השקעה בהתפתחות האישית של העובדים מועילה למסלולי הקריירה האינדיבידואליים של העובדים ובה בעת משפרת את ביצועי החברה הכוללים.

השאלה היא לא האם מנהלי משאבי אנוש צריכים לקדם התפתחות אישית, אלא איך הם יכולים לעשות זאת ביעילות.

4 סיבות לכך שהתפתחות אישית של עובדים הינה בעלת חשיבות רבה לארגון:

1 מעורבות ושביעות רצון משופרים של עובדים:

עובדים שמרגישים שהארגון תומך בצמיחתם האישית והמקצועית, נוטים להיות יותר מעורבים ומרוצים בתפקידם.

כאשר מנהלי משאבי אנוש משקיעים בתוכניות פיתוח מקצועי אישי, העובדים מכירים בכך שהארגון שלהם מעריך את הצמיחה שלהם, מה שמוביל למורל ומוטיבציה גבוהים יותר.

2 פרודוקטיביות וחדשנות מוגברת:

פיתוח אישי משפר מיומנויות מפתח כגון פתרון בעיות, כישורי ניהול וכושר הסתגלות מהירה לשינויים.

עובדים הלומדים ומשתפרים ללא הרף מצוידים טוב יותר כדי לתרום רעיונות חדשניים ולפעול בצורה יעילה יותר, להניע הצלחה עסקית.

3 שיעורי שימור גבוהים יותר:

ארגונים המתמקדים בפיתוח מקצועי של עובדים חווים שיעורי תחלופה נמוכים יותר.

עובדים נוטים יותר להישאר בחברה שמשקיעה בהתקדמות הקריירה שלהם במקום לחפש הזדמנויות צמיחה במקומות אחרים.

4 חיזוק פייפליין של מנהלים:

השקעה בפיתוח אישי עוזרת לזהות ולטפח מנהלים טובים עתידיים בחברה.

עובדים המפתחים כישורי ניהול הינם מוכנים טוב יותר להיכנס לתפקידי ניהול, מה שמבטיח תוכנית יעילה לרצף איוש משרות בכירות.

4 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לטפח את ההתפתחות האישית של העובדים:

1 לספק הזדמנויות למידה ופיתוח:

מנהל משאבי האנוש יכול להטמיע תוכניות הדרכה, סדנאות ויוזמות חונכות כדי לעזור לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות.

קורסים מקוונים, הסמכות מקצועיות והזדמנויות הכשרה רב תכליתית, יכולים להרחיב את היכולות ואת סיכויי הקריירה של העובדים.

2 עידוד חשיבה עצמית וצמיחה:

ארגונים צריכים לטפח תרבות ארגונית המעודדת למידה מתמשכת. מנהלי משאבי אנוש יכולים לקדם סביבות מבוססות משוב, שבהן העובדים מרגישים בטוחים לקחת סיכונים, ללמוד מכישלונות ולהשתפר ללא הרף.

3 להציע תוכניות פיתוח מקצועי מותאמות אישית לעובד:

מנהל משאבי האנוש צריך לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם העובדים כדי ליצור תוכניות לפיתוח קריירה מותאמות אישית.

הענקת אימון וחונכות של אחד על אחד, ומפות דרכים מבוססות ביצועים, מאפשרת לארגונים ליצור מתאם בין הצמיחה האישית של העובדים ליעדים העסקיים של הארגון.

4 תמיכה באיזון בין עבודה לחיים אישיים:

התפתחות אישית אינה מוגבלת לכישורים טכניים. היא כוללת גם אינטליגנציה רגשית, ניהול מתחים ורווחה כללית.

מנהלי משאבי אנוש צריכים ליישם תוכניות בריאות, לוחות זמנים גמישים ומשאבי בריאות הנפש כדי לתמוך בצמיחה הוליסטית של עובדים.

בשורה התחתונה, התפתחות אישית של עובדים היא מנוע צמיחה ישיר להצלחה ארגונית.

מנהלי משאבי אנוש שמעדיפים למידה מתמשכת, התקדמות בקריירה וסביבת עבודה תומכת, יטפחו בכך כוח עבודה בעל ביצועים גבוהים.

הטמעת תוכניות פיתוח מובנות, טיפוח תרבות למידה ותמיכה ברווחה כללית, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לוודא שהצמיחה של העובדים ושל עסקי הארגון ישגשגו ביחד.

The post 4 סיבות לכך שהתפתחות אישית של עובדים הינה בעלת חשיבות רבה לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זיהוי וטיפוח יעילים של טלנטים, שכבר עובדים בחברה, יאפשרו לייצר כוח עבודה מיומן, בעל מוטיבציה ומחובר לארגון, המניע את הצלחת הארגון.

במילים אחרות, זיהוי וטיפוח כישרונות בתוך חברה חיוניים למנהלי משאבי אנוש כדי להבטיח הצלחה ארגונית ארוכת טווח.

הכרה בכישורים ובפוטנציאל של העובדים ופיתוחם, מגבירים את הפרודוקטיביות והחדשנות ובה בעת משפרים את שביעות הרצון ושל העובדים והיכולתם לשמרם.

להלן 14 דרכים בהן מנהלי משאבי אנוש יכולים לזהות ולטפח בחברה טלנטים בעלי מיומנויות יחודיות:

1 סקירות והערכות ביצועים:

סקירות והערכות ביצועים קבועות הן כלים חיוניים לזיהוי כישרונות.

ביקורות אלו צריכות להתמקד לא רק בהישגי העבר אלא גם בפוטנציאל של עובד ויכולותיו לצמוח ולשגשג בעתיד.

