חברויות בין עובדים במקומות העבודה משפרות את שיתוף הפעולה ואת סיעור המוחות בין עובדים, מגבירות את מחוברות העובדים ומשפרות את שביעות הרצון הכללית בעבודה.

מחקרים מראים באופן עקבי שכאשר לעובדים יש חברים בעבודה, קל יותר לשמר אותם לאורך זמן, והם נוטים יותר לתקשר זה עם זה בפתיחות ולתרום באופן חיובי לתרבות הארגונית.

מבחינת מנהלי משאבי אנוש, יצירת סביבת עבודה שיש בה קשרי חברות כאלה בין עובדים, מועילה למורל של העובדים ומהווה נכס אסטרטגי.

להלן 6 דרכים בהן מנהלי משאבי אנוש יכולים לעודד יצירת חברויות במקום העבודה:

1 עיצוב חללים שמעודדים אינטראקציה בלתי פורמלית:

לסביבת העבודה הפיזית או הדיגיטלית יש תפקיד מכריע בעיצוב האופן שבו עובדים מתידדים.

במשרד, פירוש הדבר עיצוב חללים משותפים לרבות קפיטריות או אזורי הפסקה פתוחים שבהם עובדים מתאספים באופן טבעי.

עבור צוותים מרוחקים, יצירת חברויות כרוכה בתוכנות שמאפשרות אינטראקציה פנים אל פנים, כדי ליצור ערוצים בלתי פורמליים, לרבות הפסקות קפה וירטואליות או חדרי צ'אט לתחביבים ותחומי עניין משותפים.

2 אירועים חברתיים ופעילויות צוות:

ארגון של פעילויות גיבוש צוות קבועות, סדנאות מחוץ למשרד, ארוחות צהריים משותפות וכדומה, מספק לעובדים הזדמנויות להכיר זה את זה מחוץ להקשר של העבודה.

אירועים אלה עוזרים לשבור מחיצות וליצור את הבסיס לחברויות אמיתיות.

על מנהלי משאבי אנוש לשנות את הפורמט כדי להתאים אותו לאישיות העובדים. חלק מהעובדים מעדיפים פעילויות מובנות ומתוכננות, ואחרים מתחברים טוב יותר בשיחה אגבית.

3 תמיכה בקבוצות מבוססות עניין:

מנהלי משאבי אנוש יכולים לעודד הקמת קבוצות מבוססות תחומי עניין משותפים או מועדונים לעובדים, כמו למשל קבוצות ריצה או אפילו ערבי טריוויה.

קבוצות אלה מציעות דרכים אורגניות לעובדים ליצור קשרים על רקע תחומי עניין משותפים, מה שמוביל לקשרים אישיים עמוקים יותר שלעתים קרובות משתרעים מעבר למקום העבודה.

4 לעודד תוכניות שותפות או חונכות:

שילוב עובדים חדשים עם עובדים מנוסים באמצעות תוכניות שותפות מאפשר לשפר את קליטת העובדים החדשים ומטפח חברויות בין העובדים החדשים לוותיקים.

דרך נוספת היא באמצעות תוכניות חונכות. תוכניות אלה אמנם מתמקדות בצמיחה מקצועית, אבל לעיתים קרובות הן הופכות גם למערכות תמיכה אישיות חזקות.

5 קידום בטיחות פסיכולוגית והכלה:

חברויות משגשגות במקום בו אנשים מרגישים בטוחים להיות עצמם ולבטא את היכולות שלהם. לכן על מנהלי משאבי אנוש לוודא שמקום העבודה הוא מכיל, מזמין ומכבד.

כאשר עובדים בטוחים שהם יכולים לדבר בחופשיות ללא חשש משיפוט או הדרה, הם פתוחים יותר ליצירת קשרים אותנטיים.

6 הכרה בערך הקשר:

ולבסוף, על מנהלי משאבי אנוש להכיר בגלוי בתפקידה החשוב של חברות במקום העבודה, ברווחת העובדים ובפרודוקטיביות שלהם.

יש לעודד מנהלים לתמוך במאמצי גיבוש צוות, ולמדוד קשר של חברות בין עובדים כחלק ממדדי מחוברות רחבים יותר.

בשורה התחתונה, מנהלי משאבי אנוש אמנם אינם יכולים לייצר חברויות בעצמם, אבל הם כן יכולים ליצור את התנאים שבהם הן צומחות באופן טבעי.

קידום קשרים, הכלה וחוויות משותפות, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לעזור לבנות תרבות ארגונית במקום העבודה, שיש בה מערכות יחסים משמעותיות בעלות יתרונות שמאפשרים לעובדים ולארגון כולו לשגשג.

The post 6 דרכים ליצירת תנאים לחברויות במקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למערכת היחסים בין ראשי צוותים לעובדים יש תפקיד מכריע בעיצוב התרבות הארגונית במקום העבודה, ברמת הפרודוקטיביות ובשביעות רצון כללית בעבודה.

