הצלחה בתפקידים אלה תלויה לא רק בכישורים הנוכחיים של היורשים, אלא גם בפוטנציאל העתידי שלהם.

ניתן לשפר משמעותית את הסיכויים לטפח מנהלים ובעלי תפקידי מפתח עתידיים מצליחים על ידי התמקדות בשלושה כללים בסיסיים.

להלן 3 כללי יסוד לבחירת עובדים המועמדים לרשת את בעלי תפקידי המפתח:

1 הערכת פוטנציאל על פני ביצועים:

ביצועים שהעובד ביצע בעבר הינם אמנם חשובים, אבל זהו מדד להצלחה בתפקיד הקודם, ולא מדד ניבוי להצלחה בתפקיד חדש ותובעני. לכן הכלל הראשון הוא לתעדף את הפוטנציאל של העובד.

פוטנציאל הוא היכולת לצמוח ולקחת על עצמו תחומי אחריות חדשים. לעיתים קרובות ניתן להעריך את הפוטנציאל על ידי חיפוש אחר אינדיקטורים ספציפיים:

זריזות למידה: היכולת לתפוס במהירות מושגים חדשים, לשגשג במצבים חדשים וללמוד מטעויות. עובד בעל פוטנציאל גבוה מסתגל לחוסר ודאות במקום להיות משותק ממנה.

שאיפות גבוהות: המוטיבציה והשאיפה לחפש אתגרים גדולים יותר, אפילו כאלה שמחוץ לאזור הנוחות שלהם.

חשיבה ביקורתית: היכולת לראות קשרים מורכבים ולקבל שיפוטים נכונים תחת לחץ.

טיפ מעשי: לא להתמקד בקידום של רק עובדים מובילים. יש לחפש עובדים שמפגינים את קצב השיפור הגדול ביותר ורעבים לידע חדש.

2 התאמה לתרבות הארגונית ולערכים:

עובד בעל ביצועים גבוהים שאינו תואם את התרבות הארגונית וערכי הליבה של החברה יתקשה בהכרח בתפקיד ניהולי מרכזי ועלול לערער את המורל והפרודוקטיביות של הצוות כולו. לכן יש לוודא התאמה תרבותית עמוקה.

יורש מצליח חייב לא רק ליישם אסטרטגיה אלא גם להוות מודל להתנהגות הרצויה עבור שאר עובדי הארגון.

התאמת ערכים: אם החברה מעריכה שקיפות ושיתוף פעולה, על המועמד להפגין תכונות אלו באופן טבעי, ולא רק לשלם מס שפתיים.

סגנון ניהול: יש להעריך כיצד שיטת הניהול, התקשורת וקבלת ההחלטות האופיינית של המועמד תשתלב עם הנורמות הקיימות של הצוות והארגון.

תרבות ארגונית של חדשנות, למשל, דורשת מנהל שמרגיש בנוח עם סיכונים מחושבים וגם אפשרות לכישלונות.

טיפ מעשי: יש להשתמש בראיונות התנהגותיים מובנים המבקשים מהמועמדים לתאר מצבים שבהם הם היו צריכים לשמור על ערך או לנהל קונפליקט על סמך עקרונותיהם.

3 הערכת חוסן ואינטליגנציה רגשית:

תפקידי מפתח הם שם נרדף ללחץ גבוה, קבלת החלטות קריטיות ותקלות בלתי נמנעות. לכן הכלל השלישי והחיוני הוא לבחור עובדים בעלי חוסן ואינטליגנציה רגשית.

יכולתו של מנהל לשמור על קור רוח, לנהל את הלחץ שלו ולהבין את השפעת דבריו על אחרים, היא בעלת חשיבות עליונה.

חוסן הוא היכולת להתאושש במהירות מקשיים, להתמיד אל מול מכשולים ולשמור על מיקוד לטווח ארוך.

עובדים שמיועדים להיות יורשים לתפקידי מפתח חייבים להיות מסוגלים להוביל דרך משברים בלי להישחק.

מודעות עצמית היא הבנה ברורה של נקודות החוזק, החולשה, המוטיבציות והמצבים הרגשיים של העובד. זה מונע מהאגו שלו לגבור על שיקול דעת בריא.

אמפתיה היא היכולת להבין את רגשותיהם של אחרים. היא חיונית לבניית צוותים חזקים.

טיפ מעשי: יש לחפש ראיות לאופן שבו מועמדים לרשת תפקידי מפתח התמודדו עם כישלונות משמעותיים או תקופות של ביקורת עזה. האם הם נסוגו, או שהם ניצלו את הניסיון כדי ללמוד ולחזור חזקים יותר.

התמקדות בפוטנציאל, בהתאמה תרבותית ובחוסן, מאפשרת לארגונים להתקדם מעבר לתכנון ירושה פשוט, ולבנות פייפליין של מנהלים בעלי יכולת אמיתית וארוכת טווח.

The post 3 כללי יסוד לבחירת עובדים המועמדים לרשת את בעלי תפקידי המפתח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זיהוי ופיתוח מנהלים ועובדי מפתח עתידיים הם בעלי חשיבות עליונה לקיומו והצלחתו ארוכת הטווח של כל ארגון.

