, ערוצי התקשורת הופכים פחות יעילים. חברי הצוות עשויים להיות פחות נוטים לסמן בעיות או להציע הצעות, מחשש שמאמציהם לא יזכו לתגמול או הערכה.

זה יכול לגרום לטעויות יקרות, להזדמנויות שהוחמצו ולירידה כללית באיכות הכוללת של איכות המוצרים או השירותים, דבר המשפיע ישירות על השורה התחתונה והמוניטין של הארגון.

3 התמוטטות התרות הארגונית וערכי הארגון:

הנזק לטווח ארוך של היעדר דוגמה אישית מצד מנהלים ישירים מתבטא בהתמוטטות בתרבות הארגונית ובערכי הארגון.

מנהלים זוטרים הם לעתים קרובות ה'צינורות' העיקריים שדרכם ערכי הארגון מופצים לעובדים ומחוזקים.

כאשר המנהלים הישירם נכשלים במימוש ערכים אלה, הדבר משדר מסר רב עוצמה, שהתרבות הארגונית המוצהרת היא רק מס שפתיים.

לדוגמה, אם חברה דוגלת בעבודת צוות ושיתוף פעולה, אבל מנהל ישיר פועל באופן מבודד ולא משתף פעולה, הדבר חותר תחת היסודות של התרבות הארגונית הרצויה.

זה יוצר נתק בין שאיפות הארגון למציאות שלו, מה שמוביל לסביבה שבה ערכי הליבה אינם מובנים והעובדים לא מכבדים אותם.

נתק כזה מקשה על יישום יוזמות חדשות, טיפוח חדשנות ושמירה על סביבת עבודה מגובשת ובריאה, ובסופו של דבר מסכן את יכולתו של הארגון להסתגל לשינויים ולשגשג בשווקים תחרותיים.

The post 3 הנזקים לארגון בשל היעדר דוגמה אישית מצד מנהלים ישירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המנהלים הישירים הם למעשה הפנים של החברה מול העובדים. להתנהגותם יש תפקיד מרכזי בעיצוב המוטיבציה של העובדים בביצוע המשימות שלהם וברצונם של העובדים להישאר בארגון לטווח ארוך.

המוטיבציה של העובדים נובעת לא רק מהמשימות עצמן או מאמביציה אישית. היא מושפעת מאוד גם מהתחושה של עובדים שהמנהל שלהם תומך בהם ומכיר בערכם.

מנהלים המספקים משוב קבוע ובונה, מציבים ציפיות ברורות ומביעים הערכה כלפי הישגי העובד והמאמצים שהוא משקיע, הם מנהלים שמטפחים סביבת עבודה שבה לעובדים יש מוטיבציה להשקיע את המירב והמיטב מעצמם.

מילות הערכה ותודה, הכשרה בזמן שהיא נדרשת, ועזרה לעובד להתגבר על מכשולים יכולים להגביר באופן דרמטי את המורל של העובדים ואת המוטיבציה שלהם.

לא פחות חשוב מכך, הוא איך המנהלים הישירים מתמודדים עם מתן אוטונומיה לעובד וחיזוק בטחונו העצמי.

עובדים שמקבלים אחריות על המשימות שלהם ואת החופש לקבל החלטות באופן עצמאי, הם עובדים שנוטים להיות מעורבים יותר.

מנגד, שיטות של מיקרו-ניהול, חונקות את היצירתיות של העובדים ומפחיתות את המוטיבציה הפנימית של העובד להשקיע מעל ומעבר.

ההשפעה של המנהל הישיר על עובדיו לא מסתיימת בביצוע המשימה. היא ממשיכה גם להשפיע על ההחלטה של ​​עובד אם להישאר בחברה או לעזוב.

מחקרים רבים מראים שלעתים קרובות עובדים עוזבים מנהלים, לא חברות. כלומר, עובדים עוזבים משום שלא היו יכולים יותר לעבוד עם המנהל הישיר, ולאו דווקא בגלל הארגון עצמו או תנאי העבודה שלהם.

כאשר מנהלים לא מצליחים לבנות אמון בקרב העובדים, לספק הזדמנויות צמיחה או לטפל בחששות העובדים, זה מאותת לעובדים שהעתיד שלהם בארגון מוגבל.

