The post איך לעודד עובד בחרדה משתקת מכישלון, להסכים לקידום ולאחריות נוספת first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המנהלים שלו ומנהל משאבי האנוש מאמינים בו ומסבירים לו שזה בסדר לקחת סיכון ושהחברה מעודדת לקיחת סיכונים גם אם הם מסתיימים בכישלון.
אבל החשש של העובד הוא גדול מדי והוא מעדיף להשאר בתפקיד שיש בו הרבה פחות אחריות וסיכונים.
השאלה היא, איך יכול מנהל משאבי אנוש בכל זאת לשכנע אותו לקחת על עצמו תפקיד עם יותר אחריות.
האתגר של עובד מוכשר במיוחד המשותק על ידי כישלון העבר, מכונה לעיתים קרובות סלידה מכישלון.
זהו מכשול נפוץ ומתסכל עבור מנהלי משאבי אנוש המבקשים לקדם כישרונות פנימיים.
כאשר עובד בעל יכולות למידה מהירות ופוטנציאל עצום מסרב במפורש לתפקיד בכיר בגלל פחד, עידוד סטנדרטי לקחת סיכונים אינו מספיק.
האסטרטגיה של מנהל משאבי האנוש חייבת לעבור מהרגעה פילוסופית להפחתת הסיכון של ההזדמנות ולהגדרה מחדש של תפיסת הכישלון עצמה.
הבעיה המרכזית היא הפחד של העובד מכישלון קטסטרופלי ופומבי כמו זה שחווה בעבר.
על מנהל משאבי האנוש לצמצם את החשש הזה על ידי בניית רשתות ביטחון מבניות סביב התפקיד החדש.
במקום קידום פתאומי ומלא, יש להציע מעבר ביניים מדורג. במסגרת זו, העובד לוקח על עצמו את האחריות של התפקיד הבכיר לתקופת ניסיון, למשל, שלושה חודשים, תוך שמירה על התואר והשכר הנוכחיים שלו, עם הבנה ברורה שהוא יכול לחזור לתפקידו הקודם ללא סטיגמה, אם יבחר בכך.
זה מפחית משמעותית את הנטל הפסיכולוגי של כישלון.
במקביל, יש לבנות את התפקיד החדש כעמדת מנהיגות משותפת או סגן בתחילה, שבה הוא מדווח ישירות למנהל בכיר שהוא תומך מאוד ובלתי שיפוטי.
מנהל זה משמש כחיץ בטיחות מיידי, ומאפשר לעובד בעל הפוטנציאל הגבוה לקבל החלטות בעלות השפעה גבוהה עם שכבה מרומזת של גיבוי.
עידוד מילולי אינו יעיל אלא אם כן הפעולות של הארגון משקפות באמת גישה בריאה לטעויות. על מנהל משאבי האנוש להוכיח שהחברה באמת מאמצת את הגישה של למידה מכישלון.
יש לבקש ממנהלים בכירים וממנהלים ישירים לשתף בפומבי את כישלונותיהם המשמעותיים, ולפרט את הלקחים הספציפיים שהופקו, ואת התוצאות החיוביות שהגיעו אליהן בסופו של דבר. זה מנרמל את הכישלון כתנאי הכרחי להצלחה.
בנוסף, יש להקצות פרויקט או תקציב קטן וספציפי לעובד עבור התפקיד החדש, המיועד במפורש כתקציב סיכון.
יש לומר לעובד כי הדרישה היחידה היא להתנסות ולתעד את התובנות, ללא קשר לתוצאה. זה ממסגר מחדש את המשימה ממדד הצלחה למדד למידה.
התמקדות בהפחתת הנזק המקצועי והפסיכולוגי מכישלון מאפשרת למנהל משאבי האנוש להעביר את השיחה מעבר לעידוד מופשט, ולאפשר לעובד המוכשר לקבל את האתגר בסביבה בטוחה ומובנית.