משוב מובנה מממונים, עמיתים וכפיפים יכול לספק מבט מקיף על היכולות של העובד.

2 תכנון יורשים לתפקידי מפתח:

יש ליישם תהליך תכנון רצף איוש משרות כדי לזהות עובדים בעלי פוטנציאל, שיכולים למלא תפקידי מפתח בעתיד.

זה כרוך בהערכת הכישורים, הניסיון והשאיפות של העובדים הנוכחיים, והתאמתם לצרכים ארגוניים עתידיים.

3 הערכות מיומנות:

יש לערוך הערכות מיומנויות באופן קבוע כדי להעריך את יכולות העובדים בתחומים שונים.

זה יכול לכלול מיומנויות טכניות, מיומנויות רכות, יכולות מנהיגות ותכונות רלוונטיות אחרות.

כלים כמו משוב של 360 מעלות, שאלוני הערכה עצמית ומבחני מיומנות יכולים לספק תובנות חשובות.

4 תצפית ואינטראקציה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להתבונן בעובדים בתפקידיהם היומיומיים ובמהלך פרויקטים או משימות ספציפיות.

אינטראקציות לא פורמליות, פגישות צוות ושיתופי פעולה בין-מחלקתיים יכולים לאתר נקודות חוזק ונקודות תורפה ואת הפוטנציאל לצמיחה של העובדים.

5 סקרי עובדים ומשוב:

יש להשתמש בסקרי עובדים ובמנגנוני משוב כדי לאסוף תובנות על שאיפות העובדים, שביעות רצון מהעבודה ותפיסותיהם לגבי נקודות החוזק שלהם.

מידע זה יכול לעזור לזהות את אלה שרוצים לצמוח ולהתמודד עם אתגרים חדשים.

6 תוכניות חונכות:

יש להקים תוכניות חונכות שבהן עובדים בכירים חונכים זוטרים.

מנטורים יכולים לספק תובנות חשובות לגבי הכישרונות והפוטנציאל של החניכים שלהם, ולעזור למנהלי משאבי האנוש לזהות כוכבים עולים בארגון.

7 תוכניות פיתוח מותאמות אישית:

יש ליצור תוכניות פיתוח מותאמות אישית המותאמות לנקודות החוזק ונקודות התורפה של העובדים, יעדי הקריירה של העובד והצרכים הארגוניים.

תוכניות אלה צריכות לתאר פעולות ספציפיות, תוכניות הכשרה ואבני דרך לפיתוח מיומנויות וקריירה.

8 הכשרה וחינוך:

יש להשקיע בתוכניות הכשרה וחינוך כדי לשפר את הכישורים והידע של העובדים.

זה יכול לכלול סדנאות, קורסים מקוונים, סמינרים, הסמכות והזדמנויות להשכלה גבוהה. יש לעודד למידה מתמשכת ולספק משאבים.

9 רוטציה בעבודה והכשרה צולבת:

יש ליישם רוטציה בעבודה ותוכניות הכשרה צולבות כדי לתת לעובדים חשיפה למגוון תפקידים ומחלקות.

זה לא רק מרחיב את מערכי הכישורים שלהם אלא גם עוזר לזהות את הכישורים ותחומי העניין של הטלנטים בתחומים שונים.

10 תוכניות לפיתוח מנהיגות:

יש לפתח תוכניות לפיתוח מנהיגות כדי להכין עובדים בעלי פוטנציאל גבוה לתפקידי ניהול עתידיים.

תוכניות אלו יכולות לכלול הכשרת מנהלים, אימון מנהלים והזדמנויות להוביל פרויקטים או צוותים.

11 לספק משימות מאתגרות:

יש להקצות פרויקטים מאתגרים לעובדים מוכשרים. משימות אלו יכולות לבחון את היכולות שלהם, לטפח חדשנות ולספק חוויות למידה בעלות ערך.

יש לוודא שטלנטים אלה מקבלים תמיכה ומשוב לאורך כל התהליך.

12 תכנון מסלולי קריירה:

יש לפתח מסלולי קריירה ברורים לטלנטים, תוך התוויית התקדמות פוטנציאלית בחברה.

יש לספק משאבים ותמיכה לעובדים כדי להשיג את יעדי הקריירה שלהם, כולל הכשרה, חונכות והזדמנויות עבודה שמתאימות לשאיפותיהם.

13 לטפח תרבות ארגונית חיובית:

יש ליצור תרבות ארגונית שמעריכה שיפור מתמיד, חדשנות ושיתוף פעולה.

יש לעודד תקשורת פתוחה, שיתוף ידע וסביבה תומכת שבה העובדים מרגישים מוערכים ובעלי מוטיבציה לצמוח.

14 משוב והתאמות קבועות:

יש לוודא שניתן לעובדים משוב קבוע והערכות של יוזמות פיתוח. יש לבצע מעקב רציף אחר ההתקדמות, אחר ביצוע ההתאמות הנדרשות, ואחר תוכניות הפיתוח, בהתבסס על המשוב מהעובדים ומדדי ביצועים.

להלן 3 טיפים ליישום:

1 ניטור רציף:

יש לעקוב אחר התקדמות העובדים ולערוך התאמות בתוכניות הפיתוח.

2 עידוד לקחת יוזמה:

יש לטפח סביבה שבה העובדים מרגישים שמעודדים אותם לקחת יוזמה ולקדם את הפיתוח שלהם.

3 גישה מאוזנת:

יש להבטיח שקיים איזון בין תוכניות הכשרה פורמליות להזדמנויות למידה בעבודה.

