The post 8 דרכים לפיתוח אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית יעילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אסטרטגית משאבי אנוש גלובלית מאפשרת לארגונים ליצור מתאם גבוה בין שיטות ניהול המשאב האנושי שלהם לבין יעדי הארגון תוך התאמה לסביבות תרבותיות, משפטיות וכלכליות מגוונות.
להלן 8 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לפתח אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית יעילה:
1 להבין את המטרות והיעדים העסקיים:
הצעד הראשון ביצירת אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית הוא הבנת היעדים הכוללים של הארגון וכיצד מנהל משאבי האנוש יכול לתמוך בהם.
על מנהלי משאבי אנוש לשתף פעולה עם ההנהלה הבכירה כדי ליצור מתאם גבוה בין יוזמות משאבי אנוש לבין סדרי עדיפויות עסקיים, כגון הרחבת השוק, רכישת כישרונות או חדשנות.
2 לערוך ניתוח כוח אדם גלובלי:
הבנת כוח העבודה הנוכחי היא קריטית לתכנון יעיל. על מנהלי משאבי אנוש להעריך את הדמוגרפיה של כוח העבודה, פערי המיומנויות והבדלים אזוריים.
זיהוי מגמות ואתגרים באזורים גיאוגרפים שונים עוזר להתאים אסטרטגיות כדי לענות על הצרכים המקומיים תוך שמירה על עקביות גלובלית.
3 איזון בין עקביות גלובלית להתאמה מקומית:
אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית מצליחה, היא כזאת שיוצרת איזון בין סטנדרטיזציה ולוקליזציה.
בעוד ערכי הליבה והתרבות הארגונית צריכים להישאר עקביים, המדיניות ושיטות הניהול של משאבי האנוש חייבים להתאים את עצמם לעמידה בחוקי העבודה המקומיים, הנורמות התרבותיות והתנאים הכלכליים.
לדוגמה, מבני שכר והטבות או יוזמות איזון בין עבודה לחיים אישיים עשויים להשתנות מאיזור לאיזור.
4 לפתח תוכנית רכישת כשרונות איתנה:
גיוס ושימור של כישרונות מובילים בעולם הם אבן יסוד באסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית.
מנהלי משאבי אנוש צריכים ליישם אסטרטגיות המשקפות מיתוג מעסיקים גלובלי וגם נוהלי גיוס מקומיים.
מינוף פלטפורמות דיגיטליות ורשתות גלובליות יכול לעזור למשוך מאגרי כישרונות מגוונים.
5 טיפוח גיוון, שוויון והכלה:
קידום גיוון, שיוויון והכלה הינו חיוני בכוח עבודה גלובלי, לא פחות מאשר בכוח אדם מקומי ולעיתים אף יותר.
על מנהלי משאבי אנוש ליצור יוזמות המאמצות גיוון תרבותי ומטפחות הכלה.
זה כולל מתן הכשרה לכשירות תרבותית, טיפול בהטיה לא מודעת והבטחת שוויון הזדמנויות בכל המקומות.
6 מינוף טכנולוגיה וניתוח נתונים:
טכנולוגיות משאבי אנוש מתקדמות יכולות לפשט את הניהול של כוח העבודה הגלובלי.
כלים לניתוח כוח העבודה, מעקב אחר ביצועים וסקרי מחוברות עובדים, עוזרים למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מבוססות נתונים.
פלטפורמות מבוססות ענן מאפשרות תקשורת חלקה ושיתוף פעולה בין אזורים.
7 התמקדות בפיתוח מנהלים:
פיתוח מנהלים מוכשרים גלובליים ברמה הגלובלית הוא חיוני להתמודדות עם הבדלי תרבות ולניהול צוותים בינלאומיים בצורה יעילה.
על מנהלי משאבי אנוש להציע תוכניות הכשרת מנהלים הכוללות תקשורת בין-תרבותית, אינטליגנציה רגשית וכישורי ניהול גלובליים.
8 לפקח על יעילות האסטרטגיה ולבצע הערכות:
ניטור רציף הינו חיוני כדי להבטיח שאסטרטגיית משאבי אנוש הגלובלית תישאר יעילה.
סקירה קבועה של מדדי ביצועים, איסוף משוב מעובדים והשוואה מול תקני התעשייה עוזרים לזהות תחומים שיש לשפר ולהתאים את האסטרטגיה.
The post 8 דרכים לפיתוח אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית יעילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 10 צעדים חיוניים שיש לנקוט בעת העברת עובדים לרהלוקיישן בחו"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>התייחסות להיבטים הקריטיים ביותר בנושא הרהלוקיישן מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לשפר את הצלחת הרהלוקיישן של עובדים לחו"ל, לקדם חווית עובדים חיובית ולתרום להצלחת המשימה הבינלאומית הכוללת של הארגון.
רהלוקיישן מוצלח לחו"ל לא רק מועיל לעובדים שמעורבים בכך אלא גם תורם לכוח עבודה מחובר ויעיל בעולם.
להלן 10 צעדים הכרחיים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט בעת ניהול רהלוקיישן – העברת עובדים לחו"ל:
1 תכנון יסודי של המשימה מראש:
יש לתכנן תכנון מפורט לפני ביצוע הרהלוקיישן, כדי להעריך את הצרכים, הציפיות והחששות של העובד ובני משפחתו.
זה כרוך בביצוע הערכות צרכים מקיפות כדי להבין את העדפות הדיור, שיקולי המשפחה וכל שיקול תרבותי או משפטי הרלוונטי ליעד.
2 לספק תקשורת ברורה ושקופה:
תקשורת היא המפתח לאורך תהליך הרהלוקיישן. מנהלי משאבי אנוש חייבים לספק תקשורת ברורה ושקופה לגבי ציר הזמן של הרהלוקיישן, הציפיות והתמיכה שתהיה זמינה לעובד.
זה כולל התייחסות לכל האתגרים הפוטנציאליים ומתן מידע על המיקום החדש.
