קל לפספס את זה כשמדברים על פרודוקטיביות או יעילות, אבל עבור עובד מנוסה ומוכשר, שהשקיע שנים רבות בהשחזת הידע שלו, התחושה שכל מפעל חייו המקצועי התאפס בן לילה היא משבר זהות עמוק.

בעקרון, חשוב שמנהלי משאבי האנוש יעבירו לעובדים את המסר שבמקום להתמקד במיומנויות שהלכו לאיבוד, עליהם להתמקד במיומנויות הליבה שאף מודל בינה מלאכותית לא יכול להחליף.

אם כן, איך מנהל משאבי האנוש יכול להפוך למעין פסיכולוג תעסוקתי שמציל את הטלנטים מעצמם, ואת הארגון שלו, מעזיבות.

עובדים ותיקים רבים חשים כיום שכל הכישורים והחוזקות שלהם, הופכים ללא רלוונטיים. מדובר במיליוני עובדים בכל העולם שחשים כך.

לא מדובר כאן רק בחשש מאובדן מקום העבודה, אלא במשבר קיומי עמוק יותר: משבר הזהות המקצועית.

עובדים שהשקיעו עשורים בפיתוח מומחיות, בלימוד קפדני ובצבירת ידע, מתעוררים למציאות שבה הבינה המלאכותית מבצעת את עבודתם הטכנית בשניות. ותחושת הערך העצמי שלהם קורסת.

כאשר הידע האופרטיבי הופך לנחלת הכלל, ארגונים ניצבים בפני סכנה של נטישה המונית של עובדים מנוסים לטובת הסבה מקצועית, מתוך תחושת ייאוש וחדלון.

אבל האם הידע שלהם באמת איבד רלוונטיות? חברות המחקר המובילות חושפות תמונה הפוכה.

אשליית חוסר הרלוונטיות – מה הבינה מלאכותית לא יודעת לעשות:

במחקר עומק של חברת המחקרים גרטנר מדגישים החוקרים, כי בעוד שהבינה המלאכותית מצטיינת בביצוע משימות, היא אינה מסוגלת לנהל הקשרים (Contexts).

המומחיות האמיתית של עובד ותיק אינה טמונה בפעולה הטכנית של כתיבת הקוד, או ניסוח החוזה או ניתוח הנתונים, אלא בחוש השיפוט, בהבנת הניואנסים העסקיים, ובניהול מערכות יחסים.

ממחקר של חברת דלויט עולה, כי הארגונים המצליחים ביותר בעידן הבינה המלאכותית הם אלה שמשנים את הגדרת המיומנות מידע טכני ליכולות אנושיות.

מהנתונים של דלויט עולה, כי היכולת לפתור בעיות מורכבות, להפגין גמישות קוגניטיבית ולגלות אמפתיה, כלומר מיומנויות שמתפתחות רק עם שנות ניסיון רבות, הן המבוקשות ביותר כיום, וחשיבותן רק תעלה בכ-50%, בשנים הקרובות.

אם כן, איך ניתן לשכנע את הטלנטים להישאר. מנהל משאבי האנוש כבר אינו יכול להסתפק בהצעת קורסי הכשרה טכנולוגיים.

כדי למנוע מעובד ותיק לעזוב ולעשות הסבה מקצועית, על מנהל משאבי האנוש לפעול כארכיטקט של ערך עצמי בשלושה צעדים מובנים:

1 שיקוף ההון הסמוי:

על מנהל משאבי האנוש לסייע לעובד להפריד בין הכלים שבהם הוא משתמש לבין התבונה שלו.

בשיחה מונחית יש להראות לו ששנות הניסיון שלו הן שמאפשרות לו לבקר את תוצרי הבינה המלאכותית, לזהות שגיאות קריטיות (הזיות של המודל) ולתרגם את פלט המכונה להחלטות עסקיות אסטרטגיות.

במילים אחרות, הוא לא הופך למיותר. הוא הופך למנהל העבודה של הבינה המלאכותית.

2 מעבר לתפקידי שימור ידע והנחיה:

החוקרים של חברת גאלופ מצאו, כי אצל עובדים ותיקים שחשים שהארגון משקיע בפיתוח האישי שלהם ומעריך את הידע שלהם, נאמדו שיעורי שימור הגבוהים בכ-25%.

מנהל משאבי האנוש יכול להציע לעובד לעבור לתפקידי רוחב אסטרטגיים, כמו חניכת עובדים צעירים (שמכירים את הטכנולוגיה אבל חסרים את הניסיון העסקי) או הובלת פרויקטים רוחביים.

3 בניית מסלול קריירה מבוסס מיומנויות:

ממחקרים של גרטנר עולה, כי ארגונים שיעברו לניהול מבוסס מיומנויות גנריות ולא הגדרות תפקיד נוקשות, יחוו עלייה בהתאמת העובדים לאתגרי העתיד.

על מנהל משאבי האנוש להגדיר מחדש את תפקידו של העובד סביב חוזקות הליבה שלו. למשל, ממומחה בתחום ספציפי, ליועץ פנימי בכיר.

בסיכומו של דבר, המשבר הנוכחי אינו משבר של חוסר כישורים, אלא משבר של תפיסה עצמית.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להדליק את האור בחדר ולהראות לעובד המתוסכל, שהבינה המלאכותית לא החליפה את המוח שלו, אלא פשוט פינתה לו זמן להיות המומחה האסטרטגי שהארגון תמיד היה צריך.

The post איך להציל טלנטים מנוסים בעלי ידע רב ממשבר זהות מקצועית בעידן ה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדוגמה, לריאיון העבודה מגיע מועמד שהוא מאוד יוצא דופן. הוא לא מוכן בשום אופן לעבוד בצוות.

הוא מוכן תמיד לעזור ברצון רב לעובדים אחרים בבעיות שהם נתקלים בהן, אבל את המשימות שלו הוא מתעקש לעשות לגמרי לבד ולפעמים פרויקטים שלמים.

הוא לא סומך על אף אחד ולא מוכן להיות אחראי על טעויות של אחרים או על חוסר השקעה מספקת שלהם.

כמו כן הוא לא מקבל מרות. אם מנהל מטיל עליו משימה שלדעתו לא תועיל לארגון ואף עלולה להיות נדונה לכישלון מראש, הוא לא יסכים לעשות אותה או שיתעקש לעשות משימה אחרת במקומה או שיתעקש לשנות כמה דברים מהותיים במשימה.