The post איך לעודד עובד בחרדה משתקת מכישלון, להסכים לקידום ולאחריות נוספת first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 סיבות לחרדות של עובדים במקום העבודה ו-3 דרכים להפחתתן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>חרדה של עובדים, היא מצב שבשום אופן אינו מאבק אישי פעוט של העובד.
היא עלולה לשחוק את המיקוד והריכוז של העובדים, לפגוע בקבלת ההחלטות שלהם, לעכב את שיתוף הפעולה ביניהם, ובסופו של דבר לערער את יעילות הארגון ואת הפרודוקטיביות שלו.
לכן, לא רק מומלץ, אלא חיוני ביותר שמנהלי משאבי אנוש יזהו את העובדים המתמודדים עם חרדה ויספקו להם תמיכה.
אחת הסוגיות שעולות מנושא זה היא, האם חרדת עובדים במקום העבודה פוגעת בפרודוקטיביות.
מסתבר שבהחלט כן. השפעות החרדה על הפרודוקטיביות הן מגוונות. עובד חרד עלול לחוות קושי בריכוז, מה שמוביל לעלייה בטעויות ולהאטה בהשלמת המשימות.
קבלת ההחלטות עלולה להפגע כתוצאה משיקולים המושפעים מהחרדה, ומהפחד מכישלון.
יצירתיות וחדשנות, שהינן חיוניות לפתרון בעיות וצמיחה, 'נחנקות' לעיתים קרובות כאשר מוחותיהם של עובדים הנמצאים בחרדה נוטים לצמצם את המיקוד שלהם בגלל כל דבר שנתפס כאיום.
יתר על כן, חרדה יכולה להתבטא פיזית, מה שמוביל לעייפות, נדודי שינה וימי מחלה מוגברים, מה שמפחית עוד יותר את זמן העבודה הפעיל.
מבחינה חברתית, עובדים חרדים עלולים להסתגר, ובכך להשפיע על הלכידות בצוות ועל התקשורת היעילה.
ההשפעה המצטברת של חרדת עובדים היא כוח עבודה שמשיג פחות ממה שהפוטנציאל שלו מאפשר לו (כלומר, לא ממצה את הפוטנציאל שלו).
זה, כשלעצמו, מוביל להחמצת דדליינים, תפוקה באיכות נמוכה יותר וירידה בביצועים הארגוניים הכוללים.
להלן 3 סיבות עיקריות לחרדת עובדים במקום העבודה:
1 ציפיות לא ברורות וחוסר שליטה:
כאשר עובדים אינם בטוחים לגבי היקף התפקיד שלהם, תחומי אחריותם או התוצאות המצופות מהם, הדבר יוצר עמימות וחרדה משמעותיות.
זה מחמיר עקב חוסר שליטה נתפסת על סביבת העבודה שלהם, עומס העבודה או מסלול הקריירה.
סדרי עדיפויות שמשתנים ללא הרף, הוראות מעורפלות או מיקרו-ניהול יכולים לשלול מהעובדים את האוטונומיה שלהם וליצור קרקע פורייה ללחץ וחרדה.
הם עשויים להרגיש כאילו הם הולכים כל הזמן על קרקע לא יציבה, לא בטוחים אם מאמציהם תואמים את רצונות ההנהלה שלעתים קרובות אינם מתוקשרים.
2 עומס עבודה גבוה, לחץ ופחד מכישלון:
עומסי עבודה מוגזמים, דדליינים לא מציאותיים ולחץ מתמיד לביצועים, יכולים לדחוף את העובדים לנקודת שבירה.
בתרבות ארגונית שמעדיפה את התפוקה על פני רווחת העובדים, הפחד מאי עמידה ביעדים, ביצוע טעויות או אכזבת ממונים יכול להפוך למכריע.
זה מוביל לעתים קרובות לשחיקה, לחץ כרוני וחרדה מוגברת. התפיסה שעשיית טעות עלולה להיות בעלת השלכות חמורות, באופן אישי או מקצועי, מלבה את מצב החשש המתמיד הזה.