3 הנחיות משפטיות ותאימות מקיפות:
יש לוודא שתהליך הרהלוקיישן עומד בכל הדרישות החוקיות ותקנות ההגירה. זה כרוך בהשגת הוויזות ואישורי העבודה הדרושים, הבנת השלכות המס והתייחסות לכל שיקול משפטי הקשור לחוזי עבודה וחוקי עבודה מקומיים.
4 תמיכה בתרבות ובשפה:
יש להציע תמיכה תרבותית ובנושא שפה כדי לעזור לעובדים להסתגל לסביבה החדשה שלהם.
זה עשוי לכלול תוכניות ללימוד השפה, מפגשי אוריינטציה תרבותית ומשאבים כדי לנווט במנהגים המקומיים, מה שמבטיח השתלבות חלקה יותר בקהילה החדשה.
5 שירותי סיוע ברהלוקיישן:
יש לספק שירותי סיוע מקיפים ברהלוקיישן, לרבות סיוע בסידורי דיור, הסעות וליווי בכל מה שקשור להתמקמות במקום החדש.
על מנהלי משאבי האנוש לשתף פעולה עם ספקי שירותי רהלוקיישן כדי להבטיח שלעובדים תהיה התמיכה הדרושה למעבר נוח.
6 תוכניות לתמיכה למשפחה:
יש להכיר בהשפעה של רהלוקיישן על משפחות העובדים וליישם תוכניות תמיכה משפחתיות.
זה עשוי להיות כרוך בסיוע לבני ובנות זוג במציאת תעסוקה, רישום ילדים לבתי ספר והתייחסות לשיקולי בריאות וביטוחי בריאות עבור בני משפחה.
7 תמיכה בבריאות ורווחה:
יש לתת עדיפות לבריאותם ולרווחתם של עובדים שהועברו על ידי מתן מידע על שירותי בריאות מקומיים, הבטחת כיסוי ביטוח בריאות בינלאומי, והתייחסות לכל דאגה או חיסונים ספציפיים הקשורים לבריאות הנדרשים למקום החדש.
8 תכנון פיננסי ותמיכה:
יש להציע סיוע בתכנון פיננסי כדי לעזור לעובדים לנווט בכל הנוגע להשלכות הפיננסיות של הרהלוקיישן.
זה כולל מתן מידע על התאמות יוקר המחיה, השלכות מס ותמיכה בעובדים בניהול הכספים שלהם במהלך המעבר.
9 מדיניות רהלוקיישן מקיפה:
יש לפתח מדיניות רהלוקיישן ברורה ומקיפה המתארת את ההטבות, הזכויות ומנגנוני התמיכה העומדים לרשות העובדים העוברים לחו"ל.
מדיניות זו צריכה לכסות היבטים כגון דמי מעבר, הסדרי דיור זמניים והליכים שונים.
10 תמיכה ומעקב שוטפים:
יש לשמור על הענקת תמיכה ומעקב שוטפים לגבי עובדים שהועברו לחו"ל. יש לבצע איתם שיחות עדכון קבועות כדי להתמודד עם אתגרים שלאחר הרהלוקיישן, לספק תמיכה נוספת במידת הצורך, ולהבטיח שהעובדים ירגישו מוערכים ונתמכים לאורך תקופת ביצוע המשימה שלהם בחו"ל.
The post 10 צעדים חיוניים שיש לנקוט בעת העברת עובדים לרהלוקיישן בחו"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 10 אתגרי משאבי אנוש בעת הפיכת חברה ממקומית לגלובלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בעקרון, אין זה נדיר שחברות מתרחבות ופותחות לעצמן שווקים חדשים באיזורים גיאוגרפיים חדשים בעולם, במקביל לפעילות להרחבת נתחי השוק הקיימים או שימורם, גם בתקופות של מיתון. אסטרטגיה זו מאפשרת להן לגוון את מקורות ההכנסות שלהן ולהיכנס לשווקים חדשים.
עם זאת, המהלך האסטרטגי של הפיכת החברה ממקומית לגלובלית, יכול להיות מאתגר בכמה מישורים ובראשם במישור משאבי אנוש.
אתגרים אלה מורכבים אף יותר כאשר מדובר בהפיכת החברה ממקומית לגלובלית במהלך מיתון, משום שזה דורש משאבים והשקעות משמעותיים.
חברות רבות מהססות לבצע השקעות כאלה במהלך מיתון – גם אם דווקא בתקופה כזאת נוצרת להם הזדמנות להתרחב ברמה הגלובלית – בעיקר בגלל אי ודאות כלכלית ותזרים מזומנים מופחת.
בנוסף, בתקופות של מיתון, חברות רבות עסוקות בהתמקדות בצמצום עלויות ושמירה על צבר המזומנים שלהן, מה שעלול להקשות עליהן לקחת על עצמן את ההוצאות הנוספות הכרוכות בהתרחבות גלובלית.
מנגד, יש גם חברות שיכולות לראות בהתרחבות מחברה מקומית לגלובלית, הזדמנות להרחיב את פעילותן לשווקים חדשים בעוד המתחרים שלהן נאבקים מול אתגרי המיתון, ועל ידי כך להשיג יתרון תחרותי בטווח הארוך ולמצב עצמן טוב יותר לקראת היציאה מהמיתון.
זה נכון במיוחד עבור חברות שיש להן חוסן פיננסי, כלומר חברות שקופת המזומנים שלהן מאפשרת להן מרווח נשימה מספיק ארוך טווח, ורואות צמיחה פוטנציאלית בשוק העולמי.
ראוי לציין כי תקופת משבר הקורונה וניצני המיתון שמתחילים להסתמן באופק יצרו בחברות מסויימות דווקא את המהלך ההפוך.
כלומר יש חברות שמעריכות מחדש את פעילותן הגלובלית, ובמקרים מסוימים מצמצמות פעילויות ועוברות מפעילות גלובלית ענפה להתמקדות בפעילות מקומית.
כך או כך, חברות שהופכות מחברה מקומית לחברה גלובלית, בין אם בתקופת מיתון או בתקפות צמיחה, צריכות להתמודד עם 10 האתגרים הבאים בהיבט של משאבי אנוש:
1 הבדלי תרבויות וצורך לפתוח מחסומי תקשורת פנים ארגונית.
