מצבים בהם מנהלים, בעיקר מנכלים, מתייחסים בזלזול ולפעמים אף באופן משפיל למועמדים בעת ריאיון העבודה, מהווים כשל ניהולי עמוק שחורג בהרבה מחוסר נימוס נקודתי.

בעולם משאבי האנוש המודרני, חוויית המועמד היא כבר מזמן לא נושא תדמיתי בלבד, אלא מדד המשפיע ישירות על השורה התחתונה של הארגון ועל היציבות הפנימית שלו.

אפקט הפרפר של הריאיון הכושל – הנזק הסמוי של זלזול במועמדים:

רוב הארגונים כבר מבינים כי יחס מזלזל או פוגעני כלפי מועמדים בשלבי המיון פוגע במותג המעסיק ויוצר מוניטין שלילי, אבל רק מעטים מבינים את עומק הנזק המבני והכלכלי שהתנהגות זו מחוללת בתוך החברה עצמה.

כאשר מנהל בכיר, על אחת כמה וכמה מנכ"ל, מפגין חוסר כבוד לזמנו של מועמד (לרבות איחור משמעותי, ניהול שיחות אישיות במהלך המפגש או דחייה שרירותית), הוא פוגע לא רק באותו מועמד בודד, אלא מייצר אפקט פרפר הרסני לארגון כולו.

מחקרי העומק של חברות הייעוץ המובילות חושפים כי ההשלכות של חווית מועמד שלילית הן מיידיות ומדידות.

אובדן לקוחות ישיר:

ממחקרים על חווית המועמד עולה, כי כ-41% מהמועמדים שחוו יחס מזלזל או חוסר מקצועיות בתהליך המיון, הצהירו כי יפסיקו לקנות את מוצרי החברה או להשתמש בשירותיה, ויפצירו בסביבתם לעשות כמוהם.

עבור חברות B2C (חברות המוכרות את מוצריהן או שירותיהן לצרכנים פרטיים) או חברות טכנולוגיה, מדובר בהפסד כספי ישיר של לקוחות פוטנציאליים.

השפעה על גיוסי עובדים עתידיים:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-72% מהמועמדים משתפים את חוויות הגיוס השליליות שלהם באתרי דירוג (כמו Glassdoor) וברשתות החברתיות.

נתון זה מוביל לכך שחברות נאלצות להכפיל את תקציבי הפרסום וההד האנטינג, כדי למשוך טלנטים איכותיים, שפשוט מסרבים להגיש מועמדות לחברה רעילה.

הנזק הסמוי – מה קורה בתוך הארגון:

מעבר להפסד הכספי ולפגיעה התדמיתית, חברות המחקר מדגישות שני נזקים פנימיים חמורים בהרבה:

1 שחיקת האמון הפנים-ארגוני:

מנכ"ל או מנהל בכיר שמתנהג בזלזול כלפי חוץ, משדר מסר סמוי אך ברור לעובדיו הקיימים לגבי ערכי החברה האמיתיים.

ממחקר של מקינזי עולה, כי יש מתאם גבוה בין התנהגות מזלזלת של הנהלה כלפי מועמדים לבין ירידה של כ-28% במדדי המחוברות (Engagement) של העובדים הקיימים של החברה, שחשים כי הארגון פועל בצביעות.

2 פגיעה ביעילות מחלקת משאבי האנוש ומשבר אמון פנימי:

תהליך גיוס עובדים דורש משאבים עצומים. כאשר מנהל בכיר פוסל מועמד בצורה שרירותית או פוגענית, הוא מייצר דמורליזציה עמוקה בקרב צוות הגיוס.

ממחקר של דלויט עולה, כי בארגונים שבהם המנהלים המקצועיים אינם מכבדים את תהליך הראיונות, נרשמת עלייה של כ-35% בתחלופת העובדים בתוך מחלקות משאבי האנוש עצמן, שחשות כי עבודתן הקשה יורדת לטמיון.