3 תקשורת לקויה וחוסר ביטחון פסיכולוגי:
מקום עבודה המאופיין בתקשורת לקויה, חוסר שקיפות והיעדר ביטחון פסיכולוגי, תורם משמעותית לחרדה של העובדים.
כאשר עובדים אינם חשים בטוחים להביע חששות, להודות בטעויות או להציע דעות מנוגדות ללא חשש מנקמה או לעג, הם הופכים להיות זהירים מדי וחששניים.
בהיעדר מידע נוצר מצב של שמועות שמגבירות את החרדה. בהיעדר מידע, השמועות משגשגות, מה שמוביל לספקולציות ודאגה בקרב עובדים.
באופן דומה, חוסר בהכרה במאמצים או תפיסה של יחס לא הוגן עלולים לכרסם באמון ולטפח סביבה שבה החרדה 'משגשגת'.
אם כן, האם על מנהל משאבי אנוש לזהות את העובדים שנמצאים בחרדה ולסייע בהפחתת החרדה שלהם? חד משמעית, כן.
זוהי אחריות בסיסית של מנהל משאבי אנוש לזהות ולטפל בחרדת העובדים.
התעלמות ממנה לא רק פוגעת בפרודוקטיביות אלא גם ממחישה חוסר דאגה לרווחת העובדים, דבר שיכול להשפיע קשות על שימור העובדים ועל התרבות הארגונית.
להלן 3 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש למלא תפקיד מכריע בהתמודדות עם חרדות העובדים:
1 קידום ערוצי תקשורת פתוחים:
עידוד משוב קבוע, קביעת פרוטוקולי תקשורת ברורים והכשרת מנהלים לספק משוב בונה ואמפתי.
2 יישום תוכניות להפחתת מתחים:
יש להציע משאבים כמו תמיכה ברווחה הנפשית, סדנאות לניהול מתחים, הכשרת מיינדפולנס וקידום יוזמות לאיזון בין עבודה לחיים אישיים.
3 הכשרת מנהלים בנושא אמפתיה ותמיכה:
יש להקנות למנהלים מיומנויות לזיהוי סימני חרדה אצל עובדים, לניהול שיחות עם עובדים מתוך אמפתיה, להתאמת עומסי עבודה במידת האפשר ולטיפוח סביבה בטוחה מבחינה פסיכולוגית בצוותים שלהם.
בשורה התחתונה, התמודדות יזומה עם חרדות של עובדים מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לשפר את רווחת העובדים ובה בעת לטפח תרבות ארגונית שהיא חיובית יותר, חסינה, ופרודוקטיבית יותר.
The post 3 סיבות לחרדות של עובדים במקום העבודה ו-3 דרכים להפחתתן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post לחשוף את המנגנון שמאחורי הפצת פייק ניוז first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>שמועות אלה יוצרות פגיעה במישורים רבים, ובראש ובראשונה בחברות וארגונים, שעובדיהם נאלצים להתמודד עם מגוון רחב של שמועות שווא וכבר לא ניתן לדעת מה אמת ומה לא.
איך הפכה תופעת הפצת ה'פייק ניוז' לאמצעי יעיל כל כך בהשפעה על דעת הקהל: זהו נושא הרצאתו של אופיר בראל, המעביר הרצאות על תופעת הפייק ניוז.
הרצאת הדגל של בראל, שכותרתה "מה הסיפור של הפייק ניוז", היא רק אחת מבין מגוון הרצאות שהוא מעביר בארגונים, ובימים אלה הוא מעביר אותה גם דרך פייסבוק וזום.
איך להערכתך יכולה ההרצאה לסייע לארגונים?
"ההרצאה חושפת את המנגנון שמאחורי ההפצה: מדוע מופץ פייק ניוז ומה מסייע לו להיות משפיע יותר", מסביר בראל.