2 עמידה בדיני עבודה במדינות שאליהן החברה מתרחבת ומקימה בהן פעילות.
3 איתור וגיוס עובדים מתאימים במדינות אחרות שמעבר לים, בין אם מדובר בהקמת סניף שמנוהל באופן מקומי או בהעסקת עובדים מהבית ישירות מול החברה בארץ.
4 ניהול צוותים מרוחקים או עובדים מרוחקים תוך ניהול תקשורת וירטואלית באופן שהעובדים המרוחקים או בסניפים שמוקמים במדינות אחרות, מרגישים חלק בלתי נפרד מהחברה, לא פחות מהעובדים במדינת המקור.
5 שמירה על עקביות במדיניות, בנהלים, בחזון ובמטרות של החברה גם בקרב העובדים שמעבר לים, תוך התחשבות בתרבות המקומית הנהוגה במדינתם.
6 מתן שכר, הטבות וזכיות סוציאליות שהינם תחרותיים במדינות שבהן החברה הרחיבה את פעילותה.
7 ניהול נכון של מחסומי שפה וצרכי תרגום נכון, מדויק ושוטף, באופן שלא יעצור את זרימת העבודה.
8 פיתוח והטמעה של תוכניות אפקטיביות של הכשרה ופיתוח העובדים.
9 ניהול קונפליקטים ופתרון קונפליקטים שעלולים לנבוע מהבדלים תרבותיים.
10 התאמה של שיטות העבודה והתרבות הארגונית לשינויים בסביבה העסקית הגלובלית ובתנאי השוק הגלובליים.
The post 10 אתגרי משאבי אנוש בעת הפיכת חברה ממקומית לגלובלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 אתגרים שניצבים בפני מנהלי משאבי אנוש בהעסקת עובדים מביתם בחו"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אלא שהמצב בשטח הוא, שיותר ויותר עובדים צעירים מעדיפים בצורה ברורה לעבוד מהבית באופן מלא. לכן, יתכן מאוד שלפחות עבור חלק מהעובדים, המודל ההיברידי הוא רק שלב הביניים, וכי בטווח הרחוק יהיה שיעור ניכר של עובדים שיעבדו מהבית באופן מלא.
עידן חדש זה של עבודה מרחוק מביא איתו מהפך בכל מה שקשור למאגר הטלנטים, ובה בעת יצר מערכת חדשה של אתגרים למנהלי משאבי האנוש.
משמעות המהפך היא שארגונים יכולים כעת לגייס עובדים שמתגוררים במדינות אחרות שמעבר לים ועובדים מביתם.
האתגרים החדשים שניצבים בפני מנהלי משאבי האנוש בכל הקשור להעסקת עובדים מהבית מחו"ל כוללים את הצורך ללמוד איך להעסיק עובדים מחו"ל שהם אינם עובדי סניפים בחו"ל אלא עובדים ישירים של החברה:
במילים אחרות, מנהלי משאבי האנוש יצטרכו ללמוד את התרבות המקומית במדינות בהן הם מעוניינים לגייס את העובדים, להכיר היטב את הכלכלה המקומית במדינה שממנה מגוייסים העובדים ולהכיר לעומק את כל חוקי העבודה במדינות היעד.
1 האתגר הראשון הוא בגיוס העובדים עצמו. על מנהלי הגיוס ללמוד היטב את שיטות הגיוס, את מקורות הגיוס ואיך לנהוג במדינות היעד.
2 אתגר נוסף, הוא כאמור בכל הקשור בדיני העבודה במדינות אחרות. אחת השאלות שמנהלי משאבי האנוש יצטרכו לברר היא, האם עובד שמתגורר בחו"ל, ומועסק מהבית באופן ישיר על ידי החברה (ולא על ידי סניף מקומי) ניתן להעסקה כשכיר או כפרילנסר.
3 אתגר שלישי טמון בסוגייה הבאה: אם ניתן להעסיק את העובד מהבית שמתגורר בחו"ל כשכיר, האם הוא זכאי לאותן זכויות קוגנטיות שדיני העבודה בישראל מחייבים בהן את המעסיקים בארץ, או האם הזכויות המגיעות לו הן על פי הנהוג בחוקי העבודה במדינה בה הוא מתגורר.
4 אתגר שונה לחלוטין טמון בהעסקת עובדים מהבית שהם עובדים-נוודים. כלומר, הם עובדים ישראלים בעלי אזרחות ישראלית שעובדים מרחוק, אבל לא בהכרח מביתם.
הטכנולוגיה מאפשרת כיום לעובדים ישראלים לעבוד עבור אותה חברה ישראלית שהם עבדו עבורה במשך כמה שנים במשרד, ולאחר מכן מהבית, להתגורר בחו"ל למשך תקופות מסויימות ולעבוד משם.
האתגר הגדול של מנהלי משאבי האנוש בנושא זה יהיה ללמוד איך להעסיק עובדים אלה בעת שהם מתגוררים בחו"ל. כלומר, האם הם מתגוררים במשך כל התקופה במדינה אחת או שהם עוברים ממדינה למדינה.
אם הם מתגוררים במדינה אחת למשך כל התקופה, באיזו תקופה מדובר. אם המעבר לחו"ל משמעו שמרכז חייהם עבר לחו"ל, אילו חוקי מס חלים עליהם. האם חוקי המס של מדינת ישראל או חוקי המס של המדינה בה הם מתגוררים.
בנוסף, אם מרכז חייו של העובד עבר לחו"ל, קיימות אותן סוגיות כמו לגבי עובד זר שעובד מביתו בחו"ל ושיש לבררן: האם דיני העבודה של מדינת ישראל (והזכויות הקוגנטיות) חלים עליו, או שחלים עליו דיני העבודה הנהוגים במדינה בה הוא מתגורר.
The post 4 אתגרים שניצבים בפני מנהלי משאבי אנוש בהעסקת עובדים מביתם בחו"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post פס"ד: המעסיק לא ישלם שעות נוספות עבור שעות טיסה לצורך עבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המשמעות היא, שבמקרים מסויימים, יש עובדים שיחזרו לשהות שעות רבות וארוכות בטיסות מסביב לעולם, לפעמים יותר מפעם אחת בחודש.
