The post 3 דרכים בהן משפיע מותג המעסיק על התוצאות העסקיות של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בשוק הטלנטים התחרותי של היום, מותג מעסיק משכנע, משפיע ישירות על איכות העובדים המגויסים, היעילות התפעולית, ובסופו של דבר, על השורה התחתונה.
מנהלי משאבי אנוש חייבים למנף אסטרטגיות ממוקדות המתרגמות תפיסה חיובית לרווחים פיננסיים מדידים.
ההשפעה הפיננסית המיידית ביותר של מותג מעסיק חזק מורגשת ביעילות הגיוס.
מועמדים שכבר מכירים ומעריכים את התרבות הארגונית של הארגון נוטים יותר להגיש מועמדות ישירות, מה שמפחית את התלות בחברות השמה חיצוניות יקרות, פרסום בלוחות דרושים ושאר עלויות החיפוש.
מחקרים מראים בעקביות כי מותג מעסיק חזק יכול להפחית את עלות הגיוס לעובד בעד 50%. חברות אטרקטיביות במיוחד, מקבלות יותר מועמדויות ממועמדים בעלי כישורים מתקדמים.
המשמעות היא שמנהלי משאבי אנוש מבזבזים פחות זמן על איתור ויותר זמן בריאיון מועמדים איכותיים, מה שמפחית באופן דרסטי את זמן הגיוס.
מחזורי גיוס קצרים יותר פירושם שאיוש תפקידים קריטיים מתבצע מהר יותר, מה שממזער פערי פרודוקטיביות יקרים.
מותג המושך כישרונות על בסיס ערכים ותרבות ארגונית אותנטיים גם מדרבן ביצועים פנימיים.
כאשר המציאות של העבודה בחברה תואמת את ההבטחה החיצונית, העובדים נוטים יותר להישאר.
שיעורי שימור גבוהים מפחיתים את העלויות הנסתרות העצומות הקשורות לתחלופת עובדים, לרבות גיוס, קליטה, אובדן ידע ארגוני ועוד.
עובדים המחוברים לארגון, שמרגישים גאים לעבוד בחברה, משקיעים מאמץ רב יותר.
זה מתורגם ישירות לשביעות רצון לקוחות גבוהה יותר, פחות טעויות ועלייה בהיקף המכירות, מה שמשפיע ישירות על ההכנסות והרווחים.
מותג מעסיק חיובי שמושך טלנטים, מאפשר לחברה לבחור מתוך הטלנטים המבוקשים ביותר, מה שמוביל לפרודוקטיביות מעולה.
טלנטים מובילים מחפשים ארגונים הידועים במצוינות, הזדמנויות לפיתוח מקצועי ותרבות ארגונית חיובית.
מותג מעסיק חזק מבטיח שכאשר משרה נפתחת, החברה מתחרה על הטובים ביותר, ולא רק על מי שמחפש באופן פעיל.
עובדים בעלי ביצועים גבוהים הם משמעותית יותר פרודוקטיביים מעובדים ממוצעים, ומניבים הכנסה גבוהה יותר לעובד.
זאת ועוד, מותגי מעסיק הידועים בהערכת בטיחות פסיכולוגית, נטילת סיכונים וסקרנות אינטלקטואלית, מושכים מועמדים שמוכנים לאתגר את הסטטוס קוו, ומאיצים חדשנות ופיתוח מוצרים. אלה הם מנועי הצמיחה המרכזיים של ההכנסות בטווח הארוך.
נשאלת השאלה, האם מותג מעסיק חיובי וחזק מאפשר לחברה לתת שכר נמוך יותר מחברות שאין להן מותג מעסיק כזה.
מסתבר שכן אבל רק עד גבול מסוים. חברות שיש להן מותג מעסיק יוצאי דופן, כמו למשל עמותות בעלות ייעוד חזק או חברות טכנולוגיה פורצות דרך הידועות בתרבות ארגונית מעולה, יכולות לרוב לאפשר לעצמן קיזוז פרמיית שכר.
מחקרים מצביעים על כך שמועמדים מוכנים לקבל מחברות בעלות מותג מעסיק מצויין, שכר הנמוך בכארבעה עד שבעה אחוזים, אבל בתמורה להטבות לא כספיות כמו איזון טוב בין עבודה לחיים אישיים, הזדמנויות לפיתוח קריירה, בטיחות פסיכולוגית ועוד.
