The post הטעויות הנפוצות שמנהלי.ות משאבי אנוש וגיוס עושים בזירה העסקית בלינקדאין first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ניתן להפיק תועלת רבה מהנראות המקצועית בלינקדאין מכמה סיבות:
איתור כישרונות: לינקדאין היא כלי רב עוצמה לזיהוי וגיוס מועמדים פוטנציאליים לעבודה. על ידי נוכחות חזקה בפלטפורמה, מנהלי משאבי אנוש וגיוס יכולים למשוך מועמדים ולבנות מאגר מועמדים איכותי.
מיתוג: לינקדאין מאפשרת למנהלי משאבי אנוש וגיוס להפגין את מותג המעסיק ותרבות החברה, על ידי פרסום שוטף של עדכונים וחדשות, אירועים, טיפים לראיונות, חוויות, סביבת עבודה ועוד…
נטוורקינג: כפלטפורמת נטוורקינג מקצועית, יצירת נוכחות חזקה יכולה לעזור לבנות ולפתח קשרים עם אנשי מקצוע אחרים. מה שיוביל להזדמנויות חדשות, שיתופי פעולה והרחבת מעגל הקשרים.
מנהיגות מחשבתית: על ידי פרסום קבוע של תוכן רלוונטי ובעל ערך בלינקדאין, מנהלי משאבי אנוש וגיוס יכולים למצב את עצמם כמובילי דעה בתחומם. עוד דרך מצויינת לבנות את המותג האישי ולהגביר את הנראות בקרב מועמדים רלוונטיים ועמיתים בתעשיה.
משיכת מועמדים פוטנציאליים: לינקדאין היא פלטפורמה פופולרית למחפשי עבודה ונוכחות חזקה יכולה לעזור למשוך מועמדים פוטנציאליים למשרות הפנויות של החברה.
בחינת מועמדים: כאשר בוחנים מועמדים למשרה פתוחה, מנהלי הגיוס יכולים לחקור את הרקע, ניסיון העבודה ונראות המקצועית של מועמד.
להתעדכן במגמות בתעשייה: לינקדאין היא גם משאב רב ערך להתעדכן במגמות, חדשות ושיטות עבודה מומלצות בתעשייה, שיכולים לעזור למנהלי הגיוס לקבל החלטות מושכלות ולשמור על אסטרטגיות גיוס רלוונטיות.
טעויות נפוצות שעושים מנהלי משאבי אנוש וגיוס בזירה העסקית:
פרופילים לא שלמים או מיושנים: פרופיל הלינקדאין חייב להיות עדכני. ודאו שתמונת הפרופיל, תיאור התפקיד והסיכום עדכניים, מדוייקים ומזמינים.
אי שימוש במילות מפתח: השתמשו במילות מפתח רלוונטיות לתחום עשייתכם כדי להגביר את החשיפה במנוע החיפוש.
תוכן ספציפי: הנטיה של מנהלי משאבי אנוש היא לפרסם בפרופיל רק משרות. הרחיבו את התוכן כדי לעורר עניין: דעות, חדשות, אירועים, טיפים ובכלל מומלץ להגביר את המעורבות.
התעלמות מחשיבותו מותג מעסיק חזק: הנוכחות שלכם צריכה לשקף את המותג והתרבות של החברה/הארגון אלו אתם משתייכים. שתפו תוכן המדגיש את הערכים, הייעוד והחזון.
התעלמות מכלי הגיוס: ללינקדאין מגוון כלי גיוס, כגון מסנני חיפוש מועמדים, ממשק ניהול ומעקב, הודעות InMail. נצלו את התכונות האלו כדי למצוא את המועמדים הטובים ביותר לתפקידים הדרושים.
נכתב ע"י אורית שירה רונן מומחית לשיווק דיגיטלי ומרצה בכירה. להזמנת סדנא לארגונכם התקשרו 052-6351675 .
אורית תעביר סדנה בנושא שימוש בלינקדאין לגיוס אפקטיבי של עובדים במסגרת כנס הגיוס השנתי 2023, פרטים נוספים ורישום לכנס הגיוס השנתי – בקישור זה!
The post הטעויות הנפוצות שמנהלי.ות משאבי אנוש וגיוס עושים בזירה העסקית בלינקדאין first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שומר נפשו ירחק: 12 טעויות שעלולות לפגוע אנושות בחברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>האתגרים שניצבים בפני מנהלי משאבי אנוש הולכים וגוברים, כשברקע קיימת כל הזמן הסכנה שהמתחרים ינצלו את הכשלים כדי לנגוס בעקביו של מנהל משאבי האנוש ובכך למעשה לנגוס בעקביה של החברה.
ניהול נכון של משאבי האנוש הוא קריטי להצלחת כל ארגון. עם זאת, מנהלי משאבי אנוש עלולים לעשות טעויות שעלולות להעמיד את החברה בסכנה.
המשמעות היא שיש כמה דברים שעל מנהל משאבי האנוש להימנע מלעשות כדי להבטיח שתשמור על סביבת עבודה חיובית ופרודוקטיבית עבור העובדים.
להלן 12 טעויות שעלולות להתרחש בניהול המשאב האנושי, שיפגעו קשות באיכותה וביעילותה של החברה, בפרודוקטיביות שלה, בצמיחתה ולמעשה בכושר ההישרדות שלה, ועל מנהלי משאבי אנוש להתרחק מהם ולהימנע מהם לחלוטין:
1 גיוס שגוי:
גיוס טלנטים, גם אם הם מאוד מבוקשים, אבל אינם נכונים ואינם מתאימים לחברה עלול להוביל למגוון בעיות, לרבות ירידה בתפוקה, איכות עבודה ירודה, תחלופה מוגברת ופגיעה במוניטין של החברה
2 אי עמידה בדיני עבודה:
אי עמידה בדיני העבודה והתקנות עלול לגרום למאבקים משפטיים יקרים, תשלום פיצויים בסכומים גבוהים ופגיעה במותג המעסיק ובמוניטין החברה.
אחת הטעויות החמורות בנושא זה, ולמרות זאת הנפוצות ביותר היא האפליה לרעה. יש להימנע מכל סוג של אפליה נגד עובדים על בסיס גזע, מין, דת או מאפיינים אישיים אחרים.
3 נפוטיזם:
יש להימנע מהעדפות של עובדים המבוססות על קשרים משפחתיים או יחסים אישיים כדי לשמור על סביבת עבודה הוגנת וחסרת פניות.
4 התעלמות מחששות העובדים:
התעלמות מהתראות של עובדים, מביקורת של עובדים, מהערות והארות של עובדים וביטול דאגות של עובדים עלולים ליצור סביבת עבודה שלילית ולפגוע במורל העובדים.
5 ניהול מיקרו:
ניטור ושליטה מתמדת של העובדים עלולים להיות מלחיצים מבחינת העובדים, לדכא יזמות של עובדים, לדכא יצירתיות של עובדים ובסופו של דבר להפחית את הפרודוקטיביות.
6 היעדר תקשורת:
כישלון בתקשורת עם העובדים לגבי מדיניות החברה, כמו גם לגבי שינויים ויעדים עלול להוביל לבלבול, אי הבנות, ניתוק של העובדים מהארגון והפחתה משמעותית של המוטיבציה.
זאת ועוד, תקשורת לקויה בין מנהלי משאבי אנוש לעובדים עלולה להוביל לאי הבנות, לחוסר אמון של העובדים בהנהלה ובארגון, ולמורל נמוך של העובדים, דבר שעלול בסופו של דבר לפגוע בתוצאות העסקיות של החברה.
7 עומס עבודה בלתי סביר:
עומס יתר על העובדים שמהווה עומס עבודה מופרז עלול להוביל לשחיקת העובדים ובסופו של דבר להפחתת הפרודוקטיביות.
8 היעדר הכשרה ופיתוח או הכשרה ופיתוח מעטים מדי:
מצב בו ארגון לא מאפשר לעובדיו לקבל הזדמנויות להכשרה ופיתוח כלל או שמאפשר לעובדים הכשרה ופיתוח שאינם מספיקים ואין להם המשכיות ורצף, עלול להפריע לצמיחת החברה.