במילים אחרות, האם על מנהלים לפתח חברויות עם העובדים שלהם או לשמור על ריחוק מקצועי.

לכל אחת מהגישות הללו יש יתרונות וחסרונות, והאיזון האידיאלי תלוי ביעדי הארגון ובדינמיקה של מקום העבודה.

להלן 3 השיקולים שיש לקחת בחשבון בעת ההתלבטות בין יחסי חברות ליחסי ריחוק בין מנהלים ישירים לעובדים:

1 גישת הידידות בין המנהל לעובדים – בניית אמון ומחוברות:

יש הטוענים שמנהלים צריכים לטפח חברויות עם העובדים שלהם כדי ליצור סביבת עבודה תומכת ושיתופית.

אחד היתרונות המרכזיים של גישה זו הוא מחוברות עובדים חזקה יותר. עובדים שמרגישים מוערכים ומחוברים למנהליהם, הם לרוב בעלי מוטיבציה גבוהה יותר.

יתרון שני הוא תקשורת פתוחה. מערכת יחסים ידידותית יכולה לעודד עובדים לחלוק חששות, רעיונות ומשוב ללא חשש משיפוטיות.

יתרון שלישי הוא שיעורי שימור עובדים גבוהים יותר. עובדים שחשים תחושת שייכות נוטים יותר להישאר בחברה לטווח ארוך.

אבל לגישה זו יש גם אתגרים פוטנציאליים. אתגר אחד הוא טשטוש הגבולות המקצועיים.

חברות קרובה מדי בין מנהל לכפיפים לו עלולה להקשות על המנהלים לאכוף את מדיניות החברה, לספק משוב אובייקטיבי או לטפל בפעולות משמעתיות.

אתגר נוסף הוא מצב של העדפת עובדים מסוימים. עובדים אחרים עשויים להרגיש שעמיתיהם שהם בעלי קשרים אישיים עם המנהל זוכים ליחס מיוחד, מה שמוביל לאי שביעות רצון וקונפליקטים.

2 שמירה על מרחק – מקצועיות וסמכותיות:

מנגד, שמירה על רמה מסוימת של ריחוק מקצועי מבטיחה שמנהלים יכולים להוביל ביעילות ללא הטיות אישיות.

אחד היתרונות של גישה זו הוא בכך שקבלת ההחלטות היא לחלוטין אובייקטיבית.

מנהל ששומר על מרחק מקצועי נוטה יותר לקבל החלטות הוגנות וחסרות פניות בנוגע לקידום, חלוקת עומס עבודה והערכות ביצועים.

יתרון שני הוא הגדרת תפקיד ברורה. עובדים מכבדים מנהלים שמציבים גבולות ברורים, ומוודאים שהיחסים במקום העבודה יישארו ממוקדים בפרודוקטיביות ומקצועיות.

יתרון שלישי הוא בנוכחות מנהיגות חזקה יותר. כאשר מנהלים שומרים על רמת סמכות, זה מחזק אחריות ומשמעת בתוך הצוות.

אחד האתגרים הפוטנציאליים של גישה זו הוא היעדר גישה חופשית של עובדים למנהלים הישירים.

אם המנהלים מרוחקים מדי, העובדים עלולים להרגיש מאוימים וחסרי רצון לשתף את המנהל בחששותיהם, מה שעלול להוביל להתמוטטות התקשורת.

אתגר נוסף טמון במורל נמוך יותר של העובדים. מקום עבודה חסר חום ואחווה עלול לגרום לעובדים לחוש מנותקים מהארגון ומהמנהל.

3 מציאת האיזון הנכון:

הגישה הטובה ביותר היא לרוב איזון בין חברות בין המנהל הישיר לעובדים לבין מקצועיות.

על המנהלים לטפח סגנון ניהול חיובי ונגיש תוך שמירה על היכולת לקבל החלטות אובייקטיביות.

להלן שיטות עבודה מומלצות:

1 להיות ידידותיים לכל העובדים באופן שווה:

יש לבנות קרבה בין המנהל לעובדים תוך הבטחת יחס שווה לכל חברי הצוות.

2 לעודד תקשורת פתוחה:

יש ליצור סביבה בטוחה שבה העובדים מרגישים בנוח לדון בחששות במקום העבודה.

3 להגדיר גבולות מקצועיים ברורים:

יש ליצור קשר עם העובדים בצורה מכבדת ותומכת ללא פגיעה בסמכות.

בסיכומו של דבר, מנהלים אכן יכולים לבנות קשרים ידידותיים עם העובדים הכפיפים להם, אבל שמירה על רמת מקצועיות מבטיחה הוגנות, אחריות וניהול יעיל.

האיזון הנכון בין גישה לסמכותיות מטפח סביבת עבודה חיובית תוך שמירה על כבוד ופרודוקטיביות של הצוות.