במקום קידום רק על סמך ותק או ביצועים תלויי זמן, גישה אסטרטגית לתכנון תוכנית יורשים, דורשת התמקדות מכוונת בטיפוח עובדים בעלי פוטנציאל להצטיין בתפקידי מפתח.

להלן 3 כללים בסיסיים לבחירת עובדים המיועדים להתמנות ליורשים של בעלי תפקידי מפתח בעתיד:

1 לתת עדיפות גבוהה לפוטנציאל ולמידה מהירה על פני ביצועים עכשוויים:

הביצועים הנוכחיים החזקים של העובדים הם בהחלט אינדיקטור חיובי, אבל הם לא צריכים להיות הקריטריון היחיד לתכנון יורשים לתפקידי מפתח.

עובד שמצטיין בתפקידו הנוכחי הוא לא בהכרח בעל יכולת ההסתגלות, חשיבה אסטרטגית או תכונות הניהוליות הנדרשות לתפקיד בכיר יותר.

במקום זאת יש לתת עדיפות ליכולת לימוד מהירה. כלומר ליכולת לתפוס במהירות מושגים חדשים וליישמם, להסתגל לנסיבות משתנות וללמוד מהצלחות ומכישלונות כאחד.

יש לחפש עובדים המפגינים סקרנות אינטלקטואלית, כאלה שמחפשים באופן פעיל משוב ומיישמים ידע חדש ביעילות.

בנוסף, עובדים שמתנדבים לפרויקטים מאתגרים שהם מחוץ לאזור הנוחות שלהם, שואלים שאלות, מפיקים תובנות ומאמצים בקלות טכנולוגיות או מתודולוגיות חדשות.

עובדים אלה נוטים יותר לשגשג בתפקידי ניהול הדורשים למידה מתמשכת ויכולת להתמודד עם סביבות מורכבות ומתפתחות.

יש להעריך את יכולתם לצמוח מעבר לתחומי אחריותם הנוכחיים, ולא רק את שליטתם במשימות הנוכחיות.

2 לחפש מיומנויות בין-אישיות ותקשורת חזקות:

מנהלים יעילים הם מעוררי השראה, מעודדים מוטיבציה באחרים ומדריכים אחרים.

לכן, מיומנויות בין-אישיות חזקות ומיומנויות תקשורת חזקות הן צורך הכרחי שלא ניתן לוותר עליו עבור יורשים עתידיים.

מדובר בתכונות שהן הרבה מעבר ליכולת ביטוי רהוטה בלבד. אלו תכונות הכוללות יכולת הקשבה פעילה, אמפתיה, יכולת לבנות קרבה ויכולת להעביר ביעילות חזון ואסטרטגיה לקהלים מגוונים.

יש לזהות עובדים שמתחברים באופן טבעי לעמיתים בכל הרמות, כאלה שעובדים אחרים פונים אליהם לקבלת ייעוץ וכאלה שיכולים לבטא רעיונות בצורה ברורה ומשכנעת.

יש לחפש את העובדים שיכולים לגשר על סכסוכים, לבנות קונצנזוס ולעודד שיתוף פעולה.

עובדים אלה הם לרוב מנטורים טבעיים, טובים בהאצלת סמכויות ומסוגלים לטפח סביבת צוות חיובית ופרודוקטיבית.

יכולתם להשפיע בלי להסתמך אך ורק על דרג וסמכות, תהיה קריטית כשהם נכנסים לתפקידי ניהול בכירים יותר.

3 חשיבה מוכוונת צמיחה וחוסן, אימוץ אתגרים ויכולת התאוששות מהירה:

הדרך לתפקידי מפתח ובעיקר לתפקידי ניהול היא לעיתים רחוקות ליניארית ולעתים קרובות כרוכה במכשולים, אתגרים והחלטות קשות.

לכן, בחירת יורשים המפגינים חשיבה מוכוונת צמיחה חזקה וחוסן היא קריטית.

חשיבה מכוונת צמיחה מבוססת על האמונה שניתן לפתח יכולות ואינטליגנציה באמצעות מסירות ועבודה קשה, ולא כתכונות מולדות.

יש לאתר עובדים הרואים באתגרים הזדמנויות לצמיחה, ולא מכשולים בלתי עבירים.

מדובר בעובדים שחשים בנוח עם עמימות, שהם מסוגלים לקחת סיכונים מחושבים, ויכולים להיות בעלי הנחישות להתמיד גם בעיתות של מצוקה.

יש להעריך את יכולתם להתאושש מכישלונות, ללמוד מטעויות ולשמור על גישה חיובית גם בנסיבות מאתגרות.

אלו הם העובדים שיובילו באומץ ותוך יכולת הסתגלות מהירה לשינויים, וידריכו את הארגון בתקופות של שגשוג ובתקופות של שינוי כאחד.

