המעבר לתפקיד ניהולי ראשון הוא מאתגר בפני עצמו. כשלכך מתווספת העובדה שמנהל הצוות הזוטר החדש גם מגיע כעובד חדש לארגון, האתגרים שבפניהם הוא ניצב הם גדולים פי כמה, ועל מנהל משאבי האנוש מוטל לסייע לו להצליח.

למנהלים חדשים בארגון, על אחת כמה וכמה כשזהו תפקידם הניהולי הראשון, חסרים הקשר פנימי וגם ניסיון ניהולי, מה שהופך אותם מועדים לטעויות קריטיות שעלולות להרחיק במהירות את הצוות שלהם ולחבל בסמכותם.

מנהל משאבי האנוש הוא חיוני במקרים אלה בזיהוי טעויות ובמתן הליווי הדרוש למנהל החדש כדי להצליח.

להלן 3 טעויות שמנהלים זוטרים עושים כשהם חדשים בארגון וזהו תפקידם הניהולי הראשון:

טעות 1: הסתמכות יתר על הפעלת סמכות במקום על בניית אמון:

מנהלים חדשים מאמינים לעיתים קרובות שתפקידם הוא מקור הכוח היחיד שלהם.

הם עשויים לאמץ סגנון אוטוקרטי יתר על המידה, להוציא הנחיות בלי לבקש את האינפוט של העובדים ובלי להכיר במומחיות של הצוות.

זה מזיק במיוחד למנהל חדש, מכיוון שהצוות רואה לעיתים קרובות במנהל החדש אדם מבחוץ שצריך לזכות בכבודו. גישה זו מטפחת טינה, חונקת יוזמה אישית ופוגעת במורל.

התיקון של מנהל משאבי האנוש: אימון וליווי בנושאי מנהיגות:

על מנהל משאבי האנוש לספק למנהל החדש הכשרה מיידית בנושא מנהיגות.

הגדרת מנהיגות לעומת ניהול:

על מנהל משאבי האנוש לאמן את המנהל החדש להבין שמנהיגות מושגת באמצעות השפעה, לא באמצעות תואר.

לחייב תקופה של "הקשבה ראשונה":

על מנהל משאבי האנוש לייעץ למנהל הזוטר החדש להקדיש את החודש הראשון שלו לפגישות אישיות, לא רק לעדכוני משימות, אלא גם כדי לשאול את העובדים בצוות שלו שאלות כמו: מהם האתגרים הגדולים ביותר שעומדים בפנינו ומה אתה צריך ממני כדי להצליח.

טעות 2: הערכת חסר של כוחן של מערכות יחסים פנימיות:

מנהל זוטר, המתמקד אך ורק בתוצרי הצוות שלו, עלול להיכשל ביצירת קשר עם בעלי תפקידי המפתח ש​​מחוץ לבועה המיידית שלו, לרבות עמיתים, מנהלים בכירים בפונקציות תומכות (כמו IT או כספים), ומתווכי כוח ארגוניים לא פורמליים.

בידוד זה מוביל לחוסר במשאבים הדרושים, לקבלת החלטות איטית ולחוסר יכולת לנווט ביעילות בפוליטיקה הארגונית.

לעיתים קרובות, מנהלים אלה מרגישים חסומים משום שלא בנו את הגשרים חוצי הפונקציות הדרושים.

התיקון של מנהל משאבי אנוש: מיפוי בעלי תפקידי המפתח:

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לספק את המפה הארגונית שחסרה למנהל החדש.

הקלת היכרות אסטרטגית:

על מנהל משאבי האנוש לארגן באופן יזום פגישות היכרות למנהל החדש עם עמיתים חשובים ומנהלים בכירים במחלקות רלוונטיות.

הסברת מבני כוח בלתי פורמליים:

יש להדריך את המנהל החדש לגבי מי הם המומחים ארוכי הטווח והאמינים, ללא קשר לתפקידם, וכיצד לבנות איתם יחסים שיתופי פעולה.

טעות 3: בלבול בין פעילות להשפעה:

מנהל חדש להוט לעתים קרובות להוכיח את ערכו, מה שמוביל אותו להתעסק כל הזמן בתהליכים או להשיק פרויקטים קטנים ומסיחי דעת.