בה בעת עלול מצב כזה לעכב את התפתחות הקריירה של העובדים, להגביל את הפוטנציאל שלהם ובסופו של דבר לניתוק מחברה, לצניחת המוטיבציה של העובדים ובסופו של דבר לפגיעה בפרודוקטיביות ואף לעזיבת עובדים.
בסיכומו של דבר, היעדר השקעה נכונה בהכשרת עובדים ובפיתוח עובדים עלול לגרום לביצועים גרועים, לפרודוקטיביות נמוכה יותר והגדלת שיעורי התחלופה.
9 מדיניות לא עקבית:
היעדר עקביות באכיפת מדיניות החברה עלולה ליצור בלבול ולהפחית את אמון העובדים בהנהלה.
10 היעדר תגמול הולם של עובדים:
כאשר ארגון אינו מזהה את מאמצי העובדים, ואינו מזהה את העובדים שצריכים לקבל גמול עבור מאמציהם, בפרט כאשר מדובר בהתעלמות מהישגים שמעל ליעדים שהוצבו לעובדים, זה עלול להוביל לאי שביעות רצון העובדים להפחתת המוטיבציה ואף להגדלת שיעורי התחלופה.
11 ניהול ביצועים לקוי:
ניהול ביצועים לקוי ולא יעיל עלול להוביל לאי שביעות רצון העובדים, טינה מצד העובדים וכתוצאה מכך לירידה בתפוקה ובמחויבות העובדים לארגון.
12 מדיניות לא עקבית ולא הוגנת:
יישום לא עקבי של מדיניות החברה, או מדיניות שנתפסת על ידי העובדים ככזו שאינה הוגנת או שהיא מפלה לרעה אוכלוסיות מסויימות, עלולים להוביל לאי שביעות רצון של העובדים, לעימותים ובמקרים מסויימים, בסופו של דבר לעימותים משפטיים ותשלום פיצויים. כל אלה עלולים גם להשפיע לרעה על מותג המעסיק של החברה.
The post שומר נפשו ירחק: 12 טעויות שעלולות לפגוע אנושות בחברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 סוגי טעויות של מנהלי משאבי אנוש שקריטי להימנע מהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>העבודה מהבית והדרישה לגמישות בשעות העבודה, הדרישה לאיזון חיי בית עבודה, המכשולים שנוצרו בעקבות ההתפטרות הגדולה, כוח העבודה המפוזר על פני איזורים גיאוגרפיים גדולים יותר, והצורך להתאים את התרבות הארגונית של החברה למגמות המשתנות, כל אלה עלולים להוות גורם מרתיע ולהכניס מידה רבה של אי וודאות לתפקידו של מנהל משאבי האנוש.
מדובר על אתגרים שעלולים בסופו של דבר להוביל לאובדן מועמדים מובילים לטובת המתחרים ונטישה של עובדים טובים.
האתגרים הללו גורמים פעמים רבות למנהלי משאבי אנוש לבצע טעויות. ההבנה של הגורמים לטעויות הללו עשויה לסייע למנהלי משאבי האנוש להמנע מביצוע הטעויות ולהדוף כל אתגר, לא חשוב כמה מרתיע הוא נראה.
יש 3 סוגי טעויות של מנהלי משאבי אנוש בנוגע לעובדים ומועמדים שחיוני להימנע מהם:
1 טעויות בנושא דיני עבודה:
יש מעט מאוד דברים שמפחידים מנהלי משאבי אנוש כמו לגלות שהארגון אינו עומד בדרישות דיני העבודה ועלול להיות חשוף לקנסות, הוצאות משפט, פיצויים ולפעמים גם פתיחת תיק פלילי.
רשימת ההפרות האפשריות של דיני העבודה היא ארוכה וכוללת דברים כמו: חוסר מודעות לחוקי שקיפות שכר, חוסר מודעות לכל הפרטים באיסור אפליה, לרבות שאלת שאלות אסורות במהלך ראיון, לא להודיע לעובדים על תחילת עבודה, לא לבצע שימוע כדין, ניהול לא נכון של תביעות פיצויים של עובדים, בעיות בטיחות, הטרדה במקום העבודה ועוד.
ההנהלה הבכירה של הארגונים עסוקה מעל ומעבר, והלמידה המתמדת של דיני העבודה אינה בראש מענייניה.
זו הסיבה לכך שארגונים רבים כוללים בדרישות התפקיד של מנהלי משאבי אנוש בכירים, את הדרישה להתמצא בדיני העבודה. יש ארגונים לא מעטים שמעסיקים עורך דין המתמחה בדיני עבודה, באופן קבוע.
2 עיבוד לא מדויק של השכר והתנאים הסוציאליים:
עיבוד נכון של השכר, לרבות ההפקדות לפנסיה ושאר התנאים הסוציאליים אינו פעולה פשוטה כמו העברת שכר בסכום מסויים לחשבונות הבנק של העובדים. בדרך, יש המון דברים שעלולים להשתבש.
בין השגיאות הנפוצות הקשורות לשכר ניתן למצוא: דיווח על הסכום הלא נכון של מיסים וניכויים, אי תשלום משכורות בזמן (לפני שנכנסים לתקופת ההלנה), סיווג שגוי של עובדים, מעקב לא מדויק אחר השעות והשעות הנוספות, היעדר מעקב אחר הפקדות הגוף הפנסיוני לסעיפים הנכונים בקרן הפנסיה או ביטוח המנהלים ועוד.
3 נטישת מועמדים שהם טלנטים מובילים, באמצע הליך הגיוס:
ארגון משקיע זמן רב ומשאבים לא מעטים באיתור המועמדים הטובים והמתאימים ביותר. אחד החששות הגדולים של מנהלי משאבי האנוש הוא לגלות, שמועמד לעבודה מוכשר ביותר, שנשלחה אליו הצעה, החל לעבוד במקום אחר.
מצב כזה נגרם בדרך כלל בשל ההליך גיוס לא יעיל. כדי לשפר את הסיכויים לגייס את אותם מועמדים מובילים, יש לשמור עם המועמדים על שר רציף.
מועמד שלא יקבל עדכונים באופן שוטף לא יהמר על הארגון שהותיר אותו עם סימני שאלה.
בנוסף, על מנהלי משאבי האנוש להיות גמישים בכל הקשור להליך הגיוס. למשל, מאחר שמחפשי עבודה רבים מדברים עם כמה ארגונים בעת ובעונה אחת, כדאי לבוא לקראתם ולא לטרטר אותם בכל ריאיון אל משרדי החברה.
כדאי לשקול להציע להם ראיונות וירטואליים וזמנים גמישים לראיונות. לפני קיום הריאיון חשוב מאוד שהמראיין יתכונן היטב לקראתו.
על המראיין לעיין לעומק בקורות החיים של המועמד ולהגיע לריאיון מוכנים עם שאלות רלוונטיות.
מחקרים מראים, שיותר מ-75 אחוזים מהמועמדים מרגישים את היחס אליהם מצד החברה, במהלך תהליך הגיוס ומאמינים שיחס זה משקף את היחס של הארגון לעובדיו.
The post 3 סוגי טעויות של מנהלי משאבי אנוש שקריטי להימנע מהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ככה תצילו את הארגון מ-5 הטעויות הגדולות בביטוח הבריאות הקבוצתי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
* מאת: שי מלמד, יועץ ביטוח – מנכ"ל מלמד יועצים
בארה"ב הדברים ברורים יותר (לרעה). מקום העבודה מממן לעובד את ביטוח הבריאות. אין שאלה או אלטרנטיבה אחרת (מעבר לתשלום עצמי או ממשלתי אם האדם נזקק או מבוגר), אבל בארץ, המצב מורכב יותר (לטובה).
בשורות הבאות ננסה לשפוך מעט אור על אחת מההטבות שזוכות להערכת-החסר הגדולה ביותר הן בקרב הנהלת הארגון והן בקרב העובדים. הטבת ביטוח הבריאות הקבוצתי של מקום העבודה. היא אינה נוצצת כמו הופעה של עברי לידר, לא מרגשת כמו הפקת אירוע במדבר יהודה או מסקרנת כמו העסקית החדשה שנרכשת בתן ביס (טוב, עפתי), ביטוח הבריאות הקבוצתי פשוט שם. עוד מסמך בטופס הטיולים לעובד, וזהו. אחת לכמה זמן נדרשים להוציא דיוור לעובדים על עדכון וממשיכים לשלם. לשלם הרבה.
