טלנטים יוצאי דופן הם מועמדים או עובדים שאינם מתאימים למשבצות המסורתיות, אבל הכישרון הייחודי שלהם יכול להזניק את החברה קדימה.

5 גוונים של גאונות – למה כדאי לגייס טלנטים ששוברים את המוסכמות:

מחלקות משאבי אנוש רבות נוטות לחפש את המועמד ההרמוני, זה שמשתלב בקלות, מציית לנהלים ומתאים לתרבות הארגונית הקיימת.

אבל בעולם עסקי תחרותי ומהיר, החדשנות האמיתית מגיעה לעיתים קרובות דווקא מאלה שאינם מתאימים לשום תבנית.

חברות המחקר המובילות מסמנות 5 פרופילים של טלנטים יוצאי דופן, שעל ארגונים חכמים ללמוד לגייסם ולטפח אותם במקום לפסול אותם:

1 הטלנט הסוליסט – עבודה אינדיבידואליסטית:

מדובר במועמד שמסרב לעבוד בצוות ומעדיף לקחת פרויקטים שלמים לבדו.

למה חשוב לגייסו: בתפקידים הדורשים מחקר, אנליזה עמוקה, ארכיטקטורת תוכנה וכדומה, הריכוז המוחלט של מועמד כזה מייצר תפוקה חסרת תקדים.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי ארגונים המאפשרים מסלולי התקדמות אישיים לטלנטים סוליסטיים, רושמים עלייה של כ-35% בקצב פיתוח מוצרים מורכבים.

2 הטלנט המאתגר – חוסר קבלת מרות מובנית:

עובד שאינו מקבל סמכות כמובנת מאליה, ומסרב לבצע משימות שלדעתו המקצועית נידונו לכישלון.

למה חשוב לגייסו: הוא משמש כבלם זעזועים מפני החלטות ניהוליות שגויות.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות המעודדות דיסוננס בריא ואי-הסכמה מצד עובדים מקצועיים, מציגות שיעורי חדשנות הגבוהים בכ-33% מארגונים המקדמים צייתנות עיוורת.

3 הטלנט ההיפר-אוטודידקט – למידה עצמאית קיצונית:

מועמד ללא השכלה פורמלית בתחום, או כזה שמשנה את תחומי המומחיות שלו באופן עצמאי מדי כמה שנים ונוטש פרויקטים ברגע שהם הופכים לשגרתיים.

למה חשוב לגייסו: בעולם שבו טכנולוגיות ושיטות עבודה יעילות מתיישנות במהירות, היכולת ללמוד מאפס היא קריטית.

ממחקר של דלויט עולה, כי ארגונים שעברו לגיוס מבוסס כישורים ומיומנויות, וגייסו אוטודילקטים, דיווחו על גמישות מבנית (אג'יליות) הגבוהה בכ-57% בהשוואה למתחרים.

4 הטלנט האובססיבי לפרטים – הפרפקציוניסט:

מועמד בעל רמת דקדקנות קיצונית, הנוטה להתעכב על פרטים קטנים ועלול להיראות כמאיט את הקצב הארגוני הרגיל.

למה חשוב לגייסו: עובד כזה הוא קו ההגנה האחרון מפני אסונות תפעוליים, פרצות אבטחה וכשלי איכות.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי שילוב של פדנט אחד בצוות מוריד את שיעור טעויות הייצור או באגים קריטיים בתוכנה בכ-42%, ומאזן את הנטייה הארגונית לרוץ מהר מדי על חשבון האיכות.

5 הטלנט הנון-קונפורמיסט התרבותי:

עובד שאינו שותף לקודים החברתיים של המשרד, הוא לא מגיע לאירועי חברה ומתקשר בצורה ישירה, חותכת ולעיתים נטולת פילטרים.

למה חשוב לגייסו: הוא מביא נקודת מבט חיצונית לחלוטין שמנפצת חשיבה קולקטיבית או קבוצתית.