"בה בעת, מעניקה ההרצאה לקהל המשתתפים, טיפים איך לזהות תכנים שקריים בצורה יעילה יותר. הטיפים הם באדיבות סוכנת CIA לשעבר, ששירתה במשך כעשר שנים בתפקיד קצינת מודיעין בארגון".
באיזו מידה להערכתך משפיעה תופעת הפייק ניוז על עובדים ומנהלים בארגון?
"באופן כללי, לפייק ניוז יש נגיעה והשפעה על כל אחד מאיתנו, בייחוד בתקופת הקורונה, שכן גורמים שונים מנסים לנצל את אי הוודאות והפחד סביב נגיף הקורונה כדי להפיץ מידע שקרי.
"אני סבור שארגונים, ובעיקר עסקים קטנים, יכולים למצוא את ההרצאה הזו מאוד רלוונטית למצב הנוכחי, שכן חלק מהפייק ניוז שמופץ, עלול לפגוע בהם במישור הכלכלי".
תן בבקשה דוגמאות לכמה סוגים של פייק ניוז שהופץ או שעלול להיות מופץ, בתקופה הנוכחית ולפגוע בארגון.
"יש כמה סוגים של שמועות שווא שעלולות לפגוע בארגון ובעובדים, כמו למשל שמועות שווא על סגר שמתקרב ובלבול בנוגע למה שמותר ואסור במהלך הסגר.
"סוג שני של שמועה שעלולה לפגוע בארגון הן שמועות על עיצומים כלכליים נגד עסקים שמפרים את ההנחיות.
"הסוג השלישי הוא הפצת דיווחים שקריים על עסקים בהם שהו חולים מאומתים".
האם יש שמועות שווא שעלולות לפגוע בעובדים עצמם?
בהחלט. לדוגמה, שמועות שווא (פייק ניוז) עלולות לפגוע גם בעובדים שפוטרו מארגונים, לדוגמה, על ידי הפצת מידע שקרי לגבי מידע על קבלת תשלום מביטוח לאומי (מדובר במידע שהופץ בעבר)".
מהי התועלת שצפויה להיות לארגון שמזמין את ההרצאות?
"ארגונים שיזמינו את ההרצאה הזו יקבלו את התועלות הבאות:
1 "הזדמנות לגבש את צוות העובדים דרך אירוע שהוא אינו שגרתי, שכן הרצאה על פייק ניוז היא לא משהו שאפשר למצוא בכל מקום.
2 "בתקופה הנוכחית צריך למצוא דרכים חדשות ויצירתיות לגבש את העובדים, בפרט לאור העובדה שרוב העובדים אם לא כולם עובדים מהבית.
3 "הבנה מלאה – שלב אחר שלב – כיצד פייק ניוז מתפתח ומתפשט.
4 "מידע מעשי שיוכל לעזור לעובדים בשגרת היומיום.
5 "השגת שקט נפשי ובטחון רבים יותר, בתקופה שבה הם מהווים מצרך נדיר"
איך למעשה החל הרעיון להרצות על נושא הפייק ניוז?
"ההיכרות שלי עם התחום הזה החלה בשנת 2016- ממש בזמן שבו המושג הזה החל להיות מוכר – כשהשתתפתי במחקר, שבדק כיצד מדינות וארגונים משתמשים באינטרנט כדי להשיג את מטרותיהם.
לאחר שהמחקר הסתיים, מצאתי את עצמי בפרשת דרכים בתחום הקריירה. באותה עת זו היתה עבורי הזדמנות לקחת את הידע שצברתי ולהנגיש אותו לקהל הרחב ולארגונים בהרצאות, שנשארות עם המשתתפים גם אחרי שהן מסתיימות – הן מבחינה אינפורמטיבית והן מבחינה חווייתית".