אבל מתחת לאבק מסתתר לו יהלום בלתי מלוטש, כרטיס הגרלה לא מגורד שמחכה בסבלנות למקרים שהלוואי ואף פעם לא יגיעו. לאותה מכה רפואית וכלכלית שמטלטלת את העובד/ת ומשפחה שלמה ומשפיעה על חלקים לא מבוטלים בארגון.
הנה הטעויות והדגשים שיהפכו את ההטבה הזו להרבה יותר משמעותית:
מי אמר אני ולא קיבל? מסתבר שלא מעט.
מוזר, אבל למרות שרוב מוחלט של הארגונים מממנים בצורה כזו או אחרת את ביטוח הבריאות של העובדים, יש לא מעט עובדים שכלל אינם מבוטחים בביטוח. בארגונים מסוימים ישנם עשרות אחוזים מהעובדים שלא מבוטחים.
כאשר ההטבה אינה כוללת את גילום המס, העובד נדרש לחתום על טופס הצטרפות, אבל היות מדובר בעלות גילום של שקלים בודדים, איך כל כך הרבה עובדים פשוט מוותרים על ההטבה הזו?
שתי סיבות מרכזיות לתופעה:
תחושת ה"לי זה לא יקרה" (או בשמה האחר, אלה דברים שקורים לאחרים). בעיקר עובדים צעירים, לא פגשו במצבים רפואיים קיצוניים כאלו ואין להם בני משפחה שתלויים בהם, ובאופן כללי, זה פשוט לא מעניין אותם.
דחיינות וחשדנות, כאשר הדבר מוצג כאפשרות/הטבה, החשיבה בנושא נדחית "לשלב מאוחר יותר" שבעברית פרושו, לעולם לא אגיע לזה…
מה יכול/ה ה-HR לעשות?
- לשאוף לממן גם את גילום המס לעובדים, כך פשוט להכניס את כולם לביטוח בלי צורך להחתים על הצטרפות או לשאול אותם (כמובן שיוכלו לצאת מתי שירצו).
- לשים תזכורת ולהתעקש על חתימה על טופס "אני לא מעוניין/ת בביטוח הבריאות הקבוצתי". למה זה חשוב? בסעיף הבא.
ואני בסך הכל רציתי לעשות טוב…
יום אחד, יריב, עובד חדש יחסית (שנה בחברה), ששכח/בחר שלא להצטרף לביטוח, פוגש במסדרון את (חוק) מרפי ממחלקת חוסר תמיכה ומיד מקבל טלפון על מחלה קשה של אחד מילדיו היקרים (לא עלינו…). אחרי ימים ושבועות של בדיקות וברורים מתקבלת ההבחנה כי מדובר בסרטן ריאות גרורתי ונדרש טיפול תרופתי מיוחד על ידי התרופה טגריסו שאינה בסל הבריאות ועלותה 28,000 ₪ בחודש (מקרה אמיתי).
יריב עוזב את מקום העבודה, מחסל את החסכונות, לוקח הלוואות, פונה לבני המשפחה ואז כשכל האפשרויות נגמרות הוא מקבל עצה מבן דודו, עורך דין צעיר ונמרץ, שמציע לו לתבוע את מקום העבודה הקודם שלו על שלא הציע לו להצטרף לביטוח הבריאות הקבוצתי שכולל כיסוי לתרופות שאינן בסל הבריאות.
כמובן שבארגון מגיבים כי האפשרות הוצגה ליריב שפשוט התעלם ולא החזיר תשובה לנושא (כמו לא מעט מהעובדים) אבל היות ולא הוצגו כל הוכחות לכך, גברו רחמיו של השופט על מצבו של יריב וילדו וחייב את הארגון בתשלום פיצויים נדיבים בגובה כמה מאות אלפי שקלים.
מה יכול/ה ה-HR לעשות:
- להכין טופס "ויתור על הצטרפות לביטוח" ולשלב אותו בתהליך קליטת העובד (חובה לחתום על הצטרפות או ויתור). בטופס זה מפורט כי הוצע לעובד להצטרך והוא מסרב.
- החתימה על הטופס מחייבת, כל עוד העובד לא עדכן אחרת, הוא נשמר ב-HR עבור כל מקרה של תלונה עתידית.
איזה תותחים אנחנו! – לקבל נתונים על ניצול הפוליסה מדי שנה.
הכל בארגון נמדד. מכירות, כח אדם, מהירות תגובה ללקוחות ועוד ועוד.
גם ב-HR מודדים. כמה עובדים הגיעו לאירוע החברה. מה אחוז קורות החיים שהוגשו למשרה, כמה ימי מחלה/חופשה נוצלו ועוד.
משום מה את ניצול הטבת ביטוח הבריאות הארגון לא מודד. וחבל. כי מנהל הכספים (או ה-CFO) היה שמח לדעת שהוצאה שנתית לא קטנה שלו דווקא מנוצלת על ידי העובדים. שבוצעו X ניתוחים השנה, עובדים קיבלו תרופות בסכום Y ואפילו שאחד מילדי העובדים עשה טיפול מיוחד בחו"ל בעלות של 500,000 ₪.
ותחזיקו חזק, נתונים אלו, ללא פרטים מזהים כמובן, יכולים ונכון שיתפרסמו לא רק להנהלה אלא לכלל העובדים. כן. רגע לפני שאתם נלחצים מפרטיות העובדים, שום נתון אישי לא מפורסם. יחד עם זאת, הגברת המודעות והידע מחזקים בקרב העובדים את תחושת החיבור והקשר למקום העבודה שלא מסתכמת בשורה בעמודת ניכויים בתלוש השכר אלא מקרים ברורים בהם מקום העבודה עומד לצד העובדים ברגעים הקשים של החיים.
מה יכול/ה ה-HR לעשות?
- לדרוש מיועץ/סוכן ביטוח, דו"ח שנתי מפורט של ניצול הפוליסה (נקרא גם דו"ח נתוני רווחיות). הדו"ח מופק בלחיצת כפתור על ידי חברת הביטוח.
- ככל שהיועץ/סוכן מקצועי יותר, הוא יוכל להציג לארגון את הנתונים הגולמיים באופן מופשט יותר תוך יכולת הבנת משמעויות אופרטיביות מתוכם.
(בכמה ארגונים המלצנו, לאור הנתונים, לוותר על כיסוי מסוים שכמעט ולא היה בשימוש ולחסוך עלות ייקור של הפוליסה שנדרשה על ידי חברת הביטוח).
להבין את האינטרסים של חברת הביטוח והסוכן.
חברת הביטוח אינה מלכ"ר והסוכן שעובד מטעמה אינו הנזירה תרזה. תפקידם, כמו רוב הארגונים והחברות, להרוויח כסף ואם אפשר, עוד קצת.
אבל ההבנה הזו לפעמים נשכחת, כשנוטים להסתכל על סוכן הביטוח כ"סוכן שלנו". הוא לא שלכם. הוא מרוויח עמלה לא רק מהביטוח הקבוצתי אלא גם, ובעיקר, מביטוחים נוספים שהוא מצליח למכור לעובדים שלכם.
לכן, עם ההבנה הזו ניתן להגיע לנקודת "התאמת הפרמיה" הנדרשת מכל ארגון אחת לשנה וחצי-שנתיים מטעם חברת הביטוח. התאמת הפרמיה נדרשת על ידי חברת הביטוח לאור "ניצול משמעותי של הפוליסה". בחלק מהמקרים זה אכן כך, אך בחלק לא קטן מהמקרים מדובר בהגדלה שכלל אינה נדרשת. ולא. סוכן הביטוח לא ישים לב לכך בין אם משום שאינו מקצועי מספיק בתחום ביטוח הבריאות (הוא עדיין צריך להבין גם בפנסיה, רכב, דירות וכו' וכו'), ובין אם פשוט לא משתלם לו לבדוק את הנתונים שכן כל גידול בפרמיות משמעותו גידול בהכנסות שלו ללא כל הוספת עבודה מצידו.