בסיכומו של דבר, ריאיון העבודה מהווה הצצה לתרבות הניהולית של החברה.

מנהלים בכירים חייבים להבין כי המועמד שיושב מולם הוא קודם כל שגריר, לקוח פוטנציאלי, ולעיתים קרובות אדם שיספר את הסיפור הזה הלאה.

בעולם העסקי המחובר של היום, שבו השקיפות היא מוחלטת, זלזול של רבע שעה בחדר הראיונות עלול לעלות לחברה בשנים ארוכות של שיקום תרבותי וכלכלי.

The post מהו מחיר הזלזול במועמדים, מעבר לפגיעה במותג המעסיק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מתחת לפני השטח, חווית עובדים שלילית שוחקת את היכולת הבסיסית של ארגון לתפקד, להתחרות ולצמוח. השלכות אלו, שפחות נוהגים לדון בהן, מייצגות נזק לטווח ארוך שיכול לשתק את עסקי הארגון.

להלן 3 נזקים משמעותיים לארגון כתוצאה מחוויות עובדים שליליות:

1 קיפאון של חדשנות ויצירתיות:

כאשר עובדים חשים חסרי ערך, מנוהלים במיקרו או באופן כללי לא מרוצים, עורק החיים היצירתי של הארגון מתייבש.

חדשנות משגשגת בסביבה של ביטחון פסיכולוגי, שבה עובדים חשים בנוח לקחת סיכונים, להציע רעיונות לא קונבנציונליים ואפילו להיכשל לפעמים.

חוויית עבודה שלילית, המאופיינת לעיתים קרובות בפחד, חוסר אמון ורשמיות מוגזמת, מדכאת זאת באופן פעיל.

עובדים שחשים מנותקים אינם מוכנים לעשות מאמצים מעל ומעבר כדי לפתח גישות חדשות או לשתף תובנות חשובות.

הקיפאון הארגוני שנוצר הוא 'רוצח' איטי ושקט של עסקי הארגון. החברה מאבדת את היתרון התחרותי שלה, לא בגלל מה שהיא עושה, אלא בגלל היעדר רעיונות ופתרונות חדשניים חלוציים.

2 תרבות ארגונית רעילה:

חווית עובדים שלילית אינה מוגבלת לעובד אחד לא מרוצה. היא מדבקת מאוד.

'הדבקה' תרבותית רעילה זו מתפשטת דרך מערכות יחסים לא מתפקדות, תחושות תסכול מתמידות ורכילות שלילית. היא יוצרת אווירה של מחלוקת ומורל נמוך בכל הארגון.

זה אף יכול לגלוש אל מחוץ למשרד, שכן הלחץ וחוסר שביעות הרצון של העובד משפיעים לעיתים קרובות על חייו האישיים, דבר שבסופו של דבר משפיע לרעה על הביצועים הירודים שלהם בעבודה.

הארגון הוא זה שנושא במחיר של היעדרות נרחבת של עובדים, בצד נוכחות של עובדים חסרי מוטיבציה.

מצב זה שואב את הפרודוקטיביות ויעילות העובדים, דבר שפוגע בארגון הרבה מעבר לעלות של תחלופת עובדים.

3 חוסר שיתוף פעולה וסכסוכים פנימיים:

חוויית עובד גרועה היא גורם עיקרי לפילוג פנימי בארגון וסכסוכים. כאשר העובדים לא מרוצים והתקשורת ביניהם לקויה, הם מפסיקים לראות את עצמם כחלק ממשימה אחת ומתחילים להסתגר במחלקות שלהם, תוך יצירת הדרה ארגונית.

חוסר הבנה בין-תפקידים גורם לעובדים להפסיק לשתף פעולה, שיתוף המידע משתבש והתפקידים הופכים בלתי ברורים, מה שמוביל למאמצים כפולים ולהחמצת הזדמנויות.