עם זאת, להשפעה זו יש גבולות. אם השכר יורד מתחת לסף תחרותי בשוק, גם מותג המעסיק הטוב ביותר לא יוכל לפצות על הצורך לעמוד בצרכים פיננסיים בסיסיים.
מותג מעסיק חיובי חזק מאפשר לארגון להתחרות על בסיס תגמול כולל, כמו גם תרבות ארגונית.
The post 3 דרכים בהן משפיע מותג המעסיק על התוצאות העסקיות של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 צעדים למשיכת טלנטים מבוקשים לחברה קטנה וחדשה שעתיד אינו מובטח first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מנהל משאבי אנוש שלא יכול להציע לטלנטים מבוקשים את הביטחון או השכר הגבוה שהם יכולים לקבל בתאגיד גדול, חייב לנקוט באסטרטגיית גיוס שמציעה להם פוטנציאל ותחומי אחריות שאין שני להם.
כישרונות מובילים, במיוחד אלו שמשגשגים הודות ליכולתם לייצר חדשנות, מונעים לעיתים קרובות יותר על ידי מטרה מאשר על ידי משכורת. חברות קטנות וחדשות וסטארט-אפים טכנולוגים, מצטיינים בהצעת קשר ישיר למשימה.
התמקדות בהשפעה: במקום לשווק את מקום העבודה, יש לשווק את הבעיות שהם יפתרו ואת ההשפעה הישירה והמדידה שתהיה לעבודתם.
מועמדים בעלי כישורים גבוהים רוצים להרגיש שהתרומה שלהם אינה טריוויאלית. לכן יש להגדיר את התפקיד כחלק מקבוצת המייסדים השותפים להצלחה העתידית או אדריכלי הצלחת החברה, ולא רק כעובד מהשורה.
הגדרת הנרטיב: אי הוודאות של העתיד היא הסיכון. לכן יש לנסח את ההצעה כהזדמנות להגדיר את העתיד הזה.
יש להדגיש את הסיכוי לבנות משהו מאפס, ליישם את החזון שלהם ללא משוכות בירוקרטיות, ולהשאיר חותם קבוע על המוצר או התרבות הארגונית.
מכיוון שהתקציב מוגבל, חבילת התגמול חייבת להיות משוקללת במידה רבה כלפי פוטנציאל עושר עתידי ושותפות אמיתית באחוזי בעלות על החברה.
מקסום תגמול תלוי הון: יש להציע אחוז גדול משמעותית של אופציות למניות או מניות מוגבלות מאשר חברה גדולה ויציבה יותר.
זה מפצה על שכר הבסיס הנמוך יותר ונותן למועמד תמריץ אמיתי להגדיל את הערכת השווי של החברה.
שקיפות לוח זמנים להבשלה: על הארגון להיות שקוף לחלוטין לגבי לוח הזמנים להבשלה ואבני הדרך שיפתחו ערך.
יש להציג למועמד מודל פיננסי, שהוא אפילו שמרני, הממחיש כיצד התגמול תלוי הון יכול להיות שווה יותר משכר התחלתי גבוה יותר בחברה ציבורית.
גישה ניהולית ואוטונומיה: יש להציע לכל טלנט אוטונומיה חסרת תקדים על תחום האחריות הכרוכה בתפקיד שלו.
הכישרונות הטובים ביותר רוצים שיסמכו עליהם לבצע את תפקידם. מתן רמה גבוהה של כוח קבלת החלטות הוא סוג של תגמול לא כספי שמעיד על כבוד למומחיות שלהם.
כל ניסיון להסתיר את העובדה שהחברה בסיכון ועתידה אינו מובטח, יהרוס את האמינות. כישרונות מבוקשים מבצעים בדיקת נאותות מעמיקה. הם ימצאו את אי הוודאות.
תקשורת כנה: יש לנסח בבירור את המסלול הפיננסי של החברה, אתגרי השוק והסיכונים המרכזיים העומדים בפניה.
זה בונה אמון ומושך מועמדים שהינם מודעים לסיכונים, ולא נרתעים מסיכונים.
