האצה זו של מעבר לדיגיטל בארגונים הונעה ברובה על ידי הצורך לנהל עובדים מרחוק ולשמור על המשכיות עסקית.

עם זאת, השגת מעמד של ארגון דיגיטלי באופן מלא, שבו פעולות הליבה, אינטראקציות עם לקוחות ואסטרטגיית הנתונים הם דיגיטליים ומאוחדים לחלוטין, עדיין לא הושלמה ולא סומנה כיעד סופי.

המעבר לדיגיטל בחמש השנים האחרונות (2021-2025) – התקדמות והתייצבות:

מגיפת הקורונה אמנם דחפה את רוב הארגונים במדינות המערב לדיגיטליזציה בסיסית, כלומר לאוטומציה של תהליכים קיימים, אבל טרנספורמציה דיגיטלית מלאה והוליסטית התבצעה בצורה סלקטיבית יותר.

סקרי שוק משנים אלה, שבוצעו במגינות מערביות, מצביעים על מעבר מסיבי לתשתיות ענן וכלי תקשורת.

מהסקרים עולה, כי עד לתקופה הנוכחית (סוף 2025), יותר מ-80% מהחברות בצפון אמריקה ובמערב אירופה יישמו לפחות יישום עסקי מרכזי אחד מבוסס ענן (למשל, ERP בענן, CRM).

אבל למרות ההשקעה הכבדה, אחוז החברות שהשיגו בגרות דיגיטלית מלאה ואמיתית, המוגדרת על ידי פעולות משולבות, מבוססות בינה מלאכותית ותהליכים מקצה לקצה ללא נייר, נותר צנוע יחסית.

חברות הייעוץ העריכו נתון זה בכ-25% עד 30% מהארגונים הגדולים שעברו לדיגיטציה מלאה עד סוף 2025.

מגזרי הפיננסים וההייטק הובילו את המהלך הזה, ולעיתים קרובות הגיעו לרמות בגרות קרובות ל-40%.

מנגד, מגזרים כמו בנייה וייצור מסורתי פיגרו מאחור, כאשר שיעורי הבגרות הדיגיטלית המלאה היו לרוב מתחת ל-15%.

המחסום העיקרי היה לעיתים קרובות לאו דווקא זמינות טכנולוגית, אלא תרבות ארגונית, מערכות מדור קודם והקושי לשלב מאגרי נתונים מבודדים.

המעבר לדיגיטל הצפוי בחמש השנים הבאות (2026-2030) – האצת הבינה המלאכותית:

במבט קדימה לשנת 2030, שיעור הבגרות הדיגיטלית צפוי להרקיע שחקים, והוא מונע בעיקר על ידי האימוץ הנרחב של בינה מלאכותית יוצרת ואוטומציה מתקדמת, שמפחיתים משמעותית את עלות ומורכבות האינטגרציה.

התחזיות מצביעות על כך שאחוז הארגונים הגדולים במדינות מערביות, הפועלים כישויות דיגיטליות ומאוחדות במלואן, יגיע לכ-65% עד 75% עד שנת 2030.

חלק ניכר מהצמיחה הזו יגיע מחברות בגודל בינוני, שיכולות כעת למנף פלטפורמות ענן סבירות המבוססות על בינה מלאכותית.

מיקוד ההשקעה המרכזי יעבור מרכישת כלים דיגיטליים גרידא, לשילוב והאחדת נתונים.

חברות צפויות לשאוף לעבור משימוש בכלים דיגיטליים, למערכות מבוססות נתונים, שבהן הבינה המלאכותית שולטת על הכול, מניהול שרשרת האספקה ועד גיוס כישרונות.

התקופה שבין השנים 2026 ל-2030 צפויה להיות העידן המכריע שבו הפעילות הדיגיטלית תפסיק להיות יתרון תחרותי ותהפוך לדרישת הסף להישרדות ויעילות עסקית.

The post המעבר לדיגיטציה מלאה בארגונים במדינות המערב בין השנים 2021 ל-2030 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל טרנספורמציה דיגיטלית במשאבי אנוש היא הרבה יותר משדרוג IT. היא מייצגת שינוי יסודי באופן שבו פונקציית משאבי האנוש מספקת ערך.

במסגרת מגמת הדיגיטציה במשאבי אנוש הצפויה ב-2026, ארגונים יתמקדו אמנם באופן מלא במעבר לדיגיטציה פשוטה, כלומר המרת מסמכי נייר לקבצים ממוחשבים, ובדיגיטליזציה, שהיא אוטומציה של משימות מבודדות כמו דוחות הוצאות מקוונים, אבל יותר ויותר ארגונים יתמקדו גם בטרנספורמציה דיגיטלית אמיתית במשאבי אנוש.

מדובר באסטרטגיה מקיפה המעצבת מחדש את כל מחזור חיי העובד באמצעות טכנולוגיה חכמה ומשולבת.

התחזית לשנת 2026 – תחומי מיקוד עיקריים:

הכוח המניע מאחורי המהפך הזה שצפוי החל מ-2026, הוא ההתכנסות של דרישה ארגונית להחלטות מבוססות נתונים וזמינות של כלים מתוחכמים המופעלים על ידי בינה מלאכותית.

החל משנת 2026, חוויית העובד תעוצב על ידי מחלקת משאבי האנוש על פי מודל הטכנולוגיה הצרכנית.

במקום לנווט בפורטלים מורכבים, עובדים יתקשרו עם מחלקת משאבי אנוש באמצעות ממשקי שיחה, כלומר צ'אטבוטים של בינה מלאכותית, ובאמצעות אפליקציות מובייל.

טרנספורמציה זו, פירושה יצירת חוויה חלקה ומותאמת אישית עבור כל עובד, החלה משלב הקליטה שלו בחברה ועד לשלב העזיבה או הפרישה לגמלאות.

לדוגמה, קליטת עובד חדש היא לא רק מילוי טפסים. זהו מסע אישי, מבוסס בינה מלאכותית, המספק מודולי הדרכה בדיוק-בזמן ומחבר את העובד החדש למנטורים רלוונטיים על סמך הפרופיל שלו.

מיקוד זה מגביר משמעותית את מעורבות העובדים, אשר מחקרים מקשרים באופן עקבי להפחתה בעזיבה מרצון של עד 20%.

קבלת החלטות מבוססת בינה מלאכותית ואנליטיקה חזויה:

הכוח האסטרטגי המרכזי של טרנספורמציה במשאבי אנוש טמון באינטגרציה של נתונים.

החל מ-2026, יותר ויותר מערכות משאבי אנוש יהיו משולבות באופן מלא עם נתוני כספים, תפעול ומכירות, מה שיאפשר יכולות חיזוי.

