כדי למנוע את זה, יש להציע לעובד הוותיק יותר הטבות שיפצו אותו וימחישו לו שהוא לא  נותר מאחור.

עם זאת, כשעובד ותיק מרגיש שעקפו אותו, פיצוי כספי הוא לא תמיד הפתרון היחיד או היעיל ביותר. לעיתים קרובות, העובד הוותיק חש עלבון ופגיעה בסטטוס, בתחושת הערך ובאופק המקצועי.

מתן הטבות שאינן כספיות יכול להעניק לעובד את ההכרה שהוא זקוק לה ולשמר את המוטיבציה שלו.

להלן 6 אפשרויות לחבילת שימור לא-כספית של עובד ותיק בעקבות מינוי מנהל פחות ותיק ממנו:

1 שדרוג סטטוס ותואר:

לעיתים תואר מרשים שווה יותר מתוספת שכר קטנה. זהו איתות לסביבה ולעובד עצמו על מעמדו הבכיר.

ההטבה: שינוי התואר לעובד בכיר, Senior, Principal, או Lead Professional.

המסר: העובד הוותיק  אמנם לא מנהל אנשים, אבל הוא הסמכות המקצועית העליונה של הארגון בתחום.

2 הובלת פרויקט אסטרטגי:

מתן אחריות על פרויקט קצה שאינו דורש ניהול אנשים יומיומי, אבל כזה שיש לו חשיבות רבה עבור הארגון.

ההטבה: מינוי העובד כראש תחום בפרויקט חוצה ארגון או מול לקוח אסטרטגי.

המסר: הניסיון שלך (העובד הוותיק יותר) כל כך יקר, שאנחנו רוצים שתתמקד בפתרון הבעיות הקשות ביותר שלנו.

3 מנטורינג הפוך ופורומים מקצועיים:

ניתן לשלב את העובד הוותיק במוקדי קבלת ההחלטות בארגון.

ההטבה: הזמנה קבועה לפורומים של הנהלה בכירה כיועץ מקצועי, או מינויו כחונך רשמי מקצועי למנהלים חדשים בארגון.

המסר: אנחנו מעריכים את שיקול הדעת שלך ורוצים שתשפיע על דור המנהלים הבא.

4 תקציב פיתוח מקצועי יוקרתי:

ניתן להשקיע בעתיד המקצועי של העובד מחוץ לגבולות המשרד.

ההטבה: מימון קורס יוקרתי בחו"ל, לימודי תעודה מתקדמים, לימודים לתואר שני (או ראשון), והשתתפות בכנסים בינלאומיים נחשבים.

המסר: אנחנו משקיעים בך לטווח ארוך כי אתה נכס אסטרטגי.

5 שדרוג סביבת העבודה והאוטונומיה:

מתן פריבילגיות שלעובדים אחרים, כולל למנהל החדש, אולי אין.

ההטבה: הגדלת מספר ימי העבודה מהבית, גמישות מלאה בשעות העבודה, או מתן אפשרות לעבודה מכל מקום לתקופות קצרות.

המסר: נוכחנו על פני כל השנים שאנחנו יכולים לתת בך אמון, ואתה ראוי לחופש פעולה גדול יותר משאר העובדים.

6 חופשת התרעננות:

אפשר לתת לעובד הוותיק פסק זמן קצר לצורך פרויקט אישי או מנוחה, בלי לאבד את מקום העבודה.

ההטבה: שבוע או שבועיים של חופשה נוספת על חשבון החברה (בנוסף למכסת ימי החופשה) לאחר סיום פרויקט משמעותי.

המסר: אנחנו רוצים שתטעין מצברים ותחזור אלינו עם כוחות מחודשים.

נשאלת השאלה, איך להציע את ההטבות הללו לעובד הוותיק. חשוב לא להציע את ההטבות הללו כפרס ניחומים, אלא כחלק מתוכנית התפתחות מקצועית חדשה.

כדאי לומר לעובד הוותיק: חשבנו הרבה על השלב הבא שלך בצוות. למרות שכרגע המיקוד של תפקיד מנהל הצוות הוא אדמיניסטרטיבי, אנחנו רוצים שאתה תוביל את הפן המקצועי האסטרטגי.

לכן, החלטנו להעניק לך תואר חדש, כמו גם תקציב להשתלמות מקצועית בנושא מבוקש, כי שם הערך המוסף שלך עבורנו הוא הגבוה ביותר.

The post הטבות שיש לתת לעובד ותיק בעקבות מינוי מנהל פחות ותיק, מעליו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זה מתחיל בכך שהארגון מגייס עתודה ניהולית מקרב מועמדים צעירים יחסית בעלי ניסיון מועט או בלי ניסיון כלל, אבל שהתגלו אצלם יכולות ניהוליות טובות, ומייעד אותם להיות מנהלים בעתיד הלא רחוק.

הם מתחילים לעבוד כעובדים מהשורה, וכשנה או שנה וחצי לאחר מכן, ממנים אותם לתפקיד ניהולי.