זאת ועוד, במקום להבטיח יציבות בלתי מוגדרת, יש להתמקד במסלול התקדמות ברור ומשכנע לשנתיים קדימה.
פירוט מסלול ההתקדמות צריך לפרט את אבני הדרך של החברה, שיפחיתו על פני זמן את רמת הסיכון שלה.
זה מראה למועמד בדיוק למה הוא מתחייב להשיג וכיצד תפקידו מניע ישירות יציבות.
הצעת שליחות בעלת השפעה גבוהה, תגמול תלוי הון משמעותי וכנות רדיקלית, מאפשרים לחברה קטנה לשווק בהצלחה גם חברה בסיכון, במטבע של השפעה ופוטנציאל.
The post 3 צעדים למשיכת טלנטים מבוקשים לחברה קטנה וחדשה שעתיד אינו מובטח first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 הצעדים הראשונים למהפך במותג מעסיק גרוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מנהל משאבי האנוש החדש עומד בפני המשימה הלא פשוטה של תכנון מהלך ליצירת מהפך של 180 מעלות במותג המעסיק כדי למשוך כישרונות מובילים.
שינוי זה דורש יותר מקמפיין שיווקי בלבד. הוא דורש שינוי פנימי מהותי.
השלבים הראשונים חייבים להתמקד באבחון המציאות הפנימית, ביסוס אמינות ויצירת היסוד לתרבות חיובית בת קיימא.
הצעד הראשון הוא לכמת ולסמן את הנזק הקיים. מנהל משאבי האנוש החדש אינו יכול לתקן את מה שהוא לא מבין, והמוניטין הנוכחי הוא סימפטום של בעיות פנימיות.
יש לבצע ניתוח שיטתי של נתוני ראיונות עזיבה וסקרי שביעות רצון עובדים (בעבר ובהווה).
יש לזהות את שלוש התלונות החוזרות ונשנות ביותר בנוגע להנהלה, לתרבות הארגונית ולעומס העבודה.
בנוסף, יש לערוך ראיונות "הישארות" חסויים, של אחד על אחד, עם עובדים ותיקים ועובדים בעלי ביצועים גבוהים, שלא עזבו.
יש לשאול אותם מדוע הם נשארים ומה הם באמת לא אוהבים במקום העבודה. זה מספק בסיס לתרבות הארגונית הרצויה ומזהה נקודות חוזק תרבותיות נסתרות.
זאת ועוד, יש לבצע השוואת דירוגים מידע שנפוץ על החברה ברשתות החברתיות. זה קובע נקודת התחלה ברורה וכמותית למדידת הצלחת המהפך.
כדי לבנות מחדש אמון, מנהל משאבי אנוש חייב לטפל מיד ב'פיל' שבחדר. שתיקת ההנהלה לגבי מוניטין ירוד מתפרשת כיהירות או בורות.
לכן, יש לשתף פעולה עם המנכ"ל כדי להוציא תקשורת כנה לכל הצוות, שמכירה בכישלונות העבר. לדוגמה: 'אנו יודעים שלא הצענו את התמיכה שמגיעה לכם', ומתנצלת בכנות על החוויות השליליות.
בנוסף, יש לפרסם הודעה פומבית בדפי קריירה וברשתות החברתיות המתייחסת למחויבות החברה לשינוי.
יש להתמקד בעתיד ולא בעבר, תוך האמירה: 'אנחנו מעצבים מחדש באופן פעיל את מקום העבודה שלנו בהתבסס על משוב העובדים'. זה משמש ככפתור האיפוס הרשמי של המותג החיצוני.
אמינות בנויה על פעולה, לא על הבטחות. מנהל משאבי האנוש חייב לספק שיפור מהיר ומוחשי שמסמן עידן חדש. עליו לטפל ישירות באחת משלוש התלונות העיקריות שזוהו בשלב הראשון.
לדוגמה, מאבק בשחיקה: אם עומס העבודה הוא הבעיה העיקרית, יש ליישם מדיניות מיידית ובלתי ניתנת למשא ומתן של 'אין פגישות ביום שישי', או לחייב שכל האימיילים הפנימיים שנשלחים לאחר השעה שש בערב יהיו טיוטות שישלחו למחרת.