לעומת זאת, כאשר מנהלים ישירים משקיעים בפיתוח העובדים ותומכים בצוותים שלהם, זה יוצר נאמנות בקר העובדים.

גורם חשוב נוסף שהינו בעל השפעה מכריעה, הוא האינטליגנציה הרגשית.

מנהלים נגישים, אמפתיים והוגנים, נוטים יותר לבנות קשרי עבודה חזקים שעומדים במבחן הלחץ והשינויים.

מנהלים כאלה, שמטפחים תחושת שייכות, מחזקים את החוסן של העובדים בתקופות מאתגרות והופכים אותם למחויבים יותר בתקופות יציבות.

בנוסף, מנהלים ישירים משמשים גשר בין המטרות האסטרטגיות של החברה לבין התפקיד של העובד.

כאשר הם יכולים להסביר לעובד איך עבודתו תורמת למשימה הגדולה יותר, הם מוסיפים בכך משמעות גם למשימות שגרתיות, ועל ידי כך מעודדים מוטיבציה וגאווה בעבודה.

בסיכומו של דבר, למנהל הישיר יש השפעה רבה על העובדים. מנהלי משאבי אנוש חייבים לוודא שהארגון משקיע בהכשרתם של מנהלים ישירים, תוך התמקדות לא רק ביעילות תפעולית אלא בתקשורת, אמפתיה ובניית אמון.

 אחרי הכול, איכות האינטראקציות היומיומיות וחוזק היחסים בין מנהל לעובד הם שקובעים לעתים קרובות אם הטלנטים פורחים או מתרחקים.

The post איך המנהל הישיר משפיע על המוטיבציה ונאמנות ארוכת הטווח של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לקיחת אחריות כרוכה בקידום תקשורת פתוחה, הצבת ציפיות ברורות והטלת אחריות על המנהלים על החלטותיהם ומעשיהם.

הכשרה בנושאי מנהיגות ואחריות יכולה לתרום לתרבות ארגונית חיובית שבה העובדים מרגישים מועצמים, בעלי מוטיבציה ובטוחים במנהיגיהם.

מנהלים שלא מצליחים או לא רוצים לקחת אחריות על מעשיהם או על תוצאות החלטותיהם, עלולים לגרום להשלכות שליליות משמעותיות ומרחיקות לכת עבור החברה כולה.

חוסר אחריות הוא גורם שמערער את האמון של העובדים בהנהלה, שוחק את מורל העובדים ופוגע באפקטיביות הכוללת של הארגון.

להלן 10 נזקים שעלולים להתרחש כאשר מנהלים אינם לוקחים אחריות על פעולותיהם ועל התוצאות הכושלות של החלטותיהם:

1 שחיקת אמון:

עובדים מאבדים אמון בהנהגה הניהולית כשהיא מסירה מעצמה אחריות. ההשלכות של שחיקת האמון הן הפחתת מחוברות העובדים, ספקנות כלפי היכולת של ההנהלה להנהיג והשפעה שלילית על התרבות הארגונית הכוללת.

2 ירידה במורל העובדים:

עובדים עלולים להרגיש עצבניים ומדוכדכים כאשר הם קולטים שהמנהלים שלהם נמנעים מלקחת אחריות.

ההשלכות: שביעות רצון נמוכה יותר בעבודה, עלייה ברמות הלחץ וירידה במורל הכללי של הצוות.

3 אובדן אמינות:

מנהלים שלא לוקחים אחריות על מעשיהם מאבדים אמינות בעיני הצוות ועמיתיהם. השלכות: קושי להשפיע על אחרים, אתגרים ומכשולים ביישום שינויים וספקנות כלפי יוזמות עתידיות.

4 דינמיקת צוות לקויה:

חוסר לקיחת אחריות מצד מנהלים עלול ליצור סביבת עבודה רעילה שבה העברת האשמה הופכת לנורמה.

ההשלכות: הגברת קונפליקטים בין העובדים, ירידה בשיתוף הפעולה ופגיעה באפקטיביות הצוות.

5 מכשול בפני חדשנות ולקיחת סיכונים של עובדים:

כאשר מנהלים נמנעים מלקחת אחריות, העובדים יהססו לקחת סיכונים או להציע רעיונות חדשניים.

ההשלכות: פחות יצירתיות או היעדר יצירתיות, החמצת הזדמנויות לשיפור ותרבות שחונקת חדשנות.