לעיתים קרובות המדובר בשעות טיסה ארוכות, בפרט כשמדובר בטיסות ארוכות טווח. ובעבר (בטרם פרץ משבר הקורונה) עלתה השאלה מה דינן של שעות טיסה אלו.
האם הן נחשבות כשעות עבודה המזכות את העובדים בתשלום שכר עבודה ואף בגמול שעות נוספות, או שמדובר בשעות שהנן על חשבון העובד.
בית הדין הארצי לעבודה קבע כי ככלל, שעות טיסה לחו"ל במסגרת נסיעת עבודה אינן נחשבות כשעות עבודה מבחינת החוק, אלא אם כן קיימות נסיבות שמצדיקות חריגה מכלל זה, או במקרים בהם קיים הסכם קיבוצי, צו הרחבה, או הסכם העסקה אישי שקובע כך ששעות הטיסה הן שעות עבודה.
בכך הפך בית הדין הארצי לעבודה החלטה קודמת שניתנה בנושא זה על ידי בית הדין האזורי לעבודה.
על פי החלטתו של בית הדין האיזורי נקבע, כי חוק שעות עבודה ומנוחה חל גם על שעות טיסה לצרכי עבודה. ולכן ניתן להתייחס אליהן כאל שעות עבודה, ואף כאל שעות נוספות במידת הצורך, המזכות בתשלום שכר עבודה וגמול שעות נוספות.
עם זאת, בפסק הדין הזה קבע בית הדין האזורי כי יש להבדיל בין שעות הטיסה עצמן, שצריכות להחשב לשעות עבודה המזכות בשכר על פי חוק שעות עבודה ומנוחה, לבין השעות בהן עשה נסע העובד מביתו לשדה התעופה ובחזרה, ומשדה התעופה בחו"ל לבית המלון ובחזרה.
כמו כן פסק בית הדין האיזורי לעבודה, כי שעות השהייה בשדה תעופה, הן כמו הנסיעה למקום העבודה וממנה ועל כן על פי ההלכה הפסוקה אינן מזכות בשכר, משום שבמשך השהייה בהן, העובד חופשי לעסוק בענייניו.
בית הדין האיזורי לעבודה נימק את הקביעה לפיה העובד זכאי לשכר בגין שעות הטיסה שהינן בשליחות המעסיק לחו"ל ולצורך עבודתו, בכך שמעצם טיבן מהוות שעות הטיסה פרק זמן ארוך בו העובד אינו יכול לעסוק בענייניו האישיים, אף על פי שמבחננה טכנית הוא לא לגמרי עומד לרשות המעסיק.
עובד בחברת הייטק תבע מהחברה שכר שעות נוספות עבור שעות הטיסה שצבר במסגרת נסיעותיו לחו"ל בשליחותה, ובית הדין האזורי לעבודה קיבל דרישה זו.
החברה הגישה ערעור לבית הדין הארצי, והוא קיבל את הערעור מהסיבות הבאות:
ראשית, בית הדין הארצי הבהיר כי חוק שעות עבודה ומנוחה מגדיר שעות עבודה כך: "הזמן שבו עומד העובד לרשות העבודה".
לכן, השעות בהן עשה עובד דרכו אל מקום העבודה, אינן שעות בהן הוא עמד לרשות העבודה, ועל כן הן אינן מזכות בתשלום שכר.
שנית, בהליך בג"ץ שבו נתבע בין הדין הארצי לעבודה נקבע כך: "כלל פסוק הוא, כי אין לכלול את הזמן בו נסע העובד ממעונו למקום עבודתו ובחזרה ממנה, כשעות עבודה המזכות בשכר.
"זאת, מהטעם שהעובד אינו עומד לרשות העבודה בעת הנסיעה […] בהיעדר הסכם קיבוצי, צו הרחבה, או חוזה בין הצדדים, המורה כי זמן הנסיעה יחשב כשעות עבודה. וככל שהעובד בדרכו לעבודה אינו מסיע בעצמו עובדים למקום העבודה ומחזירם לביתם, אין הוא זכאי לשכר עבודה או גמול שעות נוספות בגין זמן זה".
לכן, פסק בית הדין הארצי, גם שעות טיסה לחו"ל במסגרת העבודה אינן נחשבות כשעות עבודה מבחינת חוק שעות עבודה ומנוחה.
כתוצאה מכך, הן יכולות להיחשב כשעות עבודה או שעות נוספות, רק אם נקבע כך במסגרת הסכם קיבוצי, צו הרחבה או הסכם עבודה אישי שחל על הצדדים.
עם זאת, אם במסגרת הסכם ההעסקה שבין הצדדים לא נקבע שהעובד יהיה זכאי לשכר עבור שעות הטיסה שלו לחו"ל, למרות שהעובד ידע מראש שהוא צפוי לנסוע בחו"ל במסגרת עבודתו, אין לעובד גם זכות חוזית לקבלת שכר עבור שעות אלו.
ולמרות כל זאת, בית הדין הארצי ציין, כי לא מן הנמנע שיתכנו נסיבות שיהיה בהן מקום לחרוג מכלל זה ולהכיר בשעות הנסיעה אל היעד שבו מבצע העובד עבודה כחלק משעות העבודה. הנסיבות יבחנו לגופו של עניין, ובהתאם למטרותיו של חוק שעות עבודה ומנוחה.
בנסיבות של התיק הספציפי הנדון, פסק בית הדין הארצי לעבודה, כי העובד לא הוכיח קיומן של נסיבות המצדיקות חריגה מהכלל.
מה גם שמהראיות עלה כי העובד לא נסע פעמים רבות לחו"ל במסגרת עבודתו, וכי ההיקף של שעות הטיסה היה זניח יחסית.
במהלך שלוש השנים בהן עבד בחברה, הוא נדרש לטוס לחו"ל שבע פעמים בלבד, כאשר במהלך כל טיסה הוא שהה בחו"ל בין שבוע לשלושה שבועות. כלומר, הטיסות לחו"ל לא היו שגרת יומו של העובד במסגרת עבודתו, אלא מצב חריג.