The post 3 שיקולים בהתלבטות בין יחסי חברות לדיסטנס בין מנהלים לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בדידות של עובדים נובעת לרוב מתחושת חוסר מחוברות וגורמת לניתוק מהארגון, מה שמפחית את המוטיבציה והיצירתיות של העובד. כתוצאה מכך הפרודוקטיביות נמוכה יותר והביצועים גרועים יותר.

כאשר עובדים מרגישים מבודדים או בודדים, פוחת הסיכוי שהם ישתפו פעולה זה עם זה ביעילות, יהיו חדשניים או יתרמו בצורה חיובית לדינמיקה של הצוות.

זה יכול לגרום לירידה במורל, לשיעורי תחלופה גבוהים יותר, ובסופו של דבר, לירידה בהצלחה הארגונית.

התמודדות עם הבדידות על ידי טיפוח סביבת עבודה תומכת ומחוברת היא חיונית לשמירה על פרודוקטיביות גבוהה וכוח עבודה בעל מוטיבציה, והיא חיונית להשגת יעדי החברה ולשמירה על הצלחה ארוכת טווח.

טיפול יעיל בתחושת הבדידות של עובדים בעבודה, דורש מהארגון להתמקד בשיפור המחוברות של העובדים לארגון.

יצירת סביבת עבודה שבה עובדים מרגישים שתרומתם מוערכת, מאפשרת לארגונים להפחית באופן משמעותי את תחושות הבידוד בקרב העובדים שלהם.

עובדים שחשים מידת מחוברות גבוהה לארגון חווים פחות בדידות ובנוסף, גם נוטים יותר להיות פרודוקטיביים ומרוצים מעבודתם, מה שמוביל לתוצאות ארגוניות טובות יותר.

ממחקר של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ, שנערך לגבי שוק העבודה הגלובלי ל-2024 עולה, כי כ-20 אחוזים מהעובדים ברחבי העולם מדווחים על תחושת בדידות משמעותית על בסיס יומיומי.

נושא זה נפוץ יותר בקרב עובדים מתחת לגיל 35 מאשר בקרב בני 35 ומעלה, ללא הבדלים משמעותיים בין המינים או רמות התפקיד.

ההבדלים הבולטים ביותר ברמות הבדידות קשורים למיקום העבודה. עובדים שעובדים מרחוק (מהבית) באופן מלא מדווחים על שיעורי בדידות גבוהים יותר, של כ-25% לעומת עובדים שעובדים רק במשרד, שאצלם שיעור הבדידות הם כ-16 אחוזים.

עובדים שעובדים על פי המודל ההיברידי מדווחים על רמת בדידות מתונה של כ-21%.

לבדידות ולבידוד חברתי יש השלכות קשות על הבריאות הפיזית והנפשית כאחד.

לדברי החוקרים, עצם התעסוקה (העובדה שהעובד מועסק) יכולה להפחית את תחושות הבדידות.

רק כ-20 אחוזים מהעובדים המבוגרים חשים בודדים, לעומת כ-32 אחוזים מהמובטלים חשים בודדים.

החוקרים של גאלופ מציינים כי מגמה עקבית בין כל קבוצות הגיל. עם זאת, זה מושפע מאוד מרמת המחוברות של העובדים.

עובדים שחשים מנותקים באופן פעיל מהארגון חווים בדידות בשיעורים דומים למובטלים.

לעומת זאת, עובדים שמידת המחוברות שלהם לארגון גבוהה, שחשים שעבודתם משמעותית ומרגישים מחוברים לצוותים ולארגונים שלהם, מדווחים על רמות בדידות נמוכות משמעותית.

ממחקר אחר שבוצע בארה"ב עולה, כי הסיכוי שעובדים בעלי מידת מחוברות גבוהה ירגישו בודדים, נמוך בכ-64% מהסיכוי לבדידות של עובדים אחרים שאינם מחוברים.

עוד עולה מהמחקר, כי הסיכוי שעובדים שמאמינים שדעותיהם חשובות לארגון יחושו בדידות, נמוך בכ-39%, בעוד שהסיכוי שעובדים שיכולים למנף את החוזקות שלהם מדי יחוו בדידות  נמוך בכ-37%.

ברקע, החוקרים של גאלופ מציינים, כי נוכחות של החבר הכי טוב בעבודה אמנם מועילה, אבל השפעתה על הפחתת תחושת הבדידות קטנה יותר.

לדבריהם, הסיכוי שעובדים שהחבר הכי טוב שלהם עובד איתם ​יחוו בדידות נמוך בכ-21%.

החוקרים מסיקים מכך, כי למרות שחברות בעבודה היא בעלת ערך, היא אינה קריטית כמו העיסוק הכולל בהפחתת הבדידות.