6 תחלופה מוגברת:

עובדים עלולים להחליט לעזוב את החברה כאשר הם רואים חוסר לקיחת אחריות בקרב המנהלים. השלכות המצב הזה הן שיעורי תחלופה גבוהים יותר, עלויות גיוס והכשרה מוגברות ואובדן ידע ארגוני.

7 התנגדויות לשינויים:

היעדר לקיחת אחריות מצד המנהלים עלול להוביל לספקנות מצד העובדים ולהתנגדותם בעת יישום שינויים ארגוניים.

ההשלכות שעלולות להות לכך כוללות אימוץ איטי יותר של יוזמות חדשות, קושי בניווט שינויים והחמצת הזדמנויות לשיפור ארגוני.

8 השפעה שלילית על מוניטין החברה:

לקוחות, שותפים ומשקיעים, עלולים לראות את החברה בצורה שלילית אם המנהלים נמנעים מלקיחת אחריות.

ההשלכות שיהיו לכך כוללות פגיעה במוניטין של החברה, אובדן פוטנציאלי של הזדמנויות עסקיות וקשיים במשיכת כישרונות מובילים.

9 ירידה בפרודוקטיביות:

תרבות ארגונית של אי לקיחת אחריות עלולה להוביל לירידה במוטיבציה ובפרודוקטיביות.

ההשלכות שיש לכך כוללות החמצת דדליינים, ביצועים לא אופטימליים והשפעה שלילית על היעילות  הכוללת של הארגון.

10 חוסר פיתוח מקצועי לעובדים:

מנהלים שמתחמקים מלקיחת אחריות עלולים להזניח הזדמנויות לפיתוח עובדים ולחניכה. ההשלכות שיש לכך כוללות פחות צמיחה מקצועית של עובדים, מגבלה על פיתוח מיומנויות וכוח עבודה פחות מיומן ופחות מסוגל לפתור בעיות.

The post 10 נזקים פוטנציאליים לארגון שמנהליו לא לוקחים אחריות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היכולת להתוות את הדרך הנכונה והיעילה ביותר להשגת המטרות של הצוות ולגרום לעובדים לחתור להשגת המטרות הללו מכוח הכריזמה, השכנוע והידע בחומר, הן תכונות חיוניות ביותר לכל מנהל.

תכונה נוספת שהינה הכרחית למנהלים טובים היא היכולת להקשיב לעובדים, והיכולת לשפוט בצורה אובייקטיבית את איכות ההצעה שלהם לפעולה, ואף לשלב אותה בהחלטות אם זו הצעה מועילה, חכמה ומקדמת את מטרות הארגון.

זאת ועוד, מנהל טוב יודע לסחוף אחריו את העובדים ולטעת בהם מוטיבציה, הודות לאישיותו, הודות ליכולות הניהול שלו, והודות ליכולת שלו להציב לעצמו מטרות.

לא פחות חשוב, מנהל טוב לא חושש לשנות את דעתו ברגע שהוא מבין שטעה, בלי לחוש מאוים על ידי העובד שהפנה את תשומת ליבו לכך.

יתרה מכך, מנהל טוב לא בוחר לעבוד עם יס-מנים. הוא בוחר לעבוד עם עובדים מצוינים, שיש להם מספיק ידע וניסיון ושמביעים את דעתם האמיתית, גם כשהיא מנוגדת לדעתו של המנהל וגם כאשר יש להם ביקורת על שיטות העבודה.

פרט לכך, מנהלים טובים מעדיפים לנקוט יוזמה על פני תגובה לפעולות שבוצעו על ידי אחרים. במקרים שאין ברירה ועליהם לנקוט פעולות בתגובה להתפתחויות בשוק, הם מתכננים את התגובה כמה צעדים קדימה. כלומר, הופכים את התגובה ליוזמה.

להלן 10 דברים שמנהלים טובים צריכים להמנע מהם בכל מחיר:

1 להעדיף עובדים מסויימים על פני אחרים:

מנהלים טובים מתייחסים לכל העובדים בצורה הוגנת ונמנעים מלהראות העדפה לעובד מסוים או קבוצת עובדים מסויימת.