עוד נקבע, כי העובד השתכר שכר חודשי ממוצע שהיה גבוה ביחס לשכר הממוצע במשק, ולכן יהיה זה הוגן לקבוע כי הוא משקף תמורה ראויה בעד נכונותו להיות זמין לצאת לצורך עבודתו מעת לעת לחו"ל, בהיקף המוגבל שנדרש ממנו ולעזוב לצורך כך את משפחתו ולחרוג משגרת חייו.
בית הדין הארצי הדגיש, כי לעובד שולם שכר מלא עבור שעות העבודה שביצע בחו"ל. כאשר טיסה חפפה את יום העבודה, נהגה החברה לשלם שכר עבור אותו יום עבודה. אבל ככלל, שעות הטיסה היו בלילה. גם מכך עולה שלעובד לא נגרם חסרון כיס כתוצאה מטיסותיו לחו"ל, פסק בית הדין הארצי.
כתוצאה מכל הנימוקים הללו קבע בית הדין הארצי כי ערעור החברה מתקבל, והעובד אינו זכאי לתשלום בגין שעות טיסה לחו"ל במסגרת עבודתו בחברה. חיוב החברה בתשלום בגין רכיב זה התבטל.
The post פס"ד: המעסיק לא ישלם שעות נוספות עבור שעות טיסה לצורך עבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 תכונות החיוניות לתוכנות ניהול עובדים מקומיים בחו"ל ועובדים ברה-לוקיישן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>יש חברות שמעדיפות לגייס את כל צוות העובדים מבין המקומיים במדינת היעד, מהעובד הזוטר ביותר ועד למנהל הסניף, ויש חברות שמעדיפות לשלוח עובדים מהארץ לרה-לוקיישן, כדי שיצטרפו לצוות המקומי.
גיוס והעסקה של עובדים מקומיים במדינות אחרות בעת הקמת פעילות במדינות אלה, והעברת עובדים מישראל אל מדינות אחרות בעת הקמת פעילות באותן מדינות, הן שתי משימות מאתגרות מאוד עבור מנהלי משאבי האנוש.
חשוב להדגיש, כי מנהלי משאבי האנוש נאלצים להתמודד עם אתגרים בנושא העסקת עובדים בחו"ל ורה-לוקיישן, כמעט בכל ההיבטים של ניהול המשאב האנושי.
סיוע משמעותי בהתמודדות עם אתגרים אלה ניתן לקבל מתוכנות יעודיות לנושא של העסקת עובדים מעבר לים, לרבות עצם המעבר של העובדים לרלוקיישן.
תוכנות יעודיות לרלוקיישן ולהעסקת עובדים מקומיים מעבר לים מספקות מגוון רחב של אפשרויות לניהול הניידות והמעקב אחר התהליך.
תוכנות אלה מסייעות אף בניהול סידורי הנסיעות של היוצאים לרה-לוקיישן, באיסוף כל הנתונים הדרושים, בתיעוד של העובדים, בחישוב דרישות הוצאות ועוד. חלק מתוכנות אלה מציעות לוח מחוונים מרכזי שעוקב אחר כל שלב בתהליך, לרבות אחר התקציב המיועד לכך.
כדי לוודא שהתוכנה המיועדת לניהול רה-לוקיישן וניהול עובדים מעבר לים הינה התוכנה המתאימה ביותר לארגון ולצרכיו, יש 4 תכונות שחשוב לוודא את קיומן בתוכנות כאלה לפני שרוכשים אותן:
1 ראשית, יש לוודא שמדובר בפלטפורמה מבוססת תוכנה בעלת פיצ'רים שמאפשרים למנהל משאבי האנוש להתמודד עם כל השלבים של המעבר למדינה אחרת, או של גיוס העובדים במדינה אחרת, לרבות אבטחת המידע והנתונים על כל עובד, נושא של שכר והטבות, וחיזוי הוצאות בכל אחת מהמדינות.
2 שנית, כדאי לוודא שבפלטפורמת התוכנה קיים כלי שמאפשר להתאים את השירותים שנדרשים לעובדים בחו"ל (בין אם הם מקומיים או ישראלים ברה-לוקיישן), וכי גם העובדים יכולים להשתמש בכלי זה (בשירות עצמי) כדי לסייע במהלך.
כלי מסוג זה, שמהווה מעין פיצ'ר בתוכנה, יכול לחסוך זמן יקר לעובדים ברה-לוקיישן ולעזור להם להסתגל במהירות למיקומם החדש.
3 הנקודה השלישית היא נושא הענן: רצוי מאוד שהפלטפורמה המקוונת תהיה מבוססת ענן כך שניתן יהיה להשתמש בה מכל נקודה על פני הגלובוס.
בנוסף, חשוב שיהיו בה פיצ'רים שמאפשרים לשפר את הניידות של העובדים בכל פעולה שהם מבצעים, בלי קשר למיקומם בעולם, ושהיא תמקסם את היעילות על ידי העברת כל המידע למיקום מרכזי.
4 הנקודה הרביעית היא התאמת תנאי ההעסקה למדינה הרלוונטית. חשוב מאוד שהפלטפורמה מבוססת התוכנה תהיה מסוגלת להתאים באופן אוטומטי את תנאי העסקת העובדים בכל מדינה ובכל תרבות.
לרבות עמידה בדיני העבודה באותה מדינה, התנהלות על פי המנהגים השגורים באותה מדינה כמו למשל חופשות, חבילות שכר והטבות על פי אמות המידה באותה מדינה, וניהול כל הגורמים הקשורים לשיפור חווית העובד.
The post 4 תכונות החיוניות לתוכנות ניהול עובדים מקומיים בחו"ל ועובדים ברה-לוקיישן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך להצליח בגיוס טלנטים בחו"ל, לחברה ישראלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בעקבות אירועי שנת 2020 ובראשם המעבר המאסיבי (בכל העולם) לעבודה מהבית, חברות קטנות יכולות לגייס טלנטים בעלי מיומנויות יחודיות שמתגוררים בעברו השני של האוקיאנוס, ועובדים מביתם.