The post 3 כללים לבחירת יורשים עתידיים לתפקידי מפתח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למנהל משאבי אנוש יעיל יש תפקיד מרכזי בתהליך זה, כמנחה כישרונות זוטרים דרך מסע פיתוח מקצועי מובנה.

כדי לטפח, בשלבים, עובדים זוטרים כיורשים לתפקידי מפתח, על מנהלי משאבי אנוש לנקוט כמה צעדים מכריעים.

להלן 5 צעדים להכשרת עובדים זוטרים כיורשים לתפקידי מפתח:

1 זיהוי והערכה מוקדמים של בעלי הפוטנציאל:

הצעד הראשון הוא לזהות באופן יזום עובדים זוטרים בעלי פוטנציאל גבוה.

מדובר על פוטנציאל שהוא מעבר לביצועים הנוכחיים. יש לאתר עובדים בעלי תכונות ספציפיות לרבות מוסר עבודה גבוה, סקרנות, יכולת הסתגלות מהירה לשינויים, כישורי פתרון בעיות וגישה פרואקטיבית.

על מנהלי משאבי אנוש להשתמש בהערכות ביצועים, משוב 360 מעלות ותצפיות בלתי פורמליות כדי לאתר את העובדים הללו.

לאחר זיהוי בעלי הפוטנציאל להיות יורשים, יש לבצע הערכה רשמית יותר, כמו למשל על ידי הערכות כישרונות או מרכזי פיתוח.

הערכה כזאת יכולה לעזור להעריך את כישורי הניהול שלהם, את זריזות הלמידה והפוטנציאל שלהם לצמיחה לתפקידים בכירים יותר.

זיהוי זה מאפשר להתחיל מוקדם ככל האפשר, את תוכניות הפיתוח המותאמות אישית.

2 תוכניות מנטורינג ואימון מובנות:

לאחר שזוהו עובדים זוטרים בעלי פוטנציאל גבוה, 'שידוך' שלהם עם מנטורים ומאמנים מנוסים הוא קריטי.

מנטורים, שהם בדרך כלל עובדים בכירים או מנהלים, יכולים לחלוק את הידע שלהם, להציע הדרכה בניווט הקריירה ולספק תובנות לגבי התרבות הארגונית והפוליטיקה הארגונית.

בנוסף, מנהלי משאבי אנוש או מומחי משאבי אנוש חיצוניים, יכולים לעבוד עם עובדים זוטרים על פיתוח מיומנויות ספציפיות, תוך התייחסות לתחומים כמו תקשורת, האצלת סמכויות או חשיבה אסטרטגית.

קשרים אלה מספקים תמיכה יקרת ערך, מאיצים את הלמידה וחושפים עובדים זוטרים לנקודות מבט וסגנונות ניהול שונים.

שלבים אלה כוללים התחלה בחונכות בלתי פורמלית, התקדמות לתוכניות מובנות, ולאחר מכן אימון מנהלים ככל שהם מתקרבים לתפקיד שאליו ייעדו אותם.

3 מטלות בסבבי תפקידים לטובת חשיפה חוצת תפקידים:

כדי להכין עובדים זוטרים לתפקידי ניהול מגוונים, יש לספק להם חוויות מגוונות באמצעות מטלות מגוונות בסבבים של תפקידים במחלקות שונות ופרויקטים חוצים תפקידים.

זה מאפשר להם להשיג הבנה הוליסטית של הפעילות העסקית של הארגון, לפתח מיומנויות חדשות ולבנות רשת קשרים רחבה יותר בארגון.

לדוגמה, עובד זוטר עשוי להקדיש זמן לתחום הכספים, אחר כך לשיווק, ומאוחר יותר לתפעול.

חשיפה מדורגת זו למגוון המחלקות, מרחיבה את נקודת המבט שלהם, משפרת את יכולות פתרון הבעיות שלהם ובונה את הגמישות הנדרשת לניהול בכיר.

זה עוזר לעובדים אלה להבין איך מחלקות שונות תורמות להצלחה הכוללת של החברה.

4 יוזמות הכשרה ופיתוח ממוקדות:

הכשרה כללית לא תספיק. על מנהלי משאבי אנוש ליישם תוכניות הכשרה ממוקדות העוסקות בכישורים הספציפיים הנדרשים לתפקידי ניהול עתידיים.

זה יכול לכלול סדנאות בנושא כישורי ניהול, חוש פיננסי, תכנון אסטרטגי, ניהול שינויים או כישורים טכניים מתקדמים הרלוונטיים לתפקידי מפתח.

הפיתוח צריך להיות מדורג. יש להתחיל במיומנויות יסוד ולהמשיך בהדרגה ליכולות ניהול מורכבות יותר ככל שהעובד הזוטר מתקדם.

קורסים מקוונים, סמינרים חיצוניים וסדנאות פנימיות, לכל אלה יש תפקיד במסע הלמידה המתמשך הזה.

5 האצלת סמכויות הדרגתית ואחריות מוגברת:

השלב הסופי כולל הפקדה הדרגתית של אחריות והזדמנויות משמעותיות יותר לניהול על ידי עובדים זוטרים.