2 לנהל בשיטת מיקרו-ניהול:

מנהלים טובים סומכים על העובדים שלהם ונותנים להם את החופש לעבוד באופן עצמאי, בלי להסתכל כל הזמן מעבר לכתפיהם ומעל לראשם, לוודא שהם מבצעים כל משימה כפי שהמנהל מכתיב.

3 לא לתת משוב ענייני תוך ביקורת בונה:

מנהלים טובים מספקים משוב קבוע לעובדיהם כדי לעזור להם לשפר את הביצועים שלהם ולממש את מלוא הפוטנציאל שלהם.

המשוב נועד לציין את נקודות החוזק ולשבח את העובד על כך, ולסייע לשפר את נקודות התורפה.

4 להתעלם מבעיות:

מנהלים טובים מטפלים בבעיות ובקונפליקטים ברגע שהם מתעוררים ופועלים למציאת פתרונות לפני שהם מחמירים.

5 להאשים אחרים בדברים שתחת אחריותו:

מנהלים טובים לוקחים אחריות על הטעויות שלהם ונמנעים מהאשמת אחרים בחסרונותיהם ובטעויותיהם.

6 להסתיר מהעובדים מידע, ו\או למנוע מהם גישה למידע שנחוץ להם או למידע שהסתרתו עלולה להדאיג אותם:

מנהלים טובים מתקשרים בצורה ברורה וגלויה עם העובדים שלהם, ונמנעים מהסתרת מידע חשוב שעשוי להשפיע על עבודתם או על המשך העסקתם.

7 להיות בלתי עקביים:

מנהלים טובים מגלים עקביות בציפיות שלהם מהעובדים, בטיפול בבעיות ובמשוב שלהם לעובדים, תוך הימנעות מבלבול מיותר או אי הבנות.

8 לנהוג בחוסר כבוד לעובדים:

מנהלים טובים מתייחסים בכבוד לכל העובדים, בלי קשר לתפקידם, לוותק שלהם או למעמדם בחברה.

9 ליצור כללים ותקנות מיותרים:

מנהלים טובים נמנעים מיצירת כללים או תהליכים מיותרים שיכולים להפריע לתפוקה וליצירתיות של העובדים.

10 לסרב להאציל סמכויות:

מנהלים טובים מאצילים משימות ואחריות לעובדיהם כדי לעזור לפתח את כישוריהם ולהעצים אותם לקחת בעלות על עבודתם.

The post 10 דברים שמנהלים טובים צריכים להמנע מהם תמיד ובכל מצב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעקרון, כל עובד יכול להיזכר בקלות בשמותיהם של המנהלים בדרגי הביניים והזוטרים, שהם המנהלים הטובים בארגון שלו. קל להזכר בשמותיהם משום שלמרבה הצער הם יחסית נדירים.

ממחקרים רבים שבוצעו בעולם עולה, כי איכות המנהל היא אחד הגורמים המשפיעים ביותר על שביעות רצון העובדים ומידת המחוברות שלהם לארגון.

מנהלים מחזיקים בידם את הכוח והיכולת לעודד שאיפה מצוינות, או מנגד, לטפח חוסר אמון של העובד בארגון.

מנהלים הם אלה שיכולים לייצר עובדים מצטיינים ולטפח מנהיגים חדשים, והם גם יכולים ליצור מצב שבו עובדים יגיעו לעבודה רק כדי להחתים את שעון הנוכחות בכניסה וביציאה ממקום העבודה.

מנהלים גרועים הם אלה שיכולים לטרפד יוזמות בארגון, שנועדו ליצור תרבות חיובית במקום העבודה.

מבחינת העובדים, המנהל הישיר שלהם הוא זה שמייצג עבורם את החברה. מכיוון שכך, מנהלים ישירים הם אלה ששולטים בהצלחה או בכישלון של כל תוכנית שמנהל משאבי האנוש רוצה להוציא לפועל.

מנהלים ישירים גרועים יכולים למשוך את השטיח מתחת לרגלי העבודה הקשה של מנהל משאבי האנוש.

כאשר מנהל הוא פוגעני או יהיר, לוקח לעצמו קרדיט המגיע לעובדיו, מתעלם מתרומת הצוות, או לא מתקשר היטב, יוזמות כמו מיתוג מעסיק או פיתוח עובדים נשמעות כמו מילים יפות אך ריקות מתוכן.