מחלקת משאבי אנוש עוברת משיטת עבודה של דיווח פשוט על שיעורי תחלופה, לשיטה של חיזוי, אילו עובדים הם בעלי פוטנציאל גבוה לעזוב בתוך ששת החודשים הבאים, בהתבסס על גורמים כמו שכר, עומס פרויקטים אחרון, והיסטוריית ניידות פנימית.

נתונים משולבים מאפשרים למחלקת משאבי האנוש לבנות מודל של העלויות והיעילות של אסטרטגיות כישרונות שונות, כמו לדוגמה, האם לגייס עובדים חיצוניים, או להקנות מיומנויות חדשות לעובדים קיימים, לפני קבלת החלטה כלשהי. מאמץ משותף זה הופך את מחלקת משאבי האנוש לשותפה אסטרטגית של ההנהלה הבכירה, המספקת מודיעין עסקי מעשי.

התמקדות במיומנויות ובתשתית למידה מתמשכת:

עם התקצרות "חיי" המיומנויות, הפלטפורמה הדיגיטלית של משאבי האנוש לשנת 2026 מתוכננת סביב למידה מתמשכת ומיומנויות שנרכשות בזמן אמת.

זאת ועוד, מערכות משאבי אנוש שעברו טרנספורמציה, יתאימו (בעזרת בינה מלאכותית) את מיומנויות העובדים ותחומי העניין הקרייריסטיים שלהם לפרויקטים פנימיים, הזדמנויות חניכה ומשרות פנויות.

שקיפות זו מאפשרת להגביר את הניידות הפנימית ולהפחית את הצורך בגיוס חיצוני ויקר.

בנוסף, משימות שגרתיות של מחלקת משאבי אנוש, כמו למשל משוב על ביצועים והצבת יעדים, יהיו מוטמעות ישירות בכלים שבהם המנהלים והעובדים כבר משתמשים. זה משחרר את צוות משאבי האנוש להתמקד באסטרטגיה וייעוץ ברמה גבוהה.

בסיכומו של דבר, החל מ-2026 צפויה טרנספורמציה דיגיטלית במשאבי אנוש שתגדיר באיזו מידה הארגון ממנף את הנכס הקריטי ביותר שלו: העובדים שלו.

The post תחזית ל-2026: המהפך הדיגיטלי שבבסיס אסטרטגיית משאבי אנוש   first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, מנהלי משאבי אנוש חייבים לקחת תפקיד פרואקטיבי בזיהוי יעדי הבינה המלאכותית של החברה שלהם מעבר לדיונים המקובלים הללו.

להלן 3 סיבות שפחות דנים בהן, לכך שמנהלי משאבי אנוש צריכים להגדיר יעדי הבינה המלאכותית באופן אסטרטגי:

1 התאמת אינטגרציה של הבינה המלאכותית עם חווית העובדים והתרבות הארגונית:

הבינה המלאכותית נתפסת לעתים קרובות ככלי להגברת היעילות, אבל ההשפעה שלה על חווית העובדים ועל התרבות הארגונית מקבלת פחות תשומת לב לעתים קרובות.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לוודא שאימוץ הבינה המלאכותית תואם את ערכי החברה וצרכי ​​העובדים.

כלים מבוססי בינה מלאכותית יכולים לעזור להפחית הטיות במקום העבודה, אבל רק אם הם מכוילים כראוי עם הנחיות אתיות ופיקוח אנושי.

תקשורת שקופה לגבי הטמעת בינה מלאכותית עוזרת למנוע חרדה של עובדים והתנגדות לשינויים.

הבינה המלאכותית יכולה לשפר את שיתוף הפעולה בין העובדים על ידי התאמה אישית של חוויות למידה ואוטומציה של משימות שגרתיות, ולשחרר עובדים לעבודה משמעותית יותר.

מנהלי משאבי אנוש המשלבים בינה מלאכותית עם התמקדות בתרבות הארגונית מבטיחים בכך שהטכנולוגיה תשלים את המאמצים האנושיים במקום לשבש את המעורבות או האמון.

2 הכנה לאתגרים אתיים ומשפטיים בהטמעת הבינה המלאכותית:

שימוש בבינה מלאכותית בהחלטות משאבי אנוש מעורר חששות אתיים ומשפטיים, אך ארגונים רבים אינם מצליחים לטפל בהם באופן יזום.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לזהות יעדי בינה מלאכותית ששומרים על הוגנות, ציות ואחריות תאגידית.

כלים מבוססי בינה מלאכותית חייבים להיבדק באופן קבוע כדי למנוע אפליה אלגוריתמית.

ניטור עובדים ואיסוף נתונים באמצעות בינה מלאכותית צריכים לכבד את תקנות הפרטיות וההנחיות האתיות.

שקיפות בקבלת החלטות בהקשר של בינה מלאכותית מטפחת אמון ומפחיתה סיכונים משפטיים הקשורים להטיה או הערכות לא הוגנות.

הגדרת יעדי הבינה המלאכותית תוך התחשבות בשיקולים אתיים, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להגן על החברה מפני חשיפה משפטית פוטנציאלית ושומרים על סביבת עבודה שוויונית.

3 פיתוח כוח עבודה מבטיח והתאמת מיומנויות:

בעוד שבינה מלאכותית צפויה לייעל תהליכים, חברות רבות מתעלמות מהאופן שבו היא תעצב מחדש את תפקידי העובדים ואת מערכי הכישורים הנדרשים.

מנהלי משאבי אנוש חייבים להגדיר יעדי בינה מלאכותית המיישרים קו עם פיתוח כוח העבודה העתידי.

זיהוי האופן שבו בינה מלאכותית תגדיר מחדש את תיאורי התפקידים מסייעת למנהלי משאבי אנוש לתכנן יוזמות ממוקדות של רכישת מיומנויות ושיפור מיומנות.

תובנות מבוססות בינה מלאכותית יכולות לחזות פערי מיומנויות ולהמליץ ​​על תוכניות הכשרה המותאמות לדרישות התעשייה המתפתחות.

עידוד אוריינות בינה מלאכותית בקרב עובדים מבטיח מעבר חלק יותר לתהליכי עבודה משופרים על בסיס בינה מלאכותית.

מנהלי משאבי אנוש שמתכננים באופן יזום פיתוח מיומנויות מבוססות בינה מלאכותית מבטיחים בכך שכוח העבודה שלהם יוכל להסתגל במהירות לשינויים, וישאר חדשני ותחרותי בשוק המשתנה במהירות.

בשורה התחתונה, זיהוי יעדי הבינה המלאכותית אינו קשור רק לאוטומציה.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לקחת בחשבון את ההשפעה של הבינה המלאכותית על חווית העובדים, על הסיכונים האתיים ועל צרכי ​​כוח העבודה העתידיים.