ליצירת קשר ניתן לפנות בדואר אלקטרוני לכתובת: ophir.barel@gmail.com
The post לחשוף את המנגנון שמאחורי הפצת פייק ניוז first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ניתן לנטרל מראש פוטנציאל לבעיות ע"י זיהוי הפרפקציוניסטים שבארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הפרפקציוניסטים, אלו השואפים לשלמות, נחשבים לעיתים קרובות למצטיינים ביותר. לפעמים הם אכן מצטיינים, אבל ברוב המקרים הם מטרפדים לעצמם ולאחרים את ההצלחה. לא אחת קורה שהם יוותרו על פרויקט נחשק, רק משום שאינם בטוחים שהם יכולים לבצע אותו בשלמות. גם אם הם יודעים בוודאות שהם יכולים לבצע אותו בצורה טובה ואפילו טובה למדי.
מה הם אם כן המאפיינים העיקריים של הפרפקציוניסטים:
1 יש להם ציפיות גבוהות מעצמם ומהסובבים אותם.
2 יש להם צורך עז לשלוט בכל תו ותג מפרטי הפרויקט, והם חרדים מפני אבדן השליטה הזאת ומפני פספוס של דברים חסרי ערך.
3 הם נוטים לדאגנות יתר, ותמיד מצפים שיקרה התרחיש הרע מכול.
4 הם משקיעים מאמצים וזמן הרבה מעל הסביר בכל פרויקט קטן כגדול, ובכל זאת מתקשים להביע את דעתם על התנהלות הפרויקט באופן משכנע.
5 הם מייחסים חשיבות יתר למה שחושבים עליהם המנהלים שלהם ועמיתיהם לעבודה עד כדי הפחדה עצמית שהדעה עליהם היא תמיד שלילית, למרות שלעיתים קרובות אין לכך קשר עם המציאות.
אחד הדברים המכשילים ביותר את הפרפקציוניסטים ולא מאפשרים להם לטפס בסולם ההצלחה הוא החרדות שהם מייצרים עבור עצמם: מה יקרה אם הפרויקט שלקחתי על עצמי יכשל, מה יקרה אם אשכח מה אני רוצה להגיד באמצע ההרצאה, אולי אני הרבה פחות טוב ממה שנראה לי, מה יקרה אם אאכזב את המנהלים שנתנו בי את אמונם.
הפסיכולוגים ד"ר פול היואיט, וד"ר גורדון פלט טוענים במחקרם על פרפקציוניזם במקום העבודה, כי פרפקציוניזם מתבטא בהתנהגויות שעלולות להוות בעיה במקום העבודה:
1 פרפקציוניסטים חשים צורך לוודא שכל הסובבים אותם ידעו עד כמה הם שואפים לשלמות, לא מוכנים לקבל כל דבר שהוא פחות ממושלם ונוהגים למתוח ביקורת נוקבת על עובדים שאינם עומדים בסטנדרטים הגבוהים שהם קבעו לעצמם.
2 הם נמנעים מראש מכניסה למצבים שבהם השלמות אינה אפשרית. התוצאה היא דחיינות אינסופית וכתוצאה מכך אי עמידה בלוחות זמנים.
3 לעתים קרובות הפרפקציוניסטים מסתירים או נמנעים מלגלות שהם ביצעו עבודה מסוימת, גם אם היא בוצעה בצורה טובה, אבל להערכתם האישית היא אינה מושלמת; מנגד, הם עלולים להסתיר קיומן של שגיאות שעלולות להתגלות רק כשמאוחר מדי לתקן אותן.
בשורה התחתונה, טוענים ד"ר היואיט וד"ר פלט, ההתנהגות השואפת לשלמות מוחלטת של עובדים – בפרט אם הם עובדים בכירים או אף מנהלים – עלולה לגרום נזק לארגון, לפגוע בתפוקה שלו, לפגוע ביכולתו להגיע עם מוצרים בזמן לשוק, ולערער את לכידות הצוות.