יתר על כן, חוסר שביעות רצון של עובדים מלבה סכסוכים פנימיים ותרבות ארגונית של האשמה.

צוותים הופכים טריטוריאליים ומניחים את הגרוע מכל לגבי עמיתיהם במחלקות אחרות, מה שמוביל לחיכוכים, בזבוז זמן וקבלת החלטות איטית.

כל ההשלכות הללו משפיעות ישירות על שביעות רצון הלקוחות ועל היעילות התפעולית. הנזק האמיתי כאן הוא שחיקת האמון הנדרש לצורך אסטרטגיה של ביצועים מאוחדים.

The post 3 נזקים משמעותיים לארגון כתוצאה מחוויות עובדים שליליות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

להלן מקרה של חווית עובד שלילית, הסיבות לכך שהיא שלילית ושיש להמנע ממקרים מסוג זה.

מנהל מחלקה בארגון מסויים נוזף בעובד בפני כל המחלקה, על כך שלא ביצע משימה מסויימת.

העובד טוען כי הוא כן ביצע את המשימה ואף שלח למנהל הצוות את ההודעה על השלמתה.

בשלב זה, מנהל המחלקה מחליט להפסיק את פגישת המחלקה ולהמשיך את הבירור בפרטיות, בפגישה שבה נוכחים הוא עצמו, מנהל הצוות והעובד בלבד.  

בפגישה מתברר כי אכן העובד השלים את המשימה, שלח את האישור למנהל הצוות ומנהל הצוות שלח את אישור הביצוע למנהל המחלקה, ואף קיבל הודעת אישור על הגעת האימייל למנהל המחלקה.

בתגובה, מנהל המחלקה, ממשיך להאשים את העובד ומנהל הצוות בכך שהוא לא היה מודע להשלמת המשימה.

התנהגותו של מנהל המחלקה בתרחיש זה בעייתית מאוד ומהווה כשל משמעותי של ההנהלה כולה.

פעולותיו של מנהל המחלקה, החל מהנזיפה הפומבית ועד להכחשת אשמתו בפגישה הפרטית, בעובדים עצמם שמעורבים במקרה אבל גם בארגון כולו.

הנזיפה הפומבית הראשונית (בפני כל המחלקה) היתה טעות חמורה. ללא קשר למצב המשימה, מנהל לעולם לא צריך לנזוף בעובד מול עמיתיו.

מעשה זה הינו משפיל ופוגע במעמדו המקצועי ובערך העצמי של העובד. הוא יוצר תרבות ארגונית של פחד וחוסר אמון, שבה עובדים חוששים לעשות טעויות ונוטים יותר להסתיר בעיות במקום לחפש פתרונות.

הגישה הראויה היתה שמנהל המחלקה היה עושה בירור באופן פרטי לגבי מצב המשימה, בפגישה שבה נוכחים העובד ומנהל הצוות לפני שהוא מעלה האשמות.

הבעיה השנייה, ואפשר לטעון שהיא חמורה יותר, התעוררה במהלך הפגישה הפרטית.

כאשר מנהל המחלקה נתקל בראיות חד משמעיות לכך שהמשימה הושלמה והאישור התקבל, תגובת מנהל המחלקה היתה להמשיך להאשים את העובד ואת מנהל הצוות.

יש בכך ביטול מוחלט של אחריותו שלו, להכיר בטעותו ולקחת אחריות. מנהל טוב ואחראי היה מתנצל מיד על המבוכה הפומבית ועל אי ההבנה. הוא גם היה לוקח אחריות על המחדל.

מה היה על מנהל המחלקה לעשות לאחר שהתבררו העובדות:

מנהל המחלקה היה צריך לעשות כמה דברים לאחר שהעובדות התבררו. ראשית, הוא היה צריך להתנצל בכנות ובאופן חד משמעי בפני העובד ובפני מנהל הצוות על הנזיפות הפומביות והפרטיות.