אם כן, מה מנהל משאבי האנוש צריך לעשות במקרה כזה.

מצד אחד יש למועמד זה מיומנויות שהן מאוד נדרשות ומבוקשות בשוק כולו ובפרט בחברה המגייסת,

ובנוסף, למנהל משאבי האנוש ידוע שהוא תרם תרומה משמעותית במיוחד לחברות הקודמות שהוא עבד בהן. מצד שני, הוא בכל זאת מאוד יוצא דופן.

האם מנהל משאבי האנוש צריך להמליץ לגייס אותו למרות שהוא יוצא דופן בהיבטים אלה (ואולי גם בהיבטים נוספים), או לוותר עליו.

ואם לגייס אותו, אילו סיבות צריך מנהל משאבי האנוש להציג בפני ההנהלה הבכירה כדי לשכנע שחשוב לגייס טלנט שהוא כל כך יוצא דופן.

מועמד כזה מאתגר אמנם את תפיסות הגיוס המסורתיות, אבל בעיון מעמיק במגמות הניהול שיש להנהיג בימים אלה, הוא עשוי להתגלות כנכס יוצא דופן.

הזאב הבודד המבריק – האם לגייס טלנט שמסרב לעבוד בצוות ולקבל מרות:

שוק התעסוקה המודרני מזמן למנהלי משאבי אנוש מפגשים עם אנשים מורכבים.

אחד המאתגרים שבהם הוא הטלנט הסוליסטי: מועמד בעל כישורים נדירים ותרומה מוכחת בעברו, שמציב תנאים נוקשים: הוא אינו מוכן לעבוד בצוות, לא סומך על איכות העבודה של אחרים, ומסרב לבצע משימות שאינו מאמין בהן. בד בבד, הוא שמח לסייע לעמיתיו לפתור בעיות.

האם על מנהל משאבי האנוש לפסול אותו בשל חוסר התאמה תרבותית, או שמא מדובר בהזדמנות עסקית שאסור לפספס.

בעבר, תפיסת ההתאמה המושלמת לתרבות הארגונית הכתיבה פסילה מיידית של מועמדים שאינם שחקני צוות קלאסיים.

אבל מחקרים עדכניים של חברות המחקר המובילות מציגים תפנית חדה בחשיבה הזו:

עידן הגיוס מבוסס הכישורים והמיומנויות:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי בשל המחסור העולמי במיומנויות טכנולוגיות ואסטרטגיות מתקדמות, כ-74% מהארגונים המובילים מוכנים כעת לגייס טלנטים עצמאיים (כלומר הם עובדים כשכירים אבל בעלי אופי עצמאי) ולבנות עבורם מסלולי תעסוקה מותאמים אישית, במקום לאלץ אותם להשתלב במבנה הצוותי המסורתי.

פרדוקס החדשנות ואי-ההסכמה:

החוקרים של חברת המחקר מקינזי מציינים, כי ארגונים הסובלים מחשיבה קבוצתית ומצייתנות עיוורת למנהלים, מציגים שיעורי חדשנות הנמוכים בכ-33% מארגונים המאפשרים מרחב לדיסוננס בריא.

כלומר לעובדים דעתניים המערערים על מוסכמות ניהוליות ומצילים פרויקטים מכישלון ידוע מראש.

איך 'למכור' את ה'זאב הבודד' להנהלה הבכירה:

כדי לשכנע את המנכ"ל וההנהלה הבכירה לאשר גיוס כה חריג, על מנהל משאבי האנוש להציג טיעונים עסקיים קרים המבוססים על יכולת החזר על ההשקעה:

מיסגור כיחידת קומנדו של איש אחד:

יש להבהיר להנהלה כי המועמד אינו עובד עצלן או אנטי-חברתי, אלא עובד בעל הגדרת פרודוקטיביות שונה.

בתפקידים הדורשים ריכוז עמוק ופתרון בעיות מורכבות (כמו ארכיטקטורת תוכנה, מחקר, אנליזה וכו), עבודה עצמאית מוחלטת, מייצרת תפוקה הגבוהה פי כמה מעבודת צוות.

יועץ פנימי ללא מניירות פוליטיות:

העובדה שהוא מוכן לסייע לאחרים ללא אגו, אך מסרב להיות תלוי בהם, הופכת אותו למנטור  מושלם.

הוא מעלה את הרמה המקצועית של הארגון, בלי לייצר חיכוכים בתוך שרשרת הפיקוד הצוותית.

אסטרטגיית הניהול בשטח:

במקרים בהם החברה מליטה לגייס את הטלנט הזה, החוקרים של דלויט ממליצים על בניית 'חליפת תפקיד' מותאמת אישית:

1 הגדרת מסלול תרומה אישי:

הגדרת תפקידו כפרויקטור עצמאי לחלוטין, עם יעדים קשיחים ומדידים, כך שביצועיו אינם תלויים באיש ואינם מעכבים איש.

2 חוזה ניהולי מבוסס מקצועיות:

המנהל הישיר צריך להגדיר מראש מרחב אוטונומיה שבו העובד רשאי להטיל ספק במשימות ולהציע חלופות, כל עוד השיח נשאר מקצועי וענייני.

בסיכומו של דבר, גיוס טלנט יוצא דופן שכזה הוא אתגר ניהולי. אבל מנהיגות של מנהל משאבי אנוש נמדדת ביכולת לנהל גיוון פסיכולוגיות ומבני.

ויתור על גאונות מקצועית ותרומה מוכחת, רק משום שהיא אינה מתאימה למשבצת הארגונית הסטנדרטית, הוא מותרות שחברות, בפרט כאלה שנמצאות בצמיחה מהירה, אינן יכולות להרשות לעצמן.

The post האם ולמה צריך לגייס טלנט יוצא דופן שאינו משתלב בצוות ולא מקבל מרות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדיניות של גיוס כישרונות בעלי יכולות גבוהות שגילם מעל גיל 35, רק כדי לנצל פגיעות קריירה, על ידי הצעת תפקידים זוטרים, שכר נמוך מהמקובל ופחות הטבות בהשוואה לעמיתיהם הצעירים, שמבצעים תפקידים דומים או כמעט דומים בתנאים טובים יותר, היא אסטרטגיה פגומה ומסוכנת ביותר לא רק לטווח הארוך אלא גם לטווח הקצר.