זה יכול להתחיל בהובלת פרויקטים קטנים, לאחר מכן ניהול צוות קטן, ובסופו של דבר לקיחת יוזמות ברמת המחלקה.

על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם המנהלים הנוכחיים כדי להאציל לעובדים אלה סמכויות במשימות המאתגרות את יכולותיו של העובד הזוטר, מה שמאפשר להם להפגין את מוכנותם לתפקידים בדרג בכיר יותר.

גישה מדורגת זו מאפשרת להם לבנות ביטחון, לצבור ניסיון מעשי ולהוכיח את יכולתם להוביל, ובסופו של דבר להכין אותם להיכנס בצורה חלקה לתפקידי מפתח.

The post 5 צעדים להכשרת עובדים זוטרים כיורשים לתפקידי מפתח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ממחקר של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי ב-82 אחוזים מהזמן, חברות בוחרות במועמד הלא נכון לתפקידי ניהול, דבר שמשפיע קשות על הביצועים והתחרותיות של הארגון.

מסקר שערכה גאלופ בקרב סמנכ"לי משאבי אנוש של חברות גדולות עולה, כי רק כשלושה אחוזים מהם השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהארגון שלהם מצטיין בבחירת המנהלים הנכונים.

אחד הכלים להערכת ביצועי עובדים והערכת הפוטנציאל שלהם שהופך מאוד נפוץ בארה"ב הוא מטריצה שמסייעת למנהלי משאבי האנוש להציב את העובד הנכון בתפקיד הנכון.

מדובר באסטרטגיה שמאפשרת לנתח, להציג ולהשוות ביצועי העבודה והפוטנציאל של העובדים.

הרעיון הוא למפות את ביצועי העובדים במטרה לסייע בניהול טלנטים, לזהות עובדים בעלי פוטנציאל להיות מנהלים טובים, ולהכין את העובדים באופן אסטרטגי לתפקידים עתידיים.

במילים אחרות, יש להכין את הבסיס לתוכנית טיפוח יורשים לתפקידי ניהול ולתפקידי מפתח בארגון.

נקודת התורפה המשמעותית ביותר של תוכניות טיפוח יורשים – למנהלים ולתפקידי מפתח בארגון – נעוצה בהערכות סובייקטיביות שעלולות להכניס הטיה והערכות לא מדויקות.

בעת שמכינים תוכנית לטיפוח יורשים, יש חשיבות רבה ביותר לשימוש בקריטריונים אובייקטיביים.

קריטריונים סובייקטיביים עלולים להפחית את המוטיבציה של עובדים. לכן, כדי לשפר את תוכניות תכנון היורשים לתפקידי ניהול ולתפקידי מפתח בארגון, מנהלי משאבי אנוש חייבים לטפל בהטיות אפשריות ולאמץ אמצעים אובייקטיביים.

החוקרים של חברת המחקרים גאלופ מציעים להשתמש בהערכות של מיומנויות צפויות כדי להעריך מועמדים, מה שיכול להגדיל את סיכויי ההצלחה לבחור מנהלים בכירים מתאימים.

בנוסף, מציינים החוקרים של גאלופ, כי ארגונים צריכים לשקול שיטות של הערכת מוכנות העובדים לתפקידי ניהול והגדרת שלבי התפתחות המתואמים עם מסלול הצמיחה של העובד.

במקביל יש לעבור לשיטה של משוב מתמשך במקום משוב פעם בשנה. לדברי החוקרים, זה יכול גם לשפר את פיתוח העובדים ואת המוכנות שלהם לתפקידים בכירים יותר.

כמו כן, יצירת קבוצות עמיתים בשלבי התפתחות דומים יאפשרו לארגונים לטפח שיתוף פעולה ותמיכה הדדית, ולסייע בצמיחתם של מנהלים עתידיים.

בשורה התחתונה, ארגונים צריכים לתכנן היטב את תוכניות טיפוח היורשים שלהם ולהתמקד בפיתוח מקצועי וניהולי של עובדים כדי לעמוד בדרישות המנהיגות העתידיות.

זה כולל תכנון של תהליכי סקירת ביצועים כך שיתאימו ליעדים העסקיים, שילוב נקודות מבט מגוונות בביקורות, ומינוף טכנולוגיה כדי להקל על הערכות מדויקות ובונות.

בדרך זו יוכלו הארגונים ליצור אסטרטגיה יעילה של תכנון רצף איוש משרות, המתאימה  לדרישות המתפתחות ממנהלים.

The post מהם המרכיבים הקריטיים של תכנון תוכניות יורשים לתפקידי מפתח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זיהוי וטיפוח יעילים של טלנטים, שכבר עובדים בחברה, יאפשרו לייצר כוח עבודה מיומן, בעל מוטיבציה ומחובר לארגון, המניע את הצלחת הארגון.

במילים אחרות, זיהוי וטיפוח כישרונות בתוך חברה חיוניים למנהלי משאבי אנוש כדי להבטיח הצלחה ארגונית ארוכת טווח.