שנית, הוא היה צריך להבהיר לשאר המחלקה שהמשימה למעשה בוצעה כהלכה וכי אי ההבנה הראשונית היתה טעות מצידו. תיקון פומבי זה חיוני כדי לשקם את אמינותו של העובד שננזף.

מהם הנזקים לארגון כתוצאה מהתנהגות מסוג זה של מנהל:

העובד שנעשה לו עוול בפומבי ובפרטי ירגיש נבגד, מושפל וחסר מוטיבציה. אמונו במנהל ובארגון יתנפץ, מה שיוביל לסבירות גבוהה שהוא יחוש ניתוק מהארגון ובסופו של דבר יעזוב את החברה.

מנהל הצוות יאבד את הכבוד לממונה עליו והסבירות שהוא יבטח בו או ישקיע את המירב והמיטב בעתיד יורדת משמעותית.

ההשפעה על המחלקה כולה היא של פחד, שכן כעת הם חוו ממקור ראשון שמנהל יכול לעשות טעות פומבית ולסרב לקחת עליה אחריות.

זה פוגע במורל, בעבודת הצוות ובביטחון הפסיכולוגי של העובדים, ויוצר סביבה רעילה שבה תקשורת פתוחה ולקיחת אחריות אינן קיימות.

The post הנזקים לארגון כתוצאה מנזיפה פומבית בעובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חווית עובד חיובית, הכוללת הכול, החל מתרבות ארגונית וטכנולוגיה במקום העבודה ועד הטבות והזדמנויות צמיחה אינה בעלת חשיבות משנית, אלא דרישה בסיסית ויסודית למשיכה ושימור של טלנטים מגוונים.

חשיבות חוויית העובד:

עבור עובדים צעירים ומבוגרים כאחד, חוויית עובד חיובית היא בעלת חשיבות עליונה. היא מטפחת מעורבות, מחוברות, פרודוקטיביות ובסופו של דבר, נאמנות.

עם זאת, ההגדרה של חוויה כחיובית, משתנה לעתים קרובות בין עובדים צעירים למבוגרים, ומשקפת את סדרי העדיפויות והציפיות הייחודיים שלהם.

חווית עובד מבחינת עובדים צעירים (דור ה-Z והמילניום): עובדים אלה נותנים עדיפות לעבודה מוכוונת מטרה, למידה ופיתוח מתמשכים, ניהול אתי והפרדה בין עבודה לחיים אישיים.

הם מצפים לטכנולוגיה מתקדמת, משוב תכוף ואישי ותרבות ארגונית המעריכה גיוון והכלה.

נאמנותם קשורה לעתים קרובות להזדמנויות לצמיחה אישית ומקצועית, והם פחות סובלניים לסביבות סטגנטיות.

חווית עובד מבחינת עובדים מבוגרים (דור ה-X והבייבי בומרס): גם עובדים מבוגרים מעריכים כבוד ויחס הוגן, אבל עובדים מבוגרים מחפשים לעיתים קרובות יציבות, יכולת לתרום במידה משמעותית והזדמנויות למנף את ניסיונם הרב, לעיתים קרובות באמצעות תפקידי חונכות או ייעוץ.

כמו כן, עובדים מבוגרים מעריכים גמישות בהסדרי עבודה, כמו למשל, אפשרות לפרישה הדרגתית, עבודה במשרה חלקית וכו.

גם הטבות מקיפות, במיוחד הקשורות לבריאות, מוערכות מאוד על ידי עובדים מבוגרים. הם  נוטים להיות נאמנים יותר לארגון אבל גם מצפים שניסיונם וחוכמתם יוכרו ויתאפשר להם לבטא אותם.

מהירות תחלופה בגלל היעדר חווית עובד חיובית:

היעדר חווית עובד חיובית יכול לגרום לעזיבות באופן גורף, אך המהירות שבה זה קורה משתנה בין עובדים צעירים למבוגרים.