The post איך להתמודד עם תחושת בדידות או בידוד של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להכיר בחשיבות של טיפוח סביבת עבודה תומכת ומכילה שבה העובדים מרגישים שהם מוערכים לא רק על ידי הארגון אלא גם על ידי עמיתיהם, ובה בעת שיש להם חברים אמיתיים במקום העבודה שהם יכולים לסמוך עליהם.

הבנת המורכבות של חברויות במקום העבודה ונקיטת צעדים יזומים כדי לנהל אותן ביעילות, מאפשרות למנהלי משאבי אנוש לקדם שיתוף פעולה, מחוברות והצלחה בארגון.

למעשה, חברות במקום העבודה יכולה להיות תופעה מורכבת ורבת פנים.

להלן 5 היבטים של חברות במקום העבודה שמנהלי משאבי אנוש צריכים להיות מודעים אליהם:

1 חברות אמיתית בין עובדים משפרת את שיתוף הפעולה והפרודוקטיביות:

בניגוד לאמונה שחברות במקום העבודה יכולה להוביל להסחות דעת ולירידה בתפוקה, מחקרים מראים כי קשרים חברתיים חזקים בין עובדים יכולים למעשה לשפר את שיתוף הפעולה, את התקשורת בתוך הארגון ואת עבודת הצוות.

חברות בין עובדים מטפחת אמון, תמיכה הדדית ותחושת שייכות לארגון, מה שעשוי להוביל לרמות גבוהות יותר של מעורבות ופרודוקטיביות בקרב העובדים.

2 חברות בין עובדים עלולה להוביל להדרת עובדים אחרים וליצירת לקליקות:

בעוד שלחברות בין עובדים יכולים להיות יתרונות חיוביים, היא יכולה גם ליצור קליקות ותחושות הדרה בקרב עובדים שאינם חלק מהמעגל הפנימי של החברים.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות מודעים לפוטנציאל של יצירת קליקות ולנקוט בצעדים יזומים כדי לקדם הכלה, גיוון ותחושת שייכות בקרב כל העובדים.

זה יכול לכלול טיפוח שיתוף פעולה חוצה תפקידים, ארגון פעילויות לבניית צוות וקידום תרבות של פתיחות והכלה.

3 קונפליקטים בין חברים בעבודה עלולים להשפיע לרעה:

כאשר מתעוררים קונפליקטים בחברות בין עובדים, זה יכול לזלוג למקום העבודה ולהשפיע על הדינמיקה של הצוות, התקשורת והמורל.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות מוכנים להתמודד עם קונפליקטים בין חברים בצורה הוגנת וללא משוא פנים, להקל על דיאלוג פתוח ועל תהליכי פתרון קונפליקטים, ולספק תמיכה והדרכה כדי לעזור לעובדים להתמודד ביעילות עם אתגרים בין אישיים.

4 גבולות חשובים:

בעוד שחברות במקום העבודה יכולה להועיל, חשוב שעובדים ישמרו על גבולות מקצועיים וימנעו מחציית קווים שעלולה לסכן את היחסים המקצועיים שלהם או ליצור ניגודי עניינים.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לתקשר ציפיות ברורות לגבי התנהגות וגבולות נאותים במקום העבודה, לספק הדרכה על התנהגות מקצועית, ולטפל בכל מקרה של התנהגות בלתי הולמת במהירות וביעילות.

5 חברות במקום העבודה יכולה להשפיע על מחוברות ושימור עובדים: עובדים שיש להם קשרים חברתיים וקשרי ידידות חזקים במקום העבודה נוטים יותר להרגיש מחוברים לארגון, מרוצים ומחויבים לעבודתם ולארגון.

מנהלי משאבי אנוש יכולים למנף את כוחה של חברות זו כדי לשפר את מעורבות העובדים ושימורם על ידי טיפוח סביבת עבודה חיובית, קידום הזדמנויות לאינטראקציה חברתית ובניית מערכות יחסים.

The post 5 היבטים של קשרי חברות במקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחקרים שבוצעו בארה"ב מראים כי התיידדות עם עמיתים יכולה לגרום לעובדים להיות מאושרים ופרודוקטיביים יותר.

בכל תחומי העיסוק של ארגונים, בין אם מדובר בעובדי צווארון לבן או כחול, אנשים רבים מבלים זמן רב מאוד עם עמיתים לעבודה, גם כאשר העבודה מתבצעת מהבית בזום.

הדברים שעובדים חושבים על עמיתיהם ועל מערכות היחסים שלהם איתם, משפיעים על חייהם גם מחוץ לשעות העבודה.

בסקר שנערך בקרב עובדים בארה"ב נמצא, כי כמעט 66 אחוזים מהעובדים רואים בעובדים האחרים זרים או עמיתים לעבודה, אבל לא יותר מכך.

כ-35% מהעובדים מגדירים את עמיתיהם לעבודה כחברים, אבל רק כ-15 אחוזים מהחברויות הללו נמשכות גם מחוץ לשעות העבודה.