הגדרה אסטרטגית של יעדי בינה מלאכותית מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לוודא שהטכנולוגיה משפרת את הפוטנציאל האנושי במקום להחליף אותו, מה שמוביל לארגון גמיש יותר וחושב קדימה.

The post 3 סיבות לצורך בהגדרת יעדי הבינה המלאכותית באופן אסטרטגי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מייעול תהליכי משאבי אנוש ועד לשיפור במידת המחוברות של העובדים לארגון והתאמה אישית של פיתוח הקריירה של כל עובד, לבינה המלאכותית יש פוטנציאל לשנות מקצה לקצה את מקום עבודה על ידי הפיכתו ליעיל יותר, ממוקד עובדים ומבוסס נתונים.

הבינה המלאכותית צפויה למלא תפקיד מכריע בעתיד של חווית עובדים, לרבות במתן תמיכה מותאמת אישית, אופטימיזציה של צמיחת קריירה, מתן אפשרות להחלטות משאבי אנוש מבוססות נתונים ושיפור הגמישות במקום העבודה.

ככל שהארגונים ממשיכים לאמץ פתרונות המופעלים על ידי בינה מלאכותית, עליהם לאזן בין טכנולוגיה לבין גישה הממוקדת באדם, כדי להבטיח שהעובדים ירגישו מוערכים, מעורבים ומועצמים במקום העבודה הדיגיטלי המתפתח.

להלן 4 מישורים בהם צפויה הבינה המלאכותית להשפיע על עתיד חווית העובדים:

1 תמיכה ומעורבות בהתאמה אישית של עובדים:

צ'אטבוטים מבוססי בינה מלאכותית ועוזרים וירטואליים כבר נמצאים בשימוש, לטיפול בפניות שגרתיות ממשאבי אנוש.

צ'אטבוטים אלה מאפשרים לעובדים גישה לקבלת תמיכה מיידית בשאלות הקשורות להטבות, שכר ומדיניות החברה.

בעתיד, הבינה המלאכותית עשויה להיות מתוחכמת עוד יותר, לנתח את סנטימנט העובדים באמצעות דפוסי תקשורת ולהציע המלצות מותאמות אישית לשיפור הרווחה והפרודוקטיביות.

פלטפורמות למדידת מחוברות עובדים, המבוססות על בינה מלאכותית, יסייעו לצוותי משאבי אנוש לטפל באופן יזום בחששות, להפחית את התחלופה ולטפח תרבות ארגונית חיובית יותר.

2 ניהול כשרונות ופיתוח קריירה חכם יותר:

הבינה המלאכותית צפויה לחולל מהפכה באופן שבו עובדים מנווטים בנתיבי הקריירה שלהם בארגונים.

פלטפורמות למידה אינטליגנטיות יכולות להעריך את כישוריו של עובד, להציע קורסי הכשרה רלוונטיים וליצור תוכניות לפיתוח קריירה מותאמות אישית.

מערכות ניהול ביצועים מבוססות בינה מלאכותית יציעו משוב בזמן אמת, ויסייעו לעובדים לשפר את כישוריהם ולהתאים את מטרותיהם ליעדי החברה.

סוגי התקדמות אלו יאפשרו לעובדים לקחת אחריות על הצמיחה המקצועית שלהם, ולשפר את שביעות הרצון והשימור הכלליים בעבודה.

3 קבלת החלטות מבוססת נתונים עבור מנהלי משאבי אנוש:

הבינה המלאכותית יכולה לעבד כמויות אדירות של נתוני כוח אדם כדי לעזור למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מושכלות לגבי גיוס עובדים, שימור ותכנון כוח אדם.

ניתוח תחזיות יאפשר לארגונים לצפות את צרכי העובדים, לזהות סיכוני התנתקות או שחיקה פוטנציאליים, ולבצע התערבויות ממוקדות לפני שמתעוררות בעיות.

גישה מבוססת נתונים זו תוביל לפרקטיקות משאבי אנוש אסטרטגיות יותר, שתבטיח שחברות ישארו תחרותיות במשיכה ושימור של כישרונות מובילים.

4 גמישות ואוטומציה משופרת במקום העבודה:

מקום העבודה העתידי יהיה גמיש יותר, כאשר הבינה המלאכותית תאפשר סביבות עבודה מרוחקות והיברידיות תוך השתלבות פשוטה וקלה של העובדים המרוחקים.

כלים מבוססי בינה מלאכותית יהפכו משימות אדמיניסטרטיביות שחוזרות על עצמן לאוטומטיות, ויפנו את זמנם של מנהלי משאבי האנוש כדי שיוכלו להתמקד ביוזמות אסטרטגיות יותר.

תזמון פעולות אוטומטי, אופטימיזציה של זרימת עבודה ופלטפורמות שיתוף פעולה חכמות, ישפרו את היעילות תוך שמוודאים שלעובדים יהיו הכלים הדרושים לעבודה פרודוקטיבית מכל מקום.

The post 4 מישורים בהם צפויה הבינה המלאכותית להשפיע על עתיד חווית העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שרובם מאופיינים כילדי הדיגיטל. הם גדלו בעידן שנשלט על ידי טכנולוגיה, מדיה חברתית ואינטראקציות מקוונות.

המשמעות היא שהם מביאים איתם נקודות חוזק משמעותיות בכל הקשור למיומנויות טכניות ושליטה מוחלטת באמצעים דיגיטליים.

עם זאת, יש צעירים לא מעטים שחסרות להם מיומנויות תקשורת בינאישית ישירה.

חשוב לציין, כי בעידן הנוכחי, כשהבינה המלאכותית הולכת ותופסת יותר ויותר מקום בביצוע המשימות הטכניות המבוססות על הדיגיטל, הולך וגובר הצורך בעובדים בעלי מיומנויות תקשורת, לרבות יכולות בתחום המכירות, יצירת הקשרים עם אנשים ממגוון תרבויות השונות מהתרבות הישראלית (בעיקר מול לקוחות בחו"ל ומול עובדים מהבית שמתגוררים בחו"ל), ויכולת הסתגלות מהירה לשינויים.

כאמור, החשיפה הנרחבת של עובדים צעירים לטכנולוגיה מגיל צעיר, וההסתמכות התכופה על תקשורת דיגיטלית יכולה להגביל אינטראקציות פנים אל פנים, שהן יסודיות בפיתוח אמפתיה, רמזים לא מילוליים והקשבה פעילה.

בנוסף, התבגרותם במרחב הרשתות החברתיות הובילה לפחות דגש על ניואנסים בתקשורת אישית ויותר דגש על חילופי הודעות מקוונות וקצרות מאוד.