התהליך המתואר מעלה קורה גם אצלכם בארגון או בארגונים שכנים שאתם מכירים. הפרמיות של רוב המוחלט של הארגונים עולים ועולים בשנים האחרונות, במקרים רבים באופן לא מוצדק. וביננו, למי בארגון יש את הזמן או הידע לבדוק אותם?
נתקלנו כבר במקרים של השארת תביעה גדולה כ"תביעה תלויה" (המתנה להחלטה) עד למועד התאמת הפרמיה, ולאחר העלאת התשלומים, דחיית התביעה. נתקלנו במקרים של טעות באחוז "הוצאות החברה" באופן שהגדיל את ההפסדים ודרש התאמת פרמיה גדולה יותר ועוד. אז רגע לפני שאתם מגיעים לסמנכ"ל הכספים עם בקשה (שוב) להגדלת הפרמיות על העובדים, ומוציאים תקשור לעובדים על (שוב) הגדלת הפרמיות לבני המשפחה, יש מה לעשות.
מה יכול/ה ה-HR לעשות?
- נניח רגע לעובדה שבעידן של הצטרפות דיגיטלית ותביעות דיגיטליות אין לסוכן באמת תרומה משמעותית לפוליסה, הארגון חייב לוודא שיש גורם מקצוע מטעמו שבודק את נתוני חברת הביטוח. במקרים רבים יתגלו השגיאות, ובמקרים רבים אחרים, עצם הידיעה של חברת הביטוח שהנתונים מועברים לבדיקת גורם מקצועי, מוריד כל שיקול של עיגול פינות.
- לבחון חלופות של עדכונים בפוליסה במקום העלאת מחיר. האם ניתן לוותר על כיסויים שנתבעו פחות, האם ניתן להוסיף השתתפות עצמית בניתוחים ועוד ועוד אפשרויות שיכולים להוות חלופה להעלאת מחיר.
"נפרדנו כך, הייתה דממה" – מה עושים במקרה של פיטורים/פרישה של עובד/ת.
פרישה היא תהליך טבעי ולעיתים אפילו מרגש, פיטורים הרבה פחות. אך בשני המקרים מדובר על סיום הקשר בין העובד למקום העבודה וכתוצאה מכך, גם יציאה מפוליסת הבריאות הקבוצתית. זה למען האמת, הרגע שחברות הביטוח והסוכנים מחכים לו. את עיקר הרווחים עושים מהעוזבים את מקום העבודה (ראו נתוני רשות הפיקוח על הביטוח המתפרסמים מדי שנה).
עכשיו, נחלקו חכמי ה-HR ביחס הראוי למסיימי מקום העבודה. יש מי שנהגו כבית הילל, לחבק, לעטוף וללוות את העוזב לדרכו החדשה תוך הבנה שיש חשיבות גם לטעם שנשאר בסוף הארוחה. ויש שנהגו כבית שמאי ופשוט בחרו להתמקד בעובדים הקיימים ולא להסתכל לאחור על העוזבים מעבר לדרישות החוק היבשות. בלי להיכנס למחלוקת, אנו בוחרים להיות כבית הילל. למה? כי באופן לא מפתיע, כולנו יום אחד נהיה במקום הזה. מי מבחירה או מאילוץ. ולכן חשוב לנו לתת את הדעת על איך יראה היום שאחרי סיום העבודה גם בהיבט של המשכיות ביטוח הבריאות לעובד.
הרגולטור חייב בתקנות את חברת הביטוח להציע לעובד שפורש להמשיך את ביטוח הבריאות שהיה לו במקום העבודה, כביטוח בריאות פרטי לאחר עזיבתו. הכיסויים יהיו דומים והמחיר גבוה בהרבה, אבל ההמשכיות תהיה ברצף מלא (כלומר ללא צורך בהצהרת בריאות וללא תקופת אכשרה). בשלב ראשון, מומלץ מאוד לוודא שהעובד מעודכן על האפשרות. אם יש לו ילד/בן/בת זוג שהתגלו אצלם בעיות בריאות מורכבות והם ניצלו את הביטוח, ההמשכיות הינה כרטיס מפעל הפיס זוכה לכל החיים אותו לא יוכלו לרכוש באף מקום אחר.
שנית, יש חלופות להמשכיות ביטוח הבריאות גם באופן קבוצתי. זה לא המקום לפרט אותן אבל הם בהחלט חלופות הגונות והוגנות שיכולות ליצר המשכיות ורצף הן במעבר בין עבודות והן במעבר לפרישה לאחר סיום העבודה. חברות הביטוח והסוכנים לא אוהבים את החלופות האלו ולכן לעולם לא יציעו אותם, הרבה יותר משתלם להם להרוויח על הלקוח בביטוח פרטי.
מה יכול/ה ה-HR לעשות?
- לוודא שהעובד שעוזב יודע הן על האפשרות להמשיך את הביטוח בחברת הביטוח באופן פרטי, והן על האפשרות להמשיך בביטוח קבוצתי אחר ללא קשר למקום העבודה.
- במידת הצורך, להציע לעובד את האפשרות להתייעץ עם יועץ ביטוח שאינו סוכן, על מנת להקל בקבלת ההחלטות ללא מעורבות שיקולים זרים.
סיכום – משאבי אנוש וביטוח בריאות ארגוני
כפי שכתבנו מעלה, לא ידוע אם קיימת עוד הטבה שאנו ממש ממש מקווים שהעובד לא ינצל. אבל כזו היא הטבת ביטוח הבריאות הקבוצתי של מקום העבודה. יש ל-HR את היכולת להפוך את התחום מעוד סעיף זניח וקטן ברשימת התחומים הקשורים ליחסי עובד-מעסיק לתחום שמקבל מרכזיות בארגון ותומך באופן מובהק בחיזוק הקשר והשייכות בין העובדים למקום העבודה. קשר שבא לידי ביטוי דווקא ברגעים שהכי זקוקים לו.
לפרטים נוספים ניתן לפנות לשי מלמד, יועץ ביטוח – מנכ"ל מלמד יועצים.
09-7655326 | shai@mic.co.il
The post ככה תצילו את הארגון מ-5 הטעויות הגדולות בביטוח הבריאות הקבוצתי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 תגובות מועילות לטעויות אנוש של עובדים ומנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במילים אחרות, טעויות הן חלק בלתי נפרד מהעבודה בארגונים, והן מהוות את המכשיר הטוב והיעיל ביותר ללימוד השיטות הנכונות ביותר. יתרה מכך, לימוד מטעויות הוא הלימוד היעיל והמועיל ביותר.
לא מעט מנהלים בכירים בתאגידי הענק הבינלאומיים מקפידם למנות לתפקידים בכירים דווקא את האנשים שעשו טעויות קריטיות.
מנכ"ל של חברת הייטק ישראלית מצליחה מאוד אמר פעם בראיון כי הוא בחר את חברי הדירקטוריון המייעץ של החברה על פי מספר הטעויות שהם עשו בתפקידם כמנהלים בחברות הקודמות בהן כיהנו. חלקם אף הודחו בגלל טעויות שעשו.
מנהל בכיר שכיהן בכמה חברות גדולות בארה"ב לקח את הנושא הזה אף רחוק יותר כאשר הצהיר בראיון כי מבחינתו, מנהל בכיר שלא ביצע טעויות, או שביצע מעט מאוד טעויות הוא בעיניו מנהל בינוני.
כך שסביר להניח שכל עובד ומנהל שנחשב למצטיין, בשלב כזה או אחר במהלך הקריירה שלו עשה טעויות.
יש טעויות שניתנות לפתרון ויש גם טעויות קטסטרופליות שלפעמים אינן ניתנות לפתרון.
השאלה הגדולה היא איך מנהלים את הטעויות ואיך הנהלות בכירות של חברות צריכות להגיב עליהן באופן שלא יסיים את הקריירה של העובד או המנהל שטעה, וחשוב מכך – באופן שלא יגרום לארגון לאבד את העובד או המנהל שטעה.