The post 14 דרכים לזיהוי וטיפוח טלנטים בחברה שהינם בעלי מיומנויות יחודיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ראשית, זה עוזר לשמור על יציבותו של הארגון בהיבט של כוח האדם ובהיבט העסקי. שנית, טיפוח יורשים למנהלים מאפשר לעודד את המוטיבציה של טלנטים.

כמו כן, טיפוח יורש לכל מנהל מפחית סיכונים ומבטיח שמעברי התפקיד ממנהל למנהל מנוהלים בצורה חלקה.

תכנון מראש של מועמדים לניהול, וזיהוי מועמדים המתאימים להיות הממשיכים למנהלים בכל תפקיד ניהולי, מאפשרים לארגונים למצב את עצמם לקראת הצלחת הארגון בטווח הארוך.

במילים אחרות, תכנון רצף ניהולי הוא תהליך ארגוני קריטי הכולל זיהוי עובדים שמתאימים ומיועדים לתפקידי ניהול, וטיפוחם לקראת תפקיד ניהול מרכזיים בחברה, כאשר מנהלים פורשים, מקודמים או עוזבים לארגון אחר.  

להלן 9 סיבות לכך שתכנון וטיפוח יורש לכל מנהל הינם חיוניים לארגונים:

1 המשכיות ניהולית:

תכנון רצף ניהולי מבטיח שיהיה מעבר חלק של מנהלים כאשר מנהל עוזב את הארגון, מקודם או פורש לגמלאות. טיפוח יורשים למנהלים מונע ואקום מנהיגותי וממזער שיבושים בפעילות היומיומית, שכן היורש כבר מוכן להיכנס לתפקיד.

2 הפחתת סיכונים:

בהיעדר 'תוכנית ירושה' (המכינה יורש לקראת תפקידו כמנהל), ארגונים עומדים בפני הסיכון להיות לא מוכנים כאשר מנהלים בתפקידי מפתח עוזבים.

זה יכול להוביל לאובדן ידע ארגוני, לאבדן כיוון אסטרטגי ולשיבושים נוספים, שעלולים להשפיע לרעה על יכולת התחרות של הארגון ויציבותו הפיננסית.

3 פיתוח כישרונות:

תכנון רצף ניהולי משמש כזרז לפיתוח טלנטים בתוך הארגון. הוא מעודד זיהוי וטיפוח של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה לתפקידי מנהיגות.

זה לא רק מועיל לעתיד הארגון, אלא גם מעודד את המוטיבציה של העובדים בתפקידיהם הנוכחיים ומגביר את מחוברותם לארגון, משום שהם רואים דרך ברורה לצמיחת הקריירה שלהם.

4 עלויות גיוס מופחתות:

גיוס מועמדים חיצוניים לתפקידי ניהול עלול להיות יקר, הן מבחינת עלויות הגיוס והן מבחינת עלות העסקת המנהל עצמו.

תכנון וטיפוח יורשים, מאפשרים לארגונים לקדם עובדים ומנהלים זוטרים מבפנים (מתוך הארגון), תוך צמצום הצורך בגיוס חיצוני וההוצאות הנלוות.

5 המשכיות תרבותית:

יורשים לתפקידי ניהול מתוך החברה, מכירים את התרבות הארגונית, את הערכים והמסרים של הארגון.

יש סבירות גבוהה יותר לכך שהם ימשיכו את המורשת התרבותית שהקימו המנהלים שאותם הם יחליפו. מורשת זו עשויה להיות קריטית לשמירה על מורל העובדים ומערכות היחסים בתוך הארגון.

6 התאמת המנהלים לארגון:

תכנון וטיפוח יורשים למנהלים הקיימים, מאפשרים לארגונים להתאים את פיתוח המנהיגות בארגון ליעדים האסטרטגיים שלהם.

זה מבטיח שהדור הבא של המנהלים הוא בעל המיומנויות, הידע והחזון הדרושים כדי להניע את הארגון קדימה בנוף העסקי המתפתח והמשתנה.

7 הגברת מחוברות עובדים:

כאשר עובדים רואים שהארגון שלהם משקיע בצמיחתם ובהתפתחותם, זה יכול להעלות את המורל ואת שביעות הרצון בעבודה.

הידיעה של העובדים שיש להם הזדמנויות להתקדם ושהתרומה שלהם לארגון מוערכת, מטפחת סביבת עבודה חיובית.

8 התאמה לשינוי:

תכנון וטיפוח יורשים למנהלים מאפשרים לארגונים להסתגל לנסיבות משתנות ולדינמיקת השוק בצורה יעילה יותר.

בין אם בגלל עזיבות בלתי צפויות או שינויים אסטרטגיים, מאגר של מנהלים מוכנים מבטיח תגובה זריזה יותר לשינויים.

9 יתרון תחרותי:

חברות שיש להן תכנון רצף ניהולי יעיל, ממוקמות טוב יותר לקראת התחרות על טלנטים בשוק העבודה. מועמדים פוטנציאליים נמשכים לרוב לארגונים המציעים מסלולי קריירה ברורים והזדמנויות לקידום.

The post 9 סיבות לחשיבות הרבה של תכנון וטיפוח יורש לכל מנהל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לעיתים קורה, שאיוש המשרה מתעכב, לוחות הזמנים שנקבעו לאיוש המשרה נמתחים מעבר לרצוי ולצפוי, והלחץ לאייש את המשרה גובר.

במקרים כאלה אין זה נדיר שבחינה מעמיקה של המיומנויות, הידע והכישרון של המועמדים נדחקת הצידה, מפאת הלחץ לאייש את התפקיד.