לאור כל זאת, ממליצים שני הפסיכולוגים למנהלי משאבי האנוש, לזהות בזמן נטיות של עובדים לפרפקציוניזם, ובמקום לעודד אותם להמשיך בכך, לנסות לטפל בבעיה, במטרה לנטרל את הכשלים הפוטנציאליים שעלולים לנבוע מכך במקום העבודה.
The post איך ניתן לנטרל מראש פוטנציאל לבעיות ע"י זיהוי הפרפקציוניסטים שבארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה חשוב להנחות את המנהלים הישירים להפחית חרדות אצל העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>על פי הנוהג בחברה, העובדים שקיבלו את הציונים הנמוכים ביותר, אלו שבתחתית הרשימה, נקראו לשיחה שבעקבותיה הם נדרשו להוכיח את יכולותיהם לעמידה ביעדים במהלך התקופה הקרובה. אלו מביניהם שלא הצליחו לשפר את הציון היו מועמדים לפיטורים.
המנהג הזה הכניס את העובדים ללחצים אדירים. פרט לעובדה שזה פגע קשות במותג המעסיק של החברה, המנהג הזה גרם לנטישת עובדים, וחלקם אף עזבו את תחום ההייטק לחלוטין למרות שבפועל זהו תחום שהם היו מאוד טובים בו. כמו כן גרם המנהג הזה לירידה חדה בביצועים ובמוטיבציה של העובדים שנשארו בחברה, ולפגיעה קשה ברמת המחוברות של העובדים לארגון.
זוהי רק דוגמה אחת, המעידה על מנהג שחיוני להעבירו מהעולם: לשמר מידה גבוהה של חרדה בקרב העובדים, מתוך תפיסה שגויה שעובדים שנמצאים בחרדה יעבדו טוב יותר, וידורבנו להגיע להישגים גבוהים יותר.
היום כבר די ברור, שעובדים שנמצאים באופן תדיר בחרדות מכך שהם יאבדו את המוניטין שלהם, שיאבדו את סיכוייהם להתקדם, חרדות מפני פיטורים, חרדות מהורדת שכרם וכו, מתפקדים הרבה פחות טוב מעובדים שמגיעים לעבודה בשמחה ועם רצון להשקיע שמגיע מסיבות חיוביות.
בעידן שבו שוק העבודה הוא שוק של עובדים, ארגונים שממשיכים לנהוג בעובדים באופן שמכניס אותם לחרדות חייבים לעשות שינוי כולל של התפיסה. אם העובדים שלכם ימשיכו להיות בחרדות יומיומיות, הם לא יגיבו להתרחשויות בשטח (פרויקטים, עמידה בלוחות זמנים וכו) אלא להשפעה שהם מפחדים שתהיה להתרחשויות על עתידם.
במילים אחרות, במקום להגיב בהתלהבות לדדליין ולאתגרים בעבודה, הם מגיבים לפרשנות המלחיצה שלהם למה שקורה סביבם. התוצאה היא מתח הרסני.
1 במקום לנהל 'דיאלוג' שלילי שבו העובד נחשד מראש כעצלן שחייבים לדרבן אותו בעזרת חרדות, קיימו דיאלוג חיובי שבו העובד ידע שהשגת יעדים תתרום רבות לו עצמו מבחינה מקצועית, מבחינת אפשרויות קידום, ואפילו בונוסים. במקום ליצור לעובד ערך עצמי שלילי, חזקו את הערך החיובי שלו וגרמו לו להבין שאתם מאמינים בו.
2 אל תשדרו לעובדים שהם חייבים להיות פרפקציוניסטים באופן שכל טעות בכל פסיק תעלה להם ביוקר. ציפיות לביצועים משולמים עד הפסיק האחרון יוצרות חרדות, שמביאות איתן את הפחד להיכשל, וזה האחרון מביא איתו, ברוב המקרים, את הכישלון.