יש 4 צעדים שחייבים לנקוט כאשר עובד או מנהל מבצעים טעות:
1 מסר לעובדים – זה בסדר לטעות כל עוד מודים בטעות ומתריעים עליה:
אין בעולם אדם מושלם שאינו עושה טעויות. גם המנהלים הבכירים של כל ארגון באשר הוא מודעים לכך שבני אדם עושים טעויות.
וככל שהם עושים יותר, גם גובר הסיכון לטעות. לכן יש צורך לשדר לכל העובדים והמנהלים את המסר שהארגון לא מצפה מהם להיות מושלמים ולא לעשות שום טעות.
כמו כן יש להעביר לכל העובדים והמנהלים את המסר שברגע שהם עשו טעות (או ברגע שגילו טעות שביצעו) הם צריכים להודות בטעות בפני האנשים שצריכים לדעת שהיא התרחשה, ולנטרל אותה במהירות האפשרית.
התרבות הארגונית חייבת להיות כזאת שמעודדת כל עובד ומנהל לקחת אחריות על הטעויות שלו ולא לנסות להעביר את האשמה לעובד או מנהל אחר.
2 להסביר ולמצוא פתרון שיתקן את הטעות:
בעת ההתרעה על הטעות שהעובד או המנהל גילה שביצע, עליו להסביר למי שאמור לסייע לו לפתור את המצב, איך ולמה התרחשה הטעות, מה הוביל אליה, ואיך ניתן לפתור אותה.
כמו כן על מי שביצע את הטעות מוטל להבהיר מי עלול להפגע מהטעות, אילו נזקים היא עלולה לגרום לארגון ואיך הוא מתכנן למנוע אותה בעתיד.
3 ללמוד מטעויות – להפוך את הטעות להזדמנות:
חשוב מאוד להתיחס לביצוע טעויות כאל הזדמנות ללמוד ולהשתפר. במרה הגרוע ביותר, העובד או המנהל שביצע את הטעות למד בדרך הקשה אבל הלימוד הזה גרם לא להשתפר במקצועו.
יש להסתכל על הטעויות שעובדים ומנהלים מבצעים באופן אובייקטיבי, ולהסיק מכך איך יכולים גם עובדים אחרים ומנהלים אחרים ללמוד מכך.
4 לשמור על קור רוח, להיות פרודוקטיביים ולא להגיב בפאניקה:
קחו בחשבון שהמנהל או העובד שביצע את הטעות נמצא בתחושה נוראה, לגבי מה שעלול להתברר כטעות קטסטרופלית.
במקום להגיב בכעס ופיטורי העובד (או המנהל), יש לדבר עם העובד או המנהל שביצע את הטעות ולהבין ביחד איתו איך ניתן לפתור אותה בהווה ולמנוע אותה בעתיד.
הסתכלו על התמונה הגדולה בטווח הארוך: אם תפטרו את מי שעשה את הטעות, הדבר ירפה את ידיהם של עובדים ומנהלים אחרים שיחששו לקחת סיכונים ובה בעת יפגע במותג המעסיק שלכם.
זאת ועוד, בסופו של דבר, העובד או המנהל שתגייסו במקום זה שפיטרתם, עלול לעשות את אותה טעות בעצמו. הוא הרי לא ביצע את הטעות בעבר ולא ידע ללמוד ממנה. כאמור, הפכו הטעות להזדמנות לצמיחה של העובד והארגון כולו.
The post 4 תגובות מועילות לטעויות אנוש של עובדים ומנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 טעויות שמנהלי גיוס עושים שפוגעות בהצלחת הגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מנהלי הגיוס הם גורם מספר 1 להצלחת הגיוס, אך למרבה הצער מנהלים רבים ממשיכים לנקוט באותן שיטות גיוס שהתאימו לשנים עברו ולחלוטין לא רלוונטיות כיום. מנהלים רבים עדיין משתמשים באינטואיציה שלהם יותר מאשר על ניתוח נתונים ומציינים דרישות מחמירות במודעת הדרושים אשר מצמצמות באופן משמעותי את הסיכוי למצוא כישרון עליון.
להלן 3 טעויות שפוגעות בהצלחת הגיוס:
דרישה לתואר אקדמי
הדרישה לתואר אקדמי ממועמדים לתפקידים של מהנדס, מדען או פסיכולוג, היא כמובן ריאלית. אולם לדרוש תואר אקדמי ממועמדים לתפקידים של כתיבת קוד, בדיקות תוכנה, שיווק, או מכירות לדוגמה, כלל לא הכרחי.
כישרונות רבים מתפספסים פעמים רבות מידיי בחברות, שמציינות במשרת הדרושים שלהם את תנאי התואר הראשון או השני למשרה המוצעת. ישנם כותבי קודם רבים, מחוננים ומוכשרים, שהתחילו לכתוב ולפתח עוד בילדותם. אנשים אלו נולדו עם אוריינטציית מיחשוב וכישורי תכנה שלא תמיד ניתן למצוא ברמה כזו אצל בוגרי תארים מתקדמים שלמדו שנים רבות וכשמודעת הדרושים מחמירה בדרישות התואר, דווקא הכישרונות הללו עשויים להתפספס. אנשים שכותבים קוד מאז ומתמיד, שוחים בתחום ועובדים בו מגיל צעיר מאוד, לא תמיד מצאם את הזמן או ההכרח ללמוד לתואר. אין הדבר אומר שהם לא מוכשרים בדיוק או בהרבה יותר, מאקדמאיים בתחום. לכן, חשוב מאוד לא לפעול על "אוטומט" ולסייג את הדרישות המחמירות בפרטי המשרה, רק למקומות ההכרחיים.
הערכה אינטואיטיבית של ההתאמה לתפקיד
מנהלי גיוס לעיתים מתפתים לבצע הערכה בעצמם לגביי מידת ההתאמה של המועמד לתפקיד. ההערכה היא אינטואיטיבית ומעורפלת כאשר היא מבוצעת ללא מבחנים ייעודיים, והדבר עשוי לגרום לכך שמועמדים טובים ומוכשרים לא יתקבלו בשל הערכה שגויה, או להפך – מועמדים ללא כישורים רלוונטיים לתפקיד יתקבלו, ויתגלו לאחר מכן כלא מתאימים.
בחינת מידת הכישורים והידע לתפקידים צריכה להתבצע באמצעות מבחנים ממוחשבים וניתוחים אנליטיים ייעודיים לכך. במאה ה- 21 הטכנולוגיה ללא ספק מאפשרת זאת, בקלות יתרה ובדיוק מקסימלי. לכן, אין טעם לפסוח על הכלי הפנטסטי הזה ולבצע הערכות כושלות שיגרמו להפסדי עלויות גיוס משמעותיות בהמשך.
דרישה מוגזמת לשנות ניסיון
במקרים רבים דרישות התפקיד מחייבות מספר שנות ניסיון שאינו ריאלי. עובד מוכשר שיודע לבצע את העבודה וצבר ניסיון של מספר חודשים או שנה, לא בהכרח יהיה פחות טוב מאדם שעבד בתחום כעשור- לפעמים אפילו להפך. ככל שהניסיון קרוב יותר לתקופה הנוכחית הוא משמעותי יותר, כיוון שהטכנולוגיה כל הזמן משתנה ומפתחת ואדם שעבר בתחום התפקיד עד לפני מספר שבועות ככל הנראה צבר ניסיון בגרסה האחרונה והעדכנית של התוכנה או החומרה עליה הוא עבד. זאת לעומת אדם בעל 20 שנות ניסיון בתחום, שעבד על טכנולוגיה מיושנת והפסיק לעבוד לפני מספר חודשים ולא התעדכן מאז. ניסיון אינו נמדד במספר השנים אלא במידת העדכניות שלו והכישורים של אותו אדם וכמובן יכולת התפישה והלמידה שלו.