העובדים מצפים שחברה שבאמת דואגת למחוברותם (של העובדים) תכיר בכוחם האדיר של מנהלים הישירים.

העובדים תמיד מצפים מההנהלה הבכירה של החברה וממנהלי משאבי האנוש, להיות מסוגלים לזהות מנהלים גרועים ולסייע להם להשתפר או להעביר אותם מתפקידם.

אחרי הכול, כל עובד בארגון יודע היטב מי הם המנהלים הטובים ומי הם המנהלים הגרועים.

ואם העובדים יודעים, הם מצפים שגם ההנהלה הבכירה תדע. לכן, כאשר ארגון לא יודע לעקור מהשורש את המנהלים הגרועים, העובדים מאבדים אמון במנהיגות.

כאשר המנהל הישיר הוא מנהל גרוע, העובדים הכפיפים לו אינם סומכים על החברה.

התוצאה היא שיוזמות שבמקור ננקטו מתוך כוונה טובה, רק מדגישות את הפער הרחב בין דברי ההנהלה לבין חוויות העובדים.

וכאשר אין אמון של העובדים בהנהלה, מתהווה כשל רציף של התוכניות שנועדו לשפר את יחסי החברה עם העובדים.

לאור העובדה שלתופעת המנהלים הגרועים יש אחיזה חזקה מאוד בתרבות הארגונית, הפתרון יכול להיראות בלתי אפשרי.

כדי להמנע ממינוי של מנהלים גרועים, יש קודם כל להפסיק להשתמש בקידום לתפקיד מנהל, כפרס על עבודה אחרת.

הכישורים שהופכים עובד למצטיין במישור המקצועי הם אינם רלוונטיים עבור מנהלים.

מנהל טוב הוא כזה שלא מתמקד רק בקריירה האישית שלו והצלחתו האישית אלא שואף לסייע לעובדים תחתיו להצטיין ולהגיע להישגים והצלחות.

כדי להגיע למצב שממנים מנהלים ישירים טובים יש לבנות יעדים וביקורת ביצועים סביב כישורים ניהוליים, ולא רק סביב תוצאות עסקיות.

חשוב אמנם להשתמש בסקרי עובדים כדי לקבוע את איכות המנהלים ואת אלה שהם בעלי פוטנציאל להיות מנהלים טובים, אבל תוצאות של סקרים הם רק מרכיב אחד בפאזל ואין להסתמך עליהם באופן בלעדי או בולט.

ולבסוף, הגורם החשוב ביותר הוא אופיו של המנהל ולא הידע שלו. למנהלים טובים ומצליחים יש תכונות מסוימות שמאפשרות להם לנהל אחרים היטב: אגו קטן ולא מנופח, ביטחון עצמי, נכונות לחלוק קרדיט לעובדים, אמפתיה לעובדים ויכולת להישאר ממוקד בעסק ולא בעצמו.

The post לאילו גורמים יש לשים לב בעת מינוי מנהל ישיר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שהאתגר הזה מהווה גם הזדמנות. למה? משום שבכל פעם שהמנהל נדרש לטפל בדפוס התנהגות שאינו תואם את התרבות הארגונית של החברה, או שהוא סתם מתבקש לתקן טעות של עובד, הדבר מהווה עבורו הזדמנות ללמד את חברי הצוות שלו איך כן צריך לנהוג.

להלן 3 אתגרים שמנהל עלול להתקל בהם מול הכפיפים לו וטיפים איך עליו לנהוג במקרים כאלה:

1 עובד חושש לקחת סיכון או יוזמה ומבקש מהמנהל הנחיות לגבי משימות:

לעובדים רבים יש חשש גדול מפני לקיחת סיכונים או ביצוע המשימה באופן שיאכזב או יכעיס את המנהל שלו.

מנהל שכל הזמן נותן לכל עובד הכוונות מדוייקות ולא משאיר דבר ליוזמה העצמאית של העובדים, מעודד בכך התנהגות פאסיבית של חשש לנקוט יוזמה.

התוצאה היא עובדים שירגישו שאין להם סמכות לנקוט פעולות יזומות, לפתור בעיות או לקבל החלטות.

לכן, כאשר עובד שואל מה עליו לעשות, במקום לומר לו מה לעשות, יש להחזיר אליו את השאלה: 'מה אתה חושב שאתה צריך לעשות'. תנו לעובדים שלכם הזדמנות לחשוב בעצמם על הפתרון.