החברה אולי מחשבת חיסכון בעלויות בטווח המיידי, אבל מדיניות זו יוצרת נזקים חמורים ורב-צדדיים העולים בהרבה על כל הקלה תקציבית זמנית.

להלן 3 הנזקים לארגון שמנצל ירידה בביקוש לטלנטים מוכשרים בגלל גילם כדי לחסוך עלויות:

1 סיכונים משפטיים וסיכוני ציות – אפליה על רקע גיל:

הסיכון המיידי והכמותי ביותר הוא חשיפה משפטית. ארגון שמציע שכר והטבות נמוכים באופן שיטתי לדמוגרפיה ספציפית של גיל 35 ומעלה, במיוחד כאשר הם מבצעים עבודה דומה או מורכבת יותר מעמיתיהם הצעירים, מבצע אפליית גיל ברורה.

מדיניות זו מזמינה תביעות משפטיות בסיכון גבוה במסגרת חוקי הגנת התעסוקה ברוב המדינות המערביות.

עלויות הסדרי פשרה ועלויות משפטיות הקשורים למקרה אפליה יכולים בקלות לבטל שנים של חיסכון בשכר.

הפסד בתביעת אפליה על רקע גיל או חשיפה פומבית של המדיניות, יפגעו קשות במוניטין של החברה כמעסיק, ויקשו עליה למשוך בעתיד כל כישרון מוביל, ללא קשר לגיל.

2 קריסה תפעולית ופרודוקטיביות:

ארגון שמנצל את גילו של עובד כדי לפגוע בשכר ובהטבות שלו, מדכא באופן פעיל את התרומה של אנשי מקצוע מנוסים ביותר, מה שמוביל לחוסר יעילות פנימית משמעותית.

עובד שיודע שלמרות ניסיונו וכישוריו הוא מקבל שכר והטבות פחות מהמגיע לו, ישקיע את המאמץ המינימלי ההכרחי כדי לשמור על מקום עבודתו. במילים אחרות, ינקוט בהתפטרות שקטה.

הניסיון העצום והפוטנציאל שלו לחדשנות יושבתו בכוונה, דבר שיפחית מאוד את פרודוקטיביות ואיכות הפרויקט.

כמו כן, הצבת עובד ותיק בעל ניסיון רב בתפקיד זוטר, מונעת ממנו לחנוך רשמית צוות פחות מנוסה.

הארגון מפסיד העברת ידע שלא יסולא בפז לעובדים זוטרים יותר, מיומנויות טכניות מעמיקות ואסטרטגיות מורכבות לפתרון בעיות שהעובד הוותיק מביא איתו.

טלנטים מתוסכלים נוטים להיות לא מעורבים במלוא תשומת הלב במשימות ולא מחוברים לארגון, ולכן נוטים יותר לבצע טעויות, מה שעלול להוביל לטעויות יקרות, עיכובים בפרויקטים וירידה באמון הלקוחות.

3 רעילות תרבותית ותחלופה של כישרונות צעירים:

מדיניות של ניצול הירידה בביקוש לטלנטים בגילאי 35 ומעלה כדי לתת להם שכר נמוך יותר מהמגיע להם, מרעילה את התרבות הארגונית, ומשפיעה לרעה גם על העובדים הצעירים יותר.

העובדים הצעירים רואים את הטיפול הלא הוגן בעמיתיהם המבוגרים והמוכשרים.

זה שוחק את האמון שלהם במנהל משאבי האנוש ובהנהלה, ומטפח ציניות לגבי סיכויי הקריירה העתידיים שלהם בארגון.

זה משדר להם שנאמנות אינה מתוגמלת בארגון זה, וגם הם עלולים להיות מנוצלים כשיגיעו לאותו גיל.

עובדים צעירים בעלי ביצועים גבוהים, הצופים בחוסר ההגינות וחוסר ההזדמנויות עבור ותיקים מיומנים, יראו בחברה רק מדרגה לטווח קצר, ויחפשו באופן פעיל מקום עבודה עם מבני קידום ותגמול בריאים יותר, מה שיוביל לאובדן כישרונות מבוגרים וצעירים כאחד.

בסיכומו של דבר, מדיניות המבוססת על ניצול מחושב יוצרת מעגל רעיל המביא לעלויות משפטיות, ירידה בפרודוקטיביות ואובדן בסופו של דבר של בעלי ביצועים גבוהים מכל קבוצות הגיל.

The post 3 נזקים לארגון שמנצל ירידה בביקוש לטלנטים בגלל גילם, לחסכון בשכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר הארגון מסתמך במידה רבה על המומחיות הייחודית של אדם ספציפי, בין אם מדובר בחשיבה אסטרטגית, ידע מעמיק בתעשייה, או בכישורים בינאישיים, אבל אותו אדם מתנגד לאימוץ תוכנות או כלים חדשים וחיוניים, הארגון מסתכן בחוסר יעילות ובפער ידע מסוכן.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לגשר על הפער הדיגיטלי הזה בלי לפגוע בערך העובד.

להלן 3 הצעדים שעל מנהל משאבי אנוש לנקוט כשטלנט מיומן מאוד נרתע מחידושים טכנולוגיים ומתקשה לאמצם:

1 הבנת שורש הבעיה:

טכנופוביה היא לעיתים רחוקות עקשנות פשוטה. לעיתים קרובות היא נובעת מחרדה, פחד מהתיישנות או חוויות שליליות קודמות עם טכנולוגיה.

הצעד הראשון שעל מנהל משאבי האנוש לנקוט הוא להתייחס לסלידה מטכנולוגיות חדשות כאל מחסום פסיכולוגי, ולא כבעיית ביצועים.

ביצוע הערכה חסויה:

נחוצה שיחה רגישה ולא שיפוטית כדי לזהות את הפחד הספציפי של העובד. האם זה הפחד מכישלון, המורכבות של הממשק החדש, או החשש מפיטורים. הבנה זאת מאפשרת פתרונות ממוקדים.

עידוד העובד לגבי ההכרה במומחיות שלו:

יש להבטיח לעובד כי כישורי הליבה הייחודיים שלו הם בלתי ניתנים להחלפה וכי הטכנולוגיה היא פשוט כלי שנועד להפוך את הכישורים הללו למשפיעים יותר, ולא להחליף אותם.