The post 3 טעויות שמנהלי גיוס עושים שפוגעות בהצלחת הגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד להתמודד עם טעויות שעשיתם בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ישנם כמה דברים בסיסיים שיסייעו לכם להתמודד עם טעויות שעשיתם בעבודה, ללא קשר לסוג ועוצמת הטעות:
התנצלות
אנשים מסוימים מתקשים להתנצל על מעשיהם וחבל. התנצלות לא מציגה חולשה כי אם להפך, אדם שיודע להתנצל על מעשיו הוא אדם שיודע לקחת אחריות עליהם, ובכך הוא מציב את עצמו כגורם אנושי וסמכותי. אין זה משנה מה הטעות והאם היא פגעה באדם כלשהו, החשוב ביותר הוא לדעת להתנצל על הטעות ולקחת אחריות עליה. חרטה כנה על מעשיך, במיוחד כאשר פגעת במישהו, לרב מתקבלת באמפתיה ובסלחנות הרצויה.
תיקון הטעות
לאחר ההתנצלות מגיע השלב של תיקון הטעות. במקרה הזה יש לפעול כהלכה ובאופן מידי, ולא להמתין למועד מאוחר יותר על מנת לתקן את העוולה. אם בצעתם טעות טכנית כלשהי, רצוי לתקן אותה מיד ולחסוך את ההשלכות הנלוות שלה שיצרו לכם בלגאן נוסף. מעבר לכך, כאשר אתם מתנצלים ופועלים מיד לתיקון הטעות, אתם מגלים אחריות והצד השני מבחין בכך ומעריך אתכם יותר.
פיצוי
טעות שגרמה נזק או תחושה לא נעימה ללקוח או קולגה בחברה, לרב מצריכה פיצוי על מנת ליישר את ההדורים ולגרום לצד השני להרגיש טוב ונוח יותר ולרצות להמשיך לעבוד איתכם. לקוח שיודע שיקבל פיצוי מחברה שעשתה טעות, ישאף להמשיך ולעבוד איתה כיוון שידע שגם במקרה של טעות נוספת, הוא יפוצה. הפיצוי צריך להיות בהתאם לסדר גודל הטעות שנעשתה. אם למשל חייבתם את הלקוח בטעות פעם נוספת ולא הבחנתם בכך עד שיידע אתכם בחודש העוקב, אחרי שהחיוב צבר ריבית או יצר לו אי נוחות בחשבון, לכן רצוי לפצותו בסכום כסף מסוים בהנחה או במוצר נוסף במתנה. אם מדובר בחבר לצוות שעבד איתכם על פרויקט ממושך ושכחתם להזכיר את שמו בדברי ההערכה, אפשר לפצותו במייל נוסף שישלח לכל עובדי החברה בו יוזכרו שמו ותרומתו בפרויקט. אין זה משנה מה יהיה תוכן הפיצוי, העיקר שהוא אכן יפצה בצורה הולמת את הנפגע מהטעות.
לימוד מטעויות
איינשטיין אמר כי: "אדם שלא טעה מעולם לא ניסה מימיו משהו חדש". אחת ההשלכות החיוביות של טעויות היא היכולת ללמוד מהן ולהשתפר בפעם הבאה. כאמור, אין זה משנה במה קשורה הטעות שלכם, תמיד ניתן לתקן ולנסות להימנע ממנה להבא. זה בעיקר נעשה ע"י יתר תשומת לב וריכוז, במקומות בו אתם נוטים לטעות בהם.
The post כיצד להתמודד עם טעויות שעשיתם בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post חמש פרקטיקות גיוס שפוגעות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>- התעלמות ממובטלים. מנהלי גיוס רבים פתוחים יותר למועמדים מועסקים ומהוססים יותר במתן הזדמנות לאנשים שאינם מועסקים תקופה ארוכה. בכך הם מפסידים את הפוטנציאל שבמאגר אנושי גדול. מחקר הראה שאנשים שהיו מובטלים חצי שנה מקבלים 45% פחות שיחות ממעסיקים בהשוואה לכאלה שהיו מובטלים חודש אחד. ההסבר המוטעה של אנשי משאבי האנוש הוא שאם המועמד טוב, הוא לא יהיה מובטל זמן ארוך כל כך. כאנשי משאבי אנוש אתם אמורים לדעת טוב מכולם עד כמה פיטורים המוניים עשויים לשלוח אל שוק העבודה אנשים מצוינים.
- תיאורי משרה לא מדויקים או לא מספקים. תיאור משרה שפותח היטב הוא חלק חשוב מאוד בתהליך הגיוס. זהו כלי חשוב עבור שני הצדדים. התיאורים מוסרים את המידע החשוב המתייחס למגוון ההיבטים הפונקציונליים של המשרה, ציפיות המעסיק מהמועמדים והכישורים ההכרחיים. כאשר התיאור טוב, המועמדים יכולים להעריך בעצמם האם הם מתאימים למשרה. תיאורים בלתי מעודכנים או בלתי מדויקים עלולים להוביל לציפיות לא מתואמות בין המעסיק לבין המועמדים.
- יצירת קשר עם מועמדים ללא צבירת ידע מקדים. אם אתם יוצרים קשר עם מועמדים שעמם לא היה לכם שום קשר מקצועי בעבר כמגייסים, עשו מעט שיעורי בית כדי להימנע מבזבוז זמן. מגייסים אינם יכולים לדעת הכול על המועמדים בלי שידברו איתם קודם, אבל עדיין אליהם לדעת מספיק כדי לקבוע האם יש טעם בשיחה.
- הצעת משכורות לא תחרותיות למשרות הדורשות כישורים גבוהים. כל מגייס רוצה להניח יד על האנשים הטובים ביותר עבור כל משרה נתונה. בדרך כלל הזוכה הוא מי שמציע את התשלום הגבוה ביותר. בדרך כלל מעסיקים מייחסים את הקושי באיוש משרות למחסור בכישרונות המתאימים. אולם לרוב הסיבה היא שהמעסיקים אינם מצליחים לגרום למועמדים לקבל את השכר הנמוך מדי המוצע להם.
- סינון מועמדים על בסיס הגדרות תפקיד קודמות. סקר של CareerBuilder שהשתתפו בו יותר מ-2,000 ארגונים הראה שמעסיקים מגבילים את מאגר המועמדים שהם מתייחסים אליהם בכך שהם בוחנים רק מועמדים בעלי תיאורי תפקיד ספציפיים. 55% מהמגייסים שהתקשו למצוא מועמדים מתאימים עבור משרות שנפתחו נטו לשכור אנשים שהיו להם תיאורי תפקיד דומים לתיאורי התפקיד של המשרה הפתוחה. זוהי מגבלה מיותר שגורמת להפסיד מועמדים טובים וגם יוצרת פער כישורים מדומה המתודלק על ידי חוסר הגמישות של המעסיק.
The post חמש פרקטיקות גיוס שפוגעות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post הטעויות הנפוצות ביותר של מנהלים בתחילת דרכם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אתר משאבי האנוש Monster Thinking ריאיין את המנהלים שהחלו את צעדיהם עם טעות אחת גורלית ואלה המלצותיהם החמות:
אם צריך לפטר – צריך לפטר ומהר!
מנהל לא יכול להצליח אפילו לא להיות טוב מאוד אם הוא מנהל עובדים שהם לא טובים מאוד. אחד התפקידים של מנהלים חדשים בתחילת דרכם הוא לזהות עובדים חלשים, בינונים ואפילו כמעט טובים ולהראות להם את הדרך. מנהל לא יכול להצליח מבלי שיהיה לו צוות מצליח תחתיו וזה לא מספיק שהוא (המנהל) יהיה הטוב ביותר – הוא צריך לוודא שהוא עובד עם הטובים ביותר תחתיו. זה אומר שהוא צריך להיות בעל היכולת: (1) לזהות עובדים שמפריעים למצוינות או מהווים גורם מעקב (2) לפטר אותם כדי להחליף אותם בעובדים טובים יותר וכדי לשדר לכולם – שבארגון הזה יש מקום רק לטובים ביותר.
לא לירות פקודות וללכת!
למנהל חדש יש נטייה לחשוב שכעת, כשהוא מנהל, הוא "יורה" פקודות, הנחיות והסברים ואלה נקלטים אצל העובדים ומבוצעים באופן מידי. הלקח שאותו למדו לא מעט מנהלים הוא שעובדים לא רואים את המציאות באותו אופן שבו רואה המנהל, הם לאו דווקא מבינים את ההוראות וההנחיות שלו כפי שהוא התכוון במקור. במציאות, מה שקורה לעתים קרובות זה שיחת "ווקי טוקי" כזו שבה צד אחד צועק משהו והצד השני שומע משהו קצת אחר ופועל על פיו. הפתרון הוא "רות עבור".