התוצאה היא, שעובדים אלה עלולים לחוש פחות על קרקע בטוחה בכל הקשור לניהול רמזים רגשיים, פתרון קונפליקטים ובניית מערכות יחסים אותנטיות במקום העבודה.

הנסיבות חסרות התקדים של משבר הקורונה וכעת המלחמה, מעצבות מאוד את הדרך בה  התפתחו הכישורים הבינאישיים של העובדים הצעירים.

רבים מהם נכנסו לשוק העבודה מרחוק או באמצעות מודלים היברידיים, והגבילו את חשיפתם להדרכה אישית ולדינמיקה משרדית מסורתית.

זה מוביל לפחות הזדמנויות למידה אורגניות בסביבה פיזית, שבדרך כלל חיוניות להתבוננות ולספיגה של נורמות במקום העבודה, פתרון בעיות בשיתוף פעולה ותקשורת בין אישית.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בגישור פערי המיומנויות הללו על ידי מתן הכשרה ותמיכה מכוונת המתמקדת באינטליגנציה רגשית ובכישורים בין אישיים.

נקיטת צעדים יזומים כדי להתמודד עם פער המיומנויות הזה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש  להעצים את העובדים הצעירים ולאפשר להם לצמוח ובכך לחזק את מקום העבודה.

להלן 4 אסטרטגיות שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לסייע לעובדים צעירים לצאת מהמסכים ולרכוש מיומנויות תקשורת בינאישית:

1 אימון אינטליגנציה רגשית:

ניתן להעביר סדנאות בנושא מודעות עצמית, אמפתיה, ויסות רגשי ומיומנויות חברתיות.

מפגשי הכשרה מעשיים ואינטראקטיביים מאפשרים לעובדים צעירים לתרגל מיומנויות אלו בסביבה בטוחה לפני יישום תרחישים אמיתיים במקום עבודה.

2 תוכניות חונכות:

חיבור בין עובדים צעירים למנטורים מנוסים יכול לספק להם תמיכה והדרכה עקבית.

מנטורים יכולים לעצב מיומנויות בין אישיות אפקטיביות ולהציע משוב להתמודדות עם אתגרים במקום העבודה.

שיחות קבועות בין מנטורים לחניכים גם מטפח אמון ומקדם תרבות של תקשורת פתוחה.

3 עידוד שיתוף פעולה חוצה תפקודי:

שילוב עובדים צעירים בפרויקטים חוצי-מחלקות מעודדת אותם לעבוד עם עמיתים מרקע שונה וממערכי מיומנויות מגוונים.

זה עוזר להם לחוות נקודות מבט שונות, לתרגל יכולת הסתגלות ולשפר מיומנויות תקשורת בהקשרים שונים.

4 קידום בניית צוות אישית:

בארגונים שהעובדים עובדים בהם על פי מודל העבודה ההיברידי או עובדים מהבית באופן קבוע, מפגשים אישיים תקופתיים יכולים לעזור לעובדים הצעירים לבנות קרבה ולצבור אמון בתקשורת פנים אל פנים.

פעילויות המטפחות עבודת צוות וקשרים בין אישיים מספקות להם מיומנויות חברתיות יקרות ערך שקשה יותר לפתח בסביבה דיגיטלית שמתקיימת במסכים בלבד.

The post למה הדיגיטל עלול להיות נקודת התורפה של עובדים צעירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעזרת כלי משאבי האנוש הנכונים, העובדים יכולים לגשת למידע רלוונטי להם, האגור במערכות משאבי האנוש של הארגון, לבצע משימות מסויימות באופן עצמאי ולהתאים אישית את חוויית משאבי האנוש שלהם כך שתתאים לצרכים הייחודיים שלהם.

מינוף טכנולוגיה המאפשרת שירות עצמי והתאמה אישית במערכות משאבי אנוש, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש להעצים את העובדים לקחת אחריות על צרכי משאבי האנוש שלהם, על הצמיחה המקצועית שלהם ועל האיזון בין עבודה לחייהם האישיים.

כלים כאלה מייעלים את זרימות העבודה, מטפחים פיתוח קריירה, מעודדים משוב ומגבירים את המעורבות הכוללת, ובסופו של דבר מועילים גם לעובדים וגם לארגון.

להלן 5 דרכים בהן שירות עצמי לעובדים והתאמה אישית מאפשרים להעצים עובדים ביעילות:

1 גישה יעילה למידע ולמשימות:

פלטפורמות משאבי אנוש בשירות עצמי מספקות לעובדים גישה מהירה למידע אישי, להטבות המגיעות להם, לתלושי השכר שלהם, ולמשאבים אחרים שדרשו בעבר התערבות של מחלקת משאבי אנוש.

מתן האפשרות לעובדים לגשת ישירות למשאבים אלו, מפחית את העומסים האדמיניסטרטיביים על מחלקת משאבי האנוש ומאפשר לעובדים לפתור שאילתות או להשלים משימות בזמן שנוח להם.

ממחקר שנערך בארה"ב על ידי PwC עולה, כי חברות שהמשתמשות בפלטפורמות משאבי אנוש בשירות עצמי דיווחו על ירידה של כ-20% בעומס על מחלקת משאבי אנוש.

הפחתה זו על העומס מאפשרת לצוותי משאבי אנוש להתמקד בפרויקטים אסטרטגיים ולא בתמיכה אדמיניסטרטיבית.

בנוסף, שירות עצמי משפר את השקיפות, שכן העובדים יכולים להישאר מעודכנים לגבי מדיניות, נהלים והטבות ללא עיכובים מיותרים.

2 מסלולי למידה ופיתוח מותאמים אישית:

מסלולי למידה מותאמים אישית בתוך מערכות משאבי אנוש מעצימים את העובדים על ידי מתן מודולי הדרכה המתואמים עם יעדי הקריירה וצרכי ​​המיומנויות שלהם.

התאמה אישית זו מאפשרת לעובדים לקחת אחריות על התקדמות הקריירה שלהם ועל פיתוח המיומנויות שלהם, מה שמעודד ומגביר את המוטיבציה ואת מידת המחוברות.

מדו"ח שפורסם על ידי לינקדאין בנושא הלמידה במקום העבודה בשנת 2023 עולה, כי עובדים שמרגישים נתמכים בפיתוח קריירה נוטים פי 2.6 להישאר בחברה שלהם.

שילוב המלצות מבוססות בינה מלאכותית במערכות משאבי אנוש מאפשר לחברות להציע חומרי למידה התואמים את התפקיד הספציפי, תחומי העניין ויעדי הצמיחה של כל עובד, תוך טיפוח תרבות ארגונית של למידה מתמשכת.

