אבל המחקר – והמציאות – מציירים תמונה שונה מאוד. התמכרות לעבודה (וורקוהוליזם) עשויה להיראות פרודוקטיבית על פני השטח, אבל לעתים קרובות היא מערערת את עצם המצוינות שהיא שואפת להשיג.

שעות נוספות אין משמען תוצאות טובות יותר:

עבודה במשך שעות ארוכות לא מתורגמת אוטומטית לתפוקה באיכות גבוהה.

למעשה, עייפות מעבודה מוגזמת מובילה לעיתים קרובות לחשיבה איטית יותר, ליותר טעויות ולקבלת החלטות לקויה.

ככל שעובדים עובדים זמן רב יותר, מעבר לגבולות הקוגניטיביים שלהם, כך הם מקריבים יותר בהירות, מיקוד וחדשנות, שהינם המרכיבים החיוניים למצוינות במקום העבודה.

יצירתיות נפגעת מהתשישות:

היצירתיות משגשגת כאשר המוח נח ומתאפשר לו זמן לעבד מידע באופן לא מודע.

עבודה במספר גדול מדי של שעות משאירה מעט מקום למנוחה ומילוי מצברים, ואף להשראה.

עובדים הלכודים במעגל הוורקוהולי עשויים לספק תפוקה עקבית, אך לרוב על חשבון רעיונות טריים וחשיבה חדשנית. עם הזמן, זה מוביל לקיפאון ולא להתקדמות.

פגיעה באיכות קבלת ההחלטות:

ביצועים גבוהים דורשים שיקול דעת ואינטליגנציה רגשית. שניהם פוחתים באופן משמעותי כאשר העובדים עמוסים יתר על המידה ועייפים נפשית.

התמכרות כרונית לעבודה יכולה לגרום להחלטות תגובתיות לטווח קצר ולא לתכנון אסטרטגי ושקול.

זה פוגע במיקוד של העובדים ותורם לתוצאות גרועות – גם אם על פני השטח נראה כאילו נעשתה עבודה קשה.

הזנחה של פיתוח עובדים:

כאשר המנהלים נמצאים כל הזמן בלחץ יתר, הם מפנים זמן רק לעתים רחוקות לשיחות הדרכה או פיתוח.

מנהלים המכורים לעבודה עשויים להפוך לממוקדי משימה ולא ממוקדי אנשים, ולהשאיר את העובדים שלהם ללא תמיכה.

עובדים בסביבות עבודה כאלה חשים לעתים קרובות שמתעלמים מהם ושהם פחות מוערכים, מה שחוסם צמיחה ומחוברות.

מה כן מניע מצוינות:

מצוינות אינה נובעת מאינטנסיביות. ארגונים שיש להם ביצועים גבוהים הם ארגונים נותנים עדיפות לדברים הבאים:

1 עבודה שממוקדת בתכלית ולא בלוחות זמנים עמוסים.

2 זמן התאוששות ומילוי מצברים, וזיהוי מנוחה כאמצעי לשיפור ביצועים.

3 בטיחות פסיכולוגית המעודדת התנסות ולמידה.

4 סדרי עדיפויות ברורים כדי להבטיח שהמאמץ יהיה תואם להשפעה.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מפתח בשינוי הלך הרוח המקדם שעות עבודה רבות מדי.

הכרה ותגמול עבור תוצאות – בלי קשר למספר שעות העבודה – ועידוד גבולות בריאים בין עבודה לחיים אישיים, הם מרכיבים שעוזרים לטפח תרבות ארגונית של מצוינות בת קיימא.

בשורה התחתונה, התמכרות לעבודה היא לא קיצור דרך להצלחה. לפעמים, וורקוהוליזם אף מרחיק את ההצלחה.

שעות עבודה ארוכות עלולות להסוות חוסר יעילות, לרוקן את היצירתיות ולעכב את ההתפתחות המקצועית של העובדים.

מצוינות אמיתית במקום העבודה נובעת לא מתשישות של עובדים אלא מגישה מאוזנת, שקולה ומעצימה.