פעמים רבות התוצאה של הלחץ לגייס היא, שהחברה מגייסת עובדים שאינם מתאימים, שאין להם הכישורים והמיומנויות המתאימים, ושהם עצמם מתפשרים על תפקידים שהם כלל אינם רוצים בהם.

גיוס מהיר תוך פשרה על עובדים שאינם מתאימים במדויק לארגון, עלול לפעמים לעלות לארגון יותר מאשר עיכוב נוסף של איוש מהיר של המשרה.

אם כן, מה בכל זאת צריך לעשות כדי למשוך מועמדים באיכות גבוהה: ראשית, חשוב מאוד לפרסם מודעה שתפרט לפרטי פרטים את דרישות התפקיד. חשוב להיות מאוד ספציפיים בתיאור המשרה.

יש לציין האם מדובר בעבודה מהבית או מהמשרד או גם וגם, האם נדרש מהעובדה להתגורר במרחק מסויים ממקום העבודה, ומהם הכישורים ותכונות האופי הנדרשים לתפקיד.

שנית, חשוב מאוד לחזור אל המועמדים בתוך פרק זמן סביר לגבי ההחלטה, ולעדכן אותם לגבי סטטוס המועמדות במהלך הליך המיון.

הנקודה השלישית היא ההיבט של מותג המעסיק: חשוב מאוד שהמודעה תבטא את צרכי המעסיק בצורה מאוד מדוייקת.

אחרת, לא רק המעסיק יהיה מאוכזב מהגיוס, גם העובד שגוייס עלול להתאכזב כאשר מקום העבודה והתפקיד הם לא מה שהוא חשב שיהיו.

עובדים שנקלטו היטב ומרוצים ממקום העבודה ומקליטתם, ישמשו לאחר מכן שגרירים שיסייעו למותג המעסיק ויאפשרו בכך להקל על גיוס טלנטים נוספים.

הנקודה הרביעית, שהינה חשובה ביותר, היא גמישות בעבודה שיכולה להגדיל את מאגר המועמדים שעומד לרשות המעסיק.

דווקא בימים אלה, חשוב מאוד שהמעסיק יהיה גמיש לגבי המיקום הפיזי של העובדים, או במילים אחרות, שיהיה פתוח לרעיון של עבודה מהבית או למודל העבודה ההיברידי.

גמישות בעבודה יכולה להקנות למעסיק מותג מעסיק תחרותי, ולאפשר לו לגייס את הטלנט המתאים, מהר יותר.

יתרה מכך, הגמישות לגבי עבודה מהבית באופן מלא, פותחת בפני המעסיק מאגר שלם של טלנטים המתגוררים במרחק פיזי גדול מהאיזור בו ממוקמים משרדי החברה.

פרט לכך, יש לשים דגש על אפשרויות הפיתוח והקידום של העובד, וכמובן על נושא השכר וההטבות.

בד בבד, וכדי לקדם את מותג המעסיק, חשוב מאוד לקיים שיחות תקופתיות לעיתים קרובות עם העובדים בנוגע לשביעות רצונם מהתפקידים שלהם ומהחברה, ולגבי הדברים שחשובים להם בחברה ובערכיה.

ולבסוף, ההשקעה בעובדים: לאחר שהמועמדים הרצויים גוייסו, והפכו לעובדים שנקלטו בחברה, חשוב מאוד להשקיע בהם במהלך כל תקופת עבודתם בחברה.

המשמעות היא בין השאר שחשוב לזהות את נקודות החוזק והתורפה שלהם ולסייע להם להגיע לביצועים גבוהים יותר. במקביל יש לטפח את היכולות המקצועיות שלהם ולתת להם בסיס לקידום, בין אם מדובר בקידום מקצועי או בטיפוחם כמנהלים לעתיד.

The post איך להקים בארגון בסיס חזק לגיוס הטלנטים המתאימים והנכונים ביותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אתגר לא פחות פשוט הוא להסביר למועמד מוכשר, שהיכולות המקצועיות שלו יכולות להביא אותו לקידום מהיר ולדרגות מקצועיות גבוהות ביותר, גם בלי להיות מנהל.

במילים אחרות, עליהם לשכנע את הטלנט להצטרף לארגון שלהם למרות שהם מצאו שהוא אינו מתאים לתפקידי ניהול.

לאחר איתור בעלי הפוטנציאל הגבוה ביותר לתפקידים ניהוליים, משקיעים הארגונים בגיבוש מסלול קידום מהיר עבור הטלנטים שהתגלו כבעלי תכונות של מנהיג ושהארגון מעוניין לשלב אותם בעתודת הניהול שלו.

עד כאן הכול טוב ויפה. השאלה הגדולה היא, מה קורה כאשר טלנט שצורף לעתודה הניהולית ושהושקעו בו הדרכות והכשרות, מחליט לאחר שנתיים לנטוש את החברה.

הרי ההשקעות הגדולות שהושקעו באיתורם, גיוסם, קליטתם והכשרתם של טלנטים כאלה יורדות לטימיון.

ברקע יש לזכור שטלנטים אלה הם בדרך כלל יצרני הערך הגדולים ביותר של הארגון.

אם כן, איך ניתן לשמר את הטלנטים שצורפו לעתודה הניהולית לאורך זמן, או לכל הפחות למזער את שיעורי הנטישה שלהם.

סקרים שנערכו בארה"ב מצביעים על כמה צעדים שניתן לנקוט כדי למזער את הנטישה למינימום:

1 לוודא את שביעות הרצון של הטלנט מהתפקיד ומהשתלבותו בארגון:

עובדים מעדיפים להשאר בארגון כאשר התפקיד שהם ממלאים תואם את כישוריהם וציפיותיהם, ומאפשר להם לחוש שהם תורמים תרומה חשובה לארגון.