כ-20 אחוזים ממשתפי הסקר אמרו שהם עובדים עם לפחות אדם אחד שהם מחשיבים כחבר.

חברויות במקום העבודה נוצרות בדרך כלל במקומות עבודה בהם יש פחות עבודה מהבית ויותר עבודה במקום העבודה.

יתרה מכך, החוקרים מציינים כי חברויות במקום העבודה נוצרות בקלות רבה יותר בתעשיות ספציפיות כמו למשל  תחבורה, פיננסים וחשבונאות.

בתחומי הנדל"ן ועריכת הדין ניתן לראות מספרים נמוכים מהממוצע של חברויות בין העובדים.

מהסקר עולה, כי רוב החברויות במקום העבודה מתרחשות במהירות, כאשר יותר ממחצית מהן נוצרות בתוך שבועות לאחר הפגישה בין העמיתים, וכ-22% נוצרות לאחר כמה חודשים.

אף על פי שמהסקר עולה כי בתחום הנדל"ן, נדיר שנוצרים מפגשים בין אנשים בעלי תחומי עניין משותפים, הרי שבמקרים בהם בכל זאת נוצרת חברות בין אנשים מתחום הנדל"ן, הרי שזה אחד המגזרים שבהם החברות במקום העבודה נוצרת הכי מהר.

בין תחומי העיסוק הנוספים בהם החברויות בין עובדים במקום העבודה נוצרות הכי מהר, ניתן למנות את הקמעונאות, תעשיית המזון והמשקאות, והביטוח.

בין התחומים בהם ניתן לראות חברויות במקומות עבודה שנוצרות לאט יותר לעומת מקומות אחרים ניתן לראות משרדים ממשלתיים, תחום הבריאות וההנדסה.

בסוף שנות ה-90 נערך מחקר על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ממנו עלה, כי היווצרות של חברויות בין עובדים במקומות העבודה היא טובה לעובדים וטובה למקום העבודה.

מהסקר עלה, כי עובדים שענו בחיוב על השאלה 'האם יש לך חבר טוב בעבודה', הם עובדים שהסיכוי שדיווחו על הכרה והוקרה שקיבלו בעקבות עבודה שביצעו בשבוע האחרון הינו גבוה יותר בכ-43% לעומת עובידם שלא השיבו בחיוב על השאלה האם יש להם חבר טוב במקום העבודה.

ממחקר שביצעה הרשת החברתית לינקדאין בנושא מערכות יחסים בעבודה עלה, כי כ-46% מהעובדים בעולם מאמינים, שכאשר יש חברים במקום העבודה, זה משפר את האושר הכללי שלהם.

מסתבר שבניית קשרים טובים עם עמיתים לעבודה גורמת לעובדים להרגיש מחוברות יותר לארגון ובעקבות כך עולה מידת הפרודוקטיביות שלהם.

The post איך חברות במקום העבודה תורמת לפרודוקטיביות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ההשפעה חברתית תמיד העניקה לעובדים יכולת גבוהה יותר לעבודה משותפת. ממחקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-30 אחוזים מהעובדים בכל העולם מדווחים שיש להם חבר טוב בעבודה.

ממחקר של גאלופ בקרב יותר מ-100 אלף יחידות עסקיות עולה, כי יחידה עסקית שיש בה יותר עובדים הקשורים בקשרי חברות, הגיע לביצועים גבוהים יותר ולשיעורי תחלופה נמוכים יותר.

החוקרים של גאלופ מציינים, כי העולם הווירטואלי הדיגיטלי של העשורים האחרונים מציב מצב חדש, והשאלה היא באיזו מידה יוכלו העובדים לחוות חוויות חברתיות בעבודה, שיוצרות קשרים אמיתיים באמצעות טכנולוגיה.

במחקר שערכה גאלופ כמה שנים לפני מגיפת הקורונה, התבקשו משתתפי המחקר לשחזר את היום הקודם שלהם: בוקר, אחר הצהריים וערב, ולספר כמה זמן מתוך הזמן שנסקר הם בילו באופן חברתי, באיזו דרך, ואיך הם הרגישו.

המחקר מצא, כי כמעט כל צורות הזמן החברתי שיפרו את מצב הרוח, בעוד שלזמן חברתי באמצעות טכנולוגיה היה סף שבו מצב הרוח ירד לאחר כ-25% מהזמן שהעובד תקשר עם חברים ועמיתים (באמצעות הטכנולוגיה).

נמצא, כי לזמן החברתי האישי (פנים אל פנים) היתה ההשפעה הגדולה ביותר על מצב הרוח, אם כי משך הזמן הכולל היה חשוב פחות מהאירוע עצמו.

לדוגמה, לפעילויות פנאי משותפות כמו ספורט או אכילה ושתייה היתה ההשפעה החזקה ביותר על מצב הרוח, בעוד שלשיחות ועידה בווידאו היה קשר חלש יותר למצב הרוח.