The post ההבדל בין וורקוהוליזם למצוינות: יותר שעות אין משמעו יותר הישגים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר מנהלים ישירים ומנהלים בכירים עובדים באופן קבוע במשך שעות ארוכות, שולחים אימיילים מאוחר בלילה או מדלגים על חופשות, הם עלולים להאמין שהם נותנים דוגמה אישית של מסירות לעבודה.

אבל בפועל, יתכן מאוד שהם מטפחים תרבות ארגונית השוחקת בהתמדה את רווחת הצוות, את המורל ואת הפרודוקטיביות.

לחץ סמוי לעבוד שעות ארוכות:

לעתים קרובות, עובדים מקבלים רמזים ומסרים סמויים – תת קרקעיים – מהמנהלים שלהם.

אם מנהל נמצא אונליין באופן גלוי בכל שעות היממה, העובדים עשויים להרגיש שהם חייבים לעשות את אותו הדבר, מחשש שהם יראו פחות מחויבים או שאפתניים.

לאורך זמן, הלחץ הבלתי מפורש הזה יוצר סביבה שבה אנשים נותנים עדיפות לנראות על פני תוצאות, מה שמוביל לעבודת יתר, מתח ובסופו של דבר שחיקה.

הגבולות בין העבודה לחיים אישיים מתמוססים:

התמכרות של מנהלים לעבודה מטשטשת את הגבול בין העבודה לחיים האישיים.

גם אם המנהלים לא מצפים במפורש מהעובדים להיות זמינים תמיד, ההתנהגות שלהם מעידה אחרת.

זה שוחק את יכולתם של העובדים להתנתק ולמלא מצברים, דבר שהינו חיוני לביצועים מתמשכים, יצירתיות ורווחה נפשית כללית.

סטנדרטים לא מציאותיים והתנתקות:

כאשר מנהלים מציבים את הרף לזמינות תמידית, הם מסתכנים ביצירת סטנדרטים של ביצועים שאינם ברי קיימא.

עובדים עלולים להתנתק כאשר הם מבינים ששום מאמץ אינו 'מספיק'. עם הזמן, המוטיבציה יורדת, והדחף הראשוני להתאים את הקצב לזה של המנהל הופך לטינה שקטה או נטישה שקטה.

ירידה באמון ובפתיחות:

מנהל שהינו מכור לעבודה מעביר לעתים קרובות מסר לעובדים – בכוונה או שלא בכוונה –  שהצרכים האישיים הם משניים לדרישות העבודה.

בסביבות עבודה כאלה, העובדים עשויים לחוש חוסר רצון לקחת חופשות, או להודות כשהם טובעים בעבודה.

חוסר הביטחון הפסיכולוגי הזה יכול להוליד חוסר אמון, לדכא דיאלוג כן וליצור תרבות ארגונית של ניתוק רגשי.

במצבים כאלה, תפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא לשנות את הנרטיב.

להלן 4 דברים שמנהלי משאבי אנוש יכולים לעשות כדי לשבור את כדור השלג הזה:

1 הכשרת מנהלים במסגרתה ילמדו את המנהלים מהי ההשפעה של התנהגותם.

2 עידוד ואכיפת מדיניות עבודה בריאה, כגון כיבוד גבולות ובניית לוחות זמנים סבירים.

3 מדידת ביצועים על פי תוצאות ולא על פי שעות, עוזרת להגדיר מחדש איך צריכים להיראות ביצועים גבוהים.

4 לספק תוכניות בריאות וחינוך לתמיכה ברווחה נפשית ובאיזון בין עבודה לחיים אישיים.

מנהלי משאבי אנוש יכולים גם להדגיש מקרים של ניהול מוצלח ומאוזן כדי לעודד שינוי.

בסיכומו של דבר, הרגלי המנהלים מתרחבים לכל רחבי הארגון. כשמנהלים לא מתנתקים ונשחקים, הם מציבים סטנדרט שמוריד את מורל העובדים ומניע את התנתקותם.

שינוי הרגלי המנהלים ומיקודם בתוצאות במקום בשעות עבודה רבות, מאפשרים לארגונים להגן על הנכס היקר ביותר שלהם: העובדים שלהם.

The post איך וורקוהוליזם של מנהלים מערער את רווחת העובדים והמורל first appeared on HRUS משאבי אנוש.