The post איך למנוע את שחיקת החצי שנה אצל עובדים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אלא שהמציאות מראה כי הגיוס הוא רק יריית הפתיחה, והחודשים הראשונים לקליטתו של עובד חדש הם הקריטיים ביותר לשימורו.
ממחקר רחב היקף של חברת המחקר גרטנר עולה, כי קרוב ל-31% מהעובדים החדשים שוקלים לעזוב או עוזבים בפועל את מקום עבודתם במהלך ששת החודשים הראשונים שלאחר הצטרפותם לחברה.
במקרים רבים, הסיבה המובילה אינה שכר או תנאים, אלא תחושה חריפה של חוסר מיצוי עצמי ופער בין הציפיות שנבנו בראיון הקבלה לעבודה לבין המציאות בשטח.
כדי למנוע את עזיבת הטלנטים המאוכזבים, על מנהל משאבי האנוש לעבור ממודל של קליטה טכנית למודל של תיאום ציפיות דינמי.
חוקרים של חברת המחקר גאלופ מדגישים במחקריהם, כי עובדים שחווים חוסר מיצוי בשלב מוקדם לאחר תחילת עבודתם בחברה, סובלים לרוב מחוסר בהירות לגבי תפקידם או מחוסר באתגרים מקצועיים מיידיים.
מהנתונים של גאלופ עולה, כי ארגונים שמקיימים שיחות מובנות של תיאום ציפיות עם עובדים חדשים, בחצי השנה הראשונה לאחר הצטרפותם לחברה, רואים ירידה של כ-48% בשיעורי העזיבה המוקדמת.
להלן 3 דרכים לאיתור עובדים חדשים שחשים חוסר מיצוי, רגע לפני שהם מתראיינים לחברות אחרות:
1 שיחה עם העובד החדש, 90 יום לאחר ההצטרפות:
במקום להמתין לשיחת הערכה שנתית, יש לקיים שיחות קצרות עם עובדים חדשים בתום שלושה חודשים מיום הצטרפותם.
השיחה צריכה להתמקד בשתי שאלות מפתח: האם התפקיד תואם את מה שסוכם איתך בראיון, והאם אתה מרגיש שכישוריך באים לידי ביטוי.
2 שיחה אישית עם העובד החדש לאחר החודש הרביעי או החמישי שלאחר ההצטרפות:
על מנהל משאבי האנוש לקיים שיחה אישית עם העובד החדש בחודש הרביעי או החמישי לאחר ההצטרפות.
המטרה אינה לבדוק תפוקות, אלא להקשיב לחוויה הרגשית. שאלה כמו: 'מה הדבר שהכי היית רוצה לעשות בתפקיד ועדיין לא הגעת אליו', יכולה להציף את חוסר המיצוי לפני שהוא הופך למכתב התפטרות.
3 הכשרת מנהלים לזהות אבטלה סמויה:
עובדים חדשים ומוכשרים שמסיימים את משימותיהם במהירות עלולים לחוש תסכול ושעמום.
על מנהל משאבי האנוש להנחות מנהלים לשים לב לעובדים שמפגינים ירידה במוטיבציה או שקט קיצוני, ולהציע להם משימות שישמרו על העניין המקצועי שלהם.
בסיכומו של דבר, מניעת עזיבה מוקדמת היא משימה של הנדסת חוויית עובד מדויקת.
כאשר מנהלי משאבי האנוש פועלים באופן פרואקטיבי ולא רק כמגיבים למכתבי התפטרות, הם מצליחים להפוך את חצי השנה הראשונה של העובד בחברה, ממלכודת של תסכול למקפצה של צמיחה הדדית.
The post איך למנוע את שחיקת החצי שנה אצל עובדים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שלושה שלבים לשיפור קליטת עובד חדש שחש הדרה חברתית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>רוב הזמן הוא אוכל לבד משום שהעובדים האחרים מתעלמים ממנו; בתהליך הקליטה, המנהלים לא דאגו לחבר אותו למעגלים החברתיים; והעמית שהיה אמור לעזור לו להשתלב חברתית, לא התייחס לתפקיד הזה ברצינות.