אבל לפני שניגשים לגייס עובדים בחו"ל, יש כמה נקודות שחשוב לשים לב אליהן.
ראשית, יש לציין כי ההתרחבות הקלאסית לחו"ל נוצרת כאשר החברה צומחת ונכנסת לשוקי יעד גיאוגרפים חדשים במדינות שמעבר לים.
בשלב זה של התרחבות לחו"ל צריך להיערך לפתיחת סניפים מקומיים במדינות היעד ולהתחיל לגייס עובדים מקומיים בשווקים אלה.
שנית, בהנתן (כאמור) הניסיון שנצבר במהלך שנת 2020 לגבי ניהול עובדים שעובדים מהבית, יכולים ארגונים לגייס טלנטים שעובדים מביתם. בפרט כאשר מדובר בחברות קטנות מאוד שאין להן תקציב לפתוח סניף שלם לרבות שכירת משרדים ולפעמים גם אנשי מנהלה.
הטלנטים המקומיים (בחו"ל) התרגלו לעבודה מהבית במהלך 2020, ולמעשה, חלקם ממשיכים עדיין לעבוד מהבית. גם החברות הישראליות התרגלו להעסיק עובדים מהבית במהלך שנת הקורונה. כך שמכשול סוגיית ההסתגלות הוסר.
בפועל, יש לא מעט חברות ישראליות שמגייסות עובדים בחו"ל. תהליך זה הפך נפוץ בעשורים האחרונים כחלק מצמיחתם של ארגונים המעוניינים להתפתח גם בזירה הבינלאומית.
אם בעבר היתה ההתרחבות לחו"ל שמורה רק לחברות הגדולות, הרי שבשנים האחרונות רואים יותר ויותר חברות קטנות שמבינות שמנועי הצמיחה המשמעותיים שלהם נמצאים בחו"ל.
1. לגייס עובד ישראלי ולשלוח אותו למדינת היעד בחו"ל כחלק מתוכנית רהלוקיישן.
2. לגייס עובדים מקומיים (במדינת היעד) כחלק מסניף מקומי שהחברה מקימה במדינת היעד.
3. לגייס עובדים שכירים במדינת היעד שיעבדו מביתם.
4. לגייס פרילנסרים במדינת היעד. כלומר, לאתר טלנטים שעובדים מביתם במדינת היעד ולחתום איתם על חוזה במתכונת פרילנס.
הארגון המגייס חייב להכיר על בוריים את כל חוקי התעסוקה במדינת היעד. לדוגמה, מה מותר ומה אסור לכתוב בפרסום מודעת דרושים, איך צריך להתנהל תהליך הגיוס, ומהן הזכויות הסוציאליות הנוספות המגיעות לעובדים כמו למשל חופשת לידה, חופשה שנתית, דמי מחלה, הליך פיטורים כדין וזכויות נוספות.
להתמצא בכל הניואנסים הקשורים לתרבות המקומית, לחגים המקומיים וכל יתר ההרגלים הנהוגים במקומות עבודה באותה מדינה.
ללא הבנת התרבות והמנהגים המקומיים, הארגון עלול למצוא עצמו עם פערי תקשורת ופגיעה מהותית בהליך הגיוס כמו גם במיתוג המעסיק של החברה.
על הארגון ללמוד מהם מקורות הגיוס (במדינת היעד) שיכולים להניב את תוצאות הגיוס הטובות ביותר באותה מדינה, ומהם יעדי פרסום מודעת הדרושים (אתרי דרושים, רשתות חברתיות וכו) שיכולים להניב את התוצאות המדוייקות והטובות ביותר, באותה מדינה.
מהם תנאי השכר הנהוגים באותה מדינת יעד ואילו הטבות נהוג להעניק לעובדים בכל ענף ובכל תפקיד.
כדי ללמוד לעומק את כל המרכיבים הללו, לרבות התרבות המקומית ושיטות הליכי גיוס העובדים באותה מדינה, ניתן לשכור במדינת היעד מנהל גיוס המתמחה בשוק היעד ואשר הינו בקיא בכל הפרטים שהוזכרו, לרבות דקויות משפטיות.
כדאי לשקול גם שכירת עורך דין מקומי, לכל הפחות בשלבים הראשונים של הקמת הפעילות.
במדינות בהן הנוהג המקובל הוא לגייס דרך חברות השמה מקומיות והד האנטרים מקומיים, כדאי מאוד לאתר חברת השמה והד האנטינג וליצור איתה שיתוף פעולה.
זאת חייבת להיות חברת השמה שמפגינה בקיאות וניסיון רב באותו שוק. בין היתרונות של השימוש בחברת השמה או הד-האנטרים מקומיים ניתן למנות:
תוכלו לשמוע עוד על נושא גיוס עובדים, ביריד משאבי אנוש שיתקיים ב-24 ביוני במרכז הירידים בתל אביב
The post איך להצליח בגיוס טלנטים בחו"ל, לחברה ישראלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 2 צעדים שיש להטמיע בהפיכת חברה ממקומית לגלובלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המשמעות היא שגבולות גיאוגרפים התפוגגו. מעתה ניתן לגייס כל עובד בכל פינה בארץ ולא רק בתוך גבולות הארץ. למעשה, ניתן לגייס עובדים בכל מקום בעולם ולהעסיק אותם מרחוק.
פתיחת האפשרות הזאת מסירה אבן נגף משמעותית במובן של כוח אדם, גם בפני חברות מקומיות שמעוניינות להפוך לגלובליות.
בעקרון, כאשר חברה הופכת גלובלית, המניע הוא הרחבת שוקי היעד, כלומר רכישת לקוחות במדינות מרוחקות. אלא שכדי להפעיל סניפים במדינות מרוחקות, יש צורך בעובדים שיעבוד באותן מדינות.
וכאן נכנסת לתמונה המיומנות שרכשו מנהלי משאבי האנוש בפרט והחברות בכלל, בגיוס, קליטה, והעסקה של עובדים מרוחקים.