עוד עולה מהמחקר של גאלופ, כי כ-32% מהעובדים שעובדים מהבית על פי המודל ההיברידי ציינו שפגישות וירטואליות הן פחות יעילות מפגישות אישיות, לעומת כ-17% מהעובדים שעובדים על פי המודל ההיברידי שאמרו כי פגישות וירטואליות הן יעילות יותר. כ-51 אחוזים מעובדים אלה אמרו שלא היה הבדל.

אחת ממסקנות המחקר היא, כי לראות עמית לעבודה על המסך זה בהחלט עדיף מאשר לא לראות אותו. עם זאת, לא ניתן לדעת מתי אותו עמית מבצע משימות נוספות בעת השיחה ומתי הוא נותן את מלוא תשומת הלב שלו לשיחה עצמה.

ממחקר שנערך באוניברסיטת סטנפורד עולה, כי יש כמה תיאוריות לגבי השאלה למה שיחות ועידה בווידאו פחות יעילות משיחות אישיות, בהן מבט לא טבעי, עומס קוגניטיבי, התבוננות העובד במראה כל היום ומגבלת ניידות. המחקר העלה השערה כי צורות אלו של עומס בלתי מילולי תורמות לעייפות מהזום.

החוקרים של גאלופ ממליצים למנהלים לוודא שהעובדים לפי מודל העבודה ההיברידי יהיו כאלה שמורגלים בעבודה מרחוק ושהם יודעים לקראת מה הם הולכים. אחרת נוצר סיכון למידת המחוברות של העובדים וביכולת של הארגון לשמר אותם.

עוד ממליצים החוקרים של גאלופ, לקבוע ימים קבועים של עבודה במשרד. לדבריהם, יומיים או שלושה ימים לפחות במשרד ממקסמים את מעורבות העובדים.

עם זאת הם אומרים שאין להפוך את זה לדרישה או למדיניות. אלא עדיף להכריז על כך כדרך העבודה החדשה של הארגון.

זה יאפשר לעובדים לדעת באילו ימים הם עובדים ביחד, דבר שכשלעצמו יאפשר למקסם את שיתוף הפעולה והחדשנות.

The post מהם החסרונות של עבודה מהבית ואיך ניתן להתגבר עליהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זאת ועוד, מחקרים שבוצעו לאחרונה בארגונים מראים כי פרט למזון, מגורים וצרכים בסיסיים אחרים, שייכות חברתית היא צורך אנושי בסיסי. לאור העובדה שבישראל העובדים נמצאים שעות רבות וארוכות במשרד, הרי שיש להם הרבה פחות הזדמנויות ליצור קשרים חברתיים מחוץ למקום העבודה.

חשיבות ברמת התפוקה

יתרה מזאת, בשעות שאחרי העבודה או בסופי שבוע, רוב האנשים עסוקים עם המשפחה או בסידורים. לאור כל זאת, מקום העבודה נראה כמקום הטוב ביותר לטיפוח קשרים חברתיים. ויש לכך חשיבות לא רק במובן של רווחת העובד הפרטי, אלא גם ברמת התרומה לתפוקה של הארגון וכפועל יוצא מכך, לתוצאות העסקיות שלו.

מחקרים שנערכו לאחרונה בארה"ב מצביעים על כך, שיש מתאם גבוה בין עובדים שיש להם חברות קרובה עם עמיתיהם במקום העבודה, לבין ביצועים טובים יותר, לעומת אנשים שאין להם חברים במקום העבודה.

סיכוי גבוה לשיפור ביצועים

מסקר של גאלופ עולה, כי הסיכוי של עובדים שיש להם חבר טוב במקום העבודה, לקבל שבחים על עבודתם גבוה בכ-43% מהסיכוי של עובדים שאין להם חבר טוב במקום העבודה.

עוד עולה מהסקר, כי העובדה שלעובד יש חבר טוב במקום העבודה מסייעת לשפר את ביצועיו, מעלה את סיכוייו לקבל הכרה לגבי התקדמותו, ומגבירה את מספר הפעמים שמתחשבים בדעותיו במקום העבודה. הסקר מראה, כי העובדה שלעובד יש חבר טוב במקום העבודה גם מגבירה משמעותית את סיכוייו ליהנות מהעבודה ולבצע תפקיד שמאפשר לו לבטא את כישוריו בצורה הטובה ביותר.

לעיתים קרובות נשמעת ביקורת על בני דור המילניום על כך שהגבולות בין חברים לבין עבודה מטשטשים אצלם, והם רואים במקום העבודה מקום למפגש חברתי. אבל מחקרים שנערכו בארה"ב מראים, כי דווקא אצל בני דור המילניום שמצליחים לפתח חברויות קרובות בעבודה, יש שיפור ניכר ברמת הפרודוקטיביות והביצועים שלהם.