2 יישום הדרכה מותאמת אישית ובתדירות גבוהה:

מפגשי הדרכה גורפים אינם יעילים עבור עובדים שהם טכנופובים ומתקשים לאמץ טכנולוגיות חדשות. הפתרון דורש גישה תומכת ומותאמת אישית לקליטת כלים חדשים.

שיבוץ 'חבר דיגיטלי' או מנטור:

יש לשבץ את העובד עם עמית שהוא מיומן באימוץ טכנולוגיות חדשות, והוא גם סבלני ובעל אינטליגנציה רגשית.

המנטור לא צריך להיות המנהל הישיר שלו. זה יאפשר לעובד לשאול שאלות פשוטות ללא חשש משיפוט.

התמקדות בתועלת המיידית שהטלנט יכול להפיק מהטכנולוגיה החדשה:

ההדרכה צריכה להתמקד רק בשלושת היתרונות המיידיים ביותר שהתוכנה החדשה מספקת לזרימת העבודה הספציפית שלו.

אם מערכת CRM חוסכת לו זמן בהזנת נתונים, יש להדגיש זאת באופן מיידי, במקום ללסבך אותו עם תכונות מורכבות.

צעדים קטנים ומצטברים:

יש להציג לעובד זה, את תכונות התוכנה חדשות אחת בכל פעם, ולאפשר שליטה לפני המעבר הלאה. יש להימנע ממעברים פתאומיים ובקנה מידה גדול.

3 התאמת תפקיד אסטרטגית ותמיכה צוותית:

אם אימוץ טכנולוגי נותר איטי ביותר, על מנהל משאבי האנוש להתאים את התפקיד אסטרטגית כדי למקסם את ערכו הקיים של העובד, תוך הפחתת הסיכון הדיגיטלי.

מיקור חוץ להזנת נתונים:

יש לבנות מחדש את התפקיד כדי להאציל לעמית זוטר או לעוזר אדמניסטרטיבי, משימות הדורשות הסתמכות כבדה על טכנולוגיה חדשה (כמו קלט נתונים או דוחות מורכבים).

זה מאפשר לעובד שנרתע מטכנולוגיות חדשות, להתמקד במשימות ייחודיות ובעלות ערך גבוה.

הכרה רשמית ופומבית ביתרונות הטלנט:

יש להכיר בפומבי בתרומות הייחודיות של העובד, שאינן תלויות בטכנולוגיה. זה מחזק את תחושת הערך שלו ומפחית את החרדה שהטכנולוגיה היא המדד היחיד לערך.

בסיכומו של דבר, שילוב של אמפתיה, תמיכה מותאמת אישית ועיצוב תפקיד אסטרטגי, מאפשר למנהל משאבי האנוש לשמר ביעילות מומחיות חיונית, תוך שהוא מוודא שהארגון שומר על יעילותו הדיגיטלית הנחוצה.

The post איך לגשר על הפער הדיגיטלי של טלנט מיומן שנרתע מטכנולוגיות חדשות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האתגרים הספציפיים של מנהל משאבי האנוש יכולים להשתנות בהתאם לענף, ולגודל החברה.

אבל יש שלושה אתגרים שמשותפים לכל תחום עיסוק וענף, ומופיעים באופן עקבי בכל תחום, כאתגרים הגדולים והמורכבים ביותר עבור מנהלי משאבי אנוש: התמודדות עם כוח העבודה מתפתח ועליית ציפיותיו, ניהול גיוס ושימור כישרונות בשוק תחרותי, והבטחת תאימות ושיטות אתיות בסביבה שהופכת יותר ויותר רגולטורית.

להלן 3 האתגרים הגדולים ביותר של מנהלי משאבי אנוש:

1 הסתגלות לאופי המתפתח של כוח העבודה ולציפיותיו הגוברות:

האתגר העיקרי הראשון טמון בהסתגלות לאופי המתפתח ללא הרף של כוח העבודה ולציפיותיו.

העובדים כיום אינם קבוצה אחידה. הם כוללים בני דורות רבים, לכל אחד ערכים, סגנונות תקשורת ושאיפות קריירה ייחודיים.

מדור הבייבי בום המתקרב לגיל פרישה ועד דור ה-Z שהוא הדור הצעיר ביותר בשוק העבודה, מנהלי משאבי אנוש חייבים לתכנן מדיניות ותוכניות שמתאימות לצרכים מגוונים, תוך טיפוח סביבה מכילה שבה כולם מרגישים מוערכים ובעלי מוטיבציה.

זה כולל גם התייחסות לביקוש הגובר להסדרי עבודה גמישים, אפשרויות עבודה מרחוק ודגש רב יותר על איזון בין עבודה לחיים אישיים.

על מנהלי משאבי אנוש לגבש אסטרטגיות לשמירה על פרודוקטיביות, מעורבות ותרבות ארגונית בסביבה היברידית או מרוחקת לחלוטין, והכול תוך הבטחת יחס הוגן והזדמנויות פיתוח לכל העובדים, ללא קשר למיקום עבודתם.

2 גיוס ושימור טלנטים:

גיוס ושימור טלנטים ממשיכים להיות אתגר לא פשוט. בשוק העבודה הנוכחי, משיכת טלנטים מהשורה הראשונה היא תחרותית מאוד, ודורשת ממנהלי משאבי האנוש לפתח אסטרטגיות גיוס חדשניות, מיתוג מעסיק משכנע ותהליכי גיוס יעילים.

מעבר למשיכת הטלנטים, המורכבות האמיתית טמונה בשימורם. לעובדים כיום יש יותר אפשרויות והם פחות מהססים לעבור אם ציפיותיהם לא מתקיימות.

מנהלי משאבי אנוש מופקדים על יצירת תוכניות מעורבות עובדים חזקות, טיפוח סביבת עבודה חיובית, הצעת תגמול והטבות תחרותיים ומתן מסלולים ברורים לפיתוח קריירה.

זה כרוך בהבנת הגורמים הבסיסיים לתחלופת עובדים, יישום מנגנוני משוב יעילים וטיפול יזום בחששות העובדים כדי לבנות כוח עבודה נאמן ומסור.

3 תאימות ושיטות אתיות בשוק רגולטורי:

הבטחת תאימות לדיני העבודה ולשיטות אתיות בנוף רגולטורי הקיים, מציבה אתגר אדיר.

מנהלי משאבי אנוש הם 'שומרי הסף' בארגונים של התנהלות משפטית ואתית בארגון.