3 חווית עובדים משופרת עם זרימות עבודה הניתנות להתאמה אישית:

מערכות משאבי אנוש רבות מאפשרות לעובדים להתאים את הממשק שלהם להעדפותיהם, וליצור חווית משתמש המותאמת להם טוב יותר.

לדוגמה, עובדים יכולים להתאים אישית את לוחות המחוונים שלהם כדי להציג את הנתונים והכלים שבהם הם משתמשים בתדירות הגבוהה ביותר, כגון בקשות לצאת לחופשה, פניות לגבי שכר ועדכוני פרויקטים.

כאשר לעובדים יש שליטה על האופן שבו הם מתקשרים עם כלי משאבי אנוש, הם חווים סיפוק ויעילות רבה יותר בניהול פעילויות העבודה היומיומיות שלהם.

התאמה אישית זו תורמת גם לתחושת אחריות, שהיא חיונית להעצמת העובדים ולאוטונומיה.

4 מנגנוני משוב יעילים ותוכניות הכרה בהישגים:

מערכות שירות עצמי מאפשרות לעובדים לספק ולקבל משוב בזמן אמת, מה שהופך את תהליך ניהול הביצועים למעניין ורלוונטי יותר.

באמצעות כלי משוב, העובדים יכולים לעקוב אחר יעדי הביצועים שלהם, לבקש ביקורות מעמיתים ולקבל עדכונים מהמנהלים.

משוב מתמשך מסייע לעובדים להישאר מתואמים עם  יעדי החברה ולהרגיש שמכירים בתרומתם, מה שמגביר את תחושת המטרה והמחויבות שלהם.

ממחקר שנערך בארה"ב על ידי דלויט עולה, כי בארגונים בעלי מערכות משוב יעילות יש שיעורי תחלופה נמוכים בכ-14.9%, מה שמדגיש את ההשפעה החיובית שיש למשוב והכרה בהישגים בזמן אמת, על שימור העובדים.

5 שיפור האיזון בין העבודה לחיים אישיים וגמישות:

פלטפורמות משאבי אנוש בשירות עצמי מאפשרות לעובדים לנהל באופן עצמאי היבטים כמו חופשה, לוחות זמנים לעבודה ובקשות לעבודה מרחוק.

גמישות זו חשובה במיוחד לאיזון בין התחייבויות מקצועיות ואישיות, מה שמוביל לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ולהפחתת מתח.

האפשרות להתאים את סידורי העבודה בהתאם לחייהם האישיים מאפשרת לעובדים לחוות אוטונומיה רבה יותר, המשפיעה ישירות על הפרודוקטיביות והנאמנות שלהם.

מסקר שנערך בארה"ב על ידי חברת המחקרים גרטנר עלה, כי בארגונים שמאפשרים גמישות בעבודה ניתן לראות עלייה של פי 2.6 בתפוקת העובדים, מה שמדגיש את הערך העסקי של התאמה אישית של אפשרויות האיזון בין עבודה לחיים אישיים.

The post 5 דרכים להעצמת עובדים ע"י שירות עצמי במערכות משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זיהוי, איתור וטיפול בהיעדר כישורים דיגיטליים של עובדים, הינם הכרחיים עבור מנהלי משאבי אנוש כדי לשמור על כוח עבודה תחרותי ופרודוקטיבי.

שילוב של הערכה, הכשרה, חונכות ותרבות ארגונית תומכת, יאפשר למנהלי משאבי אנוש לעזור לעובדים המתקשים באוריינות דיגיטלית, לגשר על פער המיומנויות הדיגיטליות שלהם ובכך לאפשר לארגון להשאר אג'ילי ומיומן בעולם דיגיטלי הולך וגובר.

מקומות העבודה מצבוססים כיום במידה רבה על טכנולוגיות שדורשות מיומנויות דיגיטליות. לכן יש חשיבות רבה לזיהוי של היעדר מיומנויות דיגיטליות אצל עובדים.

הכרה בפערי מיומנויות אלה והתייחסות אליהם, הינן חיוניות לשמירה על כוח אדם תחרותי ויעיל.

להלן כמה דרכים בהן יכולים מנהלי משאבי האנוש לאתר עובדים בעלי ליקויים במיומנויות דיגיטליות וליישם פתרונות יעילים:

6 דרכים לזיהוי היעדר מיומנויות דיגיטליות של עובדים:

1 הערכת מיומנויות:

יש לבצע הערכת מיומנויות או סקר הערכה עצמאית בנוגע למיומנויות דיגיטליות כדי להבין את רמות הנוחות והיכולות של העובדים בשימוש בכלים דיגיטליים.

זה יכול לכלול דירוג מיומנותם ביישומי תוכנה ספציפיים, תקשורת דיגיטלית, ניתוח נתונים ותחומים רלוונטיים אחרים.

2 מדדי ביצועים:

לסקור את מדדי הביצועים של העובדים ולחפש תחומים שבהם מיומנויות דיגיטליות נדרשות אך העובדים לא עומדים בהן.

לדוגמה, פיגור בעמידה בלוחות זמנים של פרויקטים עקב חוסר יעילות בתהליכים דיגיטליים יכול להוות נוקר אדומה.

3 משוב ותלונות:

לשים לב למשוב ותלונות של עובדים בנוגע לאתגרים דיגיטליים. אם העובדים מדווחים באופן עקבי על קשיים בשימוש בטכנולוגיה או בתוכנה, זה יכול לאותת על צורך בשיפור.

4 בקשות הדרכה:

יש לעקוב אחר בקשות הדרכה או עניין בפיתוח מיומנויות דיגיטליות. אם עובדים מביעים רצון לשפר את כישוריהם הדיגיטליים או מחפשים הכשרה, זה מעיד על מודעותם לליקויים.

5 שיעורי שגיאות ובעיות איכות:

יש לנתח את אחוזי השגיאות, בעיות בקרת איכות או תלונות לקוחות הקשורות לתהליכים דיגיטליים. טעויות או בעיות תכופות יכולות לנבוע מכישורים דיגיטליים לא מספקים.

6 חדשנות והתאמה:

יש להעריך את יכולתו של עובד להסתגל לטכנולוגיות ולתהליכים חדשים. היעדר חוסר יכולת לאמץ שינוי וחדשנות עשוי להעיד על חוסר זריזות בגלל היעדר מיומנויות דיגיטליות.

10 פתרונות להיעדר מיומנויות דיגיטליות:

1 לספק הדרכה ופיתוח:

יש להציע תוכניות הדרכה המותאמות לצרכים הספציפיים של העובדים. זה יכול לכלול קורסים מקוונים, סדנאות אישיות וכדומה. ההדרכה יכולה לכסות יישומי תוכנה, תקשורת דיגיטלית, ניתוח נתונים ועוד.