הכרה בכישורים ובפוטנציאל של העובדים ופיתוחם, מגבירים את הפרודוקטיביות והחדשנות ובה בעת משפרים את שביעות הרצון ושל העובדים והיכולתם לשמרם.

להלן 14 דרכים בהן מנהלי משאבי אנוש יכולים לזהות ולטפח בחברה טלנטים בעלי מיומנויות יחודיות:

1 סקירות והערכות ביצועים:

סקירות והערכות ביצועים קבועות הן כלים חיוניים לזיהוי כישרונות.

ביקורות אלו צריכות להתמקד לא רק בהישגי העבר אלא גם בפוטנציאל של עובד ויכולותיו לצמוח ולשגשג בעתיד.

משוב מובנה מממונים, עמיתים וכפיפים יכול לספק מבט מקיף על היכולות של העובד.

2 תכנון יורשים לתפקידי מפתח:

יש ליישם תהליך תכנון רצף איוש משרות כדי לזהות עובדים בעלי פוטנציאל, שיכולים למלא תפקידי מפתח בעתיד.

זה כרוך בהערכת הכישורים, הניסיון והשאיפות של העובדים הנוכחיים, והתאמתם לצרכים ארגוניים עתידיים.

3 הערכות מיומנות:

יש לערוך הערכות מיומנויות באופן קבוע כדי להעריך את יכולות העובדים בתחומים שונים.

זה יכול לכלול מיומנויות טכניות, מיומנויות רכות, יכולות מנהיגות ותכונות רלוונטיות אחרות.

כלים כמו משוב של 360 מעלות, שאלוני הערכה עצמית ומבחני מיומנות יכולים לספק תובנות חשובות.

4 תצפית ואינטראקציה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להתבונן בעובדים בתפקידיהם היומיומיים ובמהלך פרויקטים או משימות ספציפיות.

אינטראקציות לא פורמליות, פגישות צוות ושיתופי פעולה בין-מחלקתיים יכולים לאתר נקודות חוזק ונקודות תורפה ואת הפוטנציאל לצמיחה של העובדים.

5 סקרי עובדים ומשוב:

יש להשתמש בסקרי עובדים ובמנגנוני משוב כדי לאסוף תובנות על שאיפות העובדים, שביעות רצון מהעבודה ותפיסותיהם לגבי נקודות החוזק שלהם.

מידע זה יכול לעזור לזהות את אלה שרוצים לצמוח ולהתמודד עם אתגרים חדשים.

6 תוכניות חונכות:

יש להקים תוכניות חונכות שבהן עובדים בכירים חונכים זוטרים.

מנטורים יכולים לספק תובנות חשובות לגבי הכישרונות והפוטנציאל של החניכים שלהם, ולעזור למנהלי משאבי האנוש לזהות כוכבים עולים בארגון.

7 תוכניות פיתוח מותאמות אישית:

יש ליצור תוכניות פיתוח מותאמות אישית המותאמות לנקודות החוזק ונקודות התורפה של העובדים, יעדי הקריירה של העובד והצרכים הארגוניים.

תוכניות אלה צריכות לתאר פעולות ספציפיות, תוכניות הכשרה ואבני דרך לפיתוח מיומנויות וקריירה.

8 הכשרה וחינוך:

יש להשקיע בתוכניות הכשרה וחינוך כדי לשפר את הכישורים והידע של העובדים.

זה יכול לכלול סדנאות, קורסים מקוונים, סמינרים, הסמכות והזדמנויות להשכלה גבוהה. יש לעודד למידה מתמשכת ולספק משאבים.

9 רוטציה בעבודה והכשרה צולבת:

יש ליישם רוטציה בעבודה ותוכניות הכשרה צולבות כדי לתת לעובדים חשיפה למגוון תפקידים ומחלקות.

זה לא רק מרחיב את מערכי הכישורים שלהם אלא גם עוזר לזהות את הכישורים ותחומי העניין של הטלנטים בתחומים שונים.

10 תוכניות לפיתוח מנהיגות:

יש לפתח תוכניות לפיתוח מנהיגות כדי להכין עובדים בעלי פוטנציאל גבוה לתפקידי ניהול עתידיים.

תוכניות אלו יכולות לכלול הכשרת מנהלים, אימון מנהלים והזדמנויות להוביל פרויקטים או צוותים.

11 לספק משימות מאתגרות:

יש להקצות פרויקטים מאתגרים לעובדים מוכשרים. משימות אלו יכולות לבחון את היכולות שלהם, לטפח חדשנות ולספק חוויות למידה בעלות ערך.

יש לוודא שטלנטים אלה מקבלים תמיכה ומשוב לאורך כל התהליך.

12 תכנון מסלולי קריירה:

יש לפתח מסלולי קריירה ברורים לטלנטים, תוך התוויית התקדמות פוטנציאלית בחברה.

יש לספק משאבים ותמיכה לעובדים כדי להשיג את יעדי הקריירה שלהם, כולל הכשרה, חונכות והזדמנויות עבודה שמתאימות לשאיפותיהם.