מבחינה מקצועית הוא מרגיש בסדר, אבל תחושת הדחייה החברתית מתחילה להשפיע על ביצוע המשימות ועל המוטיבציה שלו.
למעשה, זהו תרחיש נפוץ: עובד חדש, מלא התלהבות, מתחיל תפקיד מבטיח. לאחר כמה חודשים, הניצוץ הראשוני מתחיל לדעוך, ומוחלף בזמזום קל של אי נוחות, בעקבות הדרה חברתית.
עבור מנהל משאבי אנוש, זיהוי וטיפול יזום באוסף הרגעים הקטנים הללו, שמטרידים אל הטלנט החדש, הוא קריטי לשימור העובד ולבריאות הארגון.
לא מדובר באירוע דרמטי אחד, אלא באופי הערמומי של הדרה נסתרת, וזה משפיע על רווחתו של העובד.
תפקידו של מנהל משאבי אנוש כאן חורג מתפקיד אדמיניסטרטיבי. הוא הופך להיות בתפקיד של סנגור ונדרשת התערבות אסטרטגית.
השלב הראשון והקריטי ביותר הוא לפתוח ערוץ לתקשורת דיסקרטית. מנהל משאבי אנוש צריך ליזום בדיקה אגבית ולא שיפוטית.
במקום לשאול על ביצועים, יש להתמקד בחוויית הקליטה וההסתגלות. למשל, יש לשאול: איך אתה משתלב בדינמיקה של הצוות, או איך האווירה היומיומית מבחינתך. הרעיון הוא לשאול שאלות שחוקרות בעדינות את הבעיות הנסתרות.
על מנהל משאבי האנוש להיות מוכן להקשיב באמפתיה, לאמת את תחושת אי הנוחות בלי לנסות מיד לתקן.
האתגר של העובד בהכלה חברתית, כמו למשל אכילה לבד וחוסר יכולת להתחבר, מהווה גורם סיכון רציני לבידוד ועזיבה בסופו של דבר.
יש לסקור את תהליך הקליטה. מנהל משאבי האנוש צריך לזהות מדוע העמית שהוקצה לשילוב החברתי נכשל בכך. זוהי בעיה מערכתית, לא אישית.
בנוסף, יש להטמיע תוכנית חיבור וארוחת צהריים, שבה חברי צוות שונים ומנוסים אוכלים ארוחת צהריים עם עובדים חדשים במשימת היכרות, פעם בשבוע במשך ששת החודשים הראשונים. יש להפוך זאת לחלק רשמי מאחריות הצוות, לא להתנדבות אופציונלית.
כמו כן, יש לעודד יצירת קבוצות פנימיות שאינן קשורות לעבודה, כמו למשל, מועדון קריאה, קבוצת ריצה, מפגשי צהריים ולמידה, כדי להקל על קשרים אורגניים המבוססים על תחומי עניין משותפים.
התחושה של העובד שאינו רצוי, מדכאת מוטיבציה. מחלקת משאבי אנוש אמנם אינה יכולה לאלץ עמיתים להתיידד עם העובד החדש אבל היא יכולה למסגר מחדש את הסביבה.
מנהל משאבי האנוש צריך לתקף מחדש, בעדינות ובכנות את ערך העובד. יש לתת לו חיזוקים באמירות כמו, הכישורים שלך הם בדיוק הסיבה לכך ששמחנו לצרף אותך, והתרומות שלך בתחום X כבר עושות שינוי. זה יכול לנטרל את תחושת הכתף הקרה שהוא מקבל.
מנהל משאבי אנוש יכול גם לעבוד עם המנהל הישיר של העובד החדש כדי לקדם תרבות של חמימות והכרה כללית.
זה עשוי לכלול תזכורת כלל-צוותית לחשיבות קבלת הפנים של עמיתים, אולי ממוסגרת כיוזמת ערך של החברה.