2 לעודד למידה עצמית:

יש לקדם תרבות ארגונית של למידה מתמשכת ושיפור עצמי. יש לעודד עובדים לקחת אחריות על פיתוח המיומנויות הדיגיטליות שלהם על ידי מתן גישה למשאבים מקוונים, הדרכות ופלטפורמות למידה מקוונות.

3 חונכות ותמיכה עמיתים:

יש ליישם תוכנית חונכות שבה עובדים בעלי כישורים דיגיטליים חזקים יכולים להדריך את אלו שזקוקים לעזרה. תמיכת עמיתים יכולה להיות בעלת ערך רב בסיוע לעובדים לגשר על פער המיומנויות הדיגיטליות.

4 פלטפורמות אימוץ דיגיטלי:

מומלץ להשקיע בפלטפורמות אימוץ דיגיטלי המספקות הדרכה ותמיכה באמצעות האפליקציה עבור יישומי תוכנה שונים. פלטפורמות אלו עוזרות לעובדים ללמוד תוך כדי עבודה ולקצר את עקומת הלמידה.

5 למידה תוך כדי עבודה:

יש לעודד את העובדים ללמוד תוך כדי עבודה. יש להקצות לעובדים לפרויקטים הדורשים שימוש בכלים דיגיטליים, כדי להבטיח שהם יצברו ניסיון מעשי ויפתחו את כישוריהם במצבים אמיתיים.

6 הכרה ותמריצים:

יש להכיר במאמצים ולתגמל עובדים שעוסקים באופן פעיל בשיפור הכישורים הדיגיטליים שלהם. רצוי להציע תמריצים או הזדמנויות לקידום קריירה למי שמפגין בקיאות.

7 הערכת התקדמות ומשוב:

יש להעריך באופן רציף את התקדמות העובדים ולספק משוב בונה. סקירות ביצועים סדירות יכולות לעזור לעקוב אחר שיפור ולהדגיש תחומים שעדיין דורשים פיתוח.

8 ליצור מפת דרכים של כישורים דיגיטליים:

יש לפתח מפת דרכים של כישורים דיגיטליים המתארת את הכישורים והכישורים הנדרשים לתפקידים השונים. מפת דרכים זו יכולה לספק קווים מנחים לעובדים ולצוות משאבי אנוש במונחים של ציפיות והקניית מיומנויות.

9 לעקוב אחר מגמות בתעשייה:

יש להתעדכן במגמות התעשייה וההתקדמות הטכנולוגית. יש לוודא שהמיומנויות המפותחות תואמות את הצרכים הדיגיטליים המתפתחים של הארגון.

10 לטפח תרבות דיגיטלית:

יש לטפח תרבות שבה מעריכים ומעודדים אוריינות דיגיטלית. יש לוודא שעובדים מרגישים בנוח לבקש עזרה ותמיכה בפיתוח המיומנויות הדיגיטליות שלהם.

The post 6 דרכים לאיתור מחסור במיומנויות דיגיטליות בארגון ו-10 פתרונות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל שהבינה המלאכותית תכנס יותר ויותר לשגרת יומו של מנהל משאבי האנוש, כך יהפכו אמצעי הדיגיטל לשחקן משאבי אנוש בפני עצמו וצפויים להיות כלים טכנולוגים שישנו את פני התחום.

כבר היום יש מגוון לא קטן של משימות המתבצעות על ידי מכונות אוטומטיות מהירות. המהירויות הנדרשות כיום בחלק ניכר מהמשימות של מנהלי משאבי האנוש הולכות וגדלות.

המירוץ אחר זמני התגובה שינה לחלוטין את פני תחום משאבי האנוש. תופעה זו יצרה תחרות אגרסיבית על מועמדים בעלי מיומנויות נדרשות, והסוגייה איזה מנהל משאבי אנוש מהיר יותר הפכה כמעט לשאלה של להיות או לחדול.

במקביל הפכה מחלקת משאבי האנוש לעמוד תווך התורם רבות לביצועים העסקיים והפיננסיים של הארגון.

כתוצאה מכך, גברה עוד יותר התחרות על טלנטים, דבר שכשלעצמו מגביר את הצורך במערכות מיחשוב חזקות ומהירות.

כך או כך, המעבר לדיגיטל העצים את מנהלי משאבי אנוש בכל הקשור לייעול תהליכים, ואיפשר להם לשפר את קבלת ההחלטות ולספק חוויות עובדים מותאמות אישית.

עם זאת, המעבר המאסיבי לדיגיטל דורש הסתגלות ולמידה מתמשכת כדי לרתום ביעילות את הפוטנציאל של הכלים הדיגיטליים, ולנווט בנוף המתפתח של ניהול משאבי אנוש.

כאמור, המעבר לדיגיטל שינה משמעותית את עבודתם של מנהלי משאבי אנוש, וחולל מהפכה בדרך שבה הם מגייסים, מנהלים את העובדים ותומכים בהם.

להלן 10 דרכים בהן המעבר לדיגיטל השפיע על תפקידם של מנהלי משאבי אנוש:

1 הליך גיוס עובדים:

• פורטלי משרות מקוונים: מנהלי משאבי אנוש ממנפים כעת פלטפורמות עבודה מקוונות, מדיה חברתית ואתרי חברות כדי לפרסם משרות פנויות ולמשוך מועמדים.
• כלי מיון דיגיטלי: כלים דיגיטליים עוזרים להפוך את מיון קורות החיים והערכת המועמדים לאוטומטיים, מה שהופך את השלבים הראשוניים של הגיוס ליעילים יותר.
• ראיונות וידאו: ראיונות וירטואליים באמצעות כלי ועידת וידאו הפכו נפוצים, ומאפשרים למנהלי משאבי אנוש ליצור קשר עם מועמדים בכל העולם.

2 קבלת החלטות מבוססות נתונים:

• ניתוח משאבי האנוש: כלים דיגיטליים אוספים ומנתחים נתונים על ביצועי עובדים, על מידת המחוברות שלהם לארגון, על שיעורי תחלופה ומדדים אחרים. כל אלה מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מונחות נתונים.
• ניתוח חזוי: מנהלי משאבי אנוש משתמשים בניתוח חזוי כדי לחזות מגמות, לזהות סיכוני תחלופה פוטנציאליים ולעצב אסטרטגיות שימור פרואקטיביות.