אם הפתרון שהוצע הוא טוב, עודדו את העובד לנסות אותו. אם הפתרון שהוצע הוא לא טוב, או שהוא לא בכיוון הנכון, במקום לומר לעובד שהפתרון אינו טוב, יש לשאול אותו שאלות שיעודדו אותו לחשוב בצורה ביקורתית ושיכוונו אותו לפתרון הרצוי.

2 תקשורת בתדירות הלא נכונה או לא מתאימה:

לכל מנהל יש העדפות לגבי תדירות הדיונים והשיחות עם הכפיפים לו. יש מנהלים שרוצים לקבל עדכונים ברמה יומיומית, ויש מנהלים שמעדיפים לתת לכפיפים להם הרבה מאוד חופש פעולה.

אין להם צורך בעדכונים שוטפים. הם רוצים רק לקבל מדי פעם עדכונים לגבי סטטוס המשימה (באיזה שלב היא נמצאת).

כל מנהל צריך לתקשר לעובדיו איזה סוג של תקשורת ותדירות עדכונים הוא מעדיף. כדי שהתקשורת תתנהל בצורה הנכונה יש להסביר לעובדים מהו סגנון הניהול של כל מנהל, ומה הוא צריך מהם.

כחלק מזה על המנהל להציע חיזוקים חיוביים  בכל פעם שעובד מתאים עצמו בצורה טובה לסגנון הניהול שלו ולשיטות האינטראקציה המועדפות עליו.

בה בעת לא לשכוח להבהיר לעובדים שבמקרי חירום ובמקרים של בעיות גדולות שצצות, עליהם לעדכן את המנהל מיידית, בלי קשר לדרך ההתנהלות שבשגרה.

3 רכילות במקום העבודה:

חיסולה המוחלט של רכילות במקום העבודה הוא כמעט בלתי אפשרי. עם זאת, לכול ברור שרכילות מעיבה על העבודה, מעודדת הפצת שמועות לא נכונות על אנשים, וגורמת לסכסוכים ולעוגמת נפש לעובדים שנמצאים במוקד השמועה.

מנהל שמודע לרכילות זדונית שעולה בתדירות לא נמוכה בקרב הצוות או המחלקה הכפיפה לו, יכול למנף את המצב כדי לחזק ערכי ליבה חיוביים.

למנהל אסור בשום פנים להקשיב לרכילות, משום שבכך הוא מעודד את קיומה של רכילות בקרב  הצוות שלו.

 ככל שתגבר הרכילות כך יגברו הסכסוכים הפנימיים בין עובדים, ויאבד האמון ההדדי. זהו מתכון לכישלון של הצוות כולו בהשגת היעדים.

מה מנהל כן צריך לעשות כאשר הוא נתקל ברכילות בין עובדיו? ראשית, עליו להבהיר לעובדים את הפוטנציאל ההרסני של הרכילות.

שנית, עליו לידע את העובדים שמפיצים רכילות כי הם גורמים נזק למוניטין שלהם עצמם.

בשורה התחתונה, יש צורך לחזק את הנכונות של העובדים להתעלם מרכילות, ולכונן תרבות ארגונית של הימנעות מהפצת רכילות.

The post 3 טיפים להתמודדות עם דפוסי התנהגות שגויים של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, טעויות הן חלק בלתי נפרד מהעבודה בארגונים, והן מהוות את המכשיר הטוב והיעיל ביותר ללימוד השיטות הנכונות ביותר. יתרה מכך, לימוד מטעויות הוא הלימוד היעיל והמועיל ביותר.

לא מעט מנהלים בכירים בתאגידי הענק הבינלאומיים מקפידם למנות לתפקידים בכירים דווקא את האנשים שעשו טעויות קריטיות.

מנכ"ל של חברת הייטק ישראלית מצליחה מאוד אמר פעם בראיון כי הוא בחר את חברי הדירקטוריון המייעץ של החברה על פי מספר הטעויות שהם עשו בתפקידם כמנהלים בחברות הקודמות בהן כיהנו. חלקם אף הודחו בגלל טעויות שעשו.