נקיטת צעדים אלה מאפשרת למנהל משאבי האנוש להפוך סביבה של אי נוחות חברתית לסביבה של שייכות.
תחושה מקצועית טובה יכולה להחזיק עובד רק לפרק זמן קצר. תחושת ביטחון חברתי ואינטגרציה היא מה שבאמת בונה נאמנות ומונעת מכישרונות יקרי ערך לעזוב את החברה בטרם מלאה שנה לגיוסם.
The post שלושה שלבים לשיפור קליטת עובד חדש שחש הדרה חברתית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 גורמים נפוצים לכישלון קליטת עובד חדש ו-3 דרכים לתקנם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לעומת זאת, חווית קליטה לקויה עלולה להוביל לנשירה מוקדמת, ירידה במורל ולבזבוז משמעותי של משאבי גיוס.
בכל פעם שהשבועות או החודשים הראשונים של עובד חדש בעבודה מאופיינים בבלבול, בידוד או חוסר מטרה, הדבר מכין את הגיוס לכישלון.
להלן 3 גורמים נפוצים התורמים לחוויית קליטה כושלת וכיצד ניתן לתקן כל אחד מהם ביעילות:
1 היעדר ציפיות ברורות והגדרת תפקיד:
אחת הסיבות הנפוצות ביותר לכישלון קליטת עובד חדש היא הבנה מעורפלת של תפקידו, תחומי האחריות שלו, הציפיות ממנו והביצועים שלו.
עובדים חדשים מגיעים לעתים קרובות להוטים לתרום. אבל בלי שתהיה להם מפת דרכים ברורה כיצד כישוריהם תואמים את יעדי החברה או מה יכללו משימותיהם היומיומיות, הקליטה שלהם נדונה לכשלון.
עמימות זו עלולה להוביל לתסכול, לביצועים נמוכים ולתחושה של חוסר הערכה, מכיוון שהם מתקשים להבין היכן הם משתלבים ואיך נראית הצלחה.
כיצד לתקן את זה: לפני תאריך תחילת עבודתו של העובד החדש, על המנהלים להכין תוכנית קליטה מפורטת הכוללת ציפיות ברורות ל-30, 60 ו-90 הימים הראשונים.
תוכנית זו צריכה לכסות משימות ספציפיות, מדדי ביצוע מרכזיים ואבני דרך.
פגישות תקופתיות עם המנהל הישיר הינן חיוניות כדי לדון בהתקדמות, לספק משוב בונה ולהבהיר כל אי-בהירות.
יש לנסח תיאור תפקיד מוגדר היטב עם דוגמאות מעשיות של תרומתם של העובדים החדשים ואיך תפקידם משפיע על הצוות הרחב יותר ועל יעדי הארגון.
הקצאת פרויקטים מוקדמים ומשמעותיים הממנפים את כישוריהם הייחודיים יכולה לחזק את הביטחון העצמי שלהם ואת תחושת המטרה שלהם.
2 שילוב חברתי לא מספק ושילוב לא מספק בתרבות הארגונית:
עובדים חדשים מרגישים לעתים קרובות כזרים אם הם לא משולבים באופן פעיל בצוות ובתרבות הארגונית של החברה.
ללא מאמצים מכוונים לטפח קשרים חברתיים, הם עלולים להתקשות בבניית קשר עם עמיתים, להבין ערוצי תקשורת לא פורמליים או להבין את הכללים הלא מדוברים של מקום העבודה.
בידוד זה יכול להוביל לתחושות של בדידות, ניתוק ותחושה שהם לא שייכים, מה שמקשה עליהם להסתגל ולשגשג.
כיצד לתקן את זה: יש להטמיע תוכנית חונכות או שותפות חזקה שבה עובד ותיק ממונה להדריך את העובד החדש, לענות על שאלותיו וזרז את ההיכרות שלו עם החברה.
יש לארגן ארוחות צהריים צוותיות לא פורמליות, הפסקות קפה או אירועים חברתיים וירטואליים כדי לעודד אינטראקציות טבעיות.