הוא עשוי להתמקד במשימות גלויות מאוד ובעלות השפעה נמוכה תוך הזנחת נושאים אסטרטגיים מרכזיים או אי מתן משוב בונה וממוקד מטרה לצוות שלו. הוא עובד קשה, אבל מאמציו נותרים חסרי השפעה.

התיקון של מנהל משאבי האנוש: תיאום יעדים וניהול ביצועים:

על מנהל משאבי האנוש להסיט את המיקוד של המנהל החדש מפעילות לצורך פעילות, לכיוון של פעילות להשגת תוצאות אסטרטגיות.

סקירה ועיגון יעדים:

על מנהל משאבי האנוש לעבוד עם המנהל החדש כדי להגדיר בבירור יעדים חכמים התואמים את סדרי העדיפויות האסטרטגיים של החברה, תוך שהוא מוודא שהמנהל החדש מבין שהצלחתו נמדדת על ידי תפוקת הצוות, ולא על ידי עבודה אישית עמוסה.

הדרכה בנושא האצלת סמכויות ומשוב יעילים:

יש לספק למנהל החדש הדרכה ממוקדת לגבי איך להאציל סמכויות בהצלחה ולגבי המבנה למתן משוב ביצועים משמעותי ומתועד, המקשר בין מאמצי העובדים להשפעה הארגונית.

התייחסות יזומה לשלושת התחומים הללו מאפשרת למנהל משאבי אנוש להפוך מנהל זוטר  חדש שעשוי לטבוע במשימות, למנהל יעיל בעל ערך.

The post 3 טעויות של מנהלים זוטרים חדשים בארגון שזה תפקידם הניהולי הראשון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מצב זה יכול אמנם להוסיף אנרגיה ומרץ למנכ"ל החדש, אבל תקופת המעבר כרוכה לפעמים בצעדים שגויים פוטנציאליים שעלולים לכרסם במהירות באמון העובדים ולסכל את המומנטום.

עבור מנהל משאבי אנוש, זיהוי טעויות נפוצות אלו הוא הצעד הראשון לקראת התערבות אסטרטגית כדי להדריך את המנכ"ל החדש ולהגן על כוח העבודה.

להלן 3 טעויות של מנכ"לים חדשים והדרכים בהן מנהל משאבי האנוש יכול לתקן אותן:

טעות 1: מומנטום מהיר מדי והתעלמות מהידע המוסדי:

מנכ"לים חדשים, במיוחד אלו שנשכרו כדי להפוך את המצב, לעיתים קרובות נותנים עדיפות לשינויים מהירים ודרמטיים.

הם עשויים לבטל במהירות מחלקות שלמות, לבצע שיפוץ בתהליכים או לפטר עובדים ותיקים בלי להבין באופן מלא את הידע המוסדי הקיים, את קשרי הלקוחות או את הסיבות הבסיסיות לנהלים הנוכחיים.

זה יוצר חרדה בקרב העובדים, כמו גם התנגדות ותחושת חוסר כבוד בקרב העובדים.

התיקון של מנהל משאבי האנוש: קליטה אסטרטגית וסיור הקשבה:

על מנהל משאבי האנוש להקל על תהליך קליטה מובנה ודו-כיווני החורג מעבר למשימות אדמיניסטרטיביות.

יישום סיור הקשבה בן 90 יום:

על מנהל משאבי האנוש לקבוע באופן רשמי, ב-90 הימים הראשונים של המנכ"ל, פגישות המוקדשות לעובדים שאינם כפופים לו ישירות, לרבות מהנדסים, מנהלים שפועלים ישירות מול לקוחות בחזית ועובדים ותיקים.

בידי מנהל משאבי אנוש הרשימה של הפגישות שבמהלכן יש לוודא שהמנכ"ל שומע נקודות מבט מגוונות ולא מסוננות.

הקשר ארגוני מבוסס נתונים:

מנהל משאבי האנוש מספק למנכ"ל נתונים על מעורבות עובדים, תחלופת עובדים לפי מחלקה, תוצאות סקר תרבותי והיסטוריה של יוזמות שינוי קודמות, בפרט מה עבד ומה לא. זה מאלץ להחליף הנחות יסוד שגויות בקבלת החלטות מבוססת נתונים.