עובדים צעירים – תחלופה מהירה:

עובדים צעירים, במיוחד בני דורות ה-Z וה-Y, ידועים בניידות הגבוהה יותר שלהם בין מקומות עבודה.

הם נוטים פחות לסבול חווית עובד שלילית או לא מספיק חיובית ומחפשים מהר יותר הזדמנויות חדשות.

דור המילניום: מחקרים שנערכו השנה (2025) מצביעים על כך שכ-50% מבני דור המילניום צופים שהם ישארו בארגון הנוכחי שלהם רק שנתיים או פחות, אם ציפיותיהם בנוגע לצמיחה בקריירה, איזון בין עבודה לחיים אישיים ומימוש מטרה לא יתממשו.

דור ה-Z: דור זה אף יותר בררני. אמנם אין עדיין נתונים מדויקים ומקיפים לגבי מהירות העזיבה של בני דור ה-Z לקראת השנים 2025-2027 בשל חווית עובד לא מספיק חיובית, אבל מחקרים מצביעים על כך שכ-85% מעובדי דור ה-Z נוטים יותר להישאר בחברה שמספקת הזדמנויות ברורות לפיתוח קריירה.

לעומת זאת, היעדר הזדמנויות כאלה או תרבות ארגונית לא מתואמת, עלולים להוביל לתחלופה מהירה מאוד.

מהמחקרים עולה, כי חלק ניכר מהעובדים (בכל הגילאים, אך בעיקר צעירים יותר) שהבינו שעבודה אינה מתאימה להם, עזבו את מקום העבודה בתוך שישה חודשים או פחות.

תרבות ארגונית רעילה צויינה לעיתים קרובות כסיבה המרכזית. כ-28% מהעובדים שעזבו בתוך 90 הימים הראשונים של עבודה חדשה ציינו את התרבות הארגונית כסיבה לעזיבתם המהירה.

תחלופה גבוהה זו בקרב עובדים צעירים נובעת מרצונם העז לצמיחה, לתיאום אתי ולאיזון בין עבודה לחיים אישיים. כתוצאה מכך הם הרבה פחות מהססים לעזוב במהירות יחסית.

עובדים מבוגרים – תחלופה איטית יותר, אך עדיין משמעותית:

עובדים מבוגרים בדרך כלל מפגינים נאמנות רבה יותר ותקופת עבודה ארוכה יותר.

לדוגמה, תקופת העבודה במקום עבודה אחד של עובדים בגילאי 55-64 בארה"ב היא 9.9 שנים.

מדובר ביותר מפי שלושה לעומת עובדים בגילאי 25-34 הנשארים במקום עבודה אחד בממוצע כ-2.8 שנים.

עם זאת, אין זה אומר שעובדים מבוגרים חסינים מפני ההשפעה של חוויית עובד שלילית או שאינה חיובית דיה.

יתכן אמנם שהם לא יעזבו מהר כמו עמיתיהם הצעירים, אבל חוויה שלילית (או חוויה לא חיובית) מתמשכת יכולה להוביל לעזיבתם.

להלן 3 סיבות לעזיבתם של עובדים מבוגרים את מקום העבודה:

1 תחושה של חוסר הערכה או כבוד:

לעובדים מבוגרים יש ניסיון ויכולת לתרום רבות. אם הם מרגישים שהניסיון והתרומה שלהם לא מוערכים, ושלא מכבדים אותם, או שהידע שלהם לא ממומש, המורל שלהם יכול לרדת, מה שמוביל בסופו של דבר לעזיבה.

מחקרים מראים שעובדים מבוגרים שלא מרגישים שהארגון מכיר במאמציהם והישגיהם, נוטים כמעט פי שניים לחפש עבודה חדשה לעומת עובדים מבוגרים שכן מרגישים מוערכים.

2 סביבות עבודה לא גמישות:

ככל שהעובדים המבוגרים מתקרבים לגיל הפרישה או עוברים אותו, הם מחפשים גמישות רבה יותר.