בדיוק כמו שנוהגים חיילים וקצינים בשטח כשהם עושים שימוש במכשירי קשר שלא תמיד מאפשרים תקשורת ברורה – הם חוזרים אחד על דברי השני כדי לוודא – שיש הבנה מלאה.
בשיטת ניהול ניתן ליישם את מודל התקשורת "רות עבור" על ידי כך שאחרי שמסבירים לעובד או לשאר המנהלים מה צריך להיעשות, קוראים להם ושואלים אותם: 1. מהן המטרות ? 2. מהם היעדים? 3. מהי התוצאה הרצויה? וכיו"ב. רק כך ניתן בעצם לוודא שדברי המנהל לא רק עברו אלא הובהרו כראוי לצד השני ושיש הבנה מלאה.
מי שרוצה לעבוד אצלנו צריך להאמין בנו!
מנהלים חדשים נוטים לגייס את העובדים והמנהלים החדשים שלהם על פי רזומה מקצועי. הם שמים דגש עיקרי על ניסיון מקצועי קונקרטי, ידע, השכלה והסמכה וזאת על חשבון כישורים רכים. אחד הלקחים המרים שאותם למד אחד המנהלים שהשתתפו בכתבה הינו שגיוס עובד על סמך קורות חיים מרשימים מבחינה מקצועית הוא איננו המהלך החשוב ביותר. לדבריו: "כל כך מיהרתי לגייס אנשים עם הכישורים הנכונים שלא עצרתי רגע לחשוב 'רגע, מה הם חושבים על החברה? מה הם חושבים על המותג שלנו? האם הם מאמינים בחברה בערכים שלה?… היום אני יודע שזה הדבר החשוב ביותר במבחן ההתאמה של עובד לארגון!".
עובדים צריכים להיות בתהליך של למידה גם אם הם לא צריכים ללמוד משהו קונקרטי
למנהלים יש נטייה לזהות פערי ידע כאשר הם קיימים ולאבחן מבעוד מועד צרכים עתידיים של הארגון: בכישורים, טכנולוגיה, שיטות חדשות. לכן הארגון דואג להציע לעובדים תוכנית הדרכה לפי הצורך. כשאין צורך – קרי כשהעובדים הם במצב מעולה בהיבט של ידע ומיומנות – אין חשיבה על לימודים והכשרות. זו טעות!
עובדים מוכשרים צריכים להרגיש שהם לומדים ומתפתחים מקצועית ואישית. אם הם לא יהיו כל הזמן בתהליך צמיחה, הם ישתעממו ויישחקו מהר יותר ואז הם יחפשו את עתידם במקום אחר. לעומת זאת, עובדים שלא מחפשים כל הזמן את הגירוי השכלי-המקצועי הבא הם עובדים בינוניים שצריך להרים אותם או לוותר עליהם. נקודת המוצא צריכה להיות שעובדים חייבים להיות במסגרת שמפתחת ומקדמת אותם לצעד הבא, בין אם זה לימודים מקצועיים אד-הוק, הדרכות בתחומי עניין כלליים ומגוונים או פיתוח מיומנויות רכות.
הלמידה בארגון צריכה להתבצע כל הזמן היות שהיא חובה ולא צורך ספציפי בזמן נתון!
העסק מתנהל הכי טוב כשכל אחד עושה את מה שהוא עושה הכי טוב!
תפיסת הצוות והגישה השיתופית מובילה הרבה מאוד מנהלים מתחילים לשקול את הכיוון של סביבת עבודה שיתופית שבה כולם מעורבים בכל התהליכים, חווים דעה, מציעים הצעות. אחד המנהלים שלקח חלק בריאיון אמר: "לקח לי זמן להבין שאותו עובד שיש לו ראש פיננסי מבריק, ושעליו אני ממש סומך, לא מבין שום דבר במכירות ופשוט אין לו מה לתרום לדיון הזה…". הלקח של אותו מנהל הוא לזהות שכל עובד טוב במשהו אחד ובמשהו הזה הוא צריך להתרכז ולא נכון לנסות לערב את כל העובדים בכל מה שקורה בארגון כי גם אם הם מאוד רוצים – הם פשוט לא יכולים להיות ממש טובים ובטח שלא הכי טובים – בהכול!
שוק העבודה שבו אנו עובדים הוא שוק של התמחויות ותתי התמחויות וכדי להבטיח שעובד נותן את מקסימום התועלות לארגון צריך לאפשר לו כמה שיותר להיצמד למה שהוא יודע לעשות הכי טוב.
רוצים ללמוד מטעויות של אחרים? רוצים ללמוד לנהל בלי לעשות טעויות מהצד שלכם? כפי שניתן לראות ניהול היא מיומנות שניתן לרכוש ולשכלל ולכן חשוב להקדיש את הזמן לעשות כן.
אם אתם מנהלי משאבי אנוש עם צוות עובדים תחתיכם, אם אתם רואים את עצמכם מנהלים צוות בעתיד ואף אם יש לכם בארגון מנהלי צוותים צעירים שלדעתכם צריכים לחדד את יכולות ניהול הצוות שלהם – הכנו במיוחד בשבילכם יום עיון מיוחד בנושא כלים ניהוליים לניהול צוות.
למידע נוסף על יום עיון – כלים ניהוליים – לחץ כאן!
The post הטעויות הנפוצות ביותר של מנהלים בתחילת דרכם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהו כוחו של מנהל ההדרכה בארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>נירית דביר הינה יועצת ארגונית בכירה, מאמנת מנכ"לים, מנהלים בכירים ומנהלי משאבי אנוש וכן מרצה בנושאים ארגוניים.
למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!
נירית, מניסיונך הארגוני העשיר, מהם האתגרים המהותיים ביותר שאיתם מתמודדים מנהלי ההדרכה בארגון כיום?
אני חושבת שעולם ההדרכה ומשאבי אנוש בכלל נדרשים להוכיח את עצמם יותר מפונקציות אחרות בארגון. הדרכה הינה פוזיציה מורכבת. ההבנה שאנשים הם המנוע שמפעיל את הארגון היא לא הבנה עמוקה מספיק. זו לא הבנה שמובילה ומניעה את הארגון לפעול. הרבה ארגונים הם 'טיילוריסטים' וחושבים במושגי עלות-תועלת. אין שאלה שהם צריכים להיות רווחיים וצריך לדעת לדבר בשפה עסקית, אבל עם זאת, חשוב לראות שלא תמיד ניתן להוכיח את העלות תועלת ולא תמיד יש לנו את המשאבים לעשות זאת. בהרבה מקרים, מדידת התועלת (ROI שכולם מדברים אליו) גוזל יותר מדי משאבים.
השיחה בארגון שבו כל הזמן צריך למדוד ולהוכיח את פונקציית הדרכה היא בעייתי להדרכה. כי כפי שציינתי, לא תמיד יש את הכלים או המשאבים או הצידוק להוכיח. בנוסף, לעיתים מנהלי הדרכה מוצאים עצמם מגוננים על התוצאות, אני פוגשת ארגונים ומנהלי הדרכה שמספרים לי, שקשה להם בכל פעם לעמוד מול האמירות שזה לא בדיוק שלהדרכה הייתה כזו תרומה. "זה הצליח כי הקמפיין השיווקי עבד", "זה הצליח כי התחלף המנהל המקצועי" או כל מיני סיבות כאלה ואחרות. למחלקת ההדרכה קשה להוכיח שמגיע לה הקרדיט.
אני חושבת שמנהלי ההדרכה הלכו לאיבוד בתוך השיח העסקי שכל הזמן חוזר למשוואות עלות-תועלת. יש נטייה לשקוע במספרים. מנהל ההדרכה צריך להיות מסוגל לקום ולהגיד שלא הכל מספרים. הוא צריך להיות בעמדה הזו שהוא מסוגל לקום ולהגיד את זה ולזכות בתמיכה.