13 לטפח תרבות ארגונית חיובית:

יש ליצור תרבות ארגונית שמעריכה שיפור מתמיד, חדשנות ושיתוף פעולה.

יש לעודד תקשורת פתוחה, שיתוף ידע וסביבה תומכת שבה העובדים מרגישים מוערכים ובעלי מוטיבציה לצמוח.

14 משוב והתאמות קבועות:

יש לוודא שניתן לעובדים משוב קבוע והערכות של יוזמות פיתוח. יש לבצע מעקב רציף אחר ההתקדמות, אחר ביצוע ההתאמות הנדרשות, ואחר תוכניות הפיתוח, בהתבסס על המשוב מהעובדים ומדדי ביצועים.

להלן 3 טיפים ליישום:

1 ניטור רציף:

יש לעקוב אחר התקדמות העובדים ולערוך התאמות בתוכניות הפיתוח.

2 עידוד לקחת יוזמה:

יש לטפח סביבה שבה העובדים מרגישים שמעודדים אותם לקחת יוזמה ולקדם את הפיתוח שלהם.

3 גישה מאוזנת:

יש להבטיח שקיים איזון בין תוכניות הכשרה פורמליות להזדמנויות למידה בעבודה.

The post 14 דרכים לזיהוי וטיפוח טלנטים בחברה שהינם בעלי מיומנויות יחודיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ראשית, זה עוזר לשמור על יציבותו של הארגון בהיבט של כוח האדם ובהיבט העסקי. שנית, טיפוח יורשים למנהלים מאפשר לעודד את המוטיבציה של טלנטים.

כמו כן, טיפוח יורש לכל מנהל מפחית סיכונים ומבטיח שמעברי התפקיד ממנהל למנהל מנוהלים בצורה חלקה.

תכנון מראש של מועמדים לניהול, וזיהוי מועמדים המתאימים להיות הממשיכים למנהלים בכל תפקיד ניהולי, מאפשרים לארגונים למצב את עצמם לקראת הצלחת הארגון בטווח הארוך.

במילים אחרות, תכנון רצף ניהולי הוא תהליך ארגוני קריטי הכולל זיהוי עובדים שמתאימים ומיועדים לתפקידי ניהול, וטיפוחם לקראת תפקיד ניהול מרכזיים בחברה, כאשר מנהלים פורשים, מקודמים או עוזבים לארגון אחר.  

להלן 9 סיבות לכך שתכנון וטיפוח יורש לכל מנהל הינם חיוניים לארגונים:

1 המשכיות ניהולית:

תכנון רצף ניהולי מבטיח שיהיה מעבר חלק של מנהלים כאשר מנהל עוזב את הארגון, מקודם או פורש לגמלאות. טיפוח יורשים למנהלים מונע ואקום מנהיגותי וממזער שיבושים בפעילות היומיומית, שכן היורש כבר מוכן להיכנס לתפקיד.

2 הפחתת סיכונים:

בהיעדר 'תוכנית ירושה' (המכינה יורש לקראת תפקידו כמנהל), ארגונים עומדים בפני הסיכון להיות לא מוכנים כאשר מנהלים בתפקידי מפתח עוזבים.

זה יכול להוביל לאובדן ידע ארגוני, לאבדן כיוון אסטרטגי ולשיבושים נוספים, שעלולים להשפיע לרעה על יכולת התחרות של הארגון ויציבותו הפיננסית.

3 פיתוח כישרונות:

תכנון רצף ניהולי משמש כזרז לפיתוח טלנטים בתוך הארגון. הוא מעודד זיהוי וטיפוח של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה לתפקידי מנהיגות.

זה לא רק מועיל לעתיד הארגון, אלא גם מעודד את המוטיבציה של העובדים בתפקידיהם הנוכחיים ומגביר את מחוברותם לארגון, משום שהם רואים דרך ברורה לצמיחת הקריירה שלהם.

4 עלויות גיוס מופחתות:

גיוס מועמדים חיצוניים לתפקידי ניהול עלול להיות יקר, הן מבחינת עלויות הגיוס והן מבחינת עלות העסקת המנהל עצמו.

תכנון וטיפוח יורשים, מאפשרים לארגונים לקדם עובדים ומנהלים זוטרים מבפנים (מתוך הארגון), תוך צמצום הצורך בגיוס חיצוני וההוצאות הנלוות.

5 המשכיות תרבותית:

יורשים לתפקידי ניהול מתוך החברה, מכירים את התרבות הארגונית, את הערכים והמסרים של הארגון.

יש סבירות גבוהה יותר לכך שהם ימשיכו את המורשת התרבותית שהקימו המנהלים שאותם הם יחליפו. מורשת זו עשויה להיות קריטית לשמירה על מורל העובדים ומערכות היחסים בתוך הארגון.

6 התאמת המנהלים לארגון:

תכנון וטיפוח יורשים למנהלים הקיימים, מאפשרים לארגונים להתאים את פיתוח המנהיגות בארגון ליעדים האסטרטגיים שלהם.

זה מבטיח שהדור הבא של המנהלים הוא בעל המיומנויות, הידע והחזון הדרושים כדי להניע את הארגון קדימה בנוף העסקי המתפתח והמשתנה.