אם הארגון לא מציע הסדרי עבודה גמישים, כמו למשל, משרה חלקית, אפשרות לעבודה מרחוק, או פרישה מדורגת, הדבר עלול לגרום להם לעזוב לטובת הזדמנויות מתאימות יותר או לפרוש באופן מלא.

3 שחיקה וחוסר תמיכה ברווחה:

גורמים נוספים לרצון של עובדים מבוגרים לעזוב את מקום העבודה (אם כי פחות עובדים מבוגרים העידו כי גורמים אלו יובילו לעזיבה מיידית שלהם את מקום העבודה), הם דרישות גבוהות מתמשכות, חוסר איזון בין עבודה לחיים אישיים ותמיכה לא מספקת ברווחה נפשית ופיזית.

גורמים אלה יכולים להוביל לשחיקה ולעזיבה בסופו של דבר עבור עובדים מבוגרים, כפי שהם גורמים לכך בקרב צעירים יותר.

בשורה התחתונה, עובדים צעירים נוטים להצביע ברגליים כאשר חווית העובד שלהם גרועה או לא מספיק חיובית.

אבל גם עובדים מבוגרים יותר, שחווית העובד שלהם שלילית או לא מספיק חיובית, יחפשו בסופו של דבר סביבות עבודה טובות יותר אם ירגישו שאין היענות לדברים החשובים להם.

לכן, השקעה בחווית עובד חיובית, המותאם לצרכים המגוונים של כל קבוצות הגיל השונות הינה קריטית לשימור טלנטים בכל הגילאים.

The post מהירות עזיבת עובדים צעירים ועובדים מבוגרים בגלל חווית עובד שלילית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סוגייה זו צריכה להעסיק את מנהלי משאבי האנוש בארגונים בהם ההנהלה הבכירה מעוניינת להטמיע אסטרטגיה זו.

בפועל, יצירת תחרות בין עובדים להשגת יעדים היא אסטרטגיה שנויה במחלוקת ויש לה יתרונות פוטנציאליים וחסרונות משמעותיים המשפיעים ישירות על חוויית העובד, על המורל ובסופו של דבר, על התוצאות העסקיות.

אסטרטגיה זו יכולה אמנם לדרבן ביצועים, אבל ההשלכות השליליות ארוכות הטווח עולות לעתים קרובות על הרווחים לטווח הקצר, מה שהופך אותה לחרב פיפיות עבור רוב הארגונים.

בין היתרונות של אסטרטגיה זו ניתן למנות את העובדה שסביבה תחרותית המנוהלת היטב יכולה, תיאורטית, להגביר את המוטיבציה של בעלי הביצועים הגבוהים.

עבור אנשים מסוימים, הריגוש של התחרות והרצון להתעלות על עמיתיהם יכולים להניע מאמץ מוגבר, חדשנות ומיקוד חד יותר בתוצאות.

זה יכול להוביל לעלייה זמנית בפרודוקטיביות ולהשגה מהירה של יעדים ספציפיים ומדידים.

זה עשוי גם לטפח תחושת אחריות אישית ולדחוף עובדים מחוץ לאזור הנוחות שלהם, מה שמוביל לפיתוח מיומנויות וצמיחה אישית עבור אלו שמשגשגים תחת לחץ.

מנקודת מבט של תוצאות עסקיות, מוטיבציה נקודתית מוגברת זו יכולה, במצבים מסוימים, להוביל להשגה מהירה יותר של יעדים או נתוני מכירות גבוהים יותר. אבל לא מדובר במוטיבציה ארוכת טווח.

עם זאת, החסרונות של טיפוח תחרות פנימית עולים לעתים קרובות בהרבה על היתרונות הפוטנציאליים הללו, במיוחד בכל הנוגע לחוויית העובד והמורל.