על מנהלי משאבי האנוש לספק סקירה מקיפה של התרבות הארגונית, ערכים ונורמות במהלך תהליך ההיכרות, ולחזק את הסקירה על ידי סיפורים ודוגמאות של עובדים קיימים.
עידוד היכרות בין-מחלקתית ושיתוף פעולה בפרויקטים יכולים לעזור לעובד החדש לבנות רשת קשרים רחבה יותר ולהבין את המערכת האקולוגית הארגונית.
3 גישה לא מספקת למשאבים, כלים והדרכה:
עובד חדש אינו יכול לתפקד ביעילות אם חסרים לו המשאבים, הכלים או ההדרכה הדרושים.
זה מתבטא לעתים קרובות בעיכובים בהגדרת גישה על ידי מחלקת ה-IT, עיכוב באספקת תוכנה חיונית או עיכוב בהצעת הדרכה מתאימה על מערכות ותהליכים ספציפיים לחברה.
מכשולים לוגיסטיים כאלה מעכבים את הפרודוקטיביות ושולחים מסר שהחברה לא מאורגנת או לא מוכנה להגעתו של העובד החדש, מה שמוביל לתסכול מוקדם ותפיסה של חוסר יעילות.
כיצד לתקן את זה: יש לוודא לפני יומו הראשון של העובד החדש בעבודה שיש אוטומציה וייעול של אספקת ציוד IT, שיש רישיונות תוכנה ויש גישה למערכת.
כמו כן יש לוודא שיש מפת דרכים (מסלול התקדמות) מקיפה להכשרה, הכוללת גישה למדריכים נחוצים, הדרכות מקוונות והדגמות מעשיות עבור כל הכלים והמערכות הקריטיות.
יש לייעד איש צוות ב-IT כדי לספק תמיכה מיידית לבעיות טכניות.
בנוסף, יש לבקש משוב באופן קבוע מעובדים חדשים בנוגע לגישתם למשאבים והתאמת תהליכים בהתאם.
מערך לוגיסטי שעובד ביעילות, מאותת על מקצועיות ומוודא שהעובד החדש יוכל להתחיל לעבוד במהירות עם מינימום של תקלות.
The post 3 גורמים נפוצים לכישלון קליטת עובד חדש ו-3 דרכים לתקנם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 דרכים לשמר טלנט מבוקש שרוצה לעזוב בגלל כישלון קליטתו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>עם זאת, הערך האמיתי של גיוס כזה מתממש רק באמצעות קליטה מוצלחת ושילובו המוצלח של הטלנט בחברה.
כאשר עובד כזה מביע רצון לעזוב את חברה, שישה חודשים בלבד לאחר הצטרפותו, בשל חוויית קליטה כושלת, זהו מצב קריטי הדורש התערבות מיידית ואסטרטגית.
החדשות הטובות הן שבמקרים רבים, בהחלט ניתן לשנות את המצב ולשכנע את העובד להישאר.
המפתח טמון בהכרה בכישלון הקליטה, בהפגנת מחויבות אמיתית מצד הארגון לטיפול בבעיות שגרמו לעובד לרצות לעזוב ובבניית אמון מחדש. למנהל משאבי האנוש יש תפקיד מרכזי במהפך זה.
להלן 3 דרכים לשמר טלנט מבוקש שרוצה לעזוב בגלל כשלון קליטתו:
1 לערוך ראיון שימור מיידי ואמפתי:
הצעד הראשון והחשוב ביותר הוא שמנהל משאבי אנוש יתאם ריאיון שימור מיידי, חשאי ואמפתי עם העובד.
לא מדובר בריאיון עזיבה סטנדרטי, אלא בשיחה פרואקטיבית שמטרתה להבין את נקודות חוסר שביעות הרצון של העובד הספציפיות שהובילו לרצונו לעזוב.
מנהל משאבי האנוש חייב לגשת לשיחה זו בראש פתוח, להקשיב באופן פעיל ללא התגוננות ולאמת את רגשותיו של העובד.