אחד העקרונות המהותיים להפיכת חברה ממקומית לגלובלית היא הכרת הפוליטיקה והחוקים במדינות היעד והתעדכנות באופן תדיר לגבי המצב הפוליטי והמשפטי באותה מדינת יעד.
לכן, חברה שמעוניינת להפוך גלובלית צריכה זקוקה למנהל משאבי אנוש נוסף, המתמחה במשאבי אנוש גלובליים. מנהל משאבי האנוש הגלובליים צריך להבין את הנושאים התפעוליים המשפיעים על התעסוקה הבינלאומית.
למשל, בין אם מגייסים עובדים במדינות מרוחקות כדי להגדיל את מאגר הטלנטים, או שמעסיקים עובדים בחו"ל כחלק מהרחבת הפעילות לאותה מדינה, יש חשיבות קריטית להבנת ההבדלים בין דיני העבודה בישראל לבין דיני העבודה בכל מדינה שבה רוצים לפעול.
להלן 2 צעדים שיש להטמיע לפני שמתחילים לגייס עובדים בחו"ל:
1 לייעד מעסיק לפרויקטים בחו"ל:
כאשר חברה ישראלית מתרחבת לחו"ל או מגדילה את מספר הטלנטים שלה על ידי גיוס עובדים מחו"ל, יש להחליט מי הוא האחראי על אותם עובדים שמתגוררים בחו"ל.
יש כמה סידורי העסקה שיכולים להתקיים וכל חברה צריכה להחליט מה הכי מתאים לה. למשל, האם העובדים שגוייסו בחו"ל הם עובדי החברה הישראלית, או שמעדיפים להקים סניף מקומי שיהווה ישות משפטית עצמאית והיא זאת שתעסיק את העובדים בחו"ל.
יש מדינות שדורשות מהארגונים להקים ישות רשומה מקומית, בין אם מדובר בחברה בת, סניף, משרד קשר או נציגות.
לכל הסדר כזה יש יתרונות וחסרונות. תפקידו של מנהל משאבי האנוש הגלובלי הוא לבדוק איזה הסדר יעבוד הכי טוב עבור החברה מבחינת צרכיה העסקיים.
2 לפתח אסטרטגיה לגיוס עובדים מקומיים בחו"ל:
בנוסף, מנהל משאבי האנוש הגלובלי צריך לבדוק האם עדיף להעסיק את העובדים בחו"ל בהעסקה ישירה (על ידי החברה עצמה או על ידי חברה בת, סניף, וכו), או על ידי סוכנות מקומית שמתפקדת בדומה לקבלן כוח אדם.
אם מחליטים על העסקה באמצעות סוכנות מקומית באותה מדינה, חשוב שהחברה עצמה תהיה מעסיק שותף שכן זה יאפשר לה להיות זו שמחליטה איך להנחות את העובדים, לשלב אותם בתרבות הארגונית וכו..
ניתן גם להעסיק פרילנסרים במדינות אחרות, אבל יש לשים לב שבכל מדינה יש כללים ברורים מה נחשב לפרילנסר ומה לעובד שכיר, ואם לא עומדים בכל התנאים, אז בדומה לארץ, גם שם המדינה תכפה על המעסיק להכיר בפרילנסר כבעובד שכיר.
The post 2 צעדים שיש להטמיע בהפיכת חברה ממקומית לגלובלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 מגמות הצפויות במש"א לקראת היציאה ממשבר הקורונה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>האם עולם הארגונים יחזור לנקודה בה הפסיק באמצע מרץ 2020, או שמא צפוי מהפך נוסף, שיהיה המשכו של המהפך שהחל לפני כתשעה חודשים.
כך או כך, חשיבותם של מנהלי משאבי האנוש מעולם לא היתה ברורה וגדולה כל כך. נראה כי עם היציאה מהמשבר יהיה צורך לארגן מחדש את כל נושא רווחת העובדים, כמו גם לקבל החלטות תארגן מחדש בכל שיטות ההעסקה.
לדוגמה, יהיה צורך להחליט האם ממשיכים בהעסקה מהבית, ובאילו אחוזים, או באילו תפקידים וכדומה.
הנה 4 מגמות שמנהלי משאבי האנוש יצטרכו להתחיל להתארגן לקראתן:
1 עובדים מחו"ל שיחפשו עבודה מרחוק בארגונים בארץ:
ככל שהכלכלה העולמית מחזקת את אחיזתה, ולאור סגירתם של עסקים רבים בכל העולם, סביר להניח שיהיו עובדים רבים שיחפשו הזדמנויות מעבר לים במסגרת של עבודה מרחוק, כלומר בלי לעבור לגור במדינות בהן נמצאות החברות שיעסיקו אותם.
לאור זאת, אין זה מן הנמנע שהארגונים בארץ יתחילו לקבל קורות חיים מאנשי מקצוע וטלנטים שמתגוררים במדינות אחרות, במסגרת העסקה מרחוק.
2 השקעה ניכרת בשימור טלנטים:
בה בעת, יתכן שעובדים של ארגונים בארץ, ירצו לחפש את עתידם בחברות הממוקמות בחו"ל. גם במקרה זה מדובר בהעסקה מרחוק. אחרי הכול, אם הם כבר עובדים כמעט שנה מביתם, למה לא לנסות לעבוד עבור חברות במדינות אחרות.
לכן יהיה צורך בהשקעה ניכרת בשימור הטלנטים שירצו לנסות את מזלם בחברה שממוקמת מעבר לים.
בפרט כאשר מדובר בחברות שנאלצות להוריד את שכר העובדים, בעוד שבמדינות מערביות אחרות אותם עובדים יוכלו לקבל שכר גבוה יותר תוך שהם ממשיכים לעבוד מביתם.
3 לשמר את המנהלים:
מנתונים שנאספו בארה"ב עולה, כי המגמה לעבור מארגון לארגון, ללא המגבלה של גבולות גיאוגרפיים, עלולה לחזור בהיקפים גדולים בהרבה מאלו שהיו טרם משבר הקורונה.