ממחקר של Harvard Business Review עולה, כי צוותים הכוללים לפחות חבר אחד שאמנם אינו סימפטי אבל מביא חשיבה שונה לחלוטין, מצליחים לפתור בעיות מורכבות במהירות הגבוהה בכ-28% מדרג ניהולי הומוגני.

בסיכומו של דבר, גיוס של טלנטים יוצאי דופן הוא משימה מורכבת שמחייבת את מנהל משאבי האנוש  לייצר גמישות ניהולית ומבנית.

עם זאת, נתוני חברות המחקר מוכיחים כי הוויתור על הפרופילים הללו לטובת מועמדים נוחים יותר, מייצר ארגונים בינוניים.

החוסן והחדשנות של העתיד שייכים לחברות שידעו לרתום את האנרגיה הייחודית של חמשת הטיפוסים הללו לטובת המטרות העסקיות.

The post 5 גוונים של גאונות: למה כדאי לגייס טלנטים ששוברים את המוסכמות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדוגמה, לריאיון העבודה מגיע מועמד שהוא מאוד יוצא דופן. הוא לא מוכן בשום אופן לעבוד בצוות.

הוא מוכן תמיד לעזור ברצון רב לעובדים אחרים בבעיות שהם נתקלים בהן, אבל את המשימות שלו הוא מתעקש לעשות לגמרי לבד ולפעמים פרויקטים שלמים.

הוא לא סומך על אף אחד ולא מוכן להיות אחראי על טעויות של אחרים או על חוסר השקעה מספקת שלהם.

כמו כן הוא לא מקבל מרות. אם מנהל מטיל עליו משימה שלדעתו לא תועיל לארגון ואף עלולה להיות נדונה לכישלון מראש, הוא לא יסכים לעשות אותה או שיתעקש לעשות משימה אחרת במקומה או שיתעקש לשנות כמה דברים מהותיים במשימה.

אם כן, מה מנהל משאבי האנוש צריך לעשות במקרה כזה.

מצד אחד יש למועמד זה מיומנויות שהן מאוד נדרשות ומבוקשות בשוק כולו ובפרט בחברה המגייסת,

ובנוסף, למנהל משאבי האנוש ידוע שהוא תרם תרומה משמעותית במיוחד לחברות הקודמות שהוא עבד בהן. מצד שני, הוא בכל זאת מאוד יוצא דופן.

האם מנהל משאבי האנוש צריך להמליץ לגייס אותו למרות שהוא יוצא דופן בהיבטים אלה (ואולי גם בהיבטים נוספים), או לוותר עליו.

ואם לגייס אותו, אילו סיבות צריך מנהל משאבי האנוש להציג בפני ההנהלה הבכירה כדי לשכנע שחשוב לגייס טלנט שהוא כל כך יוצא דופן.

מועמד כזה מאתגר אמנם את תפיסות הגיוס המסורתיות, אבל בעיון מעמיק במגמות הניהול שיש להנהיג בימים אלה, הוא עשוי להתגלות כנכס יוצא דופן.

הזאב הבודד המבריק – האם לגייס טלנט שמסרב לעבוד בצוות ולקבל מרות:

שוק התעסוקה המודרני מזמן למנהלי משאבי אנוש מפגשים עם אנשים מורכבים.

אחד המאתגרים שבהם הוא הטלנט הסוליסטי: מועמד בעל כישורים נדירים ותרומה מוכחת בעברו, שמציב תנאים נוקשים: הוא אינו מוכן לעבוד בצוות, לא סומך על איכות העבודה של אחרים, ומסרב לבצע משימות שאינו מאמין בהן. בד בבד, הוא שמח לסייע לעמיתיו לפתור בעיות.

האם על מנהל משאבי האנוש לפסול אותו בשל חוסר התאמה תרבותית, או שמא מדובר בהזדמנות עסקית שאסור לפספס.

בעבר, תפיסת ההתאמה המושלמת לתרבות הארגונית הכתיבה פסילה מיידית של מועמדים שאינם שחקני צוות קלאסיים.