דוגמה נוספת – טיפול בחוסר הקשבה לעובדים: יש להקים פורום חודשי רשמי למשוב משאבי אנוש שבו מנהל משאבי אנוש והמנהלים עונים על שאלות העובדים ישירות ובפומבי.
פעולות מהירות אלה יוצרות רצון טוב פנימי מיידי, והופכות את העובדים הקיימים לתומכי המותג הראשונים והאותנטיים ביותר, דבר שהינו קריטי למשיכת כישרונות חדשים.
The post 3 הצעדים הראשונים למהפך במותג מעסיק גרוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 אופציות במו"מ עם טלנטים מבוקשים בהיעדר תקציב לשכר המבוקש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במקום לוותר על הטלנט, מנהלי משאבי אנוש חכמים יכולים לשלוף קלפים לא כספיים כדי לבנות חבילת תגמול הוליסטית ומשכנעת.
אלמנטים אלה מעבירים את המיקוד משכר הבסיס להצעת הערך הכוללת של העובד.
קלף המשא ומתן החזק ביותר שאינו קשור לשכר הוא לעיתים קרובות גמישות. מועמדים בעלי ביצועים מובילים מעריכים מאוד אוטונומיה ואיזון בין עבודה לחיים אישיים, ולפעמים רואים בהם שווים או טובים יותר מכסף נוסף.
עבודה מרחוק באופן מלא או היברידי: ניתן להציע למועמד שליטה מרבית על המקום שממנו הוא עובד ועל השעות בהן הוא עובד.
מדיניות של עבודה מרחוק באופן מלא (עבודה מכל מקום) יכולה לחסוך למועמד אלפי שקלים בעלויות נסיעה ומחיה, ולהגדיל ביעילות את הכנסתו הפנויה בלי לשנות את השכר.
שעות גמישות: מתן עבודה אסינכרונית אמיתית או שבוע עבודה של ארבעה ימים יכול להוות אטרקציה משמעותית, ולמשוך את הטלנטים בזכות רצונם לשליטה על זמנם.
טלנטים שאפתניים מאוד, מתמקדים במסלול הקריירה שלהם. מנהל משאבי אנוש יכול להפוך את התפקיד להשקעה לטווח ארוך על ידי הצעת צמיחה מקצועית מואצת.
היקף התפקיד ונראותו: ליצור מבנה תפקיד עם נתיב ברור לתפקיד בכיר או לתפקיד ניהולי תוך שנה עד שנה וחצי.
יש להדגיש חשיפה ישירה למנהלים בכירים או ניהול פרויקטים בעלי נראות גבוהה שהינם קריטיים לארגון.
השכלה והסמכה: יש להציע תקציב ייעודי להכשרה מתקדמת, אימון מנהלים, הסמכות מקצועיות, או אפילו החזר שכר לימוד עבור תואר מתקדם עתידי. יש למסגר זאת כהשקעה של החברה בשווי השוק העתידי שלהם.
שכר הבסיס עשוי להיות מוגבל, אבל צורות אחרות של תגמול ישיר יכולות לספק פוטנציאל משמעותי לעלייה בשכר כולו.
אופציות למניות או מניות חסומות: עבור חברות הנמצאות בשלב מוקדם או בצמיחה מהירה, הצעת חבילת הון משמעותית מעניקה למועמד חלק ישיר בהצלחת החברה.
תגמול תלוי הון יוצר מתאם בין היעדים הפיננסיים של העובד לצמיחת הארגון.
בונוסי ביצועים: יש להגדיר מבנה בונוס שנתי בר השגה ובעל ערך גבוה, או בונוס הצטרפות, כדי לגשר על פער השכר הראשוני. יש לוודא שמדד הביצועים עבור הבונוס ברור, אובייקטיבי ובשליטת המועמד.
אסטרטגיה זו של הטבות בנות השגה, מאפשרת מנהלי משאבי אנוש לגבש הצעה שיכולה להיות אטרקטיבית לטלנטים מבוקשים ועדיין עומדת בתקציב.
The post 3 אופציות במו"מ עם טלנטים מבוקשים בהיעדר תקציב לשכר המבוקש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>