7 הגברת מחוברות עובדים:

כאשר עובדים רואים שהארגון שלהם משקיע בצמיחתם ובהתפתחותם, זה יכול להעלות את המורל ואת שביעות הרצון בעבודה.

הידיעה של העובדים שיש להם הזדמנויות להתקדם ושהתרומה שלהם לארגון מוערכת, מטפחת סביבת עבודה חיובית.

8 התאמה לשינוי:

תכנון וטיפוח יורשים למנהלים מאפשרים לארגונים להסתגל לנסיבות משתנות ולדינמיקת השוק בצורה יעילה יותר.

בין אם בגלל עזיבות בלתי צפויות או שינויים אסטרטגיים, מאגר של מנהלים מוכנים מבטיח תגובה זריזה יותר לשינויים.

9 יתרון תחרותי:

חברות שיש להן תכנון רצף ניהולי יעיל, ממוקמות טוב יותר לקראת התחרות על טלנטים בשוק העבודה. מועמדים פוטנציאליים נמשכים לרוב לארגונים המציעים מסלולי קריירה ברורים והזדמנויות לקידום.

The post 9 סיבות לחשיבות הרבה של תכנון וטיפוח יורש לכל מנהל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שברוב המקרים, עובדים אינם יכולים ללמוד להיות מנהלים טובים, באופן פאסיבי תוך כדי התנסות בעבודה. וגם הכשרה תאורטית אינה מספיקה.

לכן חשוב מאד להתחיל להכשיר אותם עוד לפני שהחלו בתפקידם הניהולי, בהיותם עדיין בעתודה לתפקיד ניהול.

להלן 5 דרכים שמאפשרות לטפח מנהלים חדשים ולסייע למועמדים לתפקידי ניהול להצטיין בתפקידם:

1 להנחות את המועמדים לתפקידי ניהול שיקדישו זמן לצפות במנהלים טובים בארגון וללמוד מהם:

היכולת והנכונות ללמוד מאחרים היא תכונה מועילה שכל מנהל צריך לטפח. מנהלים נדרשים לטפל בבעיות במקום העבודה ולפתור אותם באופן קבוע ושוטף.

לכן, צפייה בביצועים של מנהלים אחרים תקל על המנהל לעתיד לאתר בעיות פוטנציאליות ולעבוד על פתרונות.

2 ללמד את המנהל המיועד להבין מהן נקודות התורפה שלו ואיך ניתן להתמודד איתן:

מנהל טוב הוא מנהל שתמיד מחפש ומוצא תחומים שהוא צריך להשתפר בהם. חשוב מאוד שלמנהל המיועד תהיה מספיק מודעות עצמית כדי להגדיר אילו כישורים אינם מספיק מפותחים אצלו ומהם המאפיינים שלו שעליו לשפר.

לדוגמה, אם אותו מנהל אינו טוב בשיחות קשות עם עמיתים (ובעתיד כפיפים), כדאי שיעבוד עם מנטור או מאמן קריירה כדי לפתח את המיומנויות הללו.

3 להקנות למנהל המיועד את ההבנה שעליו לחפש כל הזמן ביקורת בונה:

אחד היסודות החשובים והחיוניים להתפתחות של מנהל טוב הוא היכולת ללמוד איך לקבל משוב מהממונים עליו ואף לחפש משוב כזה.

אם למיועד לתפקיד מנהל יש מיומנויות מסוימות שחשוב לטפח אותן, כמו למשל תקשורת בינאישית, חשוב שיבקש ביקורת ספציפית על אותם תחומים, כדי לוודא אם לאלו שהוא מבקש מהם את הביקורת יש המלצות כיצד לחזק את המיומנויות האמורות.

במסגרת המשוב שאותו מועמד לתפקיד ניהולי יקבל, יש לציין לאילו מיומנויות עליו לתת עדיפות לשיפור.

4 ללמוד מטעויות העבר:

כדאי לדון עם העובד בחוויות משמעותיות שלו בעבודה כדי להפיק ידע רב ככל האפשר, שניתן ליישם אותו בתפקידו כמנהל.

כל טעות שנעשתה בעבר על ידי אותו מועמד לתפקיד ניהולי יכולה להפוך להזדמנות למידה, כל עוד מקדישים לכך את הזמן לצורך הפקת הלקחים.

ההבנה כיצד משהו השתבש תכשיר את המועמד לתפקיד ניהולי טוב יותר, לקראת התמודדות עם מצבים דומים בעתיד.

לכל מנהל יש את הפוטנציאל לעשות טעויות. לכן, כשיודעים איך לקחת את התקלות הללו ולהפוך אותן למשהו מועיל היא מיומנות שיכולה לשרת היטב את המנהלים המתחילים.

5 ללמד את המועמד לתפקיד ניהולי לאתגר את עצמו:

מנהלים טובים צריכים להתפתח כל הזמן, גם כמקצוענים בתחומם, ולפתח את כישוריהם. אחת הדרכים לעשות זאת היא לאתגר את עצמם במקום העבודה.