טעות 2: מתן עדיפות לאסטרטגיה על פני תרבות ארגונית ותקשורת:

מנכ"לים חדשים רבים מתמקדים כמעט אך ורק באסטרטגיה ברמה גבוהה, כספים וחדשנות במוצרים ושירותים, בהנחה שהתרבות הארגונית פשוט תבוא בעקבותיה.

הם עלולים להיכשל בתקשורת ברורה של החזון שלהם, לפנות לעיתים רחוקות לכל הארגון, או להסתמך אך ורק על הודעות דואר אלקטרוני יבשות.

זה משאיר את העובדים בתחושה של ניתוק, ובתהייה מה זה אומר מבחינתם. זה מוליד שמועות בוואקום של תקשורת ברורה.

התיקון של מנהל משאבי האנוש: יצירת מסגרת תקשורת המתמקדת בתרבות הארגונית:  

על מנהל משאבי האנוש להתערב כמתרגם הראשי ואדריכל התקשורת לחזון המנכ"ל.

פיתוח נרטיב של ערכים-פעולה-השפעה:

מנהל משאבי האנוש עוזר לתרגם את החזון האסטרטגי, למונחים תרבותיים ולפעולות מצד העובדים.

על מנהלי משאבי האנוש לוודא שכל התקשורת הפנימית משתמשת במסגרת ברורה וניתנת להזדהות זו.

חיוב תקשורת פנימית סדירה ומגוונת:

מנהל משאבי האנוש קובע ומארגן פורמטים כמו פגישות רבעוניות, מפגשי שאלות ותשובות אנונימיים והודעות וידאו כדי להבטיח תקשורת עקבית ורב-ערוצית המקרינה שקיפות ונגישות.

טעות 3: הסתמכות רק על מנהלים ועובדים מוכרים מהעבר או חיצוניים:

מנכ"ל חדש, המרגיש חוסר ביטחון או להוט לבנות במהירות צוות נאמן, עשוי להחליף מיד את כל צוות ההנהלה הקיים בעמיתים לשעבר או עובדים חדשים שגויסו מחוץ לחברה.  

זה שולח מסר שלילי וחזק לארגון: נאמנות וביצועים אינם מוערכים, והדרך לקידום סגורה בפני העובדים הנוכחיים. זה משתק את המורל הפנימי והורס את פייפליין העובדים שטופחו לרשת את בעלי תפקידי המפתח.

התיקון של מנהל משאבי אנוש: קידום כישרונות פנימיים והערכה אובייקטיבית:

על מנהל משאבי האנוש לפעול כמנהל הכישרונות הפנימיים ​​ולוודא תהליך הוגן.

התעקשות על סקירת כישרונות אובייקטיבית:

לפני כל שינוי בתפקיד ניהולי, על מנהל משאבי האנוש להציג למנכ"ל סקירת כישרונות אובייקטיבית ומגובה בנתונים של מנהלים בכירים קיימים, כולל משוב ומדדי ביצועים של 360 מעלות.

זה מאלץ את המנכ"ל להצדיק כל החלטה להחליף עובד פנימי בעל ביצועים גבוהים.

יישום כללים לגבי גיוסים חיצוניים:

מנהל משאבי האנוש יכול לקבוע מדיניות המחייבת שמועמדים פנימיים ייבחנו ברצינות וירואיינו לצד מועמדים חיצוניים לתפקידים בכירים, תוך שהם מוודאים שהמנכ"ל החדש מכיר ומכבד את הכישרונות שכבר קיימים בארגון.

טיפול יזום בשלושת התחומים הקריטיים הללו מאפשר למנהל משאבי האנוש לשפר את המעבר בין מנכ"לים שעשוי להיות כאוטי, ולהפכו להשקה יציבה ומוצלחת.

The post 3 טעויות קריטיות של מנכ"לים חדשים ואיך מנהל משאבי האנוש יכול לתקן אותן first appeared on HRUS משאבי אנוש.