3 השתדלו לצמצם את הבעת הכעס על עובדים למינימום ההכרחי ביותר, ושילטו בכעס, גם כשעובד טעה. להבעת כעסים תדירה מצד מנהלים ישירים יש מחיר לא פשוט והשפעה על עתידו של הצוות ובטווח הארוך גם השפעה על עתידו של המנהל עצמו.
העובדים שלכם בחרדה? תפקוד הארגון משלם על כך מחיר גבוה
The post למה חשוב להנחות את המנהלים הישירים להפחית חרדות אצל העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post העובדים שלכם בחרדה? תפקוד הארגון משלם על כך מחיר גבוה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>השאלה הגדולה היא איך הארגון משדר לעובדים שיש להתמודד עם כל אלה:
כאשר התרבות הארגונית מאפשרת הגברת הלחץ והחרדה אצל העובדים, הנפגע העיקרי בסופו של דבר הוא הארגון. התפוקה יורדת, היצירתיות וחדוות היצירה נפגעות ועובדים עוזבים למקומות פחות מלחיצים.
האגודה האמריקאית להפרעות חרדה Anxiety Disorders Association of America (ADAA) ביצעה סקר שבדק את הפרעות החרדה של עובדים בארה"ב, בו נמצא, כי רוב האמריקאים העובדים, חווים מתח או חרדה בחיי היומיום שלהם. "כמות מסוימת של מתח וחרדה היא נורמלית בעבודה, כמו גם בבית", מציינים החוקרים שביצעו את הסקר. ועם זאת, הם טוענים, "חרדה מתמשכת, מופרזת, ובלתי רציונלית שמפריעה לתפקוד היומיומי היא לעתים קרובות אינדיקציה של הפרעת חרדה".
מהסקר עולה, כי כ-72% מהעובדים שחווים מתח יומיומי וחרדה ציינו כי זה מפריע לחייהם לפחות במידה מתונה, כ-40% חווים מתח מתמשך או חרדה מופרזת בחיי היומיום שלהם, כ-30% עובדים שחווים לחץ יומי משתמשים בתרופות מרשם כדי לנהל את המתח, העצבנות, הבעיות רגשיות או חוסר השינה, כ-28% סבלו מהתקף חרדה, וכתשעה אחוזים אובחנו כבעלי הפרעת חרדה.
ממצאים נוספים של הסקר מגלים כי המתח והחרדה בעבודה משפיעים על העובדים גם בחייהם האישיים בבית, וכי ללחץ בעבודה יש השלכות מקצועיות ואישיות.
העובדים שהשתתפו בסקר ציינו את הדרכים בהן מתח וחרדה משפיעים עליהם בדרך כלל:
וזה לא הכול. המתח והחרדה בעבודה משפיעים לרעה על העובדים גם לאחר שעות העבודה: יותר מ-75% מהנשאלים שציינו כי המתח והחרדה בעבודה משפיעים לרעה על עבודתם, אמרו שהם נושאים איתם את המתח והחרדה גם לתוך חייהם האישיים. מתברר כי בנושא זה הגברים מושפעים בנושא זה יותר מנשים: כ-83% מהגברים אמרו שהחרדה בעבודה משפיעה על חייהם האישיים, וכ-72% מהנשים טענו זאת.
על השאלה איך משפיעים המתח והחרדה בעבודה על יחסיהם של העובדים עם בני ובנות זוגם ועל יחסיהם עם קרובים וחברים, דיווחו כ-70% מהנשאלים כי הלחץ והחרדה במקום העבודה משפיעים לרעה על היחסים האישיים שלהם, בעיקר עם בני\בנות זוגם. גברים (כ-79%) דיווחו על כך יותר מאשר נשים (כ-61%).
עוד עולה מהסקר, כי ה'אשמים' העיקריים בהגברת החרדות והמתח בקרב העובדים הם אלה:
The post העובדים שלכם בחרדה? תפקוד הארגון משלם על כך מחיר גבוה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>