2 שביעות רצון הטלנט מהסביבה החברתית ומהתרבות הארגונית:

עובדים שמשתלבים היטב בסביבה החברתית בארגון ובתרבות הארגונית, והם שבעי רצון מתחושת הקהילה, שיתוף הפעולה, האווירה, וההזדמנויות להתקדם וליזום, יעדיפו בדרך כלל להשאר בארגון.

3 לוודא שהציפיות הגבוהות של הטלנט מתפקידו אכן מתממשות:

הגדרתם של טלנטים כעתודה ניהולית גוררת איתה בדרך כך ציפיות גבוהות מצידם של אותם טלנטים.

יש לוודא שהקידום המהיר שלהם לא נעצר בשלב מסוים וכי כל ההבטחות שהובטחו להם עם גיוסם אכן יקויימו.

טלנטים שחשים שמימוש ההבטחות שניתנו להם בתחילת הדרך מתעכב עלולים להתחיל לחפש את דרכם החוצה. במקרה כזה, כל ההשקעה בהכשרתם ובקידום המהיר שלהם היתה לשווא.

4 לקיים ראיונות תכופים עם אותם טלנטים כדי לוודא את שביעות רצונם:

כדי לפתור את בעיית הנטישה, כדאי לשקול ביצוע תדיר של ראיונות שביעות רצון עם אותם טלנטים בעלי פוטנציאל גבוה, במטרה לוודא שהם מתקדמים בקצב הרצוי להם, וכי לא פסחו עליהם בעת שנפתחה משרה חדשה שמהווה קידום.

The post 4 צעדים לשימור טלנטים שגויסו לעתודה ניהולית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שכל הרגשות בחיוביים הלו שייכים בדרך כלל להנהלה, ליזמים ולמשקיעים. ברוב המקרים, הרבה פחות לעובדים.

במקרים היחידים בהם רכישה ומיזוג גורמים שמחה גם לעובדים אלו המקרים בהם לעובדים היו הרבה מאוד אופציות למניות החברה שנרכשה או מוזגה, ואלו מומרות למניות החברה הרוכשת.

כאשר מחיר המניה של החברה הרוכשת הוא אטרקטיבי, השמחה גדולה אף יותר.

אבל במקרים רבים מאוד זה לא המצב. בדרך כלל, כאשר החברה לא עוסקת בתחום ההייטק,  לעובדים אין אופציות.

והמשמעות עבור עובדים רבים היא שעם הרכישה הם יפוטרו. נדירים המקרים בהם רכיזה או מיזוג לא מגיעים יד ביד עם התייעלות ופיטורי חלק מהעובדים.

אתגר מסוג אחר ניצב בפני מנהלי משאבי האנוש בעת רכישת חברה או מיזוגה עם חברה אחרת,  היא השתלבותם של העובדים שממשיכים לעבוד בחברה הממוזגת.

עובדים אלה נאלצים להתרגל למציאות אחרת לחלוטין מזו שהורגלו בה. לפעמים, בעת רכישת חברה, נתקלים עובדי החברה הנרכשת בתרבות ארגונית שונה לחלוטין שאינה מתאימה לאופיים ולשיטות הפעולה שהם הורגלו בהם.

בסופו של דבר, עובדים שלא נקלטים היטב בתרבות הארגונית של החברה הרוכשת, או שהכללים משתנים בחברה הממוזגת,, עובדים שלא הצליחו להשתלב עלולים לעזוב.

לאור העובדה שההון האנושי של החברה הוא זה שאחראי על הצלחתה או כישלונה בשוקי היעד שלה, חשוב לזכור תמיד, שהצלחה או כישלון של רכישה תלויים במידה רבה מאוד, אם לא באופן מוחלט, ברצונם של העובדים להמשיך לעבוד בחברה הממוזגת.

אחרי הכול העובדים הם אלה שאצלם נמצא רובו המחלט של הידע שנצבר בשתי החברות השותפות במיזוג.

העובדים הם אלה שיש להם מערכת יחסים ארוכת שנים עם הלקוחות, והם אלה שמכירים את המוצרים לעומק יותר טוב מכל אחד אחר.

לכולם ברור שנטישת העובדים והתגייסותם אל שורות המתחרים, יגרמו לכך שכל המשאבים שהושקעו ברכישה ירדו לטימיון.

מדוע? משום שמטרות הרכישה לא יושגו והיא עלולה להיכשל לחלוטין.

רק שילוב נכון ומוצלח של עובדי החברה הנרכשת בקרב הרוכשת, יבטיח את הצלת המיזוג ואת ההחזר המצופה על ההשקעה.  

במילים אחרות, נטישת עובדים, בין אם הם עובדי החברה הנרכשת או לחלופין, נטישת עובדים משתי החברות השותפות למיזוג, יכשילו את עסקת המיזוג כולה.

כדי שזה לא יקרה, חשוב מאוד שמנהלי משאבי האנוש של שתי החברות יכינו מראש מענה יעיל וחכם לשאלות הבוערות שמציקות לעובדי החברות.

The post למה חשוב להכין את העובדים לקראת רכישת החברה או מיזוג first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם בחרתם לייצר לו חווית עזיבה חיובית, חשוב לאפשר לו להביע את רגשותיו, לשמוע ממנו מה לדעתו הוא תרם לחברה, ולומר לו מה לדעתכם הוא תרם לחברה, להראות לו שתרומתו נחשבת ונראית.