3 מחוברות ותקשורת עם עובדים:

• פלטפורמות תקשורת דיגיטלית: מנהלי משאבי אנוש משתמשים בכלי תקשורת דיגיטליים ופלטפורמות אינטראנט כדי לאפשר תקשורת חלקה בין צוותים ומחלקות.
• משוב עובדים: כלים דיגיטליים מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לאסוף משוב בזמן אמת מהעובדים באמצעות סקרים ופלטפורמות משוב, המסייעים בשיפור המעורבות.

4 הכשרה, למידה והתפתחות מקצועית:

• פלטפורמות הכשרה מקוונות: מנהלי משאבי אנוש מיישמים פלטפורמות למידה מקוונות כדי לספק לעובדים הזדמנויות למידה מתמשכות ופיתוח מיומנויות.
• מיקרו-למידה: כלים דיגיטליים מאפשרים העברת מודולי הכשרה קצרים וממוקדים המתאימים ללוחות הזמנים העמוסים של העובדים.

5 ניהול ביצועים:

• כלי ביצועים דיגיטליים: מנהלי משאבי אנוש משתמשים בפלטפורמות דיגיטליות להגדרת יעדים, לביצוע הערכות ביצועים ולצורך מתן משוב קבוע לעובדים.
• משוב 360 מעלות: כלים מקוונים מאפשרים איסוף משוב מעובדים, מנהלים ולקוחות, כדי לספק מבט מקיף על ביצועי העובדים.

6 עבודה מרחוק וגמישות:

• כלים לעבודה מרחוק: מנהלי משאבי אנוש מיישמים כלים דיגיטליים לניהול עבודה מרחוק, שיתוף פעולה ומעקב אחר פרויקטים, כדי לתמוך בכוח עבודה היברידי או עובדים שעובדים מהבית באופן מלא.
• קליטת עובדים וירטואלית: מנהלי משאבי אנוש משתמשים בפלטפורמות דיגיטליות כדי לקלוט עובדים חדשים שעובדים מהבית, כולל הכשרתם, מילוי טפסים והיכרות עם עובדים אחרים ומנהלים.

7 מיתוג מעסיק:

• נוכחות ברשתות החברתיות: מנהלי משאבי אנוש ממנפים את הרשתות החברתיות כדי להציג את התרבות הארגונית, הערכים וההישגים של החברה, כדי למשוך מועמדים פוטנציאליים וכדי לשפר את מיתוג המעסיק.
• ביקורות מקוונות: פלטפורמות מקוונות מאפשרות לעובדים לשתף את החוויות שלהם, להשפיע על המוניטין של החברה ולהשפיע על מאמצי גיוס הטלנטים החדשים.

8 תאימות ואבטחת מידע:

• מערכות ניהול משאבי אנוש: מערכות משאבי אנוש דיגיטליות מסייעות למנהלי משאבי אנוש לנהל נתוני עובדים, שכר, הטבות ועמידה בתקנות ודיני עבודה.
• פרטיות נתונים: מנהלי משאבי אנוש חייבים להבטיח אבטחת מידע ועמידה בתקנות הפרטיות בעת טיפול במידע דיגיטלי של עובדים.

9 גיוון, שיוויון והכלה:

• הפחתת הטיות: כלים דיגיטליים יכולים לסייע בהפחתת הטיה בגיוס, קידום, פיתוח מקצועי ועוד, ובהפחתת הטיות בהערכות ביצועים, באמצעות סינון עיוור והערכות מובנות.
• ניתוח גיוון: מנהלי משאבי אנוש מנתחים נתונים דיגיטליים כדי להעריך מדדי גיוון ולזהות תחומים שיש צורך לשפר.

10 תכנון כוח אדם:

• מודל תרחישים: כלים דיגיטליים מסייעים למנהלי משאבי אנוש במודלים של תרחישים, ומאפשרים להם לתכנן שינויים בכוח העבודה, פערי מיומנויות ואסטרטגיות שונות.

The post 10 דרכים בהן המעבר לדיגיטל השפיע על תפקידם של מנהלי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל שהארגונים מאמצים יותר ויותר טכנולוגיות, וככל שהמהפיכה הדיגיטלית נכנסת ליותר ויותר תחומים בארגון, כך גובר האתגר של מנהלי משאבי האנוש, בהתמודדות עם שיפור המיומנויות הדיגיטליות של כלל העובדים.

מניעת אפליה בין עובדים בקידום מקצועי וניהולי מחייבת את מנהלי משאבי האנוש לצרף את כל העובדים אל מהפיכת הטרנספורמציה דיגיטלית, ולסגור פערי מיומנויות דיגיטליות בקרב כוח העבודה של הארגון.

במילים אחרות, ההתקדמות המהירה של הטכנולוגיה מחייבת את העובדים להסתגל ולרכוש מיומנויות חדשות כדי להישאר רלוונטיים בשוק העבודה.

כדי להתמודד בהצלחה עם האתגר הזה, מנהלי משאבי אנוש חייבים לזהות פערי מיומנויות, לעצב תוכניות הכשרה, וליצור תרבות של למידה מתמשכת במטרה לשפר את המיומנויות הדיגיטליות של העובדים.

על מנהלי משאבי האנוש לנווט את האתגרים של שיפור המיומנויות של כוח העבודה המגוון עם רמות אוריינות דיגיטליות שונות, כדי להבטיח שאף עובד לא ישאר מאחור.

לשם כך, יש צורך בביצוע הערכות – בפרקי זמן קבועים – של האפקטיביות של יוזמות שיפור המיומנות הדיגיטליות ולקבל על כך משוב מהעובדים.

זאת ועוד, יש להתאים את תוכניות ההכשרה הדיגיטליות של העובדים בהתבסס על צרכיהם ועל המגמות הדיגיטליות המתפתחות.

טיפול יזום בפער המיומנויות הדיגיטליות וקידום למידה מתמשכת יאפשרו למנהלי משאבי האנוש לסייע לכל העובדים להישאר רלוונטיים ולתרום למאמצי הטרנספורמציה הדיגיטלית של החברה.

להלן 5 טיפים להתמודדות עם פערי המיומנויות הדיגיטליות בארגון:

1 לבצע הערכת פערי מיומנויות קיימים:

יש לבצע הערכה יסודית של פערי הכישורים הדיגיטליים הקיימים בארגון. בד בבד, יש לזהות את המיומנויות הדיגיטליות הספציפיות הנדרשות לצורך יוזמות הטרנספורמציה הדיגיטלית של החברה.

ביצוע הערכה זו יכול להיעשות על ידי סקרים ובמקביל גם על ידי התייעצות עם ראשי צוותים ומחלקות.

2 פיתוח תוכניות הכשרה ממוקדות בנושא הדיגיטלי:

יש לתכנן וליישם תוכניות הכשרה ממוקדות המעניקות מענה לפערי המיומנויות שזוהו.