כדאי לתת למועמד לתפקיד ניהולי אחריות נוספת שנדרשים לה כישורי ניהול ומנהיגות. למשל, זה יכול לכלול ניהול של צוותי משנה, הכשרת עובדים זוטרים יותר על יד המועמד לתפקיד ניהולי, השתתפות בפגישות עם מנהלים בחברה במידת הצורך וכדומה.

The post 5 דרכים לטיפוח ולהכשרת מנהלים חדשים בטרם מונו לתפקידי ניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בחלק מהארגונים הקידום הינו מהיר יותר ולכן התחלופה של המנהלים בתפקידים אלה גבוהה יותר, ויש ארגונים בהם הקידום איטי יותר ומנהלים נשארים זמן רב יותר בתפקידם בדרגים אלה. אלא שבכל הארגונים, בלי קשר למהירות הקידום הנהוגה בהם, יש צורך להכין כל הזמן את היורשים.

או במילים אחרות, בכל ארגון יש צורך מהותי ביותר בתוכנית לקידום עובדים לתפקידי ניהול. המשמעות של תוכנית כזאת היא טיפוח יורשים. השאלות המהותיות בהקשר זה הן תמיד: מי מהעובדים המוכשרים, המיומנים והמצטיינים, יהיה זה שיחליף את המנהל שלו בתפקיד, ואיך ניתן לשלב את המחליף או היורש במהירות האפשרית, וביעילות הרבה ביותר.

לשליש מהארגונים אין תוכנית טיפוח יורשים

מסקרים בנושא זה עולה, כי לכ-33% מהחברות בעולם אין תוכנית מובנית לטיפוח יורשים. הבעיה היא שבלי תוכנית כזאת, הארגון נותר בלי אסטרטגיה שתסייע בטיפוח הכישרונות של הארגון ושימורם, במטרה להבטיח את הצמיחה של הארגון ברמה המקצועית.

מתברר כי תכנון וניהול רציפות הניהול הינם מרכיבי מפתח והם חיוניים ביותר בתהליך התכנון הרחב יותר של משאבי אנוש. כל ארגון זקוק לשיטה שתאפשר לזהות, לפתח ולשמר את העובדים המוכשרים והמיומנים בהתאם ליעדים העסקיים השוטפים והמתוכננים שלהם.

תכנון רצף ניהולי כחלק מניהול הכשרונות

ניהול ביצועים ותכנון רצף ניהולי תוך טיפוח המנהל המתאים מספיק זמן מראש, טרם מינויו, הם חלק בלתי נפרד מניהול הכישרונות של הארגון. תכנון ה-talent succession הוא תהליך פנימי המשמש לפיתוח העובדים המוכשרים הקיימים של הארגון.

המפתח לביצוע נכון ואפקטיבי של טיפוח יורשים למנהלים בכל הדרגים הוא לזהות את הכישרונות המתאימים ביותר כבר בשלבי הגיוס, ולהתחיל לטפח אותם לתפקידי ניהול מיומם הראשון בעבודה.

כדי לבצע זאת בצורה מוצלחת יש לזהות את הכשרונות בעלי תכונות מהנהיגות, ליצור פרופיל למנהל מוצלח, לזהות יורשים פוטנציאליים ולטפח אותם.

ברוב הארגונים נהוג לחשוב שאם מטפחים מנהל ליורש, הרי שמדובר בתפקידים הבכירים ביותר, בדרגות סמנכ"לים או מנכ"לים.

אבל זאת טעות. תארו לכם שיש לכם מנהל חטיבה או מנהל צוות מעולה, שעל אף כל ניסיונותיכם לשמרו בחברה, הוא מודיע שהוא מתכוון לעזוב. או לחלופין, הוא אמור לקבל קידום ולעבור לתפקידו הבא באותו ארגון עצמו.

אל תאבדו את הכישרונות בגלל חוסר תכנון

יתכן שתכננתם למנות במקומו עובד מוכשר אחר שגילה כישורי מנהיגות. אבל אם לא טיפחתם בזמן את אותו עובד מוכשר אחר, אם לא הכנסתם אותו למסלול של טיפוח ופיתוח מנהלים, אם לא ייעדתם אותו, זמן רב מראש, לתפוס את מקומו של מנהל אחר, אתם עלולים לגלות מאוחר מדי, שאותו עובד אחר שמיועד להתמנות לתפקיד המנהל שעוזב, כבר מחפש עבודה במקום אחר ואולי אף נמצא בתהליך גיוס לחברה אחרת.

לכן, תוכניות לטיפוח מנהלים יורשים, בכל דרגי הארגון, מדרגות המנהלים הזוטרות ביותר ועד הדרגות הבכירות ביותר, הן לא רק חיוניות, הן גם מהוות את המפתח להישרדותו והעצמתו של הארגון  בטווח הארוך.

The post תוכניות לטיפוח יורשים למנהלים זוטרים ובדרגי ביניים – למה הן חיוניות first appeared on HRUS משאבי אנוש.