זה כולל התמודדות מורכבת עם דיני עבודה, תקנות נגד אפליה, חוקי פרטיות נתונים, ותקני בריאות ובטיחות.

אי ציות לדיני העבודה, לפסיקות ולתקנות, עלול להוביל לתביעות ותשלום פיצויים כספיים,  נזק תדמיתי ומאבקים משפטיים.

בנוסף, על מנהלי משאבי אנוש לקדם התנהגות אתית, לטפח תרבות ארגונית של יושרה, שקיפות והגינות.

זה כרוך בפיתוח ואכיפה של מדיניות ברורה בנושא הטרדה, אפליה, התעמרות והתנהלות במקום העבודה, וכן במתן הכשרה סדירה כדי להבטיח שכל העובדים מבינים את זכויותיהם וחובותיהם.

האופי הגלובלי של עסקים רבים מסבך זאת עוד יותר, ודורש ממנהלי משאבי האנוש להיות בקיאים במסגרות משפטיות מגוונות בתחומי שיפוט שונים.

בסיכומו של דבר, תפקידו של מנהל משאבי אנוש רחוק מלהיות סטטי. התמודדות עם מורכבויות של כוח עבודה מתפתח, אבטחה ושימור כישרונות מובילים ושמירה על ציות ואתיקה אינם רק משימות אדמיניסטרטיביות אלא חובה אסטרטגית המשפיעה ישירות על הצלחתו של הארגון לאורך זמן.

התמודדות עם אתגרים אלה דורשת למידה מתמשכת, יכולת הסתגלות וגישה פרואקטיבית לניהול ההון אנושי.

The post 3 האתגרים הגדולים ביותר של מנהל משאבי האנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לטלנט שעליו מדובר יש כישורים חיוניים והיסטוריה של הישגים, המצביעים על ערך עצום שהוא מייצר לארגון.

עם זאת, פעולותיו והחלטותיו במסגרת הפרויקט הספציפי שאבד, הובילו לכישלון ברור, למרות האזהרות שהזהירו אותו שאר חברי הצוות.

התמודדות עם מצב זה דורשת גישה המאזנת בין אחריות לבין טיפוח תרבות ארגונית של חדשנות והצלחה ארוכת טווח.

העדיפות המיידית של מנהל משאבי אנוש, בשיתוף פעולה עם מוביל הפרויקט, היא לבצע ניתוח יסודי וחסר פניות של הפרויקט שנכשל. לא כדי להאשים את הטלנט הספציפי אלא כדי להבין מה בדוק קרה ולמה זה נכשל.

לברר מה הוביל לטעות השיפוט של הטלנט, האם היה זה חוסר מידע, ביטחון עצמי מופרז, אי הבנה של הסיכון, או אולי תקלה בערוצי התקשורת שבהם אזהרות הצוות לא עובדו כראוי. ניתוח זה חיוני לקביעת הצעדים הבאים המתאימים.

אם הטלנט יקבל שבחים על לקיחת הסיכון והיוזמה, במקרה הספציפי הזה, תהיה לכך השפעה הפוכה להשפעה הרצויה וזה עלול לשלוח מסר שגוי לשאר חברי הצוות.

לקיחת סיכונים היא אמנם חיונית לחדשנות, אבל היא חייבת להיות מחושבת ומושכלת.

פרויקט כושל, במיוחד כאשר האחראי לכישלון היתעלם מאזהרות, מצביע על טעות בשיקולים ולא על מעשה ראוי לשבח על תעוזה. לכן יש להתמקד בלמידה מהניסיון והפקת לקחים.

מנגד, הפחתת סמכותו של העובד לפעול באופן עצמאי לחלוטין, יכולה אמנם להיראות כתוצאה טבעית, אבל היא עלולה לחנוק את היצירתיות והיוזמה שהופכות את הטלנט הזה לכל כך יקר ערך.

גישה ענישתית עלולה להוביל לתרבות של פחד, שבה עובדים מהססים להציע רעיונות חדשים או לקחת סיכונים הכרחיים, ובסופו של דבר לעכב חדשנות.

לכן, הגישה היעילה יותר כוללת שילוב אסטרטגי של לקיחת אחריות ופיתוח מקצועי.

להלן 3 צעדים שיש לנקוט כשפרויקט נכשל בגלל טלנט שלקח סיכונים גדולים מדי:

1 שיחה ישירה וכנה עם הטלנט היא חיונית:

יש להכיר בהישגיו ובערכם בעבר, אבל להתייחס באופן חד משמעי לכישלון הפרויקט ולהשפעת שיקול דעתו.

יש להדגיש את החשיבות של הקשבה לדעות של חברי הצוות ולבצע אימות סיכונים, במיוחד כאשר מועלים חששות. זוהי הזדמנות לאימון ולהשתקפות, לא רק לנזיפה.

2 ליישם אמצעי הגנה ספציפיים וזמניים, ולא צמצום גורף באוטונומיה:

אמצעי הגנה זמניים יכולים לכלול דרישה מהעובד להציג את הערכות הסיכונים ואסטרטגיות שלו בפני פאנל קטן ומנוסה יותר, עבור פרויקטים קריטיים.

לחלופין, לתקופה מוגדרת, החלטותיו של הטלנט שיש בהן סיכון גדול, עשויות לדרוש שכבת אישור נוספת.

זה מאפשר לו להמשיך ולפעיל יצירתיות תוך הבטחת תהליך בדיקה חזק יותר עבור פרויקטים קריטיים.

3 לנצל זאת כהזדמנות למידה עבור כל הצוות:

יש לדון בכישלון הפרויקט בצורה בונה, תוך התמקדות בשיפורי תהליכים ובשיטות עבודה מומלצות לניהול סיכונים.

יש לעודד סביבת עבודה שבה מכבדים אתגרים, תוך שמוודאים שהאזהרות נשמעות ונלקחות בחשבון.

בסיכומו של דבר, כדי להגיע להצלחה ארוכת טווח, החברה זקוקה לתרבות ארגונית שמעודדת חדשנות, אבל פזיזות אינה מתוגמלת.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להדריך את הטלנטים לקראת לקיחת סיכונים מושכלת יותר, ולחזק את חשיבות שיתוף הפעולה ושיקול הדעת הנכון, במקום פשוט להעניש את היוזמה שלהם.

גישה מאוזנת זו עוזרת לטלנטים לצמוח מהטעות שלהם תוך שמירה על יכולת החדשנות העתידית של החברה.