תוכניות אלה יכולות לכלול קורסים מקוונים, סמינרים מקוונים, סדנאות או תוכניות חונכות. כדאי לשקול שיתוף פעולה עם ספקי הדרכה חיצוניים או שימוש בפלטפורמות למידה מקוונות כדי להציע מגוון רחב של הזדמנויות לפיתוח מיומנויות דיגיטליות.

3 לעודד למידה מתמשכת:

יש לטפח תרבות של למידה מתמשכת בכל הקשור למיומנויות הדיגיטליות בדומה ללמידה המתמשכת בנוגע לשיפור מיומנויות מקצועיות, ולספק לעובדים משאבים שיאפשרו לשפר את כישוריהם הדיגיטליים.

זה יכול לכלול מתן גישה לפלטפורמות למידה, הצעת החזר כספי עבור קורסים או הסמכות רלוונטיות, או ליזום  מפגשי שיתוף ידע פנימיים.

יש לעודד את העובדים לקחת אחריות על הלמידה הדיגיטלית שלהם ולספק להם תמיכה כדי לעזור להם לנווט בין תוכניות ההכשרה שנועדו לשפר מיומנויות דיגיטליות.

4 לספק חוויות חוצות תפקידים:

כדאי להציע הזדמנויות לתפקידים אחרים בארגון, במטרה לאפשר לעובדים לקבל חשיפה לתחומים שונים בארגון ולרכוש מיומנויות דיגיטליות מגוונות.

כדאי לעודד סבב תפקידים, לרבות שיתופי פעולה בפרויקטים ספציפיים – או במשימות זמניות – הדורשים יישום של המיומנויות הדיגיטליות שנלמדו.

סבב כזה יסייע לעובדים לפתח מערך מיומנויות רחב יותר והבנה טובה יותר של האופן שבו הטרנספורמציה הדיגיטלית משפיעה על תפקידים שונים בתוך הארגון.

5 ליצור קהילת למידה דיגיטלית:

מומלץ להקים קהילת למידה דיגיטלית שבה העובדים יכולים להתחבר, לחלוק ידע ולשתף פעולה בפרויקטים דיגיטליים.

ניתן לעשות זאת באמצעות פורומים מקוונים, דיונים אונליין או פלטפורמות למידה חברתית. כדאי לעודד את העובדים לשתף את החוויות שלהם, את שיטות העבודה המומלצות שהם פיתחו ולשתף סיפורי הצלחה הקשורים לפיתוח מיומנויות דיגיטליות.

The post 5 טיפים להתמודדות עם פערי המיומנויות הדיגיטליות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אין ספק שטכנולוגיה היא פונקציה חיונית בכל מקום העבודה. עובדים משתמשים בכלים דיגיטליים כדי למצוא משרות, לבצע את משימותיהם במקום העבודה או בעבודה מרחוק, לתקשר עם עמיתים, לקוחות, ספקים ושותפים, ליצור אינטראקציה עם משאבי אנוש ולקבל מגוון רחב של שירותים.

מנהל משאבי אנוש שרוצה לשפר את חווית העובד, בין אם הוא עובד מביתו או במשרד, צריך לבדוק האם הכלים הדיגיטליים עומדים בציפיות העובדים והאם הם מקלים עליהם את העבודה או שלכלים הדיגיטליים שעומדים לרשותם אין השפעה ישירה על שביעות רצון העובדים.

תפקידה של הטכנולוגיה הוא להפוך משימות מונוטוניות לאוטומטיות ולהפוך משימות ותהליכים מסובכים ומורכבים, לפשוטים יותר וכאלה שניתן לבצעם במהירות גבוהה יותר.

לדוגמה, מועמדים לעבודה יחוו חווית מועמד טובה יותר אם הם לא יאלצו להעלות באופן ידני כל פונקציה בקורות החיים שלהם,  לטופס הגשת המשרה הדיגיטלי של החברה.

יש למשל, עובדים שירגישו נוח יותר להגיש בקשת מועמדות על ידי העלאת פרופיל הלינקדאין שלהם בהקשה אחת, לאתר הגשת המועמדות.

מחקרים שבוצעו בעולם בקרב מועמדים לעבודה מצאו, כי חווית עובדים דיגיטלית חיובית חייבת להיות נקודת מוצא בעת שבונים את האסטרטגיה של חווית העובד ואת האפליקציה דרכה מתנהלים עובדים ומועמדים תוך שיפור מתמיד וניסיון מתמיד להבין את צרכי משתמש הקצה (העובד או המועמד).

יש שני שיקולים מרכזיים שצריכים להלקח בחשבון בעת שבונים חווית עובד דיגיטלית: באיזו מידה האפליקציה (או הכלי הטכנולוגי) היא ידידותית ואינטואיטיבית עבור המשתמש, והאם ובאיזו מידה יוצר הכלי הטכנולוגי ערך עבור המשתמש.

בעקרון, מערכות טכנולוגיות חייבות להיות ידידותיות למשתמש (לעובד או למועמד) ואטרקטיביות במידה שהוא יתלהב להשתמש בהן.

יש כמה רמות של חווית עובד (או מועמד) דיגיטלית:

1 הכלי הטכנולוגי מתאים למטרה שלשמה הוא תוכנן, אך הוא לא תוכנן מתוך מחשבה על המשתמש (העובד או המועמד). דוגמה לתכנון שאינו חושב על המשתמש היא מצב בו המערכת דורשת להכניס אליה את אותו מידע פעמיים.

2 הכלי הטכנולוגי שנועד עבור העובדים והמועמדים הינו אטרקטיבי ואינטואיטיבי. ברגע שהעובד או המועמד מבינים את שיטת הפעולה שנדרשת מהם, הם לא צריכים לחשוב על שלב שהם מבצעים. ואם יש שלב שהם רוצים לבצע מחדש, המערכת מאפשרת להם לעשות זאת בקלות ובמהירות בלי להתברבר בחיפושים אחר הדרך הנכונה לעשות זאת.

3 הכלי הטכנולוגי שמיועד לשימוש העובדים והמועמדים מציע ערך למשתמש הקצה (כלומר העובד או המועמד).

זהו כלי טכנולוגי שמתפקד היטב, הוא פשוט לשימוש והוא פותר בעיות ומאפשר לדלג מעל מכשולים תוך שהוא מציע למשתמשים (עובדים ומועמדים), דרכים לתקשר זה עם זה.

למשל, טכנולוגיה ניידת שמאפשרת לעובדים לבצע את משימותיהם בלי צורך ללכת הלוך ושוב אל תחנת העבודה שלהם.

The post חוויה דיגיטלית חיובית: חווית עובד וחווית מועמד מהזווית הדיגיטלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.