לעתים הארגון דורש ממנהלי ההדרכה לקצץ ולכווץ כדי להוזיל עלויות עד כמה שניתן. יש מקרים שבהם מנהל ההדרכה צריך לקום ולהציב גבול ולהגיד "לא. אי אפשר להעביר את הנושא הזה ב-4 שעות הדרכה!" או להגיד: "לקיצוץ הזה יהיה מחיר כבד. הוא כרוך בסיכון של הוצאת עובדים לשטח כשהם לא מספיק טובים!". אם מנהל ההדרכה לא ידע לעמוד ולהגיד את זה בארגון, לרתום ולזכות בתמיכה, הוא לא יוכל ליישם את כל הידע והיכולות שלו ואז לא יעזרו כל המתודולוגיות והתוכנות הטובות ביותר.
אז איך, במציאות ארגונית כל כך מורכבת, יכול מנהל ההדרכה להוכיח את עצמו?
מנהל ההדרכה צריך להיות איש של ארגון. הוא צריך להיות שחקן מרכזי במשחק הארגוני. הוא צריך להיות פעיל בלזהות את המקומות שבהם יש לו השפעה, תוך שהוא בונה קשרים ורותם אנשים לתהליכים שהוא מוביל.
רוב מנהלי ההדרכה הם מקצועיים. אין ספק. יש להם את היכולת לזהות צורך בהדרכה וכמובן שיש להם את מגוון הפתרונות המקצועיים. הבעיה שלהם היא ללכת לשכנע מנהל מקצועי שעכשיו הוא צריך לשחרר את העובדים שלו ל-6 שעות הדרכה. את הבעיה הזו הוא יכול לפתור רק דרך יחסים ונתינת ערך, דרך יחסים עם המנהלים, בשיחה בארבע עיניים.
אני פוגשת מנהלי הדרכה מקצועיים וזה מאוד חשוב, לדעתי, ואני גם חושבת שהם צריכים ללמוד ולהביא ערך במקצועיות שלהם והיכן שהם אינם, להיעזר באחרים. אבל, לעיתים קרובות, הם תופסים את המומחיות שלהם כמקור הכוח המרכזי שלהם. זה לא מספיק. הם צריכים להיות בתוך הארגון. להבין את מערכות היחסים בארגון. הם צריכים ערוץ ישיר לבעלי ההשפעה, למנכ"ל, הם צריכים תמיכה כזאת שיזכירו אותם 3 פעמים בישיבת הנהלה. הם צריכים להכיר את הפוליטיקה הארגונית וכן, פוליטיקה היא לא מילה גסה. ואנשים בארגון צריכים לדעת מה הם עושים ומה התרומה שלהם. ואפשר לעשות את זה בדרך נעימה וצנועה.
בכנס ההדרכה אנחנו עומדים לשמוע רבות על מקורות ידע, תוכנות, מתודולוגיות כאלה ואחרות. האם את אומרת שפוליטיקה ארגונית היא מעל הכול והיא היא מקור הכוח?
אנחנו חיים בעולם דינאמי שמשתנה חדשות לבקרים. למנהלי ההדרכה יש הזדמנות נדירה לפרוח בארגון על הרקע הזה. כמובן שהשיח על תוכנות, מתודולוגיות, מקורות מידע, כיתות הדרכה, תקציב הדרכה… הכול חשוב אבל התשתית היא פיתוח יחסים בארגון.
מנהל ההדרכה יכול לדעת לזהות צרכים בארגון, הוא יכול להכיר את התוכנות האפקטיביות ביותר להדרכה הספציפית אבל אם לא יהיה לו את המעמד הזה בארגון שיאפשר לו להוביל את המהלך, שום דבר לא יצא לפועל. היחסים והקשרים הם התשתית שבלעדיה מנהל ההדרכה לא יוכל להעביר את הידע, ליישם את הרעיונות, להוביל להנגיש את החומרים. זה הבסיס וכל מה שיבוא אחר כך הוא חשוב אבל בלעדיו זה פשוט לא יקרה.
אני חושבת שמנהלי הדרכה חייבים להיות מקצוענים אבל הם לא יכולים להסתמך על המקצועיות שלהם אם הם לא אנשים שחיים את הארגון כי לחיות את הארגון זה מקור הכוח. אנחנו חיים בתקופה שבה ניתן ללמוד הכל לבד דרך המחשב בכל שעה ובכל מקום. אני לא מבינה דבר בתרבות ההינדית אבל אם תבקשי ממני להכין הרצאה בנושא, אני אאסוף מידע, אערוך את המידע ואבנה מערך הרצאה. אפשר ללמוד הכול וללמד הכול. אנחנו חיים בעולם שיתופי. החוכמה היום היא לדייק. זו כמו ההבדל בין ידע ולדעת או בין להבין ולהרגיש. הלמידה היום היא רב מערכתית לדעת, לקחת את המידע שקיים בשפע ואת הידע הנחוץ ולהנגיש אותו בצורה שנכונה לקהל היעד הארגוני הספציפי. כדי לדייק, מנהל ההדרכה חייב להיות איש ארגון חזק שיודע להתנהל בתוך המערכת בכדי ליצור. אני אומרת שמנהל ההדרכה צריך לדעת את הארגון ולדעת ליצור יחסים עמוקים עם השותפים הארגוניים שלו.
את עומדת להציג את הטעויות הנפוצות של מנהלי ההדרכה בהרצאתך בכנס, תוכלי לתת לנו הצצה קטנה ולהציג טעות אחת לדוגמה?
לעיתים אני רואה מנהלי הדרכה שמעבירים סקרים ושאלונים כדי לזהות צורכי הדרכה. הם יכולים להעביר את השאלון הכי מקצועי והכי חכם שיש אבל כמות הזמן שנדרשת מהם לאסוף את הנתונים ולעבד אותם, יכולה ליצור מצב שבעוד חצי שנה נתוני הסקר לא יהיו רלוונטיים. עקרונית זה מאוד מקצועי אבל הוא לא יהיה רלוונטי לארגון וזה יהיה הפספוס. להיות מחובר ורלוונטי זה לא פחות חשוב מלהיות בעל יכולות מקצועיות גרידא.
סקרים ושאלונים הם פתרונות נחמדים מאוד, אני בעד. אבל, הם לא יכולים להחליף שיחה בארבע עיניים עם מנהל. מהצד השני לפעמים, אני רואה לעיתים מנהלי הדרכה ששולחים שאלה במייל "מה צורכי ההדרכה שלכם השנה?" וממתינים לתשובה.
מנהלי הדרכה צריכים להיות השותפים של המנהלים. להבין לאן המנהל המקצועי שואף לקחת את המחלקה שלו? לקראת אילו שינויים הוא הולך? מה הצפי שלו? מהם האתגרים שצפויים לו? מתוך השיחה הזו והתובנות שעולות ממנה מנהל ההדרכה יוכל לייצר את הפתרון המקצועי והרלוונטי ביותר ולסייע במימוש הפוטנציאל.
נדמה לי, שארגונים עדיין לא הפנימו את העניין שמשאבי אנוש, פיתוח ארגוני והדרכה הם שותפים עסקיים שנמצאים שם ללוות את הארגון בכל תהליך. שינוי טכנולוגי בארגון הוא לא רק שינוי טכנולוגי. הוא שינוי ארגוני קודם כל. משאבי אנוש, פיתוח ארגוני וכמובן הדרכה צריכים להיות שם כשותפים וכמי שמוביל את המהלכים הללו.
מחלקות משאבי אנוש, פיתוח ארגוני והדרכה צריכות להיות שותפות וממש להוביל מהלכים כאלה כי יש להם את הידע המקצועי ואת הפתרונות להוביל אנשים ואנשים הם המנוע שמזיז את הארגון ולא הטכנולוגיה החדשה!
ניתן יהיה ללמוד על מקורות הכוח של מנהל ההדרכה, הובלת שינויים ארגוניים ויצירת השפעה בארגון בהרצאתה של נירית דביר בכנס ההדרכה השנתי.
למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!
The post מהו כוחו של מנהל ההדרכה בארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>