והכי חשוב –  לנסות להביא לידי כך שהוא ירצה להשאר בקשר עם החברה שלכם ולהמליץ עליכם לטלנטים אחרים. הרעיון הוא להשאיר את הדלת פתוחה למקרה שבעתיד הוא ירצה לחזור.

מבחינת המנהלים, המשמעות היא ליצור עבור הטלנט העוזב הזדמנויות, בין אם פורמליות או לא פורמליות, לתקשר בצורה נכונה. ניתן לעשות זאת על ידי סקר חווית עזיבה ושיחת סיכום עם המנהלים, בצד עידוד טקס עזיבה חגיגי.

הצד החיובי של המטבע

עזיבה של טלנט נתפסת כמאורע מאוד לא משמח עבור החברה, אבל יתכן שדווקא עזיבתו של השחקן הוותיק תוכל להועיל לחברה מבחינות אחרות.

אחת מהן למשל היא לספק לצוות שהוא השתייך אליו הזדמנות להיות יצירתיים, לבחון מחדש הרגלים ישנים ולחדש את המשימות.

להלן 4 דרכים בהן מנהלים יכולים למצות את חצי הכוס המלאה שבעזיבה:

1 לגלות מחדש את היכולות והכישורים שלך חברי הצוות האחרים ולשלוח אותם להשתלמויות והכשרות:

יתכן מאוד שבצוות אליו השתייך הטלנט שעזב יש טלנטים אחרים שעד כה לא באו לידי ביטוי מלא. כל מה שצריך כדי לסייע להם לפרוח הוא קצת יצירתיות וחזרה ליסודות. בדקו אילו כישרונות היו רדומים, אילו מיומנויות יש בקרב חברי הצוות האחרים שמעולם לא התבטאו בשטח או פותחו כראוי.

2 לזהות נתיבי פיתוח קריירה בפני חברי הצוות האחרים:

שגשוג הקריירה היא אחת השאיפות של כמעט כל עובד כיום. ובכל זאת, לארגונים רבים אין הזדמנויות רבות לקדם את רוב הטלנטים הרדומים שלהם. כשמאבדים שחקן מפתח אחד זו הזדמנות לעודד יצירת כוכבים אחרים ולשמרם.

3 למנף את העזיבה לטובת הזדמנויות פיתוח ומיומנויות:

מומלץ לערוך מחדש את תוכנית התמריצים כדי לגלות כוכבים חדשים ולסייע להם לפרוח. אפשר ללוות את שליחתם להכשרות בהענקת שבחים לאלו שאולי נשכחו מאחור, להכיר בהישגיהם על ידי גמול כספי עבור הביצועים הטובים ביותר שלהם, ולחגוג את הישגיהם בהווה וגם בעבר הלא רחוק.

בתוך כל התהליך חשוב לזכור, שחברי הצוות של הטלנט שעזב, שממשיכים לעבוד בחברה, מסתכלים על התנהגות המנהלים שלהם בתקופות שכאלה. והם יסיקו את מסקנותיהם על פי התנהגות הארגון כלפי חברם שעזב.

4 להיות כנים לגבי הבעיה, להתמקד בנכסים הקיימים ולהביע אופטימיות לגבי העתיד:

לאחר הטקסים והפרידה הידידותית מהטלנט שעזב, יש לשנס מותניים ולחפש טלנטים בולטים בקרב הצוות שנותר כמו גם בחברה כולה. אחרי הכול, עם קצת יותר תשומת לב, משוב ושבחים לחברי הצוות שנותרו, יתכן שתגלו שאחד מהם או אף כמה מהם יכולים להיות הכוכבים הבאים של החברה.

The post 4 דרכים למינוף עזיבת טלנט לצורך טיפוח טלנטים אחרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בחלק מהארגונים הקידום הינו מהיר יותר ולכן התחלופה של המנהלים בתפקידים אלה גבוהה יותר, ויש ארגונים בהם הקידום איטי יותר ומנהלים נשארים זמן רב יותר בתפקידם בדרגים אלה. אלא שבכל הארגונים, בלי קשר למהירות הקידום הנהוגה בהם, יש צורך להכין כל הזמן את היורשים.

או במילים אחרות, בכל ארגון יש צורך מהותי ביותר בתוכנית לקידום עובדים לתפקידי ניהול. המשמעות של תוכנית כזאת היא טיפוח יורשים. השאלות המהותיות בהקשר זה הן תמיד: מי מהעובדים המוכשרים, המיומנים והמצטיינים, יהיה זה שיחליף את המנהל שלו בתפקיד, ואיך ניתן לשלב את המחליף או היורש במהירות האפשרית, וביעילות הרבה ביותר.

לשליש מהארגונים אין תוכנית טיפוח יורשים

מסקרים בנושא זה עולה, כי לכ-33% מהחברות בעולם אין תוכנית מובנית לטיפוח יורשים. הבעיה היא שבלי תוכנית כזאת, הארגון נותר בלי אסטרטגיה שתסייע בטיפוח הכישרונות של הארגון ושימורם, במטרה להבטיח את הצמיחה של הארגון ברמה המקצועית.

מתברר כי תכנון וניהול רציפות הניהול הינם מרכיבי מפתח והם חיוניים ביותר בתהליך התכנון הרחב יותר של משאבי אנוש. כל ארגון זקוק לשיטה שתאפשר לזהות, לפתח ולשמר את העובדים המוכשרים והמיומנים בהתאם ליעדים העסקיים השוטפים והמתוכננים שלהם.