מנהל בכיר שכיהן בכמה חברות גדולות בארה"ב לקח את הנושא הזה אף רחוק יותר כאשר הצהיר בראיון כי מבחינתו, מנהל בכיר שלא ביצע טעויות, או שביצע מעט מאוד טעויות הוא בעיניו מנהל בינוני.

כך שסביר להניח שכל עובד ומנהל שנחשב למצטיין, בשלב כזה או אחר במהלך הקריירה שלו עשה טעויות.

יש טעויות שניתנות לפתרון ויש גם טעויות קטסטרופליות שלפעמים אינן ניתנות לפתרון.

השאלה הגדולה היא איך מנהלים את הטעויות ואיך הנהלות בכירות של חברות צריכות להגיב עליהן באופן שלא יסיים את הקריירה של העובד או המנהל שטעה, וחשוב מכך – באופן שלא יגרום לארגון לאבד את העובד או המנהל שטעה.

יש 4 צעדים שחייבים לנקוט כאשר עובד או מנהל מבצעים טעות:

1 מסר לעובדים – זה בסדר לטעות כל עוד מודים בטעות ומתריעים עליה:

אין בעולם אדם מושלם שאינו עושה טעויות. גם המנהלים הבכירים של כל ארגון באשר הוא מודעים לכך שבני אדם עושים טעויות.

וככל שהם עושים יותר, גם גובר הסיכון לטעות. לכן יש צורך לשדר לכל העובדים והמנהלים את המסר שהארגון לא מצפה מהם להיות מושלמים ולא לעשות שום טעות.

כמו כן יש להעביר לכל העובדים והמנהלים את המסר שברגע שהם עשו טעות (או ברגע שגילו טעות שביצעו) הם צריכים להודות בטעות בפני האנשים שצריכים לדעת שהיא התרחשה, ולנטרל אותה במהירות האפשרית.

התרבות הארגונית חייבת להיות כזאת שמעודדת כל עובד ומנהל לקחת אחריות על הטעויות שלו ולא לנסות להעביר את האשמה לעובד או מנהל אחר.

2 להסביר ולמצוא פתרון שיתקן את הטעות:

בעת ההתרעה על הטעות שהעובד או המנהל גילה שביצע, עליו להסביר למי שאמור לסייע לו לפתור את המצב, איך ולמה התרחשה הטעות, מה הוביל אליה, ואיך ניתן לפתור אותה.

כמו כן על מי שביצע את הטעות מוטל להבהיר מי עלול להפגע מהטעות, אילו נזקים היא עלולה לגרום לארגון ואיך הוא מתכנן למנוע אותה בעתיד.

3 ללמוד מטעויות – להפוך את הטעות להזדמנות:

חשוב מאוד להתיחס לביצוע טעויות כאל הזדמנות ללמוד ולהשתפר. במרה הגרוע ביותר, העובד או המנהל שביצע את הטעות למד בדרך הקשה אבל הלימוד הזה גרם לא להשתפר במקצועו.

יש להסתכל על הטעויות שעובדים ומנהלים מבצעים באופן אובייקטיבי, ולהסיק מכך איך יכולים גם עובדים אחרים ומנהלים אחרים ללמוד מכך.

4 לשמור על קור רוח, להיות פרודוקטיביים ולא להגיב בפאניקה:

קחו בחשבון שהמנהל או העובד שביצע את הטעות נמצא בתחושה נוראה, לגבי מה שעלול להתברר כטעות קטסטרופלית.

במקום להגיב בכעס ופיטורי העובד (או המנהל), יש לדבר עם העובד או המנהל שביצע את הטעות ולהבין ביחד איתו איך ניתן לפתור אותה בהווה ולמנוע אותה בעתיד.

הסתכלו על התמונה הגדולה בטווח הארוך: אם תפטרו את מי שעשה את הטעות, הדבר ירפה את ידיהם של עובדים ומנהלים אחרים שיחששו לקחת סיכונים ובה בעת יפגע במותג המעסיק שלכם.

זאת ועוד, בסופו של דבר, העובד או המנהל שתגייסו במקום זה שפיטרתם, עלול לעשות את אותה טעות בעצמו. הוא הרי לא ביצע את הטעות בעבר ולא ידע ללמוד ממנה. כאמור, הפכו הטעות להזדמנות לצמיחה של העובד והארגון כולו.

The post 4 תגובות מועילות לטעויות אנוש של עובדים ומנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.