אבל מחקרים עדכניים של חברות המחקר המובילות מציגים תפנית חדה בחשיבה הזו:

עידן הגיוס מבוסס הכישורים והמיומנויות:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי בשל המחסור העולמי במיומנויות טכנולוגיות ואסטרטגיות מתקדמות, כ-74% מהארגונים המובילים מוכנים כעת לגייס טלנטים עצמאיים (כלומר הם עובדים כשכירים אבל בעלי אופי עצמאי) ולבנות עבורם מסלולי תעסוקה מותאמים אישית, במקום לאלץ אותם להשתלב במבנה הצוותי המסורתי.

פרדוקס החדשנות ואי-ההסכמה:

החוקרים של חברת המחקר מקינזי מציינים, כי ארגונים הסובלים מחשיבה קבוצתית ומצייתנות עיוורת למנהלים, מציגים שיעורי חדשנות הנמוכים בכ-33% מארגונים המאפשרים מרחב לדיסוננס בריא.

כלומר לעובדים דעתניים המערערים על מוסכמות ניהוליות ומצילים פרויקטים מכישלון ידוע מראש.

איך 'למכור' את ה'זאב הבודד' להנהלה הבכירה:

כדי לשכנע את המנכ"ל וההנהלה הבכירה לאשר גיוס כה חריג, על מנהל משאבי האנוש להציג טיעונים עסקיים קרים המבוססים על יכולת החזר על ההשקעה:

מיסגור כיחידת קומנדו של איש אחד:

יש להבהיר להנהלה כי המועמד אינו עובד עצלן או אנטי-חברתי, אלא עובד בעל הגדרת פרודוקטיביות שונה.

בתפקידים הדורשים ריכוז עמוק ופתרון בעיות מורכבות (כמו ארכיטקטורת תוכנה, מחקר, אנליזה וכו), עבודה עצמאית מוחלטת, מייצרת תפוקה הגבוהה פי כמה מעבודת צוות.

יועץ פנימי ללא מניירות פוליטיות:

העובדה שהוא מוכן לסייע לאחרים ללא אגו, אך מסרב להיות תלוי בהם, הופכת אותו למנטור  מושלם.

הוא מעלה את הרמה המקצועית של הארגון, בלי לייצר חיכוכים בתוך שרשרת הפיקוד הצוותית.

אסטרטגיית הניהול בשטח:

במקרים בהם החברה מליטה לגייס את הטלנט הזה, החוקרים של דלויט ממליצים על בניית 'חליפת תפקיד' מותאמת אישית:

1 הגדרת מסלול תרומה אישי:

הגדרת תפקידו כפרויקטור עצמאי לחלוטין, עם יעדים קשיחים ומדידים, כך שביצועיו אינם תלויים באיש ואינם מעכבים איש.

2 חוזה ניהולי מבוסס מקצועיות:

המנהל הישיר צריך להגדיר מראש מרחב אוטונומיה שבו העובד רשאי להטיל ספק במשימות ולהציע חלופות, כל עוד השיח נשאר מקצועי וענייני.

בסיכומו של דבר, גיוס טלנט יוצא דופן שכזה הוא אתגר ניהולי. אבל מנהיגות של מנהל משאבי אנוש נמדדת ביכולת לנהל גיוון פסיכולוגיות ומבני.

ויתור על גאונות מקצועית ותרומה מוכחת, רק משום שהיא אינה מתאימה למשבצת הארגונית הסטנדרטית, הוא מותרות שחברות, בפרט כאלה שנמצאות בצמיחה מהירה, אינן יכולות להרשות לעצמן.

The post האם ולמה צריך לגייס טלנט יוצא דופן שאינו משתלב בצוות ולא מקבל מרות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

טלנטים שהחברה מעוניינת מאוד בגיוסם, למרות שאינם רוצים ואינם מסוגלים לעבוד בצוות, ושהם מצליחים להיות במיטבם רק כשהם עובדים לבד, המכונים לעתים קרובות זאבים בודדים, הם אמנם נכסים יקרי ערך לארגון בשל המומחיות שלהם, אבל העדפתם לעבוד לבד ולא במסגרת צוות, עלולה להוביל לחיכוכים בתוך ארגון המבוסס על צוותים.