67% משתפים מידע פרטי

יתרה מזאת, מחקר שנערך על ידי לינקדאין מראה, כי כ-67% מבני דור המילניום נוטים לשתף עם חבריהם לעבודה פרטים לגבי המשכורת שלהם, ולגבי יחסיהם עם בני משפחתם, לעומת כ-33% אחוז שנוטים לעשות זאת מבני דור ה-X. עוד עולה מהמחקר שנערך על ידי לינקדאין, כי כ-46% מהעובדים (בעולם) מאמינים כי העובדה שיש להם חברים במקום העבודה מגבירה את האושר הכללי שלהם.

העובדה שביצועי העובד משתפרים הודות לכך שיש לו חבר טוב במקום העבודה, אינה רק נחלתם של בני דור המילניום. זהו מצב שהלכה למעשה רווח בקרב כל בני הדורות במקום העבודה.

ולמרות זאת, המחקר של לינקדאין ממליץ למנהלים ללמוד ולהסיק מסקנות מהדרך שבה בני דור המילניום פורחים במקומות עבודה הודות לכך שיש להם חבר טוב שעובד איתם באותו ארגון.

זאת ועוד, עובדים צעירים נוטים להיות חברי פייסבוק של עמיתיהם לעבודה, ולהתחבר איתם ברשתות חברתיות נוספות. אף שחברות בפייסבוק היא לא חברות אמיתית, היא בכל זאת יוצרת סוג של קשר בנושאי עניין משותפים, שהם מעבר לנושאי עבודה.

לכתבה הראשונה בסדרה: איך חברות אמיצה בין עובדים במקום העבודה מגבירה פרודוקטיביות וביצועים

The post עבודה או מועדון חברים: למה חשוב שלעובדים שלכם יהיו חברים במקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יתרונותיה הרבים של שיטת 'חבר מביא חבר' אינם מוטלים בספק. ההמלצות של העובדים על חבריהם בדרך כלל מהימנות וקולעות, השיטה חסכונית כיוון שאין בה עלויות פרסום, והעובדים הממליצים על חבריהם בדרך כלל מהווים את הסינון הראשוני של ההתאמה לתפקיד המוצע. עם זאת ישנה חשיבות רבה לדרך בה מיושמת השיטה וע"מ לייעל אותה ככל האפשר כדאי לשים לב למספר פרמטרים.

לספק לעובדים כמה שיותר פרטים לגביי המשרה

מאחר ובשיטת 'חבר מביא חבר' לגיוס עובדים, אין עניין של הסתרת מידע ראשוני או הגבלת פרטי המשרה, כמו במודעת דרושים למשל, חשוב לספק לעובדים הממליצים על חבריהם כמה שיותר פרטים לגביי המשרה. מאחר והעובדים מכירים את העובד הפוטנציאלי עליו ימליצו, ככל שתספקו לו פרטים לגביי התפקיד, שעות המשרה, המיקום והתנאים בהם ניתן לשתף, כך גם יחסכו מכם ראיונות רבים לעובדים שאינם מתאימים לתפקיד. כאשר העובד הממליץ יהיה 'מצויד' במידע רב לגביי המשרה, כך הוא יוכל לסנן את חבריו שאינם מתאימים לה ביתר דיוק.

חשיבות המלצת העובד על חברו

מאחר והעובד אשר מביא את חברו לעבוד בחברה למעשה ערב לו, יש משמעות לעובד עצמו שהמליץ על החבר. ככל שאותו עובד נתפש בעיני המנהלים בחברה כמקצועי ומהימן, כך גם המלצותיו על עובדים פוטנציאלים, חשובות ומשמעותיות בהתאם. לכן בבחירת העובדים שהגיעו באמצעות שיטת 'חבר מביא חבר', ישנה חשיבות רבה למי מן העובדים המליץ עליהם.

קביעת התגמול הכספי

בהתאם לשיטת 'חבר מביא חבר', יש סוג של תגמול כספי או כל תגמול בעל ערך אחר, לאותו עובד שהביא חבר שהתקבל לעבודה בזכותו. ישנה חשיבות רבה לקביעת התגמול שהעובד יקבל. החשיבות היא דווקא שלא להפכו לתגמול גבוה מידיי. ככל שהתגמול לעובד גבוה יותר, כך עולה הסיכוי שהוא פחות יתחשב בתכונות החבר עליו המליץ ובהתאמתו לעבודה. זאת כיוון שהמיקוד שלו יהיה בקבלת התגמול הגבוה. לכן על התגמול להיות בגדר בונוס מספק ולא אסטרונומי, אשר יהווה תמריץ מסוים להבאת העובד לחברה, אך לא יהיה עיקר העניין.