החלטה זו נראית לעיתים להנהלה כמהלך עסקי נכון המקדם כוכב עולה, או עובד שכבר בעת היותו מועמד התגלה כמועמד טוב לעתודה ניהולית ואף גויס במיוחד כדי לקדם אותו לתפקיד ניהולי.

אלא שההחלטה על קידומו של מנהל בעל ותק מועט לתפקיד ניהולי שמציב אותו כמנהל של עובדים שיש להם ותק רב יותר, עלולה לייצר אפקט דומינו של נזקים ארגוניים עמוקים אם היא נעשית ללא הכנה ותקשורת שקופה.

להלן 5 נזקים פוטנציאליים לארגון שממנה עובד צעיר בעל ותק מועט לתפקיד מנהל, כאשר בין הכפיפים לו יש עובד או עובדים ותיקים יותר:

1 שחיקה מואצת ואובדן מוטיבציה של טלנטים ותיקים שנותרו מאחור:

כאשר עובד ותיק, שהשקיע כבר כמה שנים בארגון וצבר ידע מקצועי וארגוני רב, רואה עובד חדש וצעיר עוקף אותו, ללא הצעה מוקדמת או שיחה מקדימה, התוצאה היא פגיעה קשה בערך העצמי (של העובד הוותיק).

העובד הוותיק מקבל בכך מסר שניסיונו אינו רלוונטי עוד. הנזק המיידי הוא ירידה דרסטית בפרודוקטיביות, מעבר לעבודה בשיטת ראש קטן, ובמקרים רבים, תחילת חיפוש אקטיבי אחר מקום עבודה אחר.

2 אובדן הזיכרון הארגוני:

עובדים ותיקים מחזיקים בידע סמוי. כלומר, הם יודעים למה תהליכים מסוימים נבנו כך, מי אנשי הקשר הקריטיים לכל משימה ואיך לפתור משברים ספציפיים שקרו בעבר.

אם העובד הוותיק עוזב כתוצאה מהתסכול, הארגון מאבד נכס שקשה מאוד לשחזר. גיוס מחליף יעלה פי כמה, והידע שצבר העובד שעזב עשוי לעבור ישירות למתחרים.

3 פגיעה בלכידות החברתית ויצירת מחנות בצוות:

קידום שנתפס כלא הוגן יוצר סביבת עבודה רעילה מבחינה חברתית. חברי הצוות האחרים, שחלקם עשויים לחוש נאמנות לעובד הוותיק, עלולים להפגין התנגדות סמויה או גלויה כלפי המנהל החדש.

וכך, במקום צוות מלוכד שעובד למען מטרה משותפת, נוצרים מחנות: אלו שתומכים במנהל הצעיר ואלו שמזדהים עם העובד הוותיק שלתחושותיהם קופח. מצב זה פוגע ישירות באיכות העבודה.

4 פגיעה בסמכות הניהולית של המנהל הצעיר:

המנהל החדש נכנס לתפקיד עם מעין משקולת על הרגליים. במקום להתמקד בניהול ובהובלה, הוא נאלץ לעסוק בכיבוי שריפות חברתיות ובניסיון להוכיח את הלגיטימיות שלו מול עובד מנוסה ממנו שמרגיש פגוע.

אם העובד הוותיק מחליט להכשיל את המנהל החדש (אפילו באופן לא מודע על ידי מניעת מידע או חוסר שיתוף פעולה), סיכויי ההצלחה של המנהל הצעיר בתפקיד פוחתים משמעותית.

5 ערעור האמון במערכת:

הנזק הקשה ביותר הוא במישור התרבותי. כאשר תפקיד לא מוצע לעובד ותיק  בארגון, או לפחות לא מתקיים דיון שקוף על הקריטריונים לקידום, העובדים מאבדים אמון בהנהלה.

המסר שעובר הוא שהקידום אינו מבוסס על עבודה קשה וותק, אלא על גורמים שרירותיים או פוליטיקה.

בארגון שבו אין אופק קידום ברור והוגן, העובדים המצטיינים יהיו הראשונים לעזוב.

בסיכומו של דבר, קידום של כוכב צעיר או עובד שגויס כעתודה ניהולית הוא לגיטימי, אבל הוא חייב להתבצע תוך ניהול רגיש של העובד הוותיק.

טעות קריטית היא כלל לא להציע לעובד הוותיק את התפקיד או כלל לא להסביר לו מדוע נבחר מועמד אחר.

שיחת שקופה שבה מוסבר לעובד הוותיק עד כמה הוא נכס לארגון, לצד הצעת מסלול קידום חלופי (כמו מסלול מומחה מקצועי בכיר או העלאת שכר), יכולה להפוך אותו ממתנגד למנטור שיעזור למנהל הצעיר להצליח.

The post נזקים כתוצאה מקידום עובד בעל ותק מינימלי למנהל של עובדים ותיקים יותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.