להלן 4 חסרונות של יצירת תחרות בין עובדים על השגת יעדים:

1 שחיקת שיתוף הפעולה ועבודת הצוות:

במצב בו עובדים רואים זה את זה כיריבים ולא כמשתפי פעולה, אגירת מידע, ולעיתים אף חבלה וחוסר רצון לעזור לעמיתים הופכים נפוצים.

זה פוגע ברוח הקולקטיבית החיונית לפרויקטים מורכבים ולפתרון בעיות, ומוביל למאמצים מבודדים ולניצול משאבים לא יעיל.

2 הגברת הסטרס והשחיקה:

הלחץ המתמיד להצליח יותר מאחרים יכול להוביל לחרדה, תשישות נפשית ופחד מכישלון.

סביבה לא בריאה זו משפיעה לרעה על רווחת העובדים, ועלולה להוביל להיעדרויות מוגברות, או למצב בו העובדים נוכחים פיזית אך מנותקים נפשית מהמשימות, ולשיעורי תחלופה גבוהים יותר כאשר עובדים מחפשים מקומות עבודה פחות רעילים.

3 סביבת עבודה מדכאת עבור רבים:

לא כל אחד יכול לשגשג תחת תחרות עזה. עבור עובדים שמטבעם נוטים לשיתופי פעולה ולא לתחרות, או כאלה שמדורגים באופן עקבי נמוך יותר, סביבה כזו יכולה להיות מייאשת מאוד.

זה יכול להוביל לתחושות של חוסר התאמה, טינה כלפי ההנהלה ותחושת חוסר הערכה, גם אם הם תורמים באופן חיובי בדרכים אחרות.

הדבר משפיע לרעה ישירות על המורל, מה שמוביל לניתוק וירידה בשביעות הרצון הכללית מהעבודה.

4 פגיעה בתוצאות העסקיות הכוללות בטווח הארוך:

ברגע שיוצרים תחרות, המיקוד עובר מהצלחה ארגונית קולקטיבית למדדים אישיים, מה שעלול להוביל להחלטות קצרות רואי, התנהגות לא אתית כדי 'לנצח', והתעלמות ממטרות רחבות יותר של החברה.

הנזק ללכידות הצוות, לאמון ולשימור העובדים משפיע בסופו של דבר על החדשנות, הפרודוקטיביות ועל יכולת החברה להסתגל ולצמוח בטווח הארוך.

בשורה התחתונה, תחרות בריאה וממוקדת, במידה, יכולה להיות מועילה. אבל הצבת עובדים זה מול זה באופן פנימי היא בדרך כלל אסטרטגיה מזיקה.

לעיתים קרובות, תחרות כזאת מקריבה את רווחת העובדים לטווח הארוך, את שיתוף הפעולה ואת הצמיחה ארוכת הטווח, לטובת ההבטחה החמקמקה של רווחים לטווח קצר.

בסופו של דבר זה פוגע בחוויית העובד, במורל ובשורה התחתונה של הארגון.

במקום זאת, על הארגונים להתמקד בטיפוח תרבות ארגונית של קביעת יעדים שיתופית, הכרה בהישגים ובמאמצים של כל עובד ובשיפור מתמיד.

The post 4 חסרונות של יצירת תחרות בין עובדים על השגת יעדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לא מדובר ביום רע שעובר על העובד. וגם לא בשבוע או בחודש רעים. מדובר בבעיה מערכתית הנובעת מגורמים כמו ניהול לקוי, חוסר הכרה במאמצים ובהישגים, במשאבים לא מספקים, בציפיות לא ברורות, בסביבות עבודה רעילות, בהזדמנויות צמיחה מוגבלות ובחוסר איזון בין עבודה לחיים אישיים.

המשמעות של חווית עובד שלילית היא שעובדים מרגישים שלא מכבדים אותם בארגון, שהם לא מספיק מוערכים ולעיתים אף נגרמת להם פגיעה במקום עבודתם.