המפתח אינו לאלץ אותם להכפיף עצמם למודל מסורתי של עבודת צוות, אלא ליצור מערכת הממנפת את נקודות החוזק האישיות שלהם תוך שמוודאים שהם תורמים למטרות הארגון ומתחברים אליהן.

הצעד הראשון הוא שינוי ההגדרה של 'שיתוף פעולה'. עבור טלנטין אלה, משמעו של שיתוף פעולה הוא לא בהכרח סיעור מוחות או פגישות יומיות.

במקום זאת, ניתן להגדיר זאת כשיתוף ידע עם אחרים, כלומר מתן מידע וקבלת מידע, בנקודות מפתח במחזור חיי הפרויקט.

לשם כך, המנהלים צריכים לקבוע פרוטוקולי תקשורת ברורים ובלתי ניתנים לערעור כבר מההתחלה.

לדוגמה, המנהל יכול לקבוע ציפיות לדו"חות התקדמות שבועיים באמצעות דואר אלקטרוני, או פגישות קצרות, אחד על אחד, כדי לדון באבני דרך בפרויקט.

מבנה זה מכבד את הצורך של הטלנטים שהם זאבים בודדים, באוטונומיה, תוך הבטחת נראות ואחריות.

לאחר מכן יש להתמקד בהגדרת תפקידים וגבולות בדיוק כירורגי. טלנטים אלה מצטיינים רק כאשר הם יודעים בדיוק על מה הם אחראים ויכולים לקחת אחריות על ביצוע המשימה המוטלת עליהם מתחילתה ועד סופה.

בעת הקצאת פרויקט, על המנהל לנסח בבירור את החלק הספציפי עליו אחראי התורם הבודד, כיצד הוא משתלב בפאזל הגדול יותר, ואיך צריך להיראות התוצר הסופי.

זה מספק את הבהירות הדרושה להם כדי לעבוד באופן עצמאי בלי להרגיש שהם חלק ממאמץ קבוצתי מבולגן ולא מוגדר.

כדי לעודד הסכמה, יש להציג את שיתוף הפעולה ככלי הכרחי, לא כפעילות חובה. יש להדגיש כיצד תרומתם הייחודית חיונית להצלחת הפרויקט.

לדוגמה, המנהל יכול לומר, המומחיות שלך ב-X היא קריטית להצלחת הפרויקט הזה.

אנחנו צריכים שתספק את המודל הסופי עד יום שישי כדי שצוות הפיתוח יוכל לבנות את ה-Y  סביבו.

זה נותן תוקף ליכולות שלהם והכרה במיומנות שלהם וממסגר את האינטראקציה שלהם עם אחרים כתרומה קריטית ובעלת ערך גבוה ולא כדרישה שרירותית.

לבסוף, יש ליצור אפיקים לשיתוף מידע. במקום לדרוש מטלנטים אלה להשתתף בפגישות ארוכות, יש לספק פלטפורמות לתקשורת אסינכרונית.

זה יכול להיות כלי לניהול פרויקטים שבו הם יכולים לפרסם עדכונים, מסמך משותף להערות, או ערוץ ייעודי לשאלות מפתח.

גישה זו מכבדת את זרימת העבודה שלהם ומאפשרת להם לתרום בתנאים שלהם.

התמקדות בציפיות ברורות, בתפקידים מדויקים ובהערכת תרומותיהם האישיות, מאפשרת למנהלים לשלב בהצלחה טלנטים שמעדיפים לעבוד לבד, במרקם הארגוני בלי לפגוע בחוזקות הייחודיות שלהם.

The post איך ליצור תקשורת ושת"פ עם טלנטים שמעדיפים לעבוד לבד ולא בצוות first appeared on HRUS משאבי אנוש.