תפקידו של הממליץ אינו מסתיים בהמלצה

על מנת להבטיח הצלחה מקסימלית בגיוס עובדים על פי השיטה האמורה, מומלץ להמשיך את מעורבותו של העובד הממליץ גם להמשך ולא לסיים אותה ברגע שחברו הגיע להתראיין. במידה וחברו של העובד הממליץ התקבל למשרה כדאי לתמרץ אותו בבונוסים נוספים עבור הכשרתו הראשונית של העובד החדש. גם אם מדובר בתפקידים שונים, הרי שלפחות הוא יוכל להכיר לחבר את סביבת העבודה, את נהלי העבודה, המשרדים, אנשי המפתח, פינות הקפה וכד'. ניתן אף לתמרץ את העובד הממליץ, על הישארותו של העובד החדש בתפקיד, למשך מספר חודשים.

קידום עובדים שמגייסים עובדים רבים באמצעות השיטה

דרך נוספת מצוינת להטמיע את שיטת 'חבר מביא חבר' כשיטת גיוס מובילה בחברה, היא לקדם את אותם אנשים שבזכותם הגיעו עובדים רבים לחברה, קרי – המלצותיהם איכותיות ואבחנתם טובה. קידום עובדים כאלו יהווה בגדר תמריץ לעובדים נוספים, שירצו להביא בעצמם כמה שיותר חברים לחברה.

The post שיטת חבר מביא חבר – כיצד עושים זאת נכון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש כאלה שחושבים שמקצוענים בתעשייה צריכים להיזהר מהמסר שייתכן שהם שולחים לכלל העובדים בארגון אם הם יוצרים חברויות קרובות עם רק מספר עובדים. "אני חושבת, בגלל מה שאנחנו יודעים והאינפורמציה שיש לנו גישה אליה, שככל שאנחנו נתפסים בצורה עמוקה יותר ככאלה שיש להם חברויות בתוך ארגון, קשה לנו יותר במובן של פקפוק בהחלטות שלנו," אמרה למידלמיס דומיניק ג'ונס, סגנית נשיא תחום משאבי אנוש ב-Halogen Software.

"קשה לתחזק רמה של ניטרליות סביב קבלת החלטות אם היא יכולה להיתפס אפילו באופן מעורפל כהעדפה מפלה" הוסיפה ג'ונס. "הייתי בארגונים שהיו בהן כמה קליקות של מגוון מועסקים שונים, עד שהייתי צריכה לקיים כמה שיחות מאתגרות עם סמנכ"לים סביב הנראות של זה בגלל שעל אף שאולי אינכם מדברים על עבודה בזמנכם הפרטי, אנשים חושבים שאתם כן עושים זאת" גילתה ג'ונס. היא מזהירה שכאשר מקצוענים מערערים על הניטרליות של משאבי האנוש, ייתכן שהם פוגעים גם באמינות שלהם.

ניטרליים אך אנושיים

"הציפיות ממשאבי האנוש הן שאנחנו ניטרליים, מאזנים את הצרכים הן של הארגון והם של העובדים – אני חושבת שאתם מתחילים לאבד את האיזון הזה ואת היכולת לראות את האיזון הזה אם אתם מוקפים בענן של מערכות יחסים אישיות," היא אומרת. לדבריה של ג'ונס הסוגיה הזאת מגיעה אל מעבר לעובדים הנוכחיים וצריך לחשוב אליה גם בהקשר של מועסקים פוטנציאליים. היא מספרת כדוגמה על כך שחשבה להפנות לארגונים אנשים שעבדה איתם בעבר וחשבה שהם מצוינים, אבל אז צריך לחשוב כיצד זה ייתפס.

אז ג'ונס מציעה למשאבי האנוש להימנע ממערכות יחסים קרובות במקום העבודה, אך עדיין חושבת שהם צריכים לשאוף להראות את הצד האנושי שלהם וליצור קשר עם העובדים. היא מספרת שהצוות שלה יודע מה מצבה המשפחתי, מהן המחויבות שלה והם מתבדחים על קשיים עם ההורים, אבל היא לא מחפשת את חברתם של קולגות בסוף השבוע ושמרה על שני העולמות נפרדים לאורך כל הקריירה שלה. צריך למצוא את המידה שבה אתם עדיין מראים את הצד האנושי שלכם, שאתם לא רק אנשי מקצוע שממלאים את תפקידם ושדברים אינם משפיעים עליהם.

נוסף על כך, ההימנעות מקשרי חברות עמוקים אינה אומרת שמשאבי האנוש אינם יכולים ליהנות בעבודה ולהשתתף בפעילויות משחררות שמתקיימות במשרד כמו תחרויות ומשחקים. "אל תחששו להשתטות מעט ברוח של כיף, ברוח של קידום עבודה משותפת" היא מציעה. "למעשה אתם מרוויחים כך כבוד."

ומה איתכם? האם אתם מסכימים עם הקביעה הנ"ל? האם אכן מנהל משאבי אנוש צריך להישמר יתר על המידה? והאם "נידון" מנהל משאבי אנוש לבדידות משום הצורך לוותר על חברויות במקום העבודה?

The post מה קורה כאשר למשאבי האנוש יש חברויות קרובות במקום העבודה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.