השאלות צריכות להתמקד בחוויית הקליטה שלו: מה היו האתגרים הספציפיים, האם הם הרגיש שמקבל תמיכה, האם כישוריו הייחודיים נוצלו כמצופה, אילו הבטחות או ציפיות לא מולאו וכדומה.
חשוב מאוד להבין את תפיסתו את התפקיד, את הדינמיקה של הצוות, את התרבות הארגונית של החברה ואת כל ציפיות שלא מולאו בנוגע להתפתחות מקצועית או מסלול קריירה.
המטרה היא לאסוף משוב כנה לגבי מה השתבש ואילו שינויים ספציפיים יגרמו לו לשקול להשאר. שיחה זו צריכה להראות לעובד שקולו מוערך ושהחברה רצינית לגבי מציאת פתרון.
2 פיתוח תוכנית פעולה מתקנת מותאמת אישית עם התחייבויות ברורות:
בהתבסס על התובנות מריאיון השימור, על מנהל משאבי אנוש, בשיתוף פעולה עם המנהל הישיר של העובד ובעלי תפקידים רלוונטיים, לפתח במהירות תוכנית פעולה מתקנת מותאמת אישית.
תוכנית זו צריכה לטפל ישירות בבעיות שזוהו ולהמחיש התחייבויות מוחשיות לשיפור.
לדוגמה, אם העובד הרגיש שלא היו לו מספיק הזדמנויות לנצל את יכולותיו וכישוריו, התוכנית עשויה לכלול הקצאתו לפרויקט בעל השפעה גבוהה הממנף את כישוריו הייחודיים, מספק לו הזדמנויות לשיתוף פעולה בין-תחומי, או מתווה נתיב ברור יותר לצמיחה המקצועית שלו בתוך שלושה עד ששה החודשים הקרובים.
אם חוסר תמיכה או חונכות היו בעיה, ניתן היה להקצות מנטור ייעודי (פנימי או חיצוני).
אם הבעיה היתה התאמה תרבותית, מנהל משאבי האנוש עשוי להקל על היכרות עם קבוצות זיקה רלוונטיות או לספק הזדמנויות להשתלבות חברתית.
התוכנית חייבת להיות ספציפית, מדידה, בת השגה, רלוונטית ומוגבלת בזמן, עם נקודות בדיקה מוסכמות לניטור ההתקדמות. זה מראה לעובד שהחברה לא רק מקשיבה, אלא אף פועלת לשימורו.
3 לוודא מעקב עקבי ותמיכה מתמשכת:
הצלחת המהפך תלויה לחלוטין במעקב עקבי. מנהל משאבי אנוש חייב לא רק לפתח את תוכנית הפעולה, אלא גם לקדם באופן פעיל את יישומה ולהבטיח שכל ההתחייבויות ימולאו.
זה כרוך בבדיקות קבועות עם העובד כדי להעריך את שביעות רצונו ולהתמודד עם כל אתגר חדש שעולה.
זה גם אומר להטיל אחריות על המנהל הישיר על תפקידו בביצוע התוכנית, לספק לו את התמיכה או האימון הדרושים במידת הצורך.
בסיכומו של דבר, תמיכה מתמשכת היא קריטית לבניית אמון מחדש ולהראות לעובד שהוא נכס מוערך.
זה עשוי לכלול הקלת גישה להנהלה בכירה, מתן משאבים נוספים או הצעת הסדרי עבודה גמישים אם זה היה גורם שתרם לרצונו לעזוב.
המטרה היא ליצור סביבה שבה העובד מרגיש שהוא נשמע, מוערך ושסומכים עליו בכל הקשור להצלחת הארגון.
המחשת מחויבות אמיתית ומתמשכת להצלחתו ולרווחתו, מספקת לארגון סיכוי גבוה להפוך ההפסד הפוטנציאלי לעובד נאמן ופרודוקטיבי לטווח ארוך.
The post 3 דרכים לשמר טלנט מבוקש שרוצה לעזוב בגלל כישלון קליטתו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>