ההשלכות של חוויית עובד שלילית הן בעלות השפעה נרחבת, ומשפיעות באופן משמעותי על תוצאות העסקיות של הארגון.

להלן 5 דרכים בהן חווית עובדים שלילית משפיעה לרעה על התוצאות העסקיות של הארגון:

1 ירידה בפרודוקטיביות ובביצועים:

עובדים לא מרוצים שאף חשים מנותקים רגשית מהארגון הם בעלי פחות מוטיבציה, הם פחות חדשניים ונוטים להשקיע פחות בעבודתם.

הם עשויים פשוט לעשות את המינימום ההכרחי, לא לעמוד בדדליינים או לעשות יותר טעויות, מה שמשפיע ישירות על איכות וכמות התפוקה.

2 תחלופת עובדים גבוהה יותר הגוררת עוד עלויות גיוס:

עובדים שחווים חוויות שליליות נוטים יותר לחפש הזדמנויות במקום אחר. תחלופה גבוהה גורמת לאובדן ידע ארגוני יקר ערך וכוח אדם מיומן, ובה בעת היא כרוכה בעלויות משמעותיות הקשורות לגיוס, קליטה והכשרת עובדים חדשים.

תחלופה מתמדת זו יוצרת חוסר יציבות ומשבשת את דינמיקת הצוות, דבר שיוצר השפעה שלילית נוספת על הפרודוקטיביות.

3 שירות לקוחות גרוע ופגיעה במוניטין של המותג:

עובדים ממורמרים נוטים פחות לספק שירות יוצא דופן ללקוחות. חוסר שביעות הרצון שלהם יכול להתבטא באדישות, חוסר רצון לתת עזרה ללקוח או אפילו גסות רוח גלויה.

זה מוביל לתחלופת לקוחות ולשמועות שליליות על החברה.

4 קושי למשוך טלנטים מובילים:

חברה הידועה ביחס גרוע לעובדיה (כלומר שנושא חווית העובדים השלילית הופך ידוע לכול) תתקשה למשוך כישרונות מובילים ועשויה להתמודד עם ביקורת ציבורית, מה שיפגע בתדמית המותג הכוללת שלה.

5 היעדרויות מוגברות:

במצבים של חווית עובד שלילית, פרט להיעדרויות שנגרמות כתוצאה מכך, יש עובדים שכן נוכחים בעבודה פיזית אך הם חשים חוסר מוטיבציה וחוסר רצון לתרום לחרה.

במילים אחרות, עובדים המתמודדים עם חוויות עובדים שליליות עלולים לקחת יותר ימי מחלה או להגיע לעבודה בתחושה לא טובה, מה שמוביל ליעילות מופחתת ולבעיות בריאותיות פוטנציאליות. עלות נסתרת זו יכולה לפגוע משמעותית ברווחיות החברה.

בסיכומו של דבר, הימנעות ממצב של חוויות עובד שליליות אינה רק עניין של רווחת העובדים. זוהי חובה אסטרטגית להצלחת העסק.

חוויית עובד חיובית מטפחת מעורבות, מחוברות, נאמנות ומחוייבות להשקעת מאמצים, מה שמוביל לפרודוקטיביות גבוהה יותר, לתחלופה נמוכה יותר, לחדשנות משופרת ובסופו של דבר, לביצועים פיננסיים מעולים.

חווית עובדים חיובית מטפחת שגרירי מותג שמתפקדים היטב ותומכים בארגון, ומהווים מקור משיכה ללקוחות ולכישרונות עתידיים כאחד.

לכן, השקעה בחוויית עובד חיובית מהווה מחויבות להערכת ההון אנושי.

הערכה זו כשלעצמה מאפשרת לבנות ארגון עמיד, גמיש ומשגשג המסוגל להתמודד עם אתגרי שוק ולהשיג צמיחה ארוכת טווח.

The post 5 דרכים בהן חווית עובדים שלילית משפיעה לרעה על התוצאות העסקיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.