מגמה זו של מעבר בין ארגונים נראתה לפני המגיפה בקרב בני דור המילניום. אלא שבתוך כמה שנים, בני דור זה יהיו המנהלים והעובדים הבכירים ביותר בחברות. לכן יש צורך להשקיע גם בשימור מנהלים ועובדים בכירים.
4 יותר עובדים יעבדו עבור כמה מעסיקים במקביל:
כמעט שנה נאלצו העובדים לעבוד מביתם, כאשר הבטחון התעסוקתי שלהם היה מעורער יותר מאי פעם.
במהלך השנה הזאת הבינו רבים את היתרונות של עבודה מהבית. בעת ובעונה אחת, הם גם הבינו ששום דבר אינו בטוח, האדמה יכולה לרעוד בכל רגע והם עלולים לאבד את מקור פרנסתם.
לכן, כדי להבטיח את ביטחונם הכלכלי, יתכן שעובדים רבים יעדיפו לעבוד עבור כמה מעסיקים, ובכך למעשה ייצרו לעצמם רשת בטחון.
האתגר שניצב במקרה כזה בפני מנהלי משאבי האנוש הוא איך לנהל את העובדים שעובדים עבור מעסיקים נוספים.
ולא פחות חשוב – איך לנהל את כל נושאי משאבי האנוש, לרבות רווחה, הכשרות ועוד, כאשר מדובר בעובד שעובד במקביל גם עבור מעסיקים אחרים.
היתרון עבור מנהלי משאבי האנוש, ולמעשה עבור הארגונים, בשיטה זו של התחלקות עם ארגונים אחרים בזמנו של הטלנט, טמון בכך שזה פותח בפני מנהלי משאבי האנוש מאגר הרבה יותר גדול של טלנטים שהם יכולים לבחור מתוכם. שכן, גם עובדים של ארגונים אחרים יהיו לפתע זמינים לעבוד עבור הארגון שלכם.
The post 4 מגמות הצפויות במש"א לקראת היציאה ממשבר הקורונה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך להעסיק עובדים בסין first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>חשוב לדעת שכדי להעסיק עובדים מקומיים בסין הכרחי לגלות בקיאות בחוקי ההעסקה המקומיים הרלוונטיים לסין.
יודגש כאן, כי חוקי ההעסקה בסין שונים לחלוטין מאלה שבישראל ושונים אף מהחוקים במדינות מערביות אחרות.
החוקים בסין מחמירים מאוד ומעסיקים שלא מכירים את החוקים הללו מסכנים את פעילותם שם.
לכן יש חשיבות רבה להסתייעות בעורכי דין שמכירים את החוקים בסין ובה בעת חשוב ללמוד לעומק מהן זכויות העובדים, אילו סוגי חוזים משמשים ביחסי העבודה, וכיצד חברות יכולות לסיים את יחסי העבודה באופן חוקי.
החוק העיקרי המסדיר את יחסי העבודה בסין הוא פקודת התעסוקה. יש הרבה מאוד הטבות והגנות שהן זמינות רק לעובדים קבועים, המועסקים על פי חוזה ארוך טווח.
עובד בחוזה ארוך טווח משמעו שהעובד חייב לעבוד עבור אותו מעסיק לפחות ארבעה שבועות רצופים, ולפחות 18 שעות בכל שבוע.
בהונג קונג, למשל, חוזי העסקה יכולים להיחתם בלי מועד תום תקופה, כלומר לתקופה פתוחה, אבל צריך להיות רשום בחוזה שהעובד הוא עובד קבוע.
כל עוד משך תקופת ההעסקה לא מצוין בחוזה, החוזה נחשב לחוזה שנחתם לחודש אחד בלבד. לאחר שהעובד עבד לפחות 18 שעות בשבוע, במשך ארבעה שבועות רצופים, החוזה מתחדש מחודש לחודש.
אשר לגיוס באמצעות חברות כוח אדם או חברות השמה – בהונג קונג לא נפוץ השימוש בחברות כוח אדם כמו באיזורים אחרים בדרום מזרח אסיה, בין השאר בגלל הקלות היחסית שבה יכולים המעסיקים לסיים את העסקתם של העובדים בהונג קונג.
חוזי ההעסקה לא חייבים להיות בכתב, אבל יש לשים לב שבפועל, רוב החוזים נכתבים ונחתמים בכתב.
השפות הרשמיות בהונג קונג הן אנגלית וסינית. אבל במגזר המשפטי, במגזר העסקים, במגזרים המקצועיים ובמגזר הפיננסי, השפה הנפוצה היא אנגלית.
אשר לתקופת מבחן לעובדים: יש שימוש נפוץ בתקופות מבחן, ואין לתקופות אלה הגבלות אם כי בדרך כלל הן בין שלושה חודשים לחצי שנה.
כל צד רשאי לסיים את החוזה במהלך החודש הראשון של תקופת מבחן. פרט לכך, המעסיק לא נדרש למסור הודעה לעובד לפני סיום חוזה העסקה.
אשר לשעות עבודה ומנוחה: בסין אין חוקים ספציפיים שמגבילים שעות עבודה ומנוחה. ועם זאת, כל עובד קבוע בסין זכאי לחופשות בחגים הסטטוטוריים, כמו גם לחופשה שנתית סטטוטורית ולפחות יום מנוחה אחד כל שבעה ימים.
מה לגבי חופשות: עובדים קבועים שעבדו לפחות שנה אחת ברציפות, זכאים לחופשה שנתית בתשלום.
משך החופשה בתשלום הוא עד 14 יום, בהתאם למשך ההעסקה. עם זאת, בדרך כלל המעסיקים מעניקים חופשה ארוכה יותר במסגרת החוזה, מעל למינימום שנקבע בחוק.
זכות נוספת היא לימי מחלה וחופשות לידה. עובדים קבועים צוברים עד 120 ימי מחלה בשנה.
נשים עובדות זכאיות לחופשת לידה של עשרה שבועות. גברים עובדים זכאים לחופשת אבהות בת חמישה ימים, כל עוד מתקיימים תנאי זכאות מסוימים, לרבות היותם עובדים קבועים.
The post איך להעסיק עובדים בסין first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>