תכנון רצף ניהולי כחלק מניהול הכשרונות

ניהול ביצועים ותכנון רצף ניהולי תוך טיפוח המנהל המתאים מספיק זמן מראש, טרם מינויו, הם חלק בלתי נפרד מניהול הכישרונות של הארגון. תכנון ה-talent succession הוא תהליך פנימי המשמש לפיתוח העובדים המוכשרים הקיימים של הארגון.

המפתח לביצוע נכון ואפקטיבי של טיפוח יורשים למנהלים בכל הדרגים הוא לזהות את הכישרונות המתאימים ביותר כבר בשלבי הגיוס, ולהתחיל לטפח אותם לתפקידי ניהול מיומם הראשון בעבודה.

כדי לבצע זאת בצורה מוצלחת יש לזהות את הכשרונות בעלי תכונות מהנהיגות, ליצור פרופיל למנהל מוצלח, לזהות יורשים פוטנציאליים ולטפח אותם.

ברוב הארגונים נהוג לחשוב שאם מטפחים מנהל ליורש, הרי שמדובר בתפקידים הבכירים ביותר, בדרגות סמנכ"לים או מנכ"לים.

אבל זאת טעות. תארו לכם שיש לכם מנהל חטיבה או מנהל צוות מעולה, שעל אף כל ניסיונותיכם לשמרו בחברה, הוא מודיע שהוא מתכוון לעזוב. או לחלופין, הוא אמור לקבל קידום ולעבור לתפקידו הבא באותו ארגון עצמו.

אל תאבדו את הכישרונות בגלל חוסר תכנון

יתכן שתכננתם למנות במקומו עובד מוכשר אחר שגילה כישורי מנהיגות. אבל אם לא טיפחתם בזמן את אותו עובד מוכשר אחר, אם לא הכנסתם אותו למסלול של טיפוח ופיתוח מנהלים, אם לא ייעדתם אותו, זמן רב מראש, לתפוס את מקומו של מנהל אחר, אתם עלולים לגלות מאוחר מדי, שאותו עובד אחר שמיועד להתמנות לתפקיד המנהל שעוזב, כבר מחפש עבודה במקום אחר ואולי אף נמצא בתהליך גיוס לחברה אחרת.

לכן, תוכניות לטיפוח מנהלים יורשים, בכל דרגי הארגון, מדרגות המנהלים הזוטרות ביותר ועד הדרגות הבכירות ביותר, הן לא רק חיוניות, הן גם מהוות את המפתח להישרדותו והעצמתו של הארגון  בטווח הארוך.

The post תוכניות לטיפוח יורשים למנהלים זוטרים ובדרגי ביניים – למה הן חיוניות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תוצאות המסע של אסנת ואתורי הביאו להישגים אדירים: בתוך פחות משנה היא גייסה יותר מ-300 אלף שותפים למאבק, העלתה את נושא תקופת הלידה לשיח הציבורי והשיגה תקציב של יותר מרבע מיליארד שקל להארכת חופשת הלידה בישראל

"אותו רגע ההוא בסלון [כאשר גמלה בה ההחלטה] היה רגע אמיתי של כאב", מספרת אסנת בכנס חשיפת המרצים של HRus. "לכולנו היו כמה רגעים כאלה. הוא גם היה יכול להיעלם. אבל הוא הניע אותי לעשות משהו ששינה מהותית את החיים שלי ולא רק שלי אלא גם של כל כך הרבה אנשים. מאות אלפי אנשים חלקם עדיין לא נולדו".

ליצור את העתיד

"אני מאמינה שהדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד היא ליצור אותו", אומרת אסנת. "תראו כמה כוח היה לפוסט אחד קטן. תראו כמה כוח יש לנו ליצור את תסריט חיינו.

"אני מומחית לחיזוק תחושת מסוגלות עצמית, יש לי תואר שני בבריאות נפש קהילתי, בחיי שימשתי בכמה תפקידים כשכירה, האחרון שבהם היה סמנכ"ל בחברה ידיד נפש שמעניקה תמיכה וליווי לנפגעי נפש שחיים בקהילה; הרציתי באקדמיה, הכשרתי מנהלים ואנשי מקצוע בבית הספר לשיווק של הקריה האקדמית אונו, ויצאתי לחופשת הלידה שלי. ולפני שנתיים, כשהתחלתי את התהליך הזה, בעצם הפכתי גם לפעילה חברתית ואני עוסקת בקידום של זכויות הורים וילדים בגיל הרך. [בנוסף], אני חברה בצוות היגוי של הקואליציה לחינוך מלידה, ומנהלת ומובילה קבוצת פייסבוק שנקראת 'חופשת לידה והורות זו זכות ולא השרדות' שחברים בה 300 אלף הורים.

"לאחרונה גם הוצאתי לאור ספר ילדים שכתבתי, בשם 'נאור הגיבור'. זה ספר שמחזק את תחושת המסוגלות העצמית בקרב ילדים. כתבתי אותו בהשראת הבן שלי נאור שתמיד העריץ גיבורי על ורצה להיות גיבור על בעצמו. היה לי חשוב לשקף לו בעזרת פעולות פשוטות יומיומיות שהוא עושה, איך כל הכוחות שלו, איך כל הכישורים שלו, באים לידי ביטוי והופכים גם אותו לגיבור על. אני באמת מאמינה שכל אחד מאיתנו הוא קצת גיבור על.

"בהרצאה שלי אני מזכירה לא מעט את המונח הזה: חופשת לידה. אז חשוב לי להגיד לכם שני דברים עיקריים: אלף, אין שום [קשר] בין המונח חופשה לבין מה שקורה בתקופה הזאת. והדבר השני: ההרצאה שלי עוסקת בחיזוק תחושת מסוגלות עצמית. וכל מי שהיה פה בחופשת לידה מבין על מה אני מדברת. תראו איך אנחנו מדמיינים אותה ובסוף תראו איך היא באמת. ואת המסע המטורף הזה שאני עברתי יחד עם עם אופיר התינוקת המדהימה הזאת".