The post 3 צעדים שיש לנקוט כשפרויקט נכשל בגלל טלנט שלקח סיכונים גדולים מדי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יתרה מכך, גיוס פנימי מגביר את מורל העובדים, ומפחית את עלויות הגיוס וזמן הגיוס.

מינוף מועמדות של עובדים קיימים למשרות פתוחות, תכנון רצף איוש משרה וניידות פנימית של עובדים, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש למקסם את מאגר הכישרונות ולבנות כוח עבודה מלא מוטיבציה, מיומן, מחויב ונאמן.

אסטרטגיות אלו מייעלות את ניצול המשאבים ובה בעת ממחישות את המחויבות של הארגון לצמיחת העובדים ולשביעות רצונם, מה שמוביל להצלחה ארוכת טווח.

להלן 3 אסטרטגיות למיצוי מאגר הטלנטים הקיים בחברה:

1 הטמעת מערכת פרסום 'דרושים' פנימית חזקה:

שקיפות בגיוס פנימי מתחילה במערכת פרסום דרושים חזקה המבטיחה שהעובדים מודעים להזדמנויות בתוך הארגון.

לשם כך יש ליצור לוח דרושים פנימי שבו כל התפקידים הזמינים מתעדכנים באופן שוטף ונגישים לעובדים.

כמו כן יש לתקשר פרסומי משרות שנפתחות באמצעות ערוצים מרובים, לרבות דואר אלקטרוני, הרשת הפנימית של החברה ופגישות צוות, כדי להגיע לכל העובדים.

יש לתאר בבירור את הכישורים, האחריות ותהליך הגשת הבקשה לכל תפקיד.

בין היתרונות של תקשור יעיל של פרסום הדרושים בתוך החברה ניתן למנות את הגברת הנראות של הזדמנויות צמיחה בקריירה בתוך החברה, עידוד העובדים לקחת יוזמה בפיתוח הקריירה שלהם, והיכולת לוודא שטלנטים מובילים לא יחפשו קידום במקומות אחרים.

2 לפתח תוכניות תכנון יורשים:

תכנון מסלול הכשרה של יורשים לתפקידי ניהול ולתפקידי מפתח, מאפשר לארגון להיות ערוך לקראת התחלפות מנהלים ובעלי תפקידי מפתח, או לצרכי מיומנויות מיוחדות על ידי זיהוי וטיפוח מועמדים פנימיים.

לשם כך יש לזהות תפקידי מפתח שהינם קריטיים להצלחת הארגון. יש להעריך את הכישורים, הביצועים ופוטנציאל הצמיחה של העובדים כדי ליצור פייפליין של טלנטים מתאימים.

יש לספק הזדמנויות פיתוח, כגון תוכניות הדרכה, חונכות או משימות מסויימות, כדי להכין את העובדים לתפקידים עתידיים.

בין היתרונות של פיתוח תוכנית לטיפוח יורשים ניתן למנות את הפחתת התלות בגיוס חיצוני, חיזוק נאמנות העובדים על ידי השקעה בצמיחתם המקצועית והבטחת מעברים חלקים במהלך שינויי הנהלה או משרות שמתפנות בפתאומיות.

3 לעודד ניידות פנימית:

יש להקל על תנועה רוחבית או אנכית בארגון כדי לסייע לעובדים לבחון תפקידים מגוונים, תוך מתן אפשרות למנהלי משאבי האנוש לענות על הצרכים העסקיים המשתנים.

לשם כך יש ליצור מדיניות ברורה התומכת בהעברות מתפקיד לתפקיד או בקידום. כמו כן יש להציע מפגשי אימון קריירה כדי לעזור לעובדים לזהות את הכישורים שלהם ואת ההזדמנויות הפוטנציאליות שעומדות בפניהם.

כמו כן יש לתגמל עובדים שמאמצים תפקידים חדשים ומציגים סיפורי הצלחה שמהווים השראה לאחרים.

בין היתרונות של עידוד ניידות פנימית בארגון ניתן למנות שיפור גמישות כוח העבודה ויכולת ההסתגלות, הפחתת התחלופה על ידי מתן לעובדים אתגרים והזדמנויות חדשות, ואת היכולת לוודא שהידע הארגוני ישאר בתוך החברה.

The post 3 אסטרטגיות למיצוי מאגר הטלנטים הקיים בחברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובדים עשויים להעלות השערות לגבי נושאים בסיסיים, מה שמוביל לחוסר אמון בהנהלה.

זאת ועוד, לטלנטים מרכזיים ומיומנים יש בדרך כלל השפעה משמעותית על עמיתיהם.

ההחלטה שלהם לעזוב עלולה להוות אות רב עוצמה לאחרים (על כך שיש לשקול את עזיבת החברה), ועלולה לגרום לגל של עזיבות כאשר העובדים הולכים בעקבותיהם או מעריכים מחדש את עמדותיהם בחברה.

לכן, מנהלי משאבי אנוש והנהלה הבכירה חייבים לנקוט צעדים יזומים כדי לצמצם את ההשפעה של עזיבות כאלה.

להלן 4 צעדים שמאפשרים למנוע השפעה שלילית והרסנית על הארגון בעת עזיבת טלנט מרכזי:

1 תקשורת ברורה:

יש לוודא שמתקיימת תקשורת שקופה לגבי העזיבה של הטלנט המרכזי. יש להתייחס לסיבות ולצעדים הננקטים לניהול המעבר. זה יכול לעזור להקל על אי הוודאות ולבנות אמון.

2 הכרה בתרומה של הטלנט שעוזב:

יש להכיר בתרומות של העובד העוזב ולספק תמיכה לצוות הנותר. במקביל יש להציע משאבים נוספים או סיוע זמני כדי לסייע בניהול עומס העבודה והלחץ המוגבר כתוצאה מהעברת המשימות של הטלנט שעוזב, לחברי הצוות האחרים.

3 בנייה מחדש של אמון:

יש לבנות מחדש את מחויבות הארגון לעובדיו. יש לנקוט בפעילויות של בניית צוות ולקיים דיאלוג פתוח כדי לבנות מחדש את אמון העובדים בארגון ולהעלות את המורל שלהם.

4 תכנון יורשים לתפקידי מפתח:

יש לפתח תוכנית איתנה של הכנת יורשים לתפקידי מפתח, כדי לוודא שעזיבה של כישרונות מפתח לא תשאיר פערים קריטיים. זה כולל את הצורך לזהות מי מבין העובדים הקיימים יכול להיות יורש פוטנציאלי ולאיזה תפקיד ואת העברת ההכשרות והפיתוח המקצועי הנדרשים.

בשורה התחתונה, כל ארגון חייב להיות ערוך בכל עת למצב של עזיבת טלנטים בתפקידי מפתח.

היערכות הארגון לעזיבה פוטנציאלית של כישרונות בתפקידי מפתח הינה חיונית לשמירה על יציבות והמשכיות.

לטלנטים אלה יש בדרך כלל ידע ארגוני קריטי, כישורי מנהיגות ומומחיות מיוחדת החיוניים להצלחת הארגון.

תכנון יזום של היערכות לקראת עזיבה של כל אחד מהם, מבטיח שעזיבתם לא תשבש פרויקטים מתמשכים או יוזמות אסטרטגיות.

יישום תוכניות חזקות לטיפוח יורשים לתפקידי מפתח ותפקידי ניהול, תוכניות הכשרה צולבות ופלטפורמות לשיתוף ידע יכולים לעזור להפחית את ההשפעה של אובדן כישרונות מפתח.

זה מאפשר לארגון להעביר בצורה חלקה את תחומי האחריות ולשמור על פרודוקטיביות.

בנוסף, טיפוח תרבות ארגונית של למידה ופיתוח מתמשכים מעצים עובדים אחרים להיכנס לתפקידי מפתח בעת הצורך.

הכנה זו שומרת על החברה מפני שיבושים בלתי צפויים, ומחזקת את חוסנה, את הסתגלותה המהירה לשינויים ואת יכולתה להמשיך להצליח בטווח הארוך.

The post 4 צעדים למניעת השפעה שלילית של עזיבת טלנט מרכזי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במהלך תקופה זו, כישרונות מפתח בעלי ניסיון וידע רב עלולים להרגיש חוסר ביטחון לגבי עתידם בתוך הארגון, מה שיוביל לעזיבות פוטנציאליות.

עזיבה של כישרונות מפתח במהלך החלפת מנכ"ל עלולה לגרום לסיכונים משמעותיים לארגון.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד קריטי בהפחתת סיכונים אלו ובהבטחה שעובדי מפתח ישארו מחוברים לחברה ומחויבים לה.

מנהלי משאבי אנוש חייבים להתמודד באופן יזום עם אתגר זה באמצעות תקשורת ברורה, מעורבות, הכרה ותמיכה.

טיפוח האמון במנכ"ל החדש, שמירה על יציבות תפעולית וקידום תרבות ארגונית חיובית, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לוודא שעובדים מנוסים ובעלי ידע יישארו מעורבים ומחויבים להצלחת החברה בתקופה קריטית זו.

להלן 10 אסטרטגיות שמנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם כדי למנוע עזיבה של כישרונות מפתח במהלך החלפת מנכ"ל:

1 עדכונים שוטפים:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לוודא שהעובדים יעודכנו על תהליך התחלפות המנכ"לים באמצעות עדכונים שוטפים.

תקשורת שקופה לגבי הסיבות לשינוי, ציר הזמן ולמה שעובדים יכולים לצפות יכולה לעזור להקל על אי הוודאות ולבנות אמון.

2 דיאלוג פתוח:

יש לתת מתן הזדמנויות לעובדים להביע את דאגותיהם ולשאול שאלות באמצעות פגישות חברה, מפגשי שאלות ותשובות ודיונים אחד על אחד יכול לעזור להתמודד עם פחדים ולבנות אמון בעת המעבר.

3 כישרונות מפתח:

שילוב טלנטים שהם עובדי מפתח בחברה, בתהליך המעבר, יכול לעזור להם להרגיש מוערכים ונכללים.

כשהחברה מבקשת את תרומתם לגבי החלטות אסטרטגיות, לגבי תכנון המעבר ולגבי שינויים פוטנציאליים זה יכול להעצים אותם ולתקף מחדש את חשיבותם לארגון.

4 צוותי מעבר:

הקמת צוותי מעבר הכוללים כישרונות מפתח יכולה לטפח תחושת אחריות ומעורבות בקרב הטלנטים המרכזיים.

צוותים אלה יכולים לעבוד על היבטים ספציפיים של המעבר, ולוודא מינוף של המומחיות והתובנות של העובדים המנוסים.

5 בונוסים לשימור:

מתן בונוסים לשימור עובדים ותמריצים כספיים לכישרונות מפתח יכולים לספק סיבה מוחשית עבורם להישאר במהלך תקופת המעבר.

ניתן לבנות תמריצים אלה כדי לתגמל עובדים שנשארים בחברה לתקופה מוגדרת לאחר כניסת המנכ"ל החדש לתפקיד.

6 אפשרויות פיתוח קריירה:

יש להדגיש הזדמנויות לצמיחה ופיתוח קריירה בארגון, שכן זה יכול להניע כישרונות מפתח להישאר.

כמו כן יש להעניק תוכניות פיתוח מקצועי, הכשרת מנהיגות ומסלולי התקדמות ברורים בקריירה, כדי להוכיח את המחויבות של החברה להצלחתם ארוכת הטווח של הטלנטים המרכזיים שלה.

7 היכרות עם המנכ"ל החדש:

יצירת הזדמנויות לכישרונות מפתח להיפגש ולתקשר עם המנכ"ל החדש יכולה לעזור לבנות אמון וקרבה.

היכרות אישית, פגישות לא רשמיות ודיונים אחד על אחד יכולים ליצור תחושה של חיבור והיכרות.

8 תיאום חזון ואסטרטגיה:

יש לוודא שהמנכ"ל החדש מעביר בבירור את החזון, המטרות האסטרטגיות והמחויבות שלו לשמירה על ערכי הליבה של החברה.

זה יכול להרגיע את הטלנטים המרכזיים לגבי הכיוון העתידי של הארגון. יישור קו בחזיתות אלה יכול להפחית את החרדה ולבנות אמון בהנהלה החדשה.

9 עקביות בפעולות:

הבטחת המשכיות בפעילות השוטפת וצמצום שיבושים במהלך המעבר יכולים לסייע בשמירה על תחושת היציבות.

טלנטים שהם בעלי תפקידי מפתח, יטו יותר להישאר בחברה אם יראו שהארגון פועל באופן שהמעבר מתבצע בצורה חלקה ושהעבודה שלהם ממשיכה להיות מוערכת ומשפיעה.

10 צוות הנהלה חזק:

יש לוודא שצוות ההנהלה הרחב נשאר חזק ומלוכד יכולה לספק תחושה של המשכיות ויציבות.

אם כישרונות מפתח רואים שמנהיגים אחרים שהם מכבדים וסומכים עליהם מחויבים למעבר, סביר יותר שהם ישארו.

The post 10 אסטרטגיות שיכולות למנוע עזיבה של טלנטים בעת החלפת מנכ"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד קריטי בתהליך זה על ידי יישום אסטרטגיות גיוס חזקות, טיפוח תרבות ארגונית של למידה ומשוב מתמשכים, סביבת עבודה חיובית ומכילה ומינוף טכנולוגיה לקבלת החלטות מבוססות נתונים.

התמקדות בתחומים אלה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לבנות כוח עבודה עשיר בכישרון, להניע הצלחה ארגונית מתמשכת ויתרון תחרותי.

מצב של מאסה גדולה של טלנטים הוא מצב בו יש ריכוז של עובדים בעלי מיומנויות וביצועים גבוהים.

מאסת כישרונות גבוהה מרמזת שאחוז גדול מכוח העבודה מורכב מעובדים מוכשרים התורמים באופן משמעותי להצלחת החברה.

תפיסה זו חיונית עבור ארגונים השואפים להשיג יתרון תחרותי מתמשך וחדשנות.

להלן היתרונות שביצירת מצב של אחוז גבוה של טלנטים מכלל העובדים בארגון:

1 פרודוקטיביות מוגברת:

עובדים מוכשרים הם לרוב יעילים ופרודוקטיביים יותר, מה שמוביל לתפוקה גבוהה יותר ולתוצאות טובות יותר.

2 חדשנות משופרת:

לכוח עבודה עשיר בכישרון יש סיכוי גבוה יותר לייצר רעיונות ופתרונות חדשניים.

3 משיכת כישרונות נוספים:

מצב של אחוז גבוה של כישרונות יכול למשוך טלנטים מובילים אחרים, וליצור מעגל סגולה של משיכת ושימור כישרונות.

4 שיתוף פעולה טוב יותר:

עובדים מוכשרים העובדים יחד יכולים להעלות את הביצועים של הצוות כולו באמצעות שיתוף ידע ושיתוף פעולה.

להלן 19 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש ליצור מצב של אחוז טלנטים גבוה:

1 גיוס בעלי התאמה לתרבות הארגונית:

יש להתמקד בגיוס עובדים שהם לא רק בעלי הכישורים הדרושים, אלא גם מתאימים היטב לתרבות הארגונית ולערכים של החברה.

2 גיוס מונחה נתונים:

יש להטמיע ניתוח נתונים וכלי בינה מלאכותית כדי לזהות מועמדים בעלי פוטנציאל ההצלחה הגבוה ביותר בארגון.

3 מיתוג מעסיק:

יש לפתח מותג מעסיק חזק שמושך כישרונות מובילים על ידי הצגת התרבות, הערכים והזדמנויות לפיתוח קריירה של החברה.

4 למידה מתמשכת:

יש לספק תוכניות הכשרה ופיתוח מתמשכות כדי לעזור לעובדים לשפר את כישוריהם ולהישאר מעודכנים במגמות בתעשייה.

5 תוכניות חונכות:

יש להקים תוכניות חונכות שבהן עובדים פחות מנוסים יכולים ללמוד מאנשי מקצוע מנוסים.

6 מסלול קריירה:

יש לפתח מסלולי קריירה ברורים והזדמנויות צמיחה כדי להניע עובדים לפתח את כישרונותיהם הלאה.

7 הערכות קבועות:

יש לערוך סקירות ביצועים סדירות כדי לזהות ביצועים גבוהים ולטפל בתחומים טעונים שיפור.

8 תרבות ארגונית של משוב קבוע:

יש לטפח תרבות ארגונית של משוב מתמשך שבו העובדים מקבלים משוב בונה כדי לעזור להם להשתפר.

9 הכרה ותגמולים:

יש להטמיע תוכניות הכרה המתגמלות ביצועים גבוהים ותרומות להצלחת החברה.

10 תרבות מכילה:

יש לבנות סביבת עבודה מכילה שבה כישרונות מגוונים מרגישים מוערכים ויכולים לשגשג.

11 תוכניות מחוברות:

יש לפתח יוזמות כדי לשמור על העובדים מחוברים, בעלי מוטיבציה ומחויבים למטרות הארגון.

12 איזון בין עבודה לחיים אישיים:

יש לקדם מדיניות התומכת באיזון בין עבודה לחיים האישיים של העבודים, בהפחתת שחיקה ובשמירה על רמות גבוהות של פרודוקטיביות.

13 תגמול תחרותי:

יש להציע משכורות והטבות תחרותיות כדי לשמר כישרונות מובילים.

14 שביעות רצון בעבודה:

יש לוודא שהעובדים ירגישו שהתפקיד שלהם בעבודה הוא משמעותי ומספק, מה שיכול להפחית את התחלופה.

15 פיתוח קריירה:

יש לספק הזדמנויות לקידום קריירה כדי לשמור על מוטיבציה והשקעה של העובדים בעתידם לטווח ארוך בחברה.

16 ניתוח כישורים:

יש להשתמש בניתוח כישורים כדי לזהות פערי מיומנויות, לחזות את ביצועי העובדים ולקבל החלטות מושכלות לגבי ניהול כישרונות.

17 אוטומציה ובינה מלאכותית:

יש למנף אוטומציה וכלי בינה מלאכותית כדי לייעל את תהליכי משאבי אנוש, ולאפשר לצוות משאבי אנוש יותר זמן להתמקדות ביוזמות אסטרטגיות המשפרות את העלאת אחוז בעלי הכישרונות.

18 חזון משותף:

יש לוודא שכל העובדים מבינים את החזון והיעדים של החברה ומתואמים איתם.

19 שיתוף פעולה ועבודת צוות:

יש לקדם תרבות ארגונית של שיתוף פעולה ועבודת צוות, שבה ניתן למנף את הכישרון הקולקטיבי לחדשנות ולפרודוקטיביות רבה יותר.

The post 19 דרכים להעלאת אחוז הטלנטים בעלי המיומנויות מכלל עובדי החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.