איך להגיע לתוצאות מדהימות

"חשבתם לרגע מה מניע אנשים להגיע לתוצאות מדהימות? אנשים שהם מעצבי דרך ועיצבו אפילו היסטוריה", מדגישה אסנת ואתורי. "מחקרים רבים מדברים על הכאב כגורם מניע לפעולה. יותר נכון, הרצון שלנו להימנע מכאב. אנסה קצת לדבר אתכם על המסע שלי.

"היה לי ברור שאני חייבת לשנות את המצב המעוות הזה. יותר מזה, היה לי ברור שאם יש מישהו בעולם שיכול לשנות את זה, זאת אני. חקרתי הרבה את הנושא הזה של תחושת מסוגלות עצמית. מצאתי לא מעט מחקרים שמדברים על זה. וזה בעצם היכולת המופלאה שיש לנו להשפיע על כל מיני אירועים שקשורים לחיינו. במילים אחרות, להאמין בעצמנו.

"ולמה זה כל כך חשוב לחיות את החיים שלנו מהמקום הזה: כי אנשים שתחושת המסוגלות שלהם גבוהה, חיים בצורה שהרווחה האישית שלהם היא הרבה יותר גבוהה מהאנשים שחיים בתחושת מסוגלות נמוכה.

"אדם שתחושת המסוגלות שלו נמוכה הוא אדם שהרבה פחות מחוייב למטרות שלו. כשהוא רואה קושי, הוא חווה אותו כאיום. הוא לא באמת מסוגל או חושב שהוא מסוגל לצלוח אותו. אבל אדם שתחושת המסוגלות שלו גבוהה, שהוא באמת מאמין בעצמו, כשהוא רואה קושי הוא רואה אתגר. הוא מבין שאם הוא רק ימצא את הדרך הוא יכול לצלוח גם את הדבר הזה".

כשרון או אמונה בעצמך

"מה [מבחין] את בעלי ההישגים הגדולים והמפורסמים בעולם. האם זה כשרון? יש המון אנשים מוכשרים", אומרת אסנת. "אבל האמונה הבסיסית שלהם, שהם תמיד יכולים לעשות את זה יותר טוב. עם כל ההישגים שלהם הם יהיו הראשונים לעלות למגרש והאחרונים לרדת ממנו. לא משנה איזה תוצאה הם ישיגו. פעם אחר פעם הם ימשיכו להתאמן כי הם תמיד מבינים שהם יוכלו לשפר אותה ויכולים הרבה יותר.

"תחושת מסוגלות עצמית היא לא תכונה מולדת. למעשה תינוקות [כשהם] נולדים הם לגמרי חסרי אונים. אבל זאת באמת יכולת שאפשר לפתח ולחזק. הספרות מציעה שלוש דרכים משמעותיות לעשות את זה:

1 לחוות הצלחות. לנסות לעשות דברים. פעם אחר פעם וככל שנצליח לעשות ולהשיג הישגים, נחזק את תחושת המסוגלות שלנו.

2 להיות בסביבה מחזקת ומאמינה. כמה פעמים שמעתי 'מה נראה לך', 'למה את חושבת שתצליחי', 'לא חבל על חופשת הלידה שלך'? אתם יודעים כמה פעמים היו סביב אנשים שכל מה שהם רצו זה רק לרפות את ידי? אבל היו גם כאלה שאני יודעת לבחור אותם לידי. שאמרו לי: אנחנו מוקירים אותך. אנחנו מוקירים את היכולות שלך ליצור מציאות. ואם יש אדם בעולם שיכול לעשות את זה, זו את. ככל שאנחנו עוטפים את עצמנו בסביבה שהיא מאמינה בנו ומחזקת אותנו. ככל שהארגון שלנו הוא ארגון שמעניק תמיכה לעובדים שלו ונותן להם לחוות הצלחה, הוא יהיה ארגון שמעצים יותר ומחזק את תחושת המסוגלות.

3 ולבסוף, הדבר החשוב לא פחות: לעורר השראה. להיות בסביבה שבה יש לכם אנשים שעשו דברים. אנשים [כאחד האדם] שהצליחו להשיג הישגים גדולים, הישגים משמעותיים שמעוררים בנו השראה. כי אם הוא יכול, אם הוא הצליח, ואם הוא עשה את הדברים, אולי אם אני רק אעשה מה שהוא עשה אולי גם אני אוכל לעשות דברים מעבר.

"אנשים חושבים שרק פרסמתי פוסט והכול קרה. זה לא באמת עובד ככה. היו הרבה מאוד מכשולים בדרך. אבל ברגע שאנחנו מאמינים במה שאנחנו עושים [אנחנו נותנים לעצמנו הזדמנות להצליח].

"הרבה פעמים אנשים חושבים: כדי שאני אצליח להשיג את מה שאני רוצה, מי שמולי חייב להפסיד. במקום זה אם אני מאמינה שאפשר למצוא את הדרך גם ברגעים שבהם נראה שאין פתרון. החשיבה היצירתית שלנו, האמונה בזה שיש יותר מפתרון אחד, מאפשרת לגייס שותפים.

להזמנת ההרצאה המלאה וקבלת פרטים נוספים:

Osnat129@gmail.com  

054-9292493

.

The post "אני מאמינה שהדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד היא ליצור אותו" first appeared